Особенность управления персоналом

Какие компенсируемые факторы выберете Вы, зависит от природы труда и используемых методов оценки труда. Например, для работы менеджера Вы, возможно, остановитесь на таком компенсируемом факторе, как “принятие решений” (среди прочих), в то время как для работы сборщика этот фактор может оказаться совершенно неприемлемым.

Выбор компенсируемых факторов играет стержневую роль в оценке труда. В оценке труда каждый вид труда обычно сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами труда по одним и тем же компенсируемым факторам. Таким образом, Вы оцениваете одни и те же элементарные компоненты каждого вида труда, а потому Вам легче сравнить разные виды труда между собой -- например, по навыкам, усилиям, ответственности, условиям труда, которые требуются для каждого вида труда.

Планирование оценки труда и подготовка к ней

Оценка труда -- это по большей части субъективный процесс, требующий тесного сотрудничества менеджеров нижнего звена, специалистов по управлению персоналом, самих работников и представителей профсоюза. Основные шаги:

определение необходимости программы,

поиск поддержки, а затем

выборы комитета оценки, который, собственно говоря, и проводит оценку труда.

Определить потребность в оценке труда несложно. Например, причиной неудовлетворенности работников, выражающейся в высокой текучести кадров, забастовках, спорах, может быть несправедливость: работникам по-разному платят за одну и ту же работу. Аналогично, менеджеры могут выражать беспокойство по поводу применяемой в настоящее время неформальной процедуры определения ставок оплаты различных видов труда, чувствуя, что более систематическая оценка тарифных ставок была бы более справедливой.

Далее, поскольку работники могут испугаться, что систематическая оценка их работы на деле может привести к сокращению их зарплаты, второй важный шаг состоит в том, чтобы заручиться поддержкой работников. Вы можете сказать работникам, что в результате грядущей программы оценки труда решения о размере зарплаты больше не будут приниматься просто по капризу начальства, что оценка труда создаст механизм для принятия во внимание тех жалоб, которые они высказывают, и в результате проведения оценки труда ни одна тарифная ставка не снизится.

Затем необходимо выбрать комитет по оценке труда, и тому есть две причины. Во-первых, комитет должен выявить точки зрения нескольких людей, хорошо знакомых с трудом, о котором идет речь, причем каждый из них может иметь свою особую точку зрения по поводу природы этого труда. Во-вторых (если комитет, по крайней мере, отчасти состоит из работников), возможно, создание комитета поможет гарантировать, что работники лучше воспримут результаты оценки труда.

Собственно комитет обычно состоит из пяти членов, большинство из которых-- работники. Хотя менеджеры имеют право работать в таких комитетах, работники, возможно, будут подозрительно относиться к их присутствию и потому, вероятно, лучше всего, чтобы представители менеджеров не участвовали в оценке комитетом труда неменеджеров. Однако присутствие специалиста по управлению персоналом обычно можно оправдать: ведь он пользуется репутацией более беспристрастного и непредвзятого человека, чем линейный менеджер, и он может помочь в оценке труда как эксперт. Первый способ -- предоставить этому человеку совещательный голос. Представитель профсоюза тоже может участвовать в этом, но в большинстве случаев профсоюз лишь утверждает оценку труда как метод принятия предварительных решений и сохраняет за собой право опротестовывать фактические решения о тарифах при помощи жалоб или переговоров. Каждый назначенный член комитета затем получает брошюру, описывающую процесс оценки труда, проходит специальный инструктаж и обучение, где ему объясняют, как проводить оценку труда.

У оценочного комитета три основные функции.

Во-первых, он обычно определяет 10-15 ключевых, контрольных видов работы. Эти виды труда будут оцениваться в первую очередь и будут служить ориентирами или исходными пунктами для измерения относительной важности или ценности всех остальных видов труда и разработки иерархии видов труда.

Далее, комитет может выбрать компенсируемые факторы (хотя отдел управления персоналом обычно предпочитает рассматривать это как составную часть процедуры выбора конкретной методики оценки труда).

Наконец, комитет переходит к выполнению своей самой важной задачи -- фактическому определению ценности каждого вида труда. Для этого комитет, вероятно, использует один из следующих методов оценки труда:

ранжирование,

классификация,

балльный метод или факторное сравнение.

Метод оценки труда с помощью ранжирования

Самый простой метод оценки труда -- ранжирование (ranking method) всех видов труда, обычно на основе некоего обобщенного фактора вроде “сложности работы”, Ранжирование видов труда состоит из нескольких этапов.

1. Сбор информации о труде. Первый шаг -- исследование труда. Составляют должностную инструкцию для каждого вида труда, а затем используют ее (обычно) как базис для ранжирования. Иногда составляют также квалификационные требования (или карту организации труда), но обычно ранжирование труда проводится для “всей работы в целом”, а не для ряда компенсируемых факторов. Таким образом, детальный перечень функциональных обязанностей работника с указанием предъявляемых к работнику требований не столь необходим для решения проблем, принятия решений и, скажем, определения навыков при использовании этого метода в отличие от других методов оценки труда.

2. Выбор экспертов и видов труда для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять один и тот же рейтинг для всех видов труда, которые есть в организации. Более обычная процедура -- ранжирование видов труда по подразделениям или “по классам” (т. е. производственные рабочие, канцелярские служащие). При этом пропадает необходимость непосредственно сравнивать, скажем, труд на производстве и канцелярский труд.

3. Выбор компенсируемых факторов. В методе ранжирования обычно используется только один фактор (такой, как сложность труда), так что определяется рейтинг каждого вида труда в целом. Вне зависимости от того, сколько факторов Вы выбрали, рекомендуется тщательно объяснить членам комитета, что представляет собой каждый фактор, чтобы они могли оценивать труд, не входя в противоречие друг с другом.

4. Ранжирование видов труда. Дальше определяется ранг каждого вида труда. Самый простой способ сделать это -- выдать каждому члену комитета набор карточек, на каждой из которых приводится краткое описание вида труда. Затем на карточках проставляются ранги, от самого низкого до самого высокого. Некоторые менеджеры используют “метод поочередного ранжирования”, чтобы процедура давала более точные результаты. Здесь Вы, взяв карточки, выбираете сначала карточку с самым высоким рангом, затем с самым низким, потом -- с самым высоким и самым низким из оставшихся и т.д. до тех пор, пока не будут проранжированы все карточки. Так как обычно выбирать крайние оценки проще, такой подход упростит процедуру ранжирования.

5. Комбинация рейтингов. Обычно несколько экспертов ранжируют виды труда независимо друг от друга. Затем, когда это будет сделано, комитет (или Вы сами) может просто усреднить результаты ранжирования.

“За” и “против”. Это самый простой метод оценки труда, его легче всего объяснить и он обычно отнимает меньше времени, чем другие методы.

Некоторые из его недостатков обусловлены скорее его использованием, чем самим методом. Например, существует тенденция слишком уж полагаться на субъективные догадки. Аналогично, ранжирование не дает никаких критериев для измерения относительной ценности одного вида труда. Например, вид труда № 4 может на самом деле быть в пять раз ценнее, чем № 5, но при системе ранжирования Вы будете только знать, что одна работа имеет более высокий рейтинг по сравнению с другой. Ранжирование обычно уместно в небольших организациях, которые не могут позволить себе потратить время или деньги на разработку более сложной системы.

Метод классификации (или градации) видов труда

Метод классификации (или градации) видов труда (classification (or grading) method) -- это простой и широко используемый метод, заключающийся в том, что виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (classes), если в них входят только аналогичные виды труда (например, “судебный исполнитель IV категории), или разрядами (grades), если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам.

Существует несколько способов классификации видов труда. Один способ -- составление “описаний разрядов” (аналог должностной инструкции) и распределение видов труда по категориям на основе этих описаний. Другой способ -- разработка правил классификации для каждой категории (например, сколько независимых суждений, навыков, физических усилий и т. д. требует каждая категория видов труда). Затем можно классифицировать виды труда по этим правилам.

Обычная процедура заключается в том, чтобы выбрать ряд компенсируемых факторов, а затем разработать описания классов или разрядов, описывающих каждый класс с точки зрения количества или уровня компенсируемых факторов. Например, в федеральной системе классификации в США используются следующие компенсируемые факторы:

1) сложность и разнообразие труда;

2) подчинение и руководство;

3) самостоятельные суждения;

4) требуемая оригинальность;

5) природа и цели взаимоотношений с сотрудниками;

6) ответственность;

7) опыт;

8) необходимые знания.

На основе этих компенсируемых факторов составляют описание разряда (grade description) вроде того, что показано на рис. 12.1. После этого оценочный комитет рассматривает все должностные инструкции и распределяет все виды труда по категориям или разрядам.

Пример описаний разрядов в классификации федерального правительства

Метод классификации видов труда имеет несколько преимуществ. Главное преимущество в том, что большинство работодателей обычно все равно классифицируют виды труда, вне зависимости от того, какой метод оценки труда они используют. Они делают это для того, чтобы избежать необходимости иметь дело с неуправляемым количеством видов труда и оценивать их. При использовании метода классификации труда все виды труда, конечно же, уже будут сгруппированы в несколько категорий.

Недостаток в том, что трудно составить описание категории или разряда, и использование их в значительной мере требует субъективных суждений. Все же многие работодатели (включая правительство США) успешно используют этот метод, и правительство даже пришло к выводу, что затраты на использование более формализованных количественных методов (таких, как два описанных ниже метода) больше, чем обеспечиваемая ими дополнительная точность.

Таблица 12.1. Ранжирование видов труда в Olympia Health Care

После ранжирования становится возможным определить место необходимой должности в составленном списке и соответствующую зарплату.

Балльный метод оценки труда

Балльный метод (point method) -- более формализованный количественный метод оценки труда. Он включает в себя определение нескольких компенсируемых факторов, у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде труда. Например, предположим, что Ваши виды труда могут иметь пять степеней ответственности. И предположим, что каждой степени каждого фактора приписывается определенное количество баллов. Затем, когда оценочный комитет определит, в какой степени каждый из компенсируемых факторов (таких, как “ответственность”) присутствует в труде, можно будет сложить соответствующие баллы по всем факторам и получить общую балльную оценку труда. Таким образом, результатом будет количественный рейтинг каждого вида труда в баллах. Балльный метод, очевидно, -- один из наиболее широко используемых методов оценки труда.

Метод оценки труда при помощи факторного сравнения

Факторное сравнение (factor comparison method) -- это еще один количественный метод, включающий в себя решение вопроса, в каких видах труда выбранные компенсируемые факторы присутствуют в большей степени, чем в других. На самом деле этот метод -- усовершенствованный метод ранжирования. В методе ранжирования обычно смотрят на каждый вид труда как на нечто единое и неделимое и ранжируют виды труда по некоторому обобщенному критерию, например, по сложности труда. В методе факторного сравнения все виды труда ранжируются несколько раз: по одному разу на каждый выбранный компенсируемый фактор. Например, виды труда можно проранжировать сначала по компенсируемому фактору “навыки”. Затем их можно проранжировать по “требованиям к интеллекту” и так далее. Затем для каждого вида труда рейтинги суммируют, чтобы определить общий численный рейтинг труда. Этот метод также широко используется на практике.

12.4.3 Шаг 3. Группировка аналогичных видов труда по тарифным разрядам

Когда с помощью того или иного метода оценки труда определена относительная ценность каждого вида труда, комитет может приступить к задаче определения уровня оплаты каждого вида труда, но обычно он сначала хочет сгруппировать виды труда в тарифные разряды. Если бы комитет использовал ранжирование, балльный метод или метод факторного сравнения, он мог бы определить уровень оплаты каждого конкретного вида труда. Но для более крупных работодателей такая система вознаграждения стала бы трудно управляемой: ведь в ней, возможно, содержались бы различные тарифные ставки для сотен или даже тысяч видов труда. И даже в небольших организациях существует тенденция как можно сильнее упростить структуру зарплаты. Поэтому комитет, возможно, захочет сгруппировать аналогичных виды труда (сравнимые, например, по рейтингу, количеству набранных баллов) в тарифные разряды. Тогда вместо того, чтобы управляться с сотнями тарифных ставок, ему придется сосредоточиться, скажем, на 10 или 12 тарифных разрядах.

Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или важности согласно результатам оценки труда. Если был использован балльный метод, тарифный разряд состоит из видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, разряд состоит из всех видов труда, ранги которых отличаются на 2-3 единицы. Если использовалась классификация, то виды труда уже сгруппированы по категориям или разрядам. Обычно бывает 10-16 разрядов на каждый “кластер” видов труда (производственные рабочие, канцелярские служащие).

12.4.4 Шаг 4. Определение цены каждого тарифного разряда -- линии зарплаты

Следующий шаг состоит в том, чтобы определить тарифную ставку для каждого из Ваших тарифных разрядов. (Конечно, если Вы не захотите распределять виды труда по тарифным разрядам, то придется определять тарифную ставку для каждого конкретного вида труда.) Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно определяются при помощи линии зарплаты (wage curve).

Линия зарплаты в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и сравнивают оплату с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденными при оценке труда. Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) -- на горизонтальной оси. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки труда одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда.

Обычно тарифные ставки на графике -- это те ставки, по которым платят в организации сейчас. Если есть причины полагать, что теперешние тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичного труда, внутри каждого разряда выбирается “контрольный” вид труда и при помощи обзора зарплаты определяется ставка за этот вид труда. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.

12.4.5 Шаг 5. Корректировка тарифных ставок

Тарифные ставки для каждого разряда корректируются, что включает в себя исправление ставок, далеко отходящих от установленной кривой, и (обычно) разработку “вилок” оплаты (rate range).

Разработка “вилок” оплаты

Большинство работодателей не оплачивают все виды труда одного и того же разряда по одной и той же ставке. Вместо этого они разрабатывают “вилки” для каждого разряда, так что внутри каждого тарифного разряда может быть 10 подразрядов (“ступенек”) и 10 соответствующих тарифных ставок. Другой способ изобразить “вилки” оплаты для каждого тарифного разряда -- структура зарплаты, такая, как показано на рис. 12.2. Структура зарплаты графически изображает “вилки” тарифных ставок для каждого тарифного разряда (в данном случае в расчете на один час).

Примечание: рисунок показывает перекрывающиеся категории оплаты и "вилку" зарплаты.

У использования “вилок” для тарифных разрядов есть несколько преимуществ. Во-первых, позиция работодателя на рынке труда становится более гибкой. К примеру, становится проще привлекать квалифицированных высокооплачиваемых работников на должность такого разряда, где минимальная “вилка” -- оплата для самого низкого подразряда -- может оказаться чересчур маленькой в глазах столь квалифицированного работника. “Вилки” оплаты также позволят обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. Как показано на рис. 12.2, большинство работодателей старается, чтобы “вилки” немного перекрывались, чтобы более квалифицированные работники или те, у кого стаж больше, могли заработать больше тех, кто находится на первой ступеньке следующего по уровню оплаты разряда.

“Вилки” оплаты обычно строят вдоль кривой зарплаты. Один способ -- волевым решением установить минимальную и максимальную оплату для каждого разряда, например, 15% от значения на кривой. Есть и другой подход: некоторые работодатели допускают больший “размах” “вилки” для более высоких разрядов, что отражает растущее разнообразие требований и результатов для этих более сложных видов труда.

Исправление отклонений

Возможно, что тарифные ставки для некоторых видов труда окажутся довольно далеко от линии зарплаты (или от “вилки” оплаты своего разряда). Это значит, что средняя оплата этого вида труда в настоящий момент чересчур высокая или чересчур низкая по отношению к остальным видам труда на фирме. Если точка оказывается намного ниже линии зарплаты, возможно, необходимо поднять ставку. Если точка оказывается намного выше линии зарплаты, возможно, требуется снизить или заморозить зарплату.

С недоплатой работника все просто. Работникам, которым недоплатили, следует повысить ставки до минимальной вилки их тарифного разряда, если Вы хотите удержать людей и Вам позволяют финансовые возможности. Это можно сделать либо немедленно, либо в один-два этапа.

Завышенные ставки обычно называют “красными кружками” (red circle), “галочками” (flagged), “переплатой” (overrates). Существует несколько способов справиться с этой проблемой. Один способ -- заморозить ставку работникам этой категории до тех пор, пока общее повышение зарплаты не приведет их в соответствие с остальными. Второй способ -- перевести некоторых или всех таких работников на такие должности, где они смогут законно получать такую же зарплату, как сейчас. Третий способ -- заморозить ставки на шесть месяцев и за это время попытаться перевести таких работников на другую работу. Если это невозможно, то оплата труда таких работников будет снижена до максимума “вилки” их тарифного разряда.

12.5 Современные тенденции в выплате вознаграждения

12.5.1 Правда ли, что оценка труда -- “барьер на пути к совершенству”?

Все больше фирм, как, например, “Тойота”, не использует систему оценки труда, похожую на систему компании “Хэй”: не определяют количество баллов на каждый вид труда, не классифицируют виды труда по разрядам. Их главный аргумент состоит в том, что подобная система мешает предприятию быть гибким: ведь “при балльной системе нельзя столь же быстро переводить людей с одного рабочего места на другое”. Их довод -- на типичном заводе “Дженерал Моторс” все виды труда рабочих узко регламентированы и для каждого вида существует балльная оценка. Поэтому перевод работников с одной операции на другую в зависимости от изменения потребностей фирмы становится проблематичным. Вот почему на заводе “Тойоты” и на все большем количестве других фирм есть только три категории труда: класс 1 включает в себя всех членов бригады основных производственных рабочих, класс II -- всех членов бригады вспомогательных рабочих общего профиля, класс III -- всех членов бригады по наладке, ремонту оборудования, изготовлению инструментов и приспособлений. В результате становится гораздо проще переводить рабочих с одного места на другое при изменении потребностей фирмы.

Один эксперт даже спорил, что количественные планы вроде плана “Хэй” на самом деле оживляют застывшие формы. Он утверждает, что в некоторых количественных планах компенсируемые факторы, такие, как “ноу-хау”, могут принимать значения от “в высшей степени рутинный” до “в высшей степени независимый” и, определяя вид труда как “в высшей степени рутинный” с точки зрения “ноу-хау”, вряд ли Вы стимулируете работников думать самостоятельно или проявлять гибкость. Напротив, они будут склонны продолжать выполнять ту рутинную работу, которую им поручили.

12.5.2 Альтернативы оценке труда

Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.

Оплата, основанная на квалификации

При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в настоящее время поручили. Согласно одному эксперту, существует несколько ключевых различий между оплатой квалификации и оплатой, основанной на оценке выполняемого труда.

1. Проверка квалификации. При оплате выполняемой работы Вы получаете плату вне зависимости от того, есть ли у Вас знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения этой работы. При оплате за квалификацию Ваша основная зарплата привязана не к работе, а к Вашим навыкам. Чтобы Вам повысили зарплату, необходимо иметь документ, подтверждающий, что у Вас есть знания и навыки, необходимые для выполнения работы.

2. Эффект смены работы. При оплате за выполняемую работу Ваша зарплата автоматически меняется при смене работы. При оплате квалификации это не обязательно будет так. Перед тем как Вам повысят зарплату, Вы должны сначала продемонстрировать профессиональное мастерство, необходимое для новой работы.

3. Стаж и другие факторы. Система оплаты выполняемой работы часто привязана к стажу работы по данному разряду или к возрасту. Другими словами, чем дольше Вы работаете, тем больше получаете, вне зависимости от того, насколько хорошо Вы работаете. Система оплаты квалификации опирается на мастерство, а не на стаж.

4. Возможности повышения квалификации. Обычно (но не всегда) при использовании системы оплаты квалификации бывает больше возможностей повысить квалификацию, чем при системе оплаты за выполненную работу из-за ориентации всей компании на приобретение квалификации. Из этого логически следует, что система оплаты за квалификацию увеличивает гибкость организации, упрощая переход рабочих с одной работы на другую: ведь их квалификацию (и, следовательно, зарплату) проще “взять с собой”.

Определение “рыночных цен”

Вторая основная альтернатива оценке труда -- оценивать труд напрямую на рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в некоторой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для относительно малого количества “контрольных” видов труда. Остальные виды труда затем оцениваются в сравнении с ними.

12.5.3 Почему системы оценки труда все еще широко используются

По мнению экспертов, системы количественной оценки труда, такие, как балльная оценка или факторное сравнение, все еще используются примерно 60-70% всех фирм в США. Тому есть несколько причин. Сторонники балльной системы утверждают, что индивидуальную разницу в квалификации работников, безусловно, можно учесть даже при использовании балльного метода, так как большинство фирм использует “вилки” оплаты группы аналогичных видов труда. Эти “вилки” обычно отражают разницу в квалификации разных людей, которые при этом могут выполнять одну и ту же работу. Приверженцы оценки труда также утверждают, что должностная инструкция совсем не обязательно ограничивает работу: ведь было бы наивно верить, будто работники автоматически ограничивают свою деятельность тем, что написано на листке бумаги. Далее, они говорят, нет причин ограничивать оценку труда рамками отдельных видов работ. Наоборот, теоретически можно было бы оценить труд по реализации целого проекта, и уже исходя из этого определить способность к решению проблем, ответственность, знания, которые требуются от работника для выполнения всех видов труда, связанных с данным проектом.

Тот факт, что, как мы видели, ни оплата в соответствии с квалификацией, ни оплата по рыночным расценкам не устраняют необходимости определения ценности одного вида труда по сравнению с другими видами труда на фирме, -- еще один аргумент в пользу оценки труда. Но в конечном итоге именно в относительной легкости и надежности формализованной системы количественной оценки труда, вероятно, и лежит главная причина того, почему количественные планы продолжакп широко применяться.

12.6 Завоевание преданности работников

12.6.1 Управление вознаграждением

Системы оплаты на широко известных и прогрессивных фирмах, таких, как “Са-турн”, вероятно, помогут проиллюстрировать современные тенденции в оценке труда и управлении вознаграждением. Планы вознаграждения на фирмах вроде “Са-турна” -- составные части более широких программ, нацеленных на стимулирование преданности работников своей фирме. Эти программы включают, как мы видели, прием на работу на основе достоинств кандидатов, аттестацию, ориентированную на карьеру, и программы повышения участия работников. Поэтому в планах вознаграждения обычно отражается степень доверия этих фирм своим работникам и тот факт, что работники -- это партнеры по бизнесу и относиться к ним надо соответствующим образом.

Типичный пример -- политика вознаграждения в “Сатурне”. План оплаты в “Сатурне” построен на четырех принципах: оклад, доверие, поменьше классификации и оплата, основанная на эффективности труда. Всем работникам “Сатурна” выплачивается оклад, и счетчиков времени на предприятии нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, Вы просто подходите к клавиатуре и печатаете, сколько часов Вы проработали. Хотя существуют некоторые “сдержки и противовесы”, процесс в основном построен на доверии. “Получается, что главное -- доверие”, -- говорит один из техников-операторов фирмы.

Категорий работников, как и на заводе “Тойоты”, немного. Практически все работники сборочного производства называются “техниками-операторами”, так же, как и неквалифицированные работники, например, машинисты. В дополнение к этому существует четыре категории квалифицированных работников.

Еще одна важная черта -- оплата, основанная на эффективности труда. При системе вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между “Сатурном” и Профсоюзом работников автомобилестроения, около 20% зарплаты каждого работника были негарантированными. Точнее говоря, базовая зарплата каждого работника равнялась 80% оплаты за проработанное время (базовая ставка плюс индексация стоимости жизни), рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх того, договор предписывал разработать систему материального стимулирования, основанную на таких факторах, как достижение определенной производительности труда, эффективность индивидуального или коллективного труда, поощрения за качество продукции и, наконец, формула участия в прибылях компании “Сатурн”, по которой прибыль сверх установленного размера распределялась между работниками. Таким образом, на минимальной границе 20% зарплаты каждого работника никем не гарантировались и право на них можно было отвоевать, только если производительность отдельного работника и всей компании достигнет желаемой величины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях. В настоящее время слишком медленная “раскачка” заставила фирму “Сатурн” уменьшить негарантированную часть зарплаты и увеличить гарантированную. Сейчас только 5% зарплаты не гарантируется. При модифицированной оплате в соответствии с квалификацией работники могут заработать эти 5%, достигая определенных целей в повышении своей квалификации (посещая курсы и семинары, улучшая свое мастерство и т. д.). В общем и целом на подобных фирмах наблюдаются следующие тенденции:

1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и обширным перечнем льгот;

2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была гарантированной;

3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали проработанное время, вместо того, чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков;

4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи в неблагополучное для фирмы время;

5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма считает их долгосрочным вложением капитала.

12.6.2 Взгляд в будущее

Эволюция методов на таких фирмах, как “Сатурн”, дает нам возможность взглянуть в будущее управления вознаграждением. И это будущее для многих фирм уже наступило. Вот чего мы можем ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда.

Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работников в американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных инструкций и классификаций видов труда без всяких сожалений отправят в мусорную корзину. Вместо этого работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться на оплату с учетом улучшения результатов.

Один из аспектов -- оплата в соответствии с квалификацией -- фактически представляет собой возврат к методам вознаграждения далекого прошлого. В системе ученичества средневековых гильдий ученик должен был продемонстрировать мастерство в своем ремесле, прежде чем стать подмастерьем, а затем уже -- мастером. Так что, когда фирмы сжимают десятки и сотни категорий видов труда в несколько широких групп и затем платят зарплату на основе разницы в квалификации, мы действительно в некоторой степени возвращаемся к прошлому. В общем и целом оплата в соответствии с квалификацией будет играть все возрастающую роль.

Один из экспертов также предполагает, что, раз такие фирмы, как IBM, сами разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. Он говорит, что на определенном этапе менеджеры децентрализованных подразделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и затем устанавливать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарплату, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчиненных.

Также будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением результатов и на нетрадиционные формы оплаты (называемые также “альтернативными формами вознаграждения”). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жестких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведения. В будущем (и во многих фирмах это будущее уже наступило) акцент перейдет от оплаты работы к оплате вклада работника в общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и преданности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетрадиционных или альтернативных систем оплаты -- оплата за компетенцию, или за квалификацию, различные виды наград “на месте”, коллективных стимулов и участие в доходах, о котором речь пойдет в гл. 13.

12.7 Определение зарплаты менеджеров и специалистов

Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом аналогична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда -- например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка -- практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канцелярии.

Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-первых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие, как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности -- на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за “статические” требования вроде “условий труда”. Поэтому разработка систем оплаты труда менеджеров и специалистов становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением помимо зарплаты -- бонусами, материальным стимулированием и льготами.

12.7.1 Плата за труд менеджеров

Основные элементы платы

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад -- краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера.

Остальные четыре элемента -- это льготы, краткосрочные и долгосрочные стимулы и привилегии. О льготах (включая оплачиваемый отпуск, здравоохранение, услуги других работников, пенсию) мы поговорим в гл. 14. Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года). Цель долгосрочных стимулов -- наградить человека за работу в течение длительного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка или нечто подобное). О стимулах мы поговорим в гл. 13. Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в организации и, возможно, от их прошлой деятельности. Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме автомобилями, яхтами, специальными столовыми для руководителей. Эти льготы также рассматриваются в гл. 14.

В плате за труд менеджеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в системах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона.

Факторы, определяющие оплату труда руководителя

Подобные уровни вознаграждения заставили некоторых представителей пишущей братии задаться вопросом, не переплачивают ли высшему руководству. Один из них даже утверждал, что акционеры и вся общественность возмущаются “таким положением дел, когда люди, занимающие ключевые посты в руководстве, становятся привилегированным классом, получают специальные контракты или премии наряду со своими обширными привилегиями и окладами, от которых часто просто дух захватывает, вне зависимости от результатов деятельности своей компании. Награды не должны быть, как однажды сказал один судья, неправомерным использованием или растратой денег корпорации, или подарком избранному меньшинству. Подрывающую общественное доверие практику вознаграждения руководителей необходимо изменить, или сами капиталисты станут главной силой, разрушающей капитализм”.

В самом деле, существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда руководителей, и, следовательно, “стоят” ли они того, что им платят. По поводу менеджеров нижнего звена (вроде контролера или бригадира) никаких споров нет: оплата труда бригадиров обычно устанавливается так, чтобы их средняя зарплата была на 10-25% выше самой высокой зарплаты среди всех подчиненных ему рабочих. И многие работодатели даже платят бригадирам за сверхурочные, хотя Закон о справедливых стандартах труда и не принуждает их к этому.

Оплата труда руководителей высшего звена -- вот где повод для множества вопросов. Традиционная точка зрения состоит в том, что зарплата высшего руководства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта, проверившие эту идею путем изучения соотношения между оплатой и ответственностью для 148 наиболее высоко оплачиваемых руководителей в США, пришли к выводу, что степень ответственности руководителя (определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не является важным фактором в определении вознаграждения руководителя. Вместо этого, заявляют эти исследователи, оплата труда руководителя по большей части определяется отраслью, в которой он работает, и “структурой власти в корпорации”, так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются “в значительной степени своими собственными хозяевами”.

Все же свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследований, например, ученый обнаружил, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и за результаты работы. Этот ученый обнаружил также, что четыре компенсируемых фактора -- размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) -- были причиной разницы в оплате труда в 83% случаев. Поэтому, утверждает автор, существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдаемые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в производственных фирмах.

В любом случае деятельность акционеров в сочетании с реформой, предпринятой Конгрессом, и другими реформами направлена на то, чтобы ужесточить ограничения на оплату труда высшего руководства фирм.

Оценка работы менеджеров

Несмотря на сомнения в рациональности уровней оплаты руководителей, оценка труда все же играет важную роль в определении “цены” труда руководителей и менеджеров -- по крайней мере, во многих фирмах. Согласно одному из экспертов, основной подход, используемый большинством крупных компаний, чтобы обеспечить некоторую степень равенства между разными подразделениями, состоит в том, чтобы разбить все должности руководителей и менеджеров на несколько категорий, определив для каждой из категорий вилку зарплаты.

Как и в случае с трудом “неменеджеров”, один способ -- проранжировать должности руководителей и менеджеров, сгруппировав одинаково значимые должности. Однако методы классификации и балльной оценки тоже используются, причем в роли компенсируемых факторов выступают масштабы, сложность, трудность и необходимость творчества.

12.7.2 Плата за труд специалистов

Плата за труд специалистов-неруководителей, таких, как инженеры, ученые, ставит необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые факторы, которые не так-то просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактически приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера зависит от множества факторов, таких, как качество производства и маркетинг.

Для оценки труда специалистов можно применить те же методы оценки, что и объясненные нами выше. Компенсируемыми факторами здесь, скорее всего, будут решение проблем, творчество, масштаб работы, технические знания и квалификация, Здесь используются и балльная оценка, и метод факторного сравнения, хотя, наверное, самый популярный метод -- классификация труда. Составляется ряд описаний разрядов, а затем должности распределяются по разрядам в соответствии с этими описаниями.

Все же на практике традиционные методы редко используются для оценки труда специалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни факторов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Знания и умение применять их, -- замечает один из экспертов, -- крайне сложно выразить в количественном виде и измерить.

В результате этого многие работодатели используют рыночный подход к оценке работы специалистов. Они стараются как можно лучше определить “рыночную цену” труда специалистов, чтобы установить стоимость “контрольных видов труда”. На основе этих контрольных видов труда и других должностей специалистов у данного работодателя составляется штатное расписание с указанием окладов. Точнее говоря, в конце концов, для каждой специальности (например, инженеры-механики, инженеры-электрики) обычно устанавливается 4-6 разрядов, у каждого из которых достаточно широкая “вилка”. Такой подход позволяет гарантировать, что работодатель останется конкурентоспособным на рынке, приглашая на работу высококвалифицированных специалистов “широкого профиля”, которые в принципе могут претендовать на место у работодателей буквально всего мира.

12.8 Современные тенденции в управлении вознаграждением

12.8.1 Вопрос о сопоставимости

Проблема

Должны ли женщины, выполняющие одинаковую с мужчинами работу или только лишь сопоставимую работу, получать одинаковую с мужчинами зарплату? Это основной вопрос в проблеме сопоставимости.

Законодательство о равной оплате в США и других индустриальных странах помнит множество дебатов о том, следует ли принимать за норму “равенство” или просто “сопоставимость” при сравнении труда мужчин и женщин. В течение многих лет стандартом в США было “равенство”, тогда как в Канаде и многих европейских странах использовалась “сопоставимость”. В США, например, Закон о равной оплате 1963 года запрещает дискриминацию в оплате по принциу пола: “работодателю запрещается проводить дискриминационную политику оплаты труда работников по принципу пола, оплачивая труд работников... по ставкам, меньшим, чем ставки оплаты труда работников противоположного пола... за одинаковую работу на рабочих местах, требующих одинаковой квалификации, ответственности и при одинаковых условиях труда”. В течение многих лет суды трактовали это так, что работник должен был не только доказать неравенство зарплаты мужчин и женщин, но и то, что такое неравенство существует для одинаковых видов труда. Только так можно было доказать существование расовой дискриминации против работника. Однако в результате решений суда некоторые эксперты полагают, что стандартом в США может стать сопоставимость.

Вопрос о сопоставимости касается требования платить одинаковую зарплату за труд сопоставимой (а не строго эквивалентной) ценности для работников. В некотором смысле это значит, что виды труда, хотя и не совсем одинаковы, но, по крайней мере, достаточно близки, например, труд сборщиков на разных производственных линиях. В более широком смысле понятие сопоставимости включает в себя сравнение довольно-таки непохожих видов труда, например, медсестер и пожарников, сиделок и механиков, секретарей и администраторов на автомобильной стоянке, воспитателей и садовников, секретарей и электриков.

Сопоставимость и оценка труда

Вопрос “сопоставимости” имеет важное практическое значение для процедуры оценки труда работодателем. Практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано в суд, претензии вращались вокруг использования балльного метода оценки труда. Здесь каждый вид труда оценивается по нескольким критериям (таким, как квалификация, усилия, ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой степени данный фактор присутствует в труде. В результате балльные методы фактически стимулируют присвоение “сопоставимых” рангов различным видам труда. У этой проблемы есть две стороны. В более знакомом случае два рабочих места, таких, как “машинистка IV категории” и “младший инженер” могут набрать одно и то же количество баллов, а значит, быть сопоставимыми. Может показаться, что из этого следует, будто оба вида труда должны оплачиваться одинаково, хотя на практике уровень зарплаты младших инженеров (в основном мужчин) на рынке может быть намного выше, чем машинисток (среди которых преобладают женщины). Другими словами, иногда виды труда, которые оцениваются как сопоставимые для фирмы, могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одинаковой оплаты при этом ставится под вопрос.

Другая сторона этой проблемы касается возможной необъективности, заложенной в самой системе оценки труда. В частности, некоторые традиционные системы балльной оценки труда могут приводить к тому, что виды труда, традиционно выполняемые мужчинами, получат более высокий балл, чем традиционно женские виды труда. Например, критерий “ответственность” может серьезно сместить акценты в сторону “управленческих” факторов, таких, как “количество подчиненных”, и недооценивать важность функциональной власти или поддержки со стороны других работников. Решение, по мнению одного из экспертов, в том, чтобы изменить критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам деятельности, которые чаще присутствуют в “женских” профессиях.

Практические следствия

Вопрос о сопоставимости имеет несколько практических следствий для управления вознаграждением. Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие, как балльный, не стоит сбрасывать со счетов -- просто их нужно использовать грамотнее. Например, один из подходов заключается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент на том, какие ставки господствуют на рынке, и только потом уже использовать методы оценки (такие, как балльный метод), чтобы определиться с теми видами труда, для которых нет готовых рыночных расценок. Другой практический подход, предложенный одним из экспертов, -- позволить работникам оценивать их собственный труд так, как они считают нужным, но гарантировать при этом, чтобы все виды труда в равной мере были доступны как для мужчин, так i и для женщин. Идея здесь в том, чтобы устранить дискриминацию в оплате путем ! устранения “женских” и “мужских” профессий. Чтобы избежать проблемы “сопоставимости”, стоило бы задать следующие вопросы:

Действительно ли Ваши должностные обязанности и ответственность ясно изложены в документах (либо при помощи анкеты по исследованию труда, либо в должностной инструкции)? Действительно ли они проверяются и обновляются ежегодно?

Когда в последний раз пересматривалась Ваша система оплаты? Если с тех пор прошло больше трех лет, возможно, существуют серьезные основания опасаться несправедливости.