Особенность управления персоналом

Другие схемы

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).

Какая бы схема ни была использована, особую важность в наши дни приобретает достижение баланса между личными мотивами и поощрением руководства, с одной стороны, и их ответственностью перед акционерами -- с другой. Проблема заключается в том, что при традиционных схемах поощрения степень риска для руководителя практически сведена к нулю. Таким образом, интересы руководства и акционеров могут расходиться. Нередко случается так, что руководитель реализует свое право на приобретение акций без какой-либо оплаты и тут же их продает. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы в схемы поощрения был заложен некоторый риск для поощряемых руководителей.

Схема оплаты по результатам

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам -- это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода. Например, руководителю могут быть выданы так называемые единицы результата. По сути это близко к ежегодной премии, но период измерения больше, чем год. Так, руководитель может получить 100000 долларов в единицах, оцененных по 50 долларов за каждую, пропорционально его вкладу в достижение поставленных финансовых целей.

Внедрение долгосрочных схем

Результаты одного исследования показали, что выдача прав на покупку акций является простейшим и наиболее разумным действием, если речь идет о премировании руководителей самого высокого ранга. Около половины компаний имеет схемы выкупа акций, другая половина компаний пользуются схемой, связанной с оплатой по результатам многолетней деятельности менеджеров.

13.5 Поощрения для сотрудников отделов продаж

Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (в дальнейшем будем называть их продавцами) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя форма поощрения сильно зависит от типа деятельности организации. В табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от продаж, в то же время в области производства транспортного оборудования продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее распространенным является совмещение оклада и комиссионного вознаграждения.

Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено, во-первых, данью традиции, во-вторых, неконтролируемым характером их труда и, в-третьих, необходимостью мотивации. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны перечисленных схем вознаграждения.

13.5.1 Схема твердого оклада

При этой схеме продавцам выплачивают твердую зарплату, хотя время от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное.

Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада. Данная схема работает хорошо, когда главная цель -- это работа на перспективу (нахождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках). Подобные работы наиболее часто встречаются в тех отраслях промышленности, которые продают сложные технические изделия. Это одна из причин того, почему в аэрокосмической индустрии, а также индустрии транспортного оборудования обычно используется схема оплаты труда продавцов через твердый оклад.

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их доход, а работодатель -- какими будут его расходы по использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые территории и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать преданность фирме этой категории сотрудников. Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.

13.5.2 Схема комиссионных

Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж, Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопроизводительных продавцов, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах продаж и реализации хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает продавцов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда может быть слишком высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.

13.5.3 Комбинированные схемы

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Заметим, что компонента твердого оклада в данных схемах значительна. Наиболее часто встречающееся процентное разбиение, как сообщает одно исследование, составляет 80% -- твердый оклад, 20% -- комиссионное вознаграждение. На втором месте с незначительным разрывом находится разбиение 70/30 и третья наиболее часто встречающаяся комбинация 60/40. Схемы совмещения обеспечивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.

Однако же компонент твердого оклада не привязан к результатам, следовательно, работодатель частично снижает ценность выплачиваемого вознаграждения. Схемы совмещения бывают довольно сложными, что иногда приводит к их непониманию. Проблем не возникает, когда используются схемы типа “оклад + комиссионные”, но большинство случаев не являются таковыми. Например, существует схема “комиссионные + процент от доходов будущих периодов”, когда продавец получает вознаграждение в виде комиссионных, но может также претендовать на часть будущих заработков. Похожим образом действует схема “комиссионные + премии”, когда продавцу платят в основном комиссионные, но кроме этого иногда выплачивают небольшие премии за определенные действия, например, реализацию плохо продаваемых предметов.

13.6 Поощрения для других профессионалов

13.6.1 Надбавки как поощрение

Надбавки (merit pay), или повышения (merit raise) -- это повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка--выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой категории сотрудников (производственной и непроизводственной, управленцев и не управленцев), наиболее широко он распространен среди “белых воротничков”, особенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих.

Надбавки имеют своих противников и сторонников. Защитники говорят, что только такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам труда, могут способствовать его улучшению. Они полагают, что раздача надбавок без разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь от результатов труда, так как в глазах сотрудников они не будут иметь никакого значения.

С другой стороны, противники данной схемы имеют веские причины считать ее неработоспособной. Одна из них -- то, что полезность этой схемы зависит от правильности системы оценки результатов труда. Если оценки являются несправедливыми, то такой же является вся схема.

Кроме того, многие менеджеры склонны преуменьшать различия в результатах труда различных сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются уравнять выплаты всех сотрудников с тем, чтобы не допустить отчуждения части сотрудников от коллектива и не позволить отстающим оставаться на прежнем жизненном уровне.

И, наконец, каждый работник считает себя исполнителем выше среднего уровня. Принимая это во внимание, можно утверждать, что выплата сотруднику прибавки ниже среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы могут подорвать данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема надбавок позволяет улучшить производительность труда. Таким образом, прежде всего, необходимо убедиться, что оценка результатов деятельности сотрудников проводится эффективно.

Надбавки: две новые возможности

Традиционная схема надбавок имеет свои особенности:

1) повышения даются сотрудникам в определенное время года в виде более высокой основной зарплаты;

2) размер надбавки основан исключительно на личных результатах сотрудников, хотя, конечно, уровень результатов корпорации может оказывать влияние на общую сумму надбавок.

Сегодня два усовершенствования этой схемы становятся все более популярными.

Суммарная (валовая) надбавка привлекательна по нескольким причинам. Традиционные надбавки кумулятивны, в то время как валовое повышение таковым не является. Так как надбавка к зарплате работника (скажем, 5% его основного заработка) выдается в виде одной суммы, то повышение затрат на оплату труда может быть существенно снижено. Согласно традиционной схеме, некто с годовой зарплатой 20000 долларов может получить надбавку в размере 5%. Это поднимет уровень его зарплаты до 21000 долларов. Если в следующем году он снова получит повышение в размере 5%, то оно будет рассчитываться не от 20000, а от 21000 долларов.

Другое преимущество заключается в том, что данная схема способствует сокращению отчислений в страховые и пенсионные фонды, так как их размер часто зависит от уровня текущей зарплаты. Валовая надбавка является более сильным мотиватором, чем традиционное повышение зарплаты. Например, 5%-ная надбавка к зарплате в 20000, составляющая 1000 долларов, может быть эффектно противопоставлена традиционному еженедельному повышению зарплаты на 19,25 долларов за 52 недели.

Переход к схеме валовых надбавок требует рассмотрения нескольких вопросов. Если Вы собираетесь отбросить традиционный инструментарий, использующийся для повышения уровня основной зарплаты, то в первую очередь Вы должны устранить любые несправедливости в основной зарплате. Необходимо сделать так, чтобы зарплата более высокопроизводительного сотрудника не оказалась замороженной на уровне более низком, чем зарплата сотрудника менее производительного. Определение времени выплаты надбавок также очень важно, поскольку Вы должны просчитать влияние этих выплат на кассовый бюджет Вашей компании.

Другой вариант выплаты надбавки -- это валовая надбавка, основанная как на результатах личного труда, так и на результатах деятельности всей организации. Результаты деятельности компании, например, измеряются как коэффициент прибыльности продаж, деленный на расходы, связанные с оплатой труда. Результаты компании затем рассчитываются с теми же весовыми коэффициентами, что и результаты личного труда. Таким образом, выдающиеся сотрудники все же получат прибавку, даже если результаты деятельности организации были предельными, а плохие работники не получат ее, даже если результаты выдающиеся. Преимущество данного подхода заключается в том, что он заставляет сотрудников концентрироваться на целях организации, таких, как прибыльность и увеличение производительности. Недостатком является снижение мотивационной ценности вознаграждения из-за уменьшения влияния личных усилий на размер вознаграждения.

13.6.2 Поощрения для профессиональных сотрудников

Профессиональные сотрудники -- это те сотрудники, чья работа требует применения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров. Профессионалы всегда достигают своего положения путем длительного обучения. Решение относительно вознаграждения является непростой задачей. Дело в том, что деньги для этой высокооплачиваемой категории работников не являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит желание делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег.

Однако это вовсе не означает, что профессионалы совсем не нуждаются в финансовых поощрениях. Например, исследования в таких областях, как фармацевтическая или аэрокосмическая, показывают, что фирмы с наиболее производительными исследовательскими и конструкторскими группами обычно имеют схемы поощрительных выплат в виде премий. Здесь существует консервативное соотношение между твердым окладом и премией, иными словами, на премии приходится только малая часть всех выплат. Временной цикл вознаграждения для профессионалов обычно длиннее, чем год, что отражает длительность процессов разработки, проектирования и маркетинга нового продукта.

Кроме денежных поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов -- от создания соответствующих условий труда (высококлассного оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных журналах.

13.6.3 Награждение ведущих сотрудников

Как же организации обычно награждают своих ведущих сотрудников? Согласно “Обзору вознаграждений для высших руководителей и ведущих сотрудников” высокотехнологичных фирм, около 70% опрошенных заявило, что у них имеются формальные или неформальные схемы вознаграждения ведущих специалистов. 83% фирм используют платежи наличными. Около половины этих фирм практикуют премирование акциями. Что касается выплат наличными, то они находятся в диапазоне от 5000 до 30000 долларов (наиболее типично 5000). Используются другие виды поощрений, в частности, неденежные вознаграждения--автомобили, путешествия, финансирование исследований по выбору и общее улучшение условий труда.

13.6.4 Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была внедрена в компании “Этна Лайф & Кэзуелти Компани”. Она имела две составляющие. Основные выплаты базировалась на общих результатах деятельности сотрудников, специальные -- назначались за выдающийся вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям; сотрудники должны быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% годового размера зарплаты.

13.7 Поощрительные схемы в масштабах всей организации

Многие работодатели применяют такие поощрительные схемы, в которых участвуют все работники. Это схемы разделения прибыли, владения акциями и схема Скэнлона.

13.7.1 Схема разделения прибыли

В рамках схемы разделения прибыли (profit-sharing plan) большинство сотрудников получает часть прибыли компании. Исследования эффективности применения подобных схем довольно поверхностны. В одном обзоре утверждается, что около половины компаний, применяющих эту схему, считают ее выгодной, но эти выгоды не всегда могут быть измерены в виде повышения производительности труда и мотивации. Их действие может быть более скрытым, например, укрепление преданности каждого отдельного сотрудника, его участие в общем деле и ощущение партнерства, сокращение текучести и т. д.

Существует несколько типов таких схем. Наиболее популярной является схема с наличными выплатами. В данном случае некоторый процент прибыли (от 15 до 20%) распределяется среди сотрудников через определенные промежутки времени. Одним из примеров воплощения этой схемы в жизнь является поощрительная система Линкольна, которая была разработана в “Линкольн Электрик Компани”, штат Огайо. С одной стороны, рабочие получают зарплату на основе гарантированной сдельной схемы, а с другой -- годовая прибыль (минус налоги, минус 6% дивидендов акционерам и резерв для инвестиций) распределяется каждый год среди сотрудников по результатам их труда. Система Линкольна также включает выплаты вознаграждений за внесение рационализаторских предложений, составляющих некоторый процент от экономии, полученной в результате внедрения этих предложений. В целом, можно утверждать, что система Линкольна довольно успешна. Система разделения прибыли получила свое логическое завершение в Японии. Многие сотрудники японских фирм получают ежегодные премии, размер которых отражает результаты деятельности предприятия (что часто составляет от 5 до 6 месячных окладов сотрудника).

Существуют также схемы отложенных выплат части прибыли. Суть их в том, что заранее определенная часть прибыли помещается на счет работника под наблюдение трастовой компании. Такие схемы имеют некоторые налоговые преимущества, так как выплата подоходного налога часто откладывается до выхода сотрудника на пенсию, когда его доходы подлежат налогообложению по более низкой ставке.

13.7.2 Схема владения акциями

Основная суть схемы владения акциями (employee stock ownership plan (ESOP)) заключается в следующем: корпорация выделяет свои собственные акции -- или наличные для приобретения этих акций--трастовой компании, единственной целью которой является приобретение акций корпорации для ее сотрудников. Эти вклады делаются ежегодно пропорционально полному вознаграждению сотрудника (предел -- 15% полного вознаграждения). Трастовая компания хранит акции на лицевом счете сотрудника и отдает их в момент ухода на пенсию или увольнения из компании (предположим, он проработал довольно долго и получил право на владение акциями).

Данная схема имеет несколько преимуществ. Корпорация получает налоговые освобождения, когда делает вышеупеминаемые вклады, размер которых равен справедливой рыночной цене акций, передаваемых в трастовую компанию. Кроме того, корпорация может претендовать на налоговые льготы в размере дивидендов, выплачиваемых по этим акциям. Акции не облагаются подоходным налогом до выхода работника на пенсию. Работодатель имеет право взять кредит под залог акций сотрудников, находящихся в трасте, и возвратить кредит без уплаты налогов -- еще одно поощрение для использующих эту схему. Законодательные акты 1984 и 1986 годов установили значительные налоговые льготы при формировании данной схемы, что превратило данную схему в очень привлекательную для многих компаний.

Законодательный акт 1989 года уменьшил налоговые льготы, связанные со схемой владения акциями, но все же они продолжают оставаться популярными.

Исследования подтверждают, что эти схемы помогают развивать у сотрудников чувство сопричастности к делам фирмы и приверженность ее целям.

13.7.3 Схема Скэнлона

Немногие осмелятся возразить против того, что наиболее мощным средством обеспечения преданности является синхронизация целей организации с целями сотрудника: иначе говоря, преследуя личные цели, сотрудник реализует цели работодателя. Многие технологии были предложены для достижения этого идиллического состояния, но немногие были так широко и успешно внедрены, как схема Скэнлона (Scanlon plan). Разработанная в 1937 году Джозефом Скэнлоном, служащим американского профсоюза сталеваров, эта схема остается прогрессивной и в настоящее время. Она действительно содержит в себе некоторые элементы, которые мы сегодня связываем со схемами укрепления преданности и улучшения качества. Схема Скэнлона годами совершенствовалась такой организацией, как “Скэнлон Плант Ассошиэйтс” -- некоммерческой организацией, чьей целью является поддержка предприятий, использующих данную схему.

Схему Скэнлона на данный момент характеризуют следующие основные черты.

Философия сотрудничества, на которой основана вся схема, предполагает, что менеджеры и рабочие перестают воспринимать такие понятия, как “мы” и “они” в качестве полярных (“мы” -- работники, “они” -- хозяева положения). Вместо этого создается климат сотрудничества, в котором царит взаимопонимание, так как каждый понимает, что результаты деятельности предприятия будут зависеть от того, насколько честно он работает с коллегами. Таким образом, всепроникающая атмосфера сотрудничества является фундаментом данной схемы.

Идентификация (понимание, осознание). Означает, что вовлечение работников в деятельность компании происходит через ясное изложение целей компании и понимание той среды, в которой она работает в отношении клиентов, цен, расходов.

Компетентность. Эксперты отмечают, что общепризнанным сегодня является тот факт, что схема Скэнлона требует высокого уровня компетентности всех сотрудников. То есть успешное внедрение схемы предполагает, что сотрудники должны компетентно выполнять свою работу и совершенствовать ее, а младшие менеджеры -- обладать лидерскими качествами для управления, что критически важно для схемы Скэнлона.

Система вовлечения. Она предусматривает создание комитетов двух уровней -- на уровне подразделения и на уровне высшего руководства. Предложения, направленные на повышение производительности труда, попадают в комитет подразделения, который выборочно передает их в комитет высшего руководства, принимающий решение о целесообразности внедрения.

Формула разделения выгоды. Изначально предполагается, что рабочие должны прямо участвовать в дополнительных прибылях, возникающих в результате их предложений по снижению расходов. Если предложение успешно внедрено, то все сотрудники получают 75% от сэкономленных средств. Предположим, что нормальное соотношение между месячным объемом выплат сотрудникам и месячным объемом продаж составляет 50%. Допустим, что внедрено некоторое предложение, в результате чего объем выплат сотрудникам составил 250 000 долларов, а объем продаж 550000 долларов. В случае отсутствия предложения объем выплат составил бы 275000 долларов (50% от объема продаж). Следовательно, экономия в данном случае составит 25000 долларов (275000--250000). Сотрудники получат 75% от этой суммы(18750 долларов), а 6250 долларов пойдет фирме. На практике часть суммы экономии (обычно 1/4) откладывается для месяцев, когда трудовые расходы превышают нормальный уровень.

Схема Скэнлона достаточно эффективна для снижения расходов и привития чувства разделения результатов и сотрудничества среди сотрудников. В одном исследовании утверждалось, что после внедрения данной схемы трудозатраты уменьшились на 10%, а количество жалоб -- вдвое.

Для того, чтобы данная схема не провалилась, необходимо выполнение некоторых условий. Число участников не должно превышать тысячи человек. Она наиболее эффективна в тех случаях, когда себестоимость и номенклатура производимых изделий более-менее постоянны, так как очень важно, чтобы соотношение затрат и продаж было достаточно стабильным. Хороший контроль и здоровые трудовые отношения очень существенны. И, конечно, критически важным является приверженность схеме со стороны руководства, особенно в “смутный” период внедрения,

13.7.4 Схемы разделения результатов

Схема Скэнлона является ранней версией того, что теперь известно как схема разделения результатов (gainsharing plan), которая вовлекает многих или всех сотрудников в работу по достижению производственных целей корпорации. Дополнительные прибыли, возникающие в результате сокращения расходов, делятся между сотрудниками и корпорацией.

Этапы внедрения схемы разделения результатов

Работодатель, желающий внедрить собственную схему, должен пройти через восемь основных этапов.

Первый этап -- создание общей системы целей, которая может включать в себя, например, необходимость повышения производительности труда или усиление групповой работы.

Второй этап -- определение особых измерителей результатов. Они обычно включают в себя такие параметры, как оценка труда в денежном или временном выражении, себестоимость изделия или расходы на одного сотрудника. Возможные финансовые измерители -- это прибыль перед выплатой процентных расходов и налогов или прибыльность чистых активов.

Третий этап -- нахождение формулы наподобие “трудозатраты, деленные на объем продаж”. Это создает нечто вроде кубышки с долларами, которые можно распределить среди участников. (В одном исследовании указывалось, что одна компания 46,7% добавленной прибыли распределяла среди сотрудников, в то время как остальное оставляла себе.)

Четвертый этап -- определение метода распределения доли сотрудников. Обычно сотрудники наделяются равными долями или равными процентными выплатами. Хотя иногда пытаются привязать размер вознаграждения к трудовым результатам каждого сотрудника, его личному вкладу.

Пятый этап -- установление размера вознаграждения. Оно должно быть значительным с тем, чтобы привлечь внимание сотрудников и мотивировать их поведение. Один из экспертов утверждает, что 4-5% от заработной платы в условиях 70-80% вероятности достижения успеха могут считаться достаточно большим вознаграждением.

Шестой этап -- способ выплат. Обычно практикуется выплата наличными, но возможна выплата в виде простых акций или отложенного платежа наличными.

Седьмой этап -- определение периодичности выплаты премий. Это во многом зависит от используемых измерителей результатов: большинство финансовых показателей рассчитывается ежегодно, в то время как производительность труда измеряется ежеквартально.

Восьмой этап -- поддержка системы участия для привлечения сотрудников. Она осуществляется с помощью управляющих комитетов, встреч по обмену опытом, системы предложений, координаторов, групп решения проблем, комитетов подразделений, учебных программ, стенгазеты, внутренних и внешних аудиторов.

План должен работать

Данная схема достаточно проста в теории, но несколько вопросов должны быть рассмотрены особенно тщательно для того, чтобы данная схема заработала на практике. Во-первых, в большинстве схем такого рода вовлечение сотрудников -- это самый важный фактор успеха. Очевидно, что если сотрудник не доверяет Вашим мотивам при внедрении схемы или не верит, что его предложения будут услышаны, или думает, что по каким-то причинам схема провалится, то она действительно не сработает. Исходя из этого, необходимо, чтобы высшие и средние менеджеры активно поддерживали систему управления участием для того, чтобы схема работала. Более того, они должны лучше работать с рабочей силой, которая имеет более высокую квалификацию, лучше мотивирована повышенным вознаграждением и широким вовлечением, а также заинтересована узнать больше о финансовых результатах деятельности своей компании. Довольно часто проводятся опросы среди рабочих, чтобы выяснить их отношение к внедрению схемы разделения результатов. Темы, обычно затрагиваемые в таких исследованиях -- это удовлетворенность сотрудников, степень доверия к менеджерам низшего звена, представление о компетентности управляющих, желание выдвигать предложения, текущий уровень производительности, желание участвовать в принятии решений относительно работы.

13.7.5 Схемы, связанные с риском для сотрудников

Растущее число фирм, включая “Сатурн”, “Тойоту” и “Дюпон”, внедряют схемы поощрения в масштабе всей организации. Эти схемы называют схемами с переменными выплатами.

Главная особенность этих схем заключается в том, что основная зарплата сотрудников подвергается риску. В схеме фирмы “Дюпон” размер зарплаты, подвергающейся риску, составляет 6%. Это означает, что зарплата сотрудников, где данная схема применяется, составляет 94% от зарплаты сотрудников тех подразделений, где она не применяется. В “Сатурне” рисковая составляющая зарплаты достигала 20%, но затем была урезана до 5%. Данный подход связан с желанием работодателей платить сотрудникам как партнерам. Еще более широко данная схема используется в Японии, где рисковая составляющая зарплаты достигает 50-60%. Эта схема может быть успешной, если является частью более широкой программы, направленной на превращение служащих в партнеров, то есть программы, подчеркивающей ценность доверия и уважения, широкого общения, участия и возможности продвижения.

13.8 Разработка эффективных поощрительных схем

13.8.1 Проблемы поощрительных схем

Существует целый ряд причин, по которым проваливаются поощрительные схемы, большинство из которых можно объяснить, исходя из того, что мы знаем о человеческой мотивации. Для того, чтобы мотивация имела место, необходимо, чтобы сотрудник знал, что его усилия приведут к вознаграждению и чтобы он хотел этого вознаграждения. В основном схемы поощрения рушатся, если не соблюдается одно или оба правила. Другими причинами могут быть несправедливые нормы, завышенные или недостижимые, страх перед мнимым или действительно возможным снижением ставок в случае, если производительность труда превышает нормальную в течение длительного периода. Снижение ставок долгое время было ахиллесовой пятой всех поощрительных схем, и эта проблема все еще существует среди фабрикантов, которые уменьшают “территорию” продавца, когда его комиссионные становятся “чрезмерными”.

Групповые ограничения и давление со стороны товарищей по работе могут работать как на схему, так и против нее. Если группа расценивает схему как справедливую, то она будет принуждать бездельников поддерживать высокую производительность, но если по какой-то причине группа считает ее несправедливой, то она будет добиваться того, чтобы производительность членов группы сохранялась на низком уровне (через насмешки и наказания).

Некоторые схемы проваливаются, потому что слишком сложны или доведены до сведения сотрудников в труднодоступной форме. Мы обсудили причины провалов и теперь перечислим некоторые правила, которые позволяют разрабатывать эффективные поощрительные схемы.

1. Убедитесь, что усилия и вознаграждение связаны напрямую. Ваша поощрительная схема должна вознаграждать сотрудников прямо пропорционально увеличению производительности труда. Сотрудники должны убедиться в том, что они действительно способны выполнить то, что от них требуется. Таким образом, нормы должны быть выполнимыми, и Вы должны обеспечить необходимые инструменты, оборудование и специальную подготовку.

2. Схема должна быть понятной и простой, чтобы сотрудники могли рассчитать то вознаграждение, которое они получат при различной интенсивности труда.

3. Установите эффективные нормы. Для этого они должны удовлетворять нескольким условиям: быть справедливыми с точки зрения подчиненных; быть высокими, но разумными: возможность их выполнения должна составлять 50%; быть конкретными (нельзя говорить: “делай все как можно лучше”).

4. Гарантируйте Ваши нормы. Рассматривайте Ваши нормы как контракт с сотрудником. Если схема уже введена в действие, будьте предельно осторожны перед тем, как снижать размер поощрения.

5. Гарантируйте почасовую базовую ставку. Особенно это важно для заводского персонала. Рабочие должны знать -- что бы ни случилось, они всегда получат свою минимально гарантированную оплату.

13.8.2 Резюме: когда использовать поощрительные схемы

Существуют две основные формы вознаграждения сотрудников: по времени и по выработке. Твердая оплата труда основывается на единицах времени (час, день, неделя), поощрительная схема (сдельная схема или комиссионные) вознаграждает сотрудника за результат. В каком случае платить сотруднику за отработанное время, а в каком случае -- по результату? На это имеются некоторые рекомендации.

Когда платить, основываясь на отработанном времени:

Такая форма оплаты применима, когда:

1. единицы выхода трудно различимы и повременная оплата или групповая поощрительная схема более уместна;

2. сотрудники не в состоянии управлять количеством изделий на выходе, например, в условиях автоматизированной сборочной линии;

3. перерывы в работе довольно часты и не находятся под контролем работников;

4. качество более важно, чем количество. Действительно, все поощрительные схемы привязаны к количеству, а не к качеству труда;

5. конкурентные условия не требуют точного знания себестоимости изделия. Внедрение поощрительных схем часто требует значительных инвестиций в технологию, методов анализа и вычисления трудозатрат. Если же такой точный контроль не требуется, то и не требуется развивать его только для того, чтобы внедрить какую-либо поощрительную схему.

Когда платить по результатам (применение схемы поощрения)

Оплата по результатам труда более предпочтительна, когда:

1. единицы выхода могут быть измерены;

2. существует тесная взаимосвязь между усилиями работника и количеством изделий на выходе;

3. работа стандартизирована, рабочий процесс постоянный, перерывы редки или периодичны;

4. качество менее важно, чем количество, либо же качество важно, но легко измеримо и управляемо;

5. конкурентные условия требуют, чтобы трудозатраты на единицу изделия были точно известны.

13.9 Завоевание преданности работников

13.9.1 Пример всеобъемлющей системы вознаграждения

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий -- поощрить качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по результатам труда, как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле “Федерал Экспресс” является хорошим примером.

В данной фирме используются обзоры оплаты и периодические общенациональные и местные исследования с целью поддержания зарплаты на уровне конкурентов. Справедливость оценки труда подтверждается системой “Хэй”. В рамках этой системы все работы оцениваются по трем критериям: требуемые передовые знания, способность решения проблем и возможность подсчета. Каждой работе присваиваются баллы по каждому из трех критериев, и сумма баллов, образующаяся в результате сложения (вернее -- диапазон суммы балов), соответствует определенному уровню. “Федерал Экспресс” разделяет все работы на три категории в соответствии с суммой баллов.

Результатом всех трудоизмерений является набор диапазонов окладов для каждой должности, достаточно справедливых по отношению ко всем другим должностям. В то же время (благодаря исследованиям рынка труда) уровень зарплаты в компании является конкурентоспособным. Фирма определяет рынок, где она подбирает рабочую силу для каждой группы служащих. Например, основной рынок для пилотов и/или технического персонала -- это индустрия воздушных перевозок. Оклады этой группы служащих сравниваются с окладами таких же служащих у прямых конкурентов. Рынок привилегированных служащих охватывает большие национальные компании. Непривилегированные сотрудники обычно набираются на месте.

Бесспорным представляется тот факт, что даже базовые оклады фирмы являются конкурентоспособными по сравнению с существующими на рынке. Но помимо этого в компании делается упор на оплату труда по результатам.

“Федерал Экспресс” имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда, либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника, или для рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа Звезда/Суперзвезда. Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание Звезды или Суперзвезды и повышенную валовую надбавку. Звездами могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как суперзвездами --только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет распределена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессионалы имели возможность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального менеджера по продажам человеческой целью может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия Браво Зулу (Bravo Zulu -- это морской сигнал, означающий “отлично сделано!”) была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников такой премией около 150 тысяч раз, средний размер премии составлял 50 долларов.

Награда “Золотой Сокол”. Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом “Золотого Сокола” и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок “Золотой Сокол” и акции “Федерал Экспресс”.

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют компании поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстроменяющуюся обстановку на рынке и позволяет “Федерал Экспресс” реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

Как и другие прогрессивные фирмы, корпорация предлагает праздник рабочих выгод. Мы обсудим такие выплаты в гл. 14.

13.10 Применение в малом бизнесе

В дополнение к методам внедрения поощрительных схем, рассмотрим еще несколько моментов, которые помогут повысить эффективность планируемых мероприятий.

13.10.1 Приспособление системы поощрения к Закону о справедливых трудовых стандартах

Для небольших компаний, которые могут быть не знакомы с этой проблемой, важно помнить, что в рамках Закона только некоторые виды премий могут быть исключены из платы за сверхурочную работу. Основная проблема заключается в том, что ставка оплаты за сверхурочный труд должна рассчитываться на основе заработков предыдущей недели, и если поощрительные выплаты были неправильно структурированы, то они становятся частью недельного заработка. Следовательно, они должны быть включены в базовую ставку оплаты при расчете сверхурочных. Некоторые премии вычитаются при расчете сверхурочных. Например, Рождественские или подарочные премии, размер которых не основывается на отработанных часах, выплаты, являющиеся дополнительной оплатой в соответствии с контрактом, или столь значительные, что не могут считаться частью зарплаты. Аналогично рассматриваются премии, время выдачи и размер которых регулируется работодателем.

Все остальные поощрительные выплаты определенно должны быть учтены при расчете сверхурочных. По закону обязательно должны быть включены следующие премии: вновь нанимаемым сотрудникам; премии, регулируемые профсоюзными или иными соглашениями; с целью заставить работников работать более эффективно, равномерно, быстро или отговорить их от ухода с работы. Такие премии могут быть как личными, так и групповыми, премиями за точность работы, за эффективность, за выслугу лет и комиссионными с продаж.

Задача может быть еще сложнее, если имеет место премия за разделение результатов труда или повышение производительности, так как они выплачиваются через промежутки, большие, чем один платежный период. В данном случае расчет новой почасовой ставки может быть отложен до тех пор, пока премия не определена. Однако в этом случае премия должна быть распределена по неделям, в которых она была заработана. Это требует от работодателя вернуться назад и просчитать все сверхурочные ставки в ретроспективе. Нетрудно представить, что это занимает огромное количество времени.

Один эксперт утверждает, что обойти эту проблему можно путем внедрения поощрительных премий как процента от заработка. Утверждение премии как процента от полного заработка за основную и сверхурочную работу освобождает компанию от обязательств по выплате каких-либо дополнительных сверхурочных по закону. Например, каждому сотруднику выплачивают премию в виде заранее определенного процента от его оклада. Этот процент может зависеть от числа недель, в течение которых работник находится в схеме, уровня личного участия или другого критерия.

13.10.2 Принимайте во внимание текущую стадию развития бизнеса

При проектировании Вашей поощрительной схемы Вы должны учитывать стадию жизненного цикла Вашего бизнеса. Например, малые фирмы, переживающие бурный рост, обычно предпочитают широкие планы разделения прибыли, нежели индивидуальные поощрительные схемы или схемы с разделением результатов труда. Во-первых, схемы разделения прибыли более просты и менее дороги при внедрении, а также требуют гораздо меньше бумажной работы. Кроме того, сотрудники малых предприятий чувствуют себя более тесно связанными с прибыльностью, чем сотрудники больших фирм. Аналогично, компании, переживающие период выживания или поворотной ситуации, или находящиеся под угрозой поглощения, могут также выбрать менее сложные схемы с разделением прибыли. Необходимость этого вызвана тем, что высшие и средние менеджеры должны сфокусировать свое внимание на преодолении кризиса, а не на внедрении индивидуальных поощрительных схем или схем с разделением результатов труда.

13.10.3 Делайте акцент на производительность и качество

Помните, что прибыльность -- это не всегда то же самое, что производительность. Кроме этого, всегда помните, что сотрудник вознаграждается обычно за качество и производительность, а не за прибыльность. Причина этого кроется в том, что качество и производительность находятся под контролем сотрудника, в то время как прибыльность зависит от конкуренции или действий правительства. Подводя итог, можно сказать, что в случае нецелесообразности внедрения схемы разделения прибыли будьте внимательны в определении Ваших норм качества и/или производительности, сделайте упор на те показатели, которыми Ваши сотрудники могут управлять.

13.10.4 Используйте вклад ваших сотрудников в создание системы

Обычной ошибкой является внедрение какой-либо поощрительной схемы без использования предложений и мнений сотрудников. Во избежание этой ошибки многие работодатели включают в группы разработки поощрительных схем и работников, и руководителей предприятия. Очень важной представляется совместная работа этой группы со специалистами по труду и заработной плате. Рабочие и руководители должны рассказать им о нюансах, которые необходимо учесть, а также помочь им понять культуру и существующие отношения на производстве.

13.11 Обзор главы

1. Научное использование финансовых поощрений восходит к Фредерику Тэй-лору. В то время как поощрения стали менее популярными в период человеческих отношений, однако, несомненно и то, что они могут быть достаточно эффективны.

2. Сдельная оплата -- это старейшая схема поощрения. При ее использовании сотруднику платят по сдельной ставке за каждое произведенное изделие. В условиях прямой сдельной схемы рабочему платят на основе количества произведенных им изделий. В условиях гарантированной сдельной схемы рабочий получает базовую ставку (по размеру равную минимальной оплате труда) независимо от количества произведенных им изделий.

3. Другими полезными схемами для производственного персонала являются стандартная почасовая схема и групповая поощрительная схема. Первая представляет собой премию, равную проценту, на который результат его труда выше стандартного. Групповые схемы полезны, когда рабочие процессы тесно взаимосвязаны.

4. Обсуждалось несколько схем для “белых воротничков”. Большая часть торгового персонала оплачивается на основе схемы комиссионных или комиссионных + оклад. Проблема с прямыми комиссионными заключается в том, что многие продавцы имеют тенденцию сосредотачиваться на предметах, которые выгодно или легко продать. В то же время в стороне остаются программы налаживания долгосрочных контактов с клиентами. Управленческий персонал часто оплачивается в соответствии с некоторой премиальной формулой, которая увязывает размер премии и, например, увеличение продаж. Право выкупа акций -- это одна из наиболее популярных поощрительных схем для высших руководителей.

5. Схема разделения прибыли и схема Скэнлона являются примерами поощрительных схем в масштабе всей организации. Основная проблема здесь в том, что связь между усилиями сотрудника и вознаграждением иногда не ясна. С другой стороны, такие схемы могут способствовать развитию духа преданности организации среди сотрудников. Схема разделения результатов труда является еще одной популярной схемой такого типа.

6. Чаще всего схема проваливается из-за того, что сотрудник не верит, что его усилия приведут к вознаграждению или вознаграждение для него не столь важно. Особые проблемы заключаются в том, что нормы не справедливы, существует страх перед их повышением, имеются групповые ограничения, отсутствуют необходимые инструменты и т. д.

7. Мы предлагаем использование поощрительных схем, когда единицы выхода могут быть легко измерены, сотрудники могут управлять количеством изделий на выходе, связь между усилием и вознаграждением очевидна, перерывы в работе -- под контролем сотрудников, качество не столь важно и организация должна точно знать свои трудозатраты, чтобы оставаться конкурентоспособной.

Вопросы для обсуждения

1. Сравните и противопоставьте друг другу шесть типов поощрительных схем.

2. Объясните пять причин, почему схемы поощрения могут потерпеть крах.

3. Объясните природу некоторых важных поощрительных схем для руководства.

4. Когда и почему торговцу платят зарплату? Комиссионные? То и другое?

ГЛАВА 14. ПОСОБИЯ И УСЛУГИ

14.1 Обзор

В этой главе мы обсудим четыре типа пособий для тужащих: дополнительные пособия (такие, как страховка безработицы), страховые пособия (такие, как компенсации рабочим), пособия отставникам (такие, как пенсии) и услуги (например, предоставление работникам средств обслуживания). Мы объясним, что служащие предпочитают различные виды пособий, поэтому полезно использовать индивидуальный подход при создании пакета пособий организации. Когда Вы закончите изучение этой главы, Вы должны уметь объяснить главные особенности, по крайней мере, 10 схем пособий; знать области политики, которые касаются отдыха, отпусков и пенсий; объяснить, как возраст служащих влияет на их выбор пособий.

14.2 Введение

Финансовые поощрения предоставляются отдельным служащим, чья работа соответствует стандартам. Пособия (benefits) доступны всем служащим и включают страхование здоровья и жизни, отпускные и средства для ухода за детьми.

Управление пособиями сегодня представляет все более и более специализированную и дорогостоящую задачу. Оно требует привлечения специальных экспертов, так как служащие сегодня стали гораздо более искушенными в финансовых вопросах, постоянно требуют новых типов пособий, и поэтому федеральное законодательство нуждается в дополнительных законах, например, касающихся пособий по беременности. В результате этого в 1980-е годы план выплат значительно увеличился и “подорожал”. Он вырос с 25,5% в 1961 году, до 38 %. Что касается стоимости специфических пособий, то пособия на время отсутствия на работе (отпуска, больничные и так далее) составляют, в среднем, порядка 10% всех выплат работодателя, требуемые законом пособия (например социальная страховка безопасности) составляют порядка 9%, другие пособия, включая выплаты отставникам и страхование жизни, составляют порядка 8,5%.