Размещено на http://www.allbest.ru/

HUMAN RESOURCE MANAGMENT

SIXTH EDITION

Gary Dessler

Professor of Business Florida International University

Гари Десслер

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Перевод с английского под общей редакцией д.э.н., проф. Ю.В.Шленова

Рекомендовано

Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям

Москва БИНОМ 1997

Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. -- М.: “Издательство БИНОМ”, 1997. -- 432 с.: ил.

Учебное пособие посвящено редкой, но важнейшей для российского рынка теме -- управлению персоналом предприятий. Рассматриваются административные и юридические тонкости, методы формирования мотиваций и примеры обучающих программ для работников малых предприятий, исследуются международные аспекты проблемы.

Несмотря на различие между странами в законодательной сфере, книга актуальна для российского читателя практически в полном объеме.

Учебное пособие может быть рекомендовано студентам вузов, изучающим теорию и практику менеджмента, и руководителям предприятий, работающим в условиях реальной рыночной экономики.

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в любой форме или любыми средствами, электронным или механическим, включая фотографирование, магнитную запись или иные средства копирования или сохранения информации, без письменного разрешения издательства.

Содержание

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ФИЛОСОФИЯ И ПЛАН

1.1 Обзор

1.2 Управление персоналом на работе

1.2.1 Что такое управление персоналом

1.2.2 Почему управление персоналом -- одна из важнейших функций менеджера

1.3 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими ресурсами/персоналом

1.3.1 Сопоставление «линейных» и «кадровых» полномочий

1.3.2 За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

1.3.3 Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу

1.3.4 Совместная работа линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом: пример

1.4 Изменение окружающей среды персонала

1.4.1 Основные тенденции работы с персоналом в сфере обслуживания

1.5 Как эта книга поможет Вам

1.5.1 Развитие Вашей философии управления человеческими ресурсами

1.6 Завоевание преданности работников

1.7 Обзор главы

ГЛАВА 2. РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ И ЗАКОН

2.1 Обзор

2.2 Законодательство о равных правах при работе по найму

2.3 Равные права при работе по найму в период 1964-1989 гг

2.3.1 Глава VII Акта о гражданских правах 1964 года

2.3.2 Исполнительные указы

2.3.3 Акт о равной оплате 1963 года

2.3.4 Акт о дискриминации по возрасту при работе по найму 1967 года (Age Discrimination in Employment Act of 1967)

2.3.5 Акт о профессиональной реабилитации 1973 года

2.3.6 Точка зрения закона на работу лиц с ВИЧ (AIDS) инфекцией

2.3.7 Акт о трудовом устройстве ветеранов вьетнамской войны 1974 года

2.3.8 Акт о дискриминации по беременности 1978 года

2.3.9 Директивы федеральных агентств

2.3.10 Сексуальное домогательство

2.4 Равные права при работе по найму в период 1989-1991 гг

2.4.1 Изменение позиции Верховного суда

2.5 Равные права при работе по найму в период с 1991 года по настоящее время

2.5.1 Акт о гражданских правах 1991 года

2.5.2 Акт об американцах с ограниченной трудоспособностью

2.6 Защита против обвинения в дискриминации

2.6.1 Что такое неблагоприятное воздействие?

2.6.2 Как можно доказать неблагоприятное воздействие?

2.6.3 Определяющее профессиональное требование

2.6.4 Производственная необходимость

2.6.5 Другие аспекты практики защиты от обвинения в дискриминации

2.7 Примеры из практики дискриминации при работе по найму

2.7.1 Замечания по поводу того, что Вы можете и чего не можете делать

2.7.2 Вербовка персонала

2.7.3 Предъявляемые требования

2.7.4 Примеры дискриминации при продвижении по службе, перемещении и увольнении

2.8 Программы поддерживающих мер

2.8.1 Равные права при работе по найму и программы поддерживающих мер

2.8.2 Шаги по программе поддерживающих мер

2.8.3 Поддерживающие меры: две основные стратегии

2.9 Обзор главы

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ РАБОТЫ

3.1 Обзор

3.2 Характер анализа работы

3.2.1 Использование информации, полученной в результате анализа работы

3.2.2 Этапы анализа работы

3.3 Методы сбора информации для анализа работы

3.3.1 Введение

3.3.2 Интервью

3.3.3 Опросные листы

3.3.4 Наблюдение

3.3.5 Ежедневник/журнал респондента

3.3.6 Количественные методы анализа работы

3.4 Составление описания работы

3.4.1 Определение работы

3.4.2 Краткое описание работы

3.4.3 Отношения

3.4.4 Обязанности и ответственность

3.4.5 Полномочия

3.4.6 Стандарты исполнения

3.4.7 Условия труда и окружающая среда

3.4.8 Основные принципы описания работ

3.5 Применение в малом бизнесе

3.5.1 Практический подход

3.6 Описание спецификации работы

3.6.1 Спецификация для обученного персонала в сравнении со спецификацией для необученного персонала

3.6.2 Спецификация работы, основанная на субъективном мнении

3.6.3 Спецификация работы, основанная на статистическом анализе

3.7 Обзор главы

ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И ЕГО ПОПОЛНЕНИЕ

4.1 Обзор

4.2 Планирование потребности в персонале и прогнозирование

4.2.1 Планирование потребности в персонале

4.3 Прогноз потребности в персонале

4.3.1 Особенности прогнозирования потребности в персонале

4.3.2 Прогнозирование набора персонала из своих работников

4.3.3 Внутренние источники кандидатов

4.4 Завоевание преданности работников

4.4.1 Продвижение изнутри

4.4.2 Прогноз привлечения кандидатов со стороны

4.5 Вербовка кандидатов для работы

4.5.1 Введение

4.5.2 Реклама как способ поиска кандидатов

4.5.3 Агентства занятости как источник кандидатов

4.5.4 Вербовщики как основной источник поиска кандидатов

4.5.5 Наборы из колледжей как источник кандидатов

4.5.6 Службы иммиграции и натурализации как источник кандидатов

4.5.7 Базы данных служащих

4.5.8 Работники старшего возраста как источник кандидатов

4.5.9 Некоторые другие источники кандидатов

4.5.10 Используемые методы вербовки

4.6 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

4.7 Применение в малом бизнесе

4.7.1 Использование нанятых вербовщиков

4.8 Развитие и использование бланков заявления

4.8.1 Цель бланков заявления

4.8.2 Равные возможности и бланки заявления

4.8.3 Использование бланков заявления для прогнозирования качества выполнения работы

4.9 Обзор главы

ГЛАВА 5. ИСПЫТАНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

5.1 Обзор

5.2 Процесс отбора

5.2.1 Почему так важен процесс отбора

5.3 Основные принципы тестирования

5.3.1 Действенность теста

5.3.2 Достоверность теста

5.3.3 Как оценить действенность теста

5.3.4 Правила тестирования

5.4 Этические и юридические вопросы тестирования

5.4.1 Соблюдение равных прав занятости при тестировании

5.5 Виды тестов

5.5.1 Тесты на умственные способности

5.5.2 Тесты на двигательные и физические возможности

5.5.3 Оценка личности и интересов

5.5.4 Тесты на достижения

5.6 Тестовые рабочие задания и имитации

5.6.1 Рабочие задания для отбора персонала

5.6.2 Центры оценки менеджмента

5.6.3 Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой

5.7 Другие процедуры отбора

5.7.1 Исследование биографии и проверка рекомендаций

5.7.2 Информационные службы

5.7.3 Тестирование с помощью “детектора лжи” и тесты на честность

5.7.4 Графология

5.7.5 Отбор по физическим данным

5.7.6 Проверка на использование наркотиков

5.7.7 Действенность некоторых средств отбора персонала

5.8 Применение в малом бизнесе

5.8.1 Тестирование

5.9 Обзор главы

ГЛАВА 6. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ КАНДИДАТОВ И РАЗРАБОТКА СПЛОШНЫХ ОТБОРОЧНЫХ ПРОГРАММ

6.1 Обзор

6.2 Введение

6.2.1 Типы интервью

6.2.2 Интервьюирование и законы: дискриминация кандидатов

6.3 Общие ошибки при интервьюировании

6.3.1 Введение

6.3.2 Поспешные суждения

6.3.3 Негативная информация

6.3.4 Незнание работы

6.3.5 Необходимость в найме

6.3.6 Последовательность приема кандидатов

6.4 Эффективное интервью

6.4.1 Этапы интервью

6.4.2 Основные принципы интервьюирования

6.4.3 Структурированное интервью

6.5 Применение в малом бизнесе

6.5.1 Исследование личностных характеристик, необходимых для работы

6.5.2 Специфические факторы, которые необходимо исследовать в интервью

6.5.3 Использование плана интервью

6.5.4 Соответствие кандидата работе

6.6 Завоевание преданности работников

6.6.1 Общая программа выбора

6.7 Руководство для интервьюируемых

6.8 Обзор главы

ГЛАВА 7. ОРИЕНТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ

7.1 Обзор

7.2 Ориентация и социализация

7.2.1 Ориентация

7.3 Завоевание преданности работников

7.3.1 Ориентация и социализация

7.4 Введение в обучение

7.4.1 Основной процесс обучения

7.4.2 Обучение и кругозор

7.5 Оценка потребностей обучения

7.5.1 Введение

7.5.2 Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников

7.5.3 Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников

7.5.4 Постановка целей обучения

7.6 Основные методы обучения

7.6.1 Обучение на рабочем месте

7.6.2 Производственный инструктаж

7.6.3 Лекции

7.6.4 Аудиовизуальные средства

7.6.5 Программируемое обучение

7.6.6 Тренажеры или моделируемое обучение

7.7 Применение в малом бизнесе

7.7.1 Обучение

7.8 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

7.8.1 Обучение

7.8.2 Изучение корпоративных ценностей

7.8.3 Разнообразие обучения

7.8.4 Обучение обслуживанию клиентов

7.8.5 Обучение работе в коллективе и полномочия

7.9 Оценка усилий обучения

7.10 Обзор главы

ГЛАВА 8. ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ

8.1 Обзор

8.2 Природа и цель развития менеджмента

8.2.1 Разработка процесса подготовки менеджеров

8.2.2 Популярность различных форм подготовки

8.3 Подготовка на рабочем месте

8.3.1 Ротация работы

8.4 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

8.4.1 Глобальная ротация и менеджмент

8.4.2 Дублирование

8.4.3 Советы молодых специалистов

8.4.4 Активное обучение

8.5 Основные методы развития вне рабочего места

8.5.1 Ситуационный анализ

8.5.2 Управленческие игры

8.5.3 Обучение в университетах

8.5.4 Проигрывание ролей

8.5.5 Моделирование поведения

8.5.6 Внутренние центры развития

8.6 Специальные приемы развития вне рабочего места

8.6.1 Подготовка лидера

8.6.2 Подготовка руководителей по методу Врум-Йеттона

8.6.3 Развитие хороших менеджеров: анализ взаимодействия

8.6.4 Организационное развитие

8.7 Развитие исполнителей: ключевые моменты успеха

8.7.1 Пять ключевых показателей успеха

8.8 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

8.9 Применение в малом бизнесе

8.10 Обзор главы

ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

9.1 Обзор

9.2 Введение

9.3 Альтернативный режим работы

9.3.1 Гибкий график рабочего дня

9.3.2 Трех - и четырехдневная рабочая неделя

9.3.3 Другие варианты гибкой организации труда

9.4 Использование программы кружков качества

9.4.1 Шаги по формированию кружка качества

9.4.2 Кружок в действии

9.4.3 Повышение эффективности кружков качества

9.5 Общие программы управления качеством

9.5.1 Введение

9.5.2 Три основные составляющие программы улучшения качества

9.5.3 Развертывание политики

9.5.4 Управление персоналом и попытка улучшения качества

9.6 Создание групп самоуправления

9.6.1 Характер самоуправляемых групп

9.6.2 Самоуправляемые группы в работе

9.7 Завоевание преданности работников

9.7.1 В чем сила рабочих групп

9.7.2 Повышение эффективности самоуправляемых групп

9.8 Обзор главы

ГЛАВА 10. ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ

10.1 Обзор

10.2 Почему необходимо проводить оценку исполнения?

10.2.1 Роль наблюдателя при оценивании

10.2.2 Этапы оценки

10.2.3 Проблемы, возникающие при оценке исполнения

10.3 Как составить описание работы?

10.4 Оценка: методы оценивания

10.4.1 Графическая шкала оценивания

10.4.2 Метод альтернативного ранжирования

10.4.3 Метод попарного сравнения

10.4.4 Принудительное распределение

10.4.5 Метод критического случая

10.4.6 Повествовательные формы

10.4.7 Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению

10.4.8 Управление по целям

10.4.9 Комбинированные методы

10.5 Оценка исполнения: проблемы и их решение

10.5.1 Основные проблемы при работе с оценкой по рейтинговым шкалам

10.5.2 Как избежать проблем оценивания

10.5.3 Равная занятость и оценивание исполнения обязанностей

10.5.4 Кто должен проводить оценивание

10.6 Оценивающее интервью

10.6.1 Основные типы оценивающих интервью

10.6.2 Как подготовиться к оценивающему интервью

10.6.3 Как проводить интервью

10.7 Оценивание исполнения обязанностей на практике

10.8 Обзор главы

ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

11.1 Обзор

11.2 Введение: управление карьерой персонала

11.3 Факторы, влияющие на выбор карьеры

11.3.1 Идентификация стадии цикла карьеры личности

11.3.2 Идентификация профессиональной ориентации

11.3.3 Идентификация навыков

11.3.4 Идентификация ключевых моментов карьеры

11.3.5 Что вы хотите делать?

11.3.6 Определение видов высокопотенциальной деятельности

11.4 Управление карьерой и первое назначение

11.4.1 Основные принципы управления карьерой

11.5 Управление повышениями и переводами

11.5.1 Принятие решений о повышении

11.5.2 Горизонтальное продвижение

11.6 Завоевание преданности работников

11.6.1 Помощь служащим в самореализации

11.6.2 Примеры управления карьерой/карьера внутри программ

11.6.3 Отставка

11.7 Обзор главы

11.8 Помощь в поиске и получении правильной работы

11.8.1 Методы поиска работы

11.8.2 Написание резюме

11.8.3 Обратимся к интервью

ГЛАВА 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ

12.1 Обзор

12.2 Основные вопросы, касающиеся вознаграждения

12.2.1 Вознаграждение за работу

12.2.2 Роль денег в мотивации работников

12.2.3 База для определения размера оплаты

12.3 Основные моменты в определении ставок оплаты

12.3.1 Влияние законодательства на вознаграждение

12.3.2 Влияние профсоюзов на решения об оплате труда

12.3.3 Политика вознаграждения

12.3.4 Справедливость и ее воздействие на уровень оплаты

12.4 Определение уровня оплаты

12.4.1 Шаг 1. Обзор зарплаты

12.4.2 Шаг 2. Определение ценности каждого вида работы -- оценка труда

12.4.3 Шаг 3. Группировка аналогичных видов труда по тарифным разрядам

12.4.4 Шаг 4. Определение цены каждого тарифного разряда -- линии зарплаты

12.4.5 Шаг 5. Корректировка тарифных ставок

12.5 Современные тенденции в выплате вознаграждения

12.5.1 Правда ли, что оценка труда -- “барьер на пути к совершенству”?

12.5.2 Альтернативы оценке труда

12.5.3 Почему системы оценки труда все еще широко используются

12.6 Завоевание преданности работников

12.6.1 Управление вознаграждением

12.6.2 Взгляд в будущее

12.7 Определение зарплаты менеджеров и специалистов

12.7.1 Плата за труд менеджеров

12.7.2 Плата за труд специалистов

12.8 Современные тенденции в управлении вознаграждением

12.8.1 Вопрос о сопоставимости

12.8.2 Вопрос о тайне оплаты

12.8.3 Проблема инфляции и управление вознаграждением

12.8.4 Проблема разницы в стоимости жизни

12.9 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

12.10 Применение в малом бизнесе

12.10.1 Разработка выполнимой системы оплаты

12.10.2 Политика вознаграждения

12.10.3 Юридические вопросы

12.11 Обзор главы

ГЛАВА 13. ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА И ФИНАНСОВЫЕ ПООЩРЕНИЯ

13.1 Обзор

13.2 Деньги и мотивация: как все начиналось

13.2.1 Типы поощрительных схем

13.3 Поощрения для производственных рабочих

13.3.1 Сдельная схема оплаты труда

13.3.2 Стандартная почасовая схема

13.3.3 Групповая или командная поощрительная схема

13.4 Поощрения для руководителей и менеджеров

13.4.1 Краткосрочные поощрения: ежегодная премия

13.4.2 Долгосрочные поощрительные схемы

13.5 Поощрения для сотрудников отделов продаж

13.5.1 Схема твердого оклада

13.5.2 Схема комиссионных

13.5.3 Комбинированные схемы

13.6 Поощрения для других профессионалов

13.6.1 Надбавки как поощрение

13.6.2 Поощрения для профессиональных сотрудников

13.6.3 Награждение ведущих сотрудников

13.6.4 Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов

13.7 Поощрительные схемы в масштабах всей организации

13.7.1 Схема разделения прибыли

13.7.2 Схема владения акциями

13.7.3 Схема Скэнлона

13.7.4 Схемы разделения результатов

13.7.5 Схемы, связанные с риском для сотрудников

13.8 Разработка эффективных поощрительных схем

13.8.1 Проблемы поощрительных схем

13.8.2 Резюме: когда использовать поощрительные схемы

13.9 Завоевание преданности работников

13.9.1 Пример всеобъемлющей системы вознаграждения

13.10 Применение в малом бизнесе

13.10.1 Приспособление системы поощрения к Закону о справедливых трудовых стандартах

13.10.2 Принимайте во внимание текущую стадию развития бизнеса

13.10.3 Делайте акцент на производительность и качество

13.10.4 Используйте вклад ваших сотрудников в создание системы

13.11 Обзор главы

ГЛАВА 14. ПОСОБИЯ И УСЛУГИ

14.1 Обзор

14.2 Введение

14.3 Выплаты дополнительных пособий

14.3.1 Страховка по безработице

14.3.2 Отпуска и каникулы

14.3.3 Отпуск по болезни

14.3.4 Оплата при увольнении

14.3.5 Дополнительные пособия по безработице

14.4 Страховые выплаты

14.4.1 Компенсации работникам

14.4.2 Страхование жизни

14.4.3 Госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности

14.5 Льготы при отставке

14.5.1 Социальная безопасность

14.5.2 Пенсионные схемы

14.5.3 Работающие женщины и льготы при отставке

14.5.4 Индивидуальные счета при отставке

14.5.5 Современные тенденции

14.6 Льготные услуги для работников

14.6.1 Персональные льготные услуги

14.6.2 Льготные услуги, связанные с работой

14.6.3 Исполнительная надбавка

14.7 Гибкие программы льгот

14.7.1 Предпочтение служащими различных льгот

14.7.2 Подход “кафетерий”

14.8 Применение в малом бизнесе

14.8.1 Льготы и аренда служащих

14.9 Льготы вчера и сегодня

14.9.1 Картина льгот сегодня

14.9.2 Место льгот завтра

14.10 Завоевание преданности работников

14.10.1 Пример программы льгот

14.11 Обзор главы

ГЛАВА 15. ОСНОВЫ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

15.1 Обзор

15.2 Введение: рабочее движение

15.2.1 Недавние тенденции объединений

15.2.2 Почему рабочие организовываются?

15.2.3 Чего хотят профсоюзы? Каковы их цели?

15.3 Профсоюзы и закон

15.3.1 Взгляд назад

15.3.2 Период сильной поддержки: Закон Норриса-ЛаГардиа (1932) и национальные трудовые отношения, или Закон Вагнера (1935)

15.3.3 Период модификации поддержки совместно с регулированием: Закон Тафта-Хартли 1947 года

15.3.4 Период детального регулирования внутренних дел профсоюза: Закон Ландрум-Гриффина 1959 года

15.4 Профсоюзные движения и выборы

15.4.1 Шаг 1. Начальный контакт

15.4.2 Шаг 2. Получение карточек полномочий

15.4.3 Шаг 3. Проведение слушаний

15.4.4 Шаг 4. Предвыборная кампания

15.4.5 Шаг 5. Выборы

15.4.6 Как проигрываются NLRB выборы

15.4.7 Роль наблюдателя

15.4.8 Правила относительно литературы и воздействий

15.4.9 Руководящие принципы для предпринимателей, желающих остаться свободными от профсоюза

15.4.10 Десертификация выборов: когда служащие хотят выгнать свой профсоюз

15.5 Обзор главы

ГЛАВА 16. КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР

16.1 Обзор

16.2 Введение: что такое коллективный договор

16.2.1 Что такое «доверительность»?

16.2.2 Команда, ведущая переговоры

16.3 Переговорные сессии

16.3.1 Пункты договора

16.3.2 Стадии переговоров

16.3.3 Безвыходные положения, посредничество и забастовки

16.3.4 Соглашение

16.3.5 Изменения, ожидаемые после вступления в профсоюз

16.4 Администрирование контракта: жалобы

16.4.1 Важная роль администрирования контракта

16.4.2 Источники жалоб

16.4.3 Процедура обработки жалоб

16.4.4 Обработка жалоб в непрофсоюзных организациях

16.4.5 Руководящие принципы для обработки жалоб

16.5 Будущее профсоюзного движения

16.5.1 Что дальше для профсоюзов?

16.6 Завоевание преданности работников

16.7 Обзор главы

ГЛАВА 17. ГАРАНТИИ СПРАВЕДЛИВОГО ОТНОШЕНИЯ

17.1 Обзор

17.2 Завоевание преданности работников

17.2.1 Построение двухсторонней связи

17.2.2 Программы “Говорите!”

17.2.3 Каково ваше мнение?

17.2.4 Программы “сверху вниз”

17.2.5 Гарантируемое справедливое отношение и дисциплина служащего

17.2.6 Справедливость в дисциплинарных действиях

17.2.7 Дисциплинарные директивы

17.2.8 Дисциплина без наказания

17.3 Управление увольнением

17.3.1 Основания для увольнения

17.3.2 Уход по желанию (termination at will)

17.3.3 Уход от неправомерных исков, связанных с увольнением

17.3.4 Процедуры увольнения

17.3.5 Завершающая беседа

17.4 Управление увольнением: сокращение производства и отставка

17.4.1 Введение

17.4.2 Управление временным сокращением производства

17.4.3 Регулирование через сокращения и слияния компаний

17.4.4 Занятость без гарантий

17.4.5 Отставка

17.5 Обзор главы

ГЛАВА 18. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ СЛУЖАЩИХ

18.1 Обзор

18.2 Почему безопасность и здоровье служащего так важны?

18.3 Основные факты, связанные с законом о профессиональной безопасности

18.3.1 Цель

18.3.2 Стандарты OSHA

18.3.3 Процедуры регистрации OSHA

18.3.4 Осмотры и предписания

18.3.5 Права и обязанности предпринимателей и служащих

18.4 Роль начальника в вопросах безопасности

18.4.1 Чувство ответственности высшего управления

18.5 Каковы причины несчастных случаев

18.5.1 Три основных причины несчастных случаев

18.5.2 Опасные условия (связанные с работой факторы, порождающие несчастные случаи)

18.5.3 Каковы причины опасных действий (вторая основная причина несчастных случаев)

18.6 Как предотвращают несчастные случаи

18.6.1 Основные подходы к предотвращению несчастных случаев

18.6.2 Сокращение опасных условий

18.6.3 Сокращение опасных действий через выбор и размещение

18.6.4 Сокращение небезопасных действий через пропаганду

18.6.5 Сокращение опасных действий через обучение

18.6.6 Сокращение опасных действий через положительное стимулирование

18.6.7 Сокращение опасных действий через создание чувства ответственности высшего руководства

18.6.8 Резюме: как сократить несчастные случаи

18.6.9 Управление компенсационными затратами рабочего

18.7 Здоровье служащего: проблемы и средства защиты

18.7.1 Алкоголизм и злоупотребление наркотическими веществами

18.7.2 Руководящие принципы при работе со злоупотреблением наркотиками

18.7.3 Проблемы стрессов и “сгорания” на работе

18.7.4 “Сгорание”

18.7.5 Проблемы здоровья, связанные с видеодисплеями, и как их избегать

18.7.6 СПИД и рабочее место

18.7.7 Курение на рабочем месте

18.8 Обзор главы

ГЛАВА 19. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (ЧР)

19.1 Обзор

19.2 Развивающаяся роль управления ЧР

19.2.1 Развитие управления персоналом

19.2.2 Специфические изменения

19.2.3 Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами/персоналом

19.3 Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами

19.3.1 Определение стратегического планирования

19.3.2 Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании

19.3.3 Стратегическое управление человеческими ресурсами: примеры

19.3.4 Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана

19.3.5 Аудиторские функции управления ЧР

19.4 Философия управления ЧР

19.4.1 Потребность в философии

19.5 Завоевание преданности работников

19.6 Обзор главы

ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ФИЛОСОФИЯ И ПЛАН

1.1 Обзор

В этой главе мы увидим, что управление человеческими ресурсами -- подбор, найм, обучение, оценка работы и оплата труда работников -- является, с одной стороны, обязанностью каждого руководителя, а с другой-- отдельной задачей специальных работников, с помощью которых директор по персоналу помогает всем управляющим. Мы также объясняем некоторые факторы, влияющие на философию управления персоналом, и показываем, как работа с персоналом влияет на производительность и качество выполнения работ. Наконец мы подчеркиваем важность трудового соглашения. Закончив изучение этой главы, Вы сможете объяснить, что такое управление персоналом и какова его роль в процессе управления; перечислить обязанности по управлению персоналом линейных руководителей и непосредственно менеджеров по персоналу; обсудить факторы, влияющие на философию управления персоналом и объяснить некоторые особенности политики компаний в отношении Человеческих. Ресурсов (ЧР) и практического воспитания сознания работников.

1.2 Управление персоналом на работе

1.2.1 Что такое управление персоналом

Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

В этой книге мы будем рассматривать одну из этих функций -- управление персоналом. Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),

планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,

отбор кандидатов,

ориентация и обучение новых работников,

управление оплатой труда,

обеспечение мотивации и льгот,

оценка исполнения,

общение,

обучение и развитие,

создание у работников чувства ответственности,

здоровье и безопасность работников,

работа с жалобами и трудовые отношения.

1.2.2 Почему управление персоналом -- одна из важнейших функций менеджера

Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть, легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом. Ну, например, Вы же не хотите:

нанять не того человека, который Вам нужен;

иметь большую текучесть кадров;

чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;

терять время на бесполезные собеседования;

чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия;

чтобы Ваша компания получила предписание, в соответствии с федеральным законом о профессиональной безопасности, за опасные действия;

чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалованье не соответствует оплате труда других сотрудников;

чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего отдела;

чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения.

Тщательное изучение книги поможет Вам избежать подобных ошибок. Еще важнее то, что это поможет Вам подкрепить уверенность, что Вы добьетесь результата независимо от всего остального. Помните, что Вы как менеджер можете сделать все правильно -- создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет--и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны, многие менеджеры, будь то президенты компаний, генеральные директора, управляющие или наблюдатели, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их. Читая эту книгу, помните, что достижение результата -- это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этого результата с помощью людей. Как сказал об этом президент одной компании:

«В течение долгих лет говорилось, что капитал является «узким местом» в развитии производства. Я не думаю, что это вполне справедливо. Я думаю, что рабочая сила и умение компании набирать и поддерживать хорошую рабочую силу являются «узким местом» производства. Я не знаю ни одного большого проекта, основанного на хорошей идее, энергии, энтузиазме и приостановленного из-за недостатка денег. Я знаю производства, чей рост был частично приостановлен или прекращен из-за того, что не был поддержан энтузиазм и не поощрялась эффективность рабочей силы, и я думаю, что в будущем этот вопрос приобретет первостепенное значение......

Никогда еще в нашей истории это утверждение не было настолько справедливо, как сегодня. Как мы увидим, интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция и технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания. В этой книге мы увидим, что политика и меры, принимаемые при управлении персоналом, могут играть критическую роль в достижении такой преданности работников.

1.3 Линейные и кадровые аспекты управления человеческими ресурсами/персоналом

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерами по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения «линейных» и «кадровых» полномочий.

1.3.1 Сопоставление «линейных» и «кадровых» полномочий

Полномочия (authority)--это право принимать решения, направлять работу других и отдавать приказы. В менеджменте мы обычно различаем «линейные» и «кадровые» полномочия.

Линейные менеджеры (line managers) уполномочены направлять работу подчиненных, они всегда чьи-то боссы. Кроме того, линейные менеджеры отвечают за выполнение основных задач компании. (Менеджер отеля и менеджер по продажам, например, -- практически всегда линейные менеджеры.) С другой стороны, менеджеры по персоналу (staff managers) призваны помогать и советовать линейным менеджерам для наилучшего достижения основных целей.

1.3.2 За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

Одна большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;

2. Привлечение в организацию новых работников;

3. Обучение работников новой для них работе;

4. Улучшение качества работы каждого работника;

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей каждого человека;

9. Создание и поддержание морального климата отдела;

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

1.3.3 Штат отдела кадров. За что отвечает менеджер по персоналу

Отдел кадров (или человеческих ресурсов) обеспечивает особую помощь. Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция -- первая, выполняемая менеджером по персоналу функция, заключающаяся в направлении действия людей его отдела и работников сферы обслуживания (типа заводского кафетерия). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом, будь то тестирование или утверждение тех или иных действий. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция -- координирование действий персонала, кото рое часто называется функциональным контролем (functional control).

3. Кадровые (сервисные) функции -- обслуживание линейных менеджеров Эти функции являются «хлебом насущным» менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т д), помощь линейным менеджерам в их попытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями

Объединив все эти функции. Вы сможете представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственные за производство. Вот примеры некоторых должностных обязанностей менеджеров по персоналу.

вербовщики поддерживают контакты внутри региона и вне его для поиска качественных кандидатов для работы,

представители организации по Равным Профессиональным Возможностям (ЕЕО) расследуют и разрешают жалобы, поступающие в ЕЕО, проверяют действия организации по вопросам нарушений, составляют и предоставляют ЕЕО отчеты,

анализирующие работу собирают и проверяют детальную информацию о рабочих обязанностях для составления описания работы,

менеджеры по компенсациям занимаются разработкой компенсационных планов и руководят программами льгот для служащих;

специалист по обучению: отвечает за планирование, организацию и направление обучения;

специалист по трудовым отношениям дает менеджерам советы по всем вопросам, касающимся отношений с профсоюзом.

1.3.4 Совместная работа линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом: пример

Какие действия, связанные с управлением персоналом, являются обязанностью только менеджеров по персоналу, а какие только линейных менеджеров"? Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности между ними которое было бы установлено во всех организациях. Но мы все же постараемся показать Вам, как это разделение может выглядеть

Например, в области вербовки и найма заботой линейных менеджеров является установление квалификации работника, необходимого для определенной должности. Тогда вступает в действие отдел персонала Сотрудники отдела работают с источниками квалифицированных кандидатов, проводят предварительное собеседование, занимаются проверкой результатов тестирования на пригодность, предоставляют линейным менеджерам лучших кандидатов, которые прошли собеседование и требуемый отбор

В заключение необходимо сказать, что Вы должны видеть, что управление персоналом -- неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным линейным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис-менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей -- вот главная цель И сделать это Вам поможет хорошее знание этой книги

1.4 Изменение окружающей среды персонала

Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно, как персонал будет прогрессировать в будущем. Это потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях. Например, большое количество рабочих мест в сфере обслуживания требует большой осторожности в отборе и обучении служащих, в то время как уменьшающееся количество потенциальных работников приведет к трудностям в процессе вербовки более чем когда-либо.

1.4.1 Основные тенденции работы с персоналом в сфере обслуживания

Значительные изменения распределения трудовых ресурсов между производством и сферой услуг произошли в Северной Америке и Западной Европе. Сегодня, например, почти две трети американской рабочей силы используется в создании и предоставлении услуг: фактически, количество производственных работников снизилось на 12% в течение 1980-х гг. И из 21 миллиона или около того новых рабочих мест, возникающих в американской экономике в 1990-х гг., фактически все будут в сфере услуг, в отраслях типа пищевой, образования и юридических услуг.

Чтобы видеть, почему это изменение важно для персонала, Вам можно не заглядывать даже дальше местного бизнеса (закусочной, прачечной и т. п.). В обсуждении вопросов, связанных с розничной торговлей, много говорят об огромных рекламных инвестициях, но когда клиент, зайдя в магазин, столкнулся с неблагосклонной психологической окружающей средой, все те тысячи долларов, которые потрачены на рекламу, оказались эффективны только для того, чтобы клиент вошел в дверь. Но как только он в дверях, уже дело людей в магазине доработать «последние четыре фута». И здесь, если Ваш клиент встречается с продавцом, который бестактен, или не подготовлен для обсуждения плюсов и минусов различных изделий, или хуже того -- плохо воспитан, все Ваши дальнейшие усилия будут сведены на нет. Организации обслуживания не имеют ничего более того, что они предлагают, и это делает их уникальными и зависящими от способностей служащих и их побуждений.

Управление персоналом играет решающую роль в компаниях, предоставляющих услуги. Вот примеры этому.

Обслуживание и качество жизни. Получение лучшей отдачи от Ваших служащих требует, чтобы культура, мораль, и психологическая окружающая среда компании были положительными, и главный показатель этого -- качество работы непосредственно каждого. Качество работы может быть определено как уровень, на котором служащие могут удовлетворять свои важные персональные потребности. Качество работы, согласно одному эксперту, зависит от следующих факторов:

1. Выполнение стоящей работы.

2. Безопасные условия работы.

3. Адекватная оплата и льготы.

4. Безопасность работы.

5. Компетентное руководство.

6. Обратная связь при исполнении работы.

7. Возможности обучения и продвижения по службе.

8. Возможность добиться лучшего качества.

9. Положительный социальный климат. 10. Правильное справедливое взаимодействие с другими людьми.

Как объяснено в последующих главах, менеджеру по персоналу обычно вменяется в обязанность разрабатывать и внедрять системы, направленные на улучшение многих из этих факторов. Например, проект работы (объясненный в главах 3 и 9) помогает гарантировать, что работу стоит делать, безопасность служащего и программы здоровья (глава 18) нацелены на обеспечение гарантии по безопасности условии работы. Аналогично этому оплата и льготы (главы 12-14), стимулирование продвижения по службе, основанное на качестве (глава 11), и оценка выполнения (глава 10) -- все это, по существу, есть обязанности менеджера по управлению человеческими ресурсами. Эффективный менеджмент в области человеческих ресурсов, таким образом, помогает создавать оптимальное качество рабочей обстановки, в которой служащие сферы обслуживания могут быть активны и мотивированы для того, чтобы выполнять свою работу.

Обслуживание и выбор. Во многих отношениях эффективный выбор -- первая линия защиты для компаний обслуживания. Отмечено, например, что очень немногие обладают достаточным темпераментом, зрелостью, навыками общения и терпением для частого человеческого контакта, и что первый шаг в решении этой проблемы -- это наблюдение и выбор. Все же, по иронии судьбы, многим из передовых линейных рабочих мест в фирмах обслуживания часто соответствует минимальная зарплата и малые возможности продвижения по службе. В результате, заполнение вакансий осложняется тем, что претендентам предоставляется весьма скупая информация о предстоящей деятельности. Таким образом персонал, который занимается наблюдением и тестированием, играет особенно важную роль в фирмах обслуживания.

Обслуживание и обучение. Плохо обученные или необученные первичные линейные менеджеры обычно не имеют никакого выбора, кроме импровизации, что не всегда способствует хорошему результату. Многие служащие в фирмах обслуживания являются в своем роде первичными линейными менеджерами, которые имеют дело с клиентами каждый день. В отличие от ошибок, сделанных «на заднем плане офиса», или рабочими производства, ошибки, сделанные на передней линии, обычно не могут быть легко обнаружены инспекторами. Вот почему методы обучения и развития, объясненные в главах 7 и 8, важны для компаний обслуживания.

Обслуживание и контроль выполнения, обратная связь. Факт, что линейные менеджеры первой линии часто занимают положение, которое не подчинено традиционным методам контроля, следовательно, требуется эффективный способ измерять и оценивать их работу. Здесь важны методы, подобные тем, которые описаны в главе 10 (оценка выполнения).

Отправной пункт--это то, что в сегодняшней экономике персонал является более важным, чем когда-либо. Большинство служащих сегодня находится на рабочих местах по обслуживанию и работают в организациях по обслуживанию, которые имеются всюду -- от колледжей до цветочных магазинов и зоопарков. Считается, что конкурентоспособность даже производственных фирм обеспечивается не только изделиями, но качеством обслуживания и сопровождения, которое они обеспечивают. В экономике подобно нашей, которая так основательно полагается на линейных менеджеров первой линии, концепции и методы менеджмента по управлению человеческими ресурсами принимают новое значение.

Демографические тенденции и персонал

Как раз тогда, когда становятся все более и более важны найм и обучение эффективной рабочей силы первой линии, темпы роста рабочей силы нации в следующие несколько лет имеют тенденции к снижению. Например, рабочая сила нации в 90-е годы увеличится примерно на 21 миллион человек (или 18%). Это приведет к драматическому замедлению роста численности рабочих, которая в промежутке между 1972 и 1986 годами выросла почти на 31 миллион, или 35%. Это сделает работу менеджера по управлению человеческими ресурсами более трудной в части пополнения, отслеживания и обучения служащих.

В то же самое время существенно изменится и состав рабочей силы. Он будет включать большое количество представителей меньшинств и женщин. Отдел управления персоналом будет все более и более стараться помочь компаниям в размещении этих новых служащих, используя новые подходы к охране материнства и детства, условиям отпуска и к обучению основным навыкам, где такое обучение требуется.

Наряду с заметным переходом от производства к услугам, пять профессиональных групп вероятно расширятся быстрее, чем все остальные, в течение следующих 10 лет. Техники, рабочие обслуживания, профессиональные рабочие, коммерческие работники и исполнители и служащие управления будут требоваться больше, чем средний рост занятости в период до 2000-го года. Все большее и большее количество должностей требуют, по крайней мере, одного года колледжа, в то время как доля рабочих мест, требующих завершения средней школы, как преобладающего образовательного уровня в США, слегка уменьшится. Произойдет резкое уменьшение доли рабочих мест, для которых образование меньшее чем средняя школа, является достаточным для выполнения работы. Новые рабочие места, таким образом, требуют более высокого уровня образования, в то время как рабочие, соответствующие этим рабочим местам, все больше и больше прибудут от групп меньшинств, которые мало вероятно будут иметь необходимые навыки и образование. Основное обучение навыкам, выбор на основе потенциала обучения и программы, направленные на поощрение продолжения образования, будут, таким образом, играть значительную роль в течение следующих нескольких лет.

Технологические тенденции и персонал

В то же самое время технический прогресс продолжает влиять на переход от одних родов занятости к другим за счет постепенного повышения производительности. Например, телекоммуникации дают возможность многим рабочим работать дома. Продолжается также быстрый рост систем автоматизированного проектирования и управления производством в сочетании с робототехникой. В 90-е годы, например, «Дженерал Моторс» имела приблизительно 14000 роботов, строящих автомобили (для сравнения 1000 в 1984 г.); исследователи в университете Карнеги Меллон оценивают, что в 1990 году в Соединенных Штатах эксплуатировалось от 100000 до 200000 роботов. Подобные производственные достижения устранят много рабочих мест для «синих воротничков», заменив их меньшим количеством, но более высокой квалификации.

Подобные изменения происходят при автоматизации офиса, где персональные компьютеры, текстовые процессоры и системы управления информацией изменяют характер офисной работы.

Навыки, требуемые для использования этих новых технологий, очевидно будут иметь основное влияние на все уровни организационного функционирования. Количество трудоемких и конторских функций, требующих «голубого воротничка», уменьшится, в то время как количество технических, организаторских и профессиональных функций увеличится. Здесь снова характер работы будет изменяться, и с этим менеджер по управлению персоналом должен быть готов справиться. Будет перепланирована структура организаций, разработаны новые стимулы и системы компенсаций, составлены новые описания работы и созданы новые программы набора, оценки и обучения служащих. Эти тенденции также будут влиять на управление персоналом.

Конкурентоспособность и тенденции организации компании и персонала

Увеличение глобального и внутреннего давления также повлечет за собой изменение организационных форм. Увеличивающаяся интернационализация бизнеса и усиление конкуренции подразумевают, что снижение издержек является ключом к продолжению деятельности компании. В то же самое время огромная конкуренция и более короткие жизненные циклы изделия создают потребность в более гибких, приспосабливаемых компаниях, которые больше децентрализованы и полагаются

на кооперативные проектные бригады для создания новых изделии и удовлетворения потребности клиентов. Управление человеческими ресурсами будет в авангарде, помогающем компаниям осуществлять требуемые изменения, от создания новых описаний работы до найма новых международных менеджеров и создания лучших взаимоотношений.

Другие факторы, влияющие на персонал

Существуют и другие социальные, экономические, и политические тенденции, которые формируют менеджера по управлению персоналом. Например, только часть рабочих мест в Соединенных Штатах требует большего образования, чем дает средняя школа, хотя все большее количество рабочих оканчивает колледжи. Но поскольку предложение тех, кто окончил колледж, превосходит спрос, большое количество дипломированных специалистов находит себя сверхобразованными для своей работы. Что делать с имеющей место неудовлетворенностью и как мотивировать более образованную рабочую силу--эти две вещи станут критически важными в будущем

Некоторые также чувствуют, что изменяются основные ценности работы. Несколько лет назад считалось, что «рабочая этика» мотивировала рабочих работать с хорошей отдачей и на совесть. Сегодня такое чувство ответственности по отношению к работе уменьшается и задача по мотивации служащих в этой связи может стать еще более трудной.

Мужчины и женщины всех возрастов (но особенно молодые) часто кажутся более заинтересованными в выборе образа жизни и карьеры, чем собственно в работе. Поэтому продвижение по карьере и приспособление работы к гибкому образу жизни и изменяющимся интересам рабочих станут более важными.

Как мы увидим в этой книге, продолжает появляться много законов, которые сильно влияют на действия менеджеров. Например, законы о равных возможностях при приеме на работу, о дискриминации прав на основе расизма, возраста, физических недостатков, религии, пола или национальности. В результате все менеджеры теперь юридически связаны и не имеют права нарушать законы. Оговоренные правила безопасности здоровья представляют другую проблему. В некоторых штатах работодатель обязан обеспечить рабочим льготы по здоровью. Другие законы, с которыми менеджеру по управлению персоналом придется иметь дело, охватывают профессиональную безопасность и здоровье, а также трудовые отношения.

Итак, различные тенденции в экономике, демографии, технологии, конкурентной борьбе, политике и юрисдикции определяют способ ведения бизнеса и, в частности, ту роль, которую при этом играет персонал. Именно деятельность персонала в предстоящие годы приобретет решающее значение, причем не только благодаря указанным выше тенденциям, но также в силу еще одного важного фактора: необходимости повышения качества работы.

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Все же многие полагают, что сокращение или устранение законодательных ограничений фактически имело бы неблагоприятное влияние на общество Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это --только часть решения с тех пор, как фактически все обслуживание и производственные действия (независимо от того, как они автоматизированы) зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьезно снижать производительность. А в области обслуживания это предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения (тот, который рассмотрен в этой книге) состоит в том, чтобы улучшить человеческое пове-

дение на работе через применение современных концепции и методов управления ресурсами. Другими словами, имеются концепции управления ресурсами и методы, которые используются сегодня в организациях. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей. Объяснить, как использовать эти концепции и методы -- единственная цель данной книги. Мы объясняем, например, как использовать интервьюирование и другие методы отбора, чтобы нанять квалифицированных исполнителей; как обучать и мотивировать служащих; как использовать стимулирование и льготы, чтобы улучшить качество выполнения работы.