Особенность управления персоналом

Внутренние консультации, как один пример программы помощи служащим, часто используются при работе с алкоголиками и решении эмоциональных проблем. В большинстве случаев консультации предлагаются отделом персонала или медицинскими работниками компании.

Многие компании используют внешние агентства, такие как центры Анонимных Алкоголиков, психиатров, и клиники, занимающиеся проблемами алкоголизма и эмоциональных заболеваний. Внешние агентства используются гораздо реже в случаях наркомании.

Можно назвать ряд определенных действий, которые менеджер может предпринять, имея дело с алкоголиками -- это обучение наблюдателей или специальная политика компании. Наблюдатели должны быть обучены определять алкоголиков и проблемы, которые они создают. Предприниматели должны также установить политику компании, которая расценивает алкоголизм, как проблему здоровья и помещает ее в план здравоохранения фирмы.

Закон о свободе рабочего места от наркотиков (Drug-Free Workplace Act)

Сегодня, из-за серьезности проблемы и принятия нового федерального закона, большинство предпринимателей делают дополнительные шаги, когда им приходиться иметь дело с алкоголем и злоупотреблением наркотиками на работе. Федеральный Закон о свободе рабочего места от наркотиков 1988 года вступил в действие 18 марта 1989 года. Он требует от предпринимателей, имеющих контракты федерального правительства или представляющих его интересы, гарантировать свободные от наркотиков рабочие места, предпринимая (и удостоверяя, что они предприняли) ряд шагов. Предприниматели, имеющие право на контракты, должны соглашаться на:

Разработку политики, запрещающей незаконное изготовление, распространение, раздачу, или использование подконтрольных веществ на рабочем месте.

Установление программы свободы от наркотиков, которая информирует служащих об опасностях, связанных со злоупотреблением наркотиками на работе.

Сообщение служащим, что от них требуется, как условие занятости, не только соблюдать политику предпринимателя, но также сообщать о любых преступных намерениях, относящихся к действиям, связанным с наркотиками на работе.

Уведомление федерального агентства по контрактам о любых преступных намерениях служащих для незаконных действий, связанных с наркотиками на работе.

Осуществление соответствующих действий против любого служащего, имеющего намерение совершить нарушения, связанные с наркотиками.

Приложение усилий для поддержки свободными от наркотиков рабочих мест в соответствии с требованиями закона.

18.7.2 Руководящие принципы при работе со злоупотреблением наркотиками

Существует ряд руководящих принципов, которым нужно следовать. Для начала разработайте формальную письменную политику относительно злоупотребления наркотиками на работе. Она должна ясно заявлять философию управления и позицию в отношении злоупотребления наркотиками, а также использования и владения наркотиками на территории компании и урегулировать стандарты для соответствующего поведения как на, так и вне работы. Политика должна также включать действия, которые могли бы использоваться, чтобы определить причины плохого выполнения работы. Должны быть также определенные штрафы за нарушения политики. Эта политика должна быть сообщена всем служащим.

“Начальники”, -- сказал один эксперт -- “должны быть первой линией защиты компании в бою со злоупотреблением наркотиками на рабочем месте, но ни в коем случае не должны пытаться стать детективами компании или медицинскими диагностами”.

Руководящие принципы для начальников должны включать следующее:

Если служащий, как кажется, находится под воздействием наркотиков или алкоголя, спросите, как он себя чувствует, и ищите признаки, подтверждающие Ваше предположение (типа несвязанной речи). Служащий, оцененный как непригодный для выполнения своих обязанностей, может быть отправлен домой, но не уволен на месте.

Сделайте письменный отчет о Ваших наблюдениях и подробно опишите каждый инцидент. В дополнение к вынесению письменного выговора менеджер должен сообщить рабочим относительно количества предупреждений, которое компания будет допускать перед требованием об увольнении.

Служащие, попавшие в беду, должны быть охвачены принятой в компании программой помощи.

Дополнительные шаги, которые предприниматель может предпринять для борьбы со злоупотреблением наркотиками на работе, включают направление на проверку мочи, проведение осмотров на рабочих местах (с целью поиска у служащих запрещенных веществ) и использование скрытых агентов (которые должны использоваться только в крайнем случае).

Законные соображения

Руководящие принципы, типа только что приведенных, могут повлечь за собой риск с точки зрения закона: служащие часто предъявляют иск за вторжение в личную жизнь, неправомерные увольнения, клевету и незаконные исследования.

Поэтому, перед осуществлением любой программы контроля за наркотиками:

Спросите себя: Как Вы будете сообщать рабочим о Вашей политике в отношении злоупотребления наркотиками? Обеспечьте служащих соответствующими уведомлениями о правилах и процедурах решения проблем, связанных с наркоманией. Это помогает избежать критики, связанной с утверждениями о неправомерных увольнениях. Используйте инструкции для служащего, отправляемые по почте информационные бюллетени и т. п. для того, чтобы предать гласности Ваши планы в отношении злоупотребления наркотиками.

Спросите себя: Какие проверки потребуются для будущих и работающих служащих?

Если Вы решили осуществить программы проверки на наркотики, Вы должны быть осторожны в выборе соответствующих методов проверки, которые включают надежные процедуры для анализа, проверку и повторные испытания. Условия, на которых могут производиться испытания, и процедуры в отношении служащих, отказывающихся проверяться, должны быть четко изложены.

Спросите себя: Что бы Вы сделали в отношении служащих, которые добровольно обращаются со своими проблемами, связанными с наркоманией или алкоголизмом?

Так как злоупотребление наркотиками рассматривается как физический недостаток, согласно федеральному закону и закону некоторых штатов. Вам потребуется сделать “разумную расстановку” служащих, которые являются участниками программ по борьбе с наркоманией и алкоголизмом.

Спросите себя: Имеют ли начальники достаточное обучение? Так как менеджеры часто первые сталкиваются с подобными признаками проблем на работе, они должны быть обучены тому, как распознавать и документировать возможные проблемы, связанные со злоупотреблением наркотическими веществами.

Должны рассматриваться и другие факторы. Например, исследования на территории компании даже без предшествующего уведомления могут быть законны, пока они проводятся разумным способом и избегают нарушений, связанных с вмешательством в личную жизнь служащих.

Аналогичным образом, проведение внутренних скрытых исследований может быть законно и даже рекомендовано, если существуют повторные сообщения служащих об использовании или продаже наркотиков на работе. Однако любые такие действия могут вызвать инициируемые служащим судебные процессы и должны проводиться только после полного рассмотрения их юридического обоснования.

18.7.3 Проблемы стрессов и “сгорания” на работе

Иногда проблемы типа алкоголизма и злоупотребления наркотиками -- это следствие напряжения на работе. Здесь связанные с работой факторы типа сверхурочной работы, переселения и проблем с заказчиками, в конечном счете, оказывают на человека такое большое давление, что результатом становится некоторая патологическая реакция типа злоупотребления наркотиками.

Имеются два главных источника стрессов от работы: фактор окружающей среды и персональный фактор. Первый, это разнообразие внешних, относящихся к окружающей среде факторов, которые могут привести к стрессу от работы. Они включают Ваше расписание работы, темп работы, безопасность работы, маршрут на работу и с работы, количество и характеры заказчиков или клиентов. Два разных человека будут реагировать на одну и ту же работу по-разному, так как персональные факторы также влияют на напряжение. Например, люди типа А, которые являются трудоголиками и которые всегда обязательно появляются вовремя и выполняют все в крайние сроки, обычно сами себе создают очень большое напряжение, гораздо большее, чем другие. Также Ваше терпение, самоуважение, здоровье, то, как Вы работаете, и время сна могут влиять на то, как Вы реагируете на стрессы.

Вдобавок к стрессам, связанным с работой, возникают и стрессы, вызванные проблемами вне работы.

Независимо от источника, стрессы на работе имеют серьезные последствия и для служащего и для организации. Последствиями стрессов на работе являются беспокойство, депрессия, гнев и различные физические последствия, типа кардиологических болезней, головных болей и несчастных случаев. В некоторых ситуациях они могут привести и к другим последствиям, например, к злоупотреблению наркотиками, пере- и недоеданию и плохим взаимоотношениям с другими. Стрессы также имеют серьезные последствия для организации, это уменьшение количества и ухудшение качества выполнения работы, увеличение прогулов, текучести кадров и количества жалоб. ^

Все же, напряжение не обязательно является дисфункцией. Некоторые люди, например, работают хорошо только в состоянии небольшого напряжения и являются гораздо более производительными на исходе крайнего срока. Другие находят, что напряжение иногда приводит к поиску, благодаря которому происходит улучшение работы, или к карьере, которая имеет больше смысла, придаваемого склонностям данного человека. Умеренный уровень напряжения может даже привести к высокому творческому подъему, если конкурентоспособная ситуация приводит к появлению новых идей. Как правило, однако, предприниматели не волнуются относительно умеренного напряжения, которое ведет к таким положительным последствиям. По очевидным причинам, они сосредотачиваются на напряжении как на дисфункции и его отрицательных последствиях.

Существует ряд вещей, которые Вы можете сделать, чтобы уменьшить напряжение, от самых простых, например, увеличения количества времени для сна и улучшения питания, до более экзотических типа биологической обратной связи и медитации. Поиск более подходящей работы, система рекомендаций, планирование и организация каждодневной деятельности -- другие возможные действия.

В своей книге “Стресс и менеджер” доктор Карл Альрехт предлагает следующие способы сокращения напряжения на работе:

Создайте полезные, приятные, сотруднические взаимоотношения со всеми из Ваших коллег и служащих, с кем только сможете.

Не откусывайте больше, чем Вы сможете съесть.

Создайте наиболее эффективные и благоприятные отношения с Вашим боссом.

Поймите его проблемы и помогите боссу понять Ваши.

Установите реалистические крайние сроки для важных проектов с Вашим боссом.

Будьте готовы предложить крайние сроки сами, а не ждать, когда их для Вас определят.

Изучите будущее. Узнайте как можно больше о вероятных будущих событиях и получите как можно больше времени для подготовки к ним.

Найдите время, в течение каждого дня, для того, чтобы отключиться и расслабиться.

Ходите время от времени пешком для того, чтобы поддерживать свежесть и бдительность.

Проверяйте уровень шума в Вашем офисе и ищите пути его сокращения.

Уходите время от времени из Вашего офиса для того, чтобы сменить обстановку и мысли.

Не придавайте внимания обыденности. Передавайте рутинную бумажную работу другим всякий раз, когда возможно.

Установите лимит прерываний. Пробуйте наметить определенные “непрерывные” периоды для работы и используйте другие периоды для Ваших собственных целей.

Не откладывайте работу с неприятными проблемами.

Сделайте конструктивный список. Запишите проблемы, которые касаются Вас, и около каждой напишите, что Вы собираетесь делать для того, чтобы не нужно было постоянно держать ее в голове.

Организация и ее штат специалистов и руководителей также играют большую роль в борьбе со стрессами на работе. Начальник обычно должен контролировать каждого подчиненного, чтобы идентифицировать признаки стресса и информировать человека об организационных средствах, которые могут быть доступны. Роль специалиста по персоналу включает: использование анализа отношений, чтобы идентифицировать источники напряжения в организации; тщательный отбор и процедуры размещения, чтобы гарантировать эффективную работу человека; обеспечение плана карьеры, направленного на содействие служащему в продвижении по работе, которая имеет смысл с точки зрения его наклонностей.

18.7.4 “Сгорание”

Доктор Герберт Фройденбергер сообщает, что сегодня большое количество людей могут стать жертвами “сгорания” (burnout) -- истощения физических и умственных ресурсов, вызванного чрезмерным стремлением достичь некоторой нереальной цели, связанной с работой. “Сгорание”, утверждает он, часто является конечным результатом слишком сильного напряжения от работы, особенно когда это напряжение объединено с фактом того, что Вы становитесь одержимым достижением недостижимых целей, связанных с работой.

В своей книге “Как побеждать высокую стоимость успеха” Фройденбергер приводит некоторые из описанных ниже признаков неминуемого “сгорания”:

Вы неспособны расслабиться.

Вы настолько тесно связываете себя со своей деятельностью, что когда в ней происходит какой-либо упадок, с Вами происходит то же самое.

Положение, ради достижения которого Вы так интенсивно работали, теперь часто кажется бессмысленным.

Вы теперь работаете гораздо больше, но получаете гораздо меньше удовольствия.

Ваша потребность в специфических опорах типа курения, алкоголя, или транквилизаторов увеличивается.

Вы постоянно раздражаетесь, семья и друзья часто говорят, что Вы плохо выглядите.

Вы можете назвать себя трудоголиком и постоянно стремитесь достичь Ваших целей, связанных с работой, ценой исключения почти всех иных интересов.

Кто страдает от “сгорания”?

Сгорание, говорит Фройденбергер, “главным образом свойственно динамически ориентированным на цель людям, которые чрезмерно посвящают себя всему, что они делают”. Потенциальная жертва сгорания процветает на интенсивности, часто его жизненная линия движется от кризиса до кризиса, от крайнего срока к крайнему сроку. Жертвы сгорания обычно не ведут хорошо сбалансированную жизнь, и фактически вся их энергия сосредоточена на достижении целей, связанных с работой. Жертвы сгорания -- обычно трудоголики, они постоянно находятся в состоянии напряжения из-за стремления достичь недостижимых целей, исключая любую другую деятельность, что может привести к физическому и, возможно, умственному краху.

Что же тогда может кандидат на сгорание сделать? Существуют некоторые предложения:

Ломайте Ваш образ жизни. Сначала посмотрите, как Вы тратите Ваше время. Например, делаете ли Вы разнообразные вещи или занимаетесь раз за разом одним и тем же? Более полная жизнь более сильно защищает Вас от “сгорания”. Если Вы прекратили пробовать заняться чем-то новым, начините снова -- например, займитесь путешествиями или найдите себе новое хобби.

Уйдите от всего периодического. Наметьте периоды для самоанализа Вашей жизни, в течение которого Вы можете уйти от Ваших обычных дел, возможно уединиться, подумайте о том, когда и куда Вы можете пойти.

Повторно оцените Ваши цели с точки зрения ценности их сущности. Являются ли цели, которые Вы поставили, для Вас лично достижимыми? Стоят ли они тех жертв, которые Вам придется ради них принести?

Подумайте о Вашей работе. Могли бы Вы делать ее так же хорошо, без излишнего напряжения и отказа от других интересов?

Сократите напряжение. Организуйте Ваше время более эффективно, постройте более хорошие отношения с Вашим боссом, установите реальные крайние сроки, найдите время в течение дня для того, чтобы отключиться и расслабиться, сократите ненужный шум вокруг вашего офиса, и ограничьте прерывания.

Уход от требований, связанных с нетрудоспособностью из-за напряжения

В дополнение к очевидным гуманитарным причинам для сокращения напряжения работы, также имеются экономические и юридические причины. Было оценено, что требования, связанные с нетрудоспособностью из-за напряжения составляют около 11% всех профессиональных требований по болезни и, кроме того, суды проявляют все больше и больше сочувствия к связанным со стрессами требованиям. Большинство штатов выплачивают компенсации рабочим за связанные с напряжением требования, пока источник напряжения, по крайней мере, необычен (типа непоследовательного наблюдения). В некоторых штатах “необычные обстоятельства” даже не требуются: в одном случае служащий получил компенсацию за умственные страдания после принятия новых обязанностей. Другая юрисдикция по всей стране предоставляет компенсацию рабочим за напряжение, следующее из непоследовательных оценок выполнения работы, критики выполнения работы начальниками.

Уменьшение таких требований обычно начинается с хорошего наблюдения и включает, как минимум, следующие шаги:

Соответственное обучение начальников. Они должны знать все возможные варианты проблем, возникающих из стрессовых ситуаций. Они должны быть обучены навыкам общения, оценке выполнения, связи, дисциплине, увольнениям и другим вопросам конфликтного управления.

Адекватные коммуникации. Дайте служащим знать, что каналы связи открыты и, если у них есть проблемы, они могут быть доведены до внимания высшего управления.

Используйте обзоры отношений. Используйте обзоры, чтобы контролировать отношения и, в частности, контролировать причины напряжения.

Хороший найм. Удостоверьтесь, что Вы стараетесь сделать все для найма соответствующих людей на соответствующую работу и что они имеют реальные взгляды на то, что работа влечет за собой. Тщательно проверьте рекомендации и посмотрите, как Ваш претендент ведет себя на интервью, с точки зрения того, что интервью -- это уже стрессовая ситуация.

18.7.5 Проблемы здоровья, связанные с видеодисплеями, и как их избегать

Большое количество рабочих -- от биржевых маклеров и редакторов до бухгалтеров и клерков -- проводят по несколько часов каждый рабочий день за терминалом видеодисплея, что создает новый набор проблем для здоровья. Согласно изучению Национального института профессиональной безопасности и здоровья, кратковременные проблемы с глазами подобно “сгоранию”, зуду и слезливости, а также напряжению и раздражению -- являются наиболее общими в жалобах операторов видеотерминалов. Обзоры показали, что от 47 %до 76 % операторов жалуются на такие проблемы, в то время как никаких постоянных проблем со зрением они не имеют и возникают они у них при длительной работе. Исследование института также обратило внимание на возможность возникновения радиационных, мышечных и иных проблем, связанных со стрессами при работе на видеодисплее. Относительно радиации исследователи заключают, что “видеодисплей не представляет опасности облучения для служащих, работающих на или около терминала”. (Однако эта точка зрения остается сегодня вопросом горячих дебатов.) Новые исследования опровергли некоторые, связанные с дисплеями, опасения, когда считалось, что беременные женщины, которые используют мониторы компьютера, подвергаются не большему риску, чем женщины, которые не используют дисплей.

Искривление спины и шеи широко распространено среди пользователей дисплея. Это часто происходит потому, что служащие пытаются решить проблемы типа яркости дисплея и неподвижности клавиатуры, занимая неудобное положение для тела. Исследователи также находят, что служащие, которые используют дисплей и имеют большую нагрузку по работе, склонны к психологическим заболеваниям типа беспокойства, раздражительности и утомленности.

Поэтому институт разработал общие рекомендации относительно использования дисплеев. Они выглядят следующим образом:

1. Давайте служащим перерывы для отдыха. Институт рекомендует 15-минутный перерыв для отдыха после 2 часов непрерывной работы с дисплеем для операторов с умеренной нагрузкой и 15-минутные перерывы, после каждого часа с более тяжелой нагрузкой.

2. Спроектируйте максимальную гибкость на рабочих станциях так, чтобы они были приспособлены под индивидуального оператора. Например, используйте подвижную клавиатуру, приспособленные стулья с подставками для спины и видеодисплеи, высота и положение которых может изменяться.

3. Сократите ослепление с помощью затенения окон, надлежащего расположения экрана терминала, антибликовых защитных фильтров экрана и рассеивающегося или бокового освещения.

4. Работники, обслуживающие дисплеи, должны тщательно проверять место работы на его соответствие, гарантирующее должным образом правильное влияние на зрение и сокращение визуального напряжения.

18.7.6 СПИД и рабочее место

Каждый сегодня знает, что СПИД -- синдром приобретенного иммунодефицита -- болезнь, которая подрывает иммунную систему человека и делает его восприимчивым к широкому диапазону серьезных и обычно фатальных болезней.

Некоторые из наиболее острых проблем, связанных со СПИДом для предпринимателей, касаются выполнения ими своих законных обязанностей по отношению к болеющим СПИДом. Хотя закон только начинает развиваться в отношении этой проблемы, несколько предварительных выводов уже сделаны. Первое, предприниматель не может заставлять кого-то одного пройти проверку на вирус СПИДа потому, что такие действия могут быть расценены как дискриминация. Вы можете требовать проверки состояния физического здоровья, включающей проверку на СПИД, как условие найма, но отказ в найме человеку из-за положительной реакции может подвергнуть Вас риску получить иск за дискриминацию.

Принудительное увольнение не может применяться к человеку, больному СПИДом, если его выполнение работы не ухудшилось. Обеспечение сочувствия и поддержки, создание разумной расстановки людям, больным СПИДом, и использование образования и консультаций для борьбы со страхами коллег кажутся единственными конкретными предписаниями для контакта с больными в случае, если эта болезнь будет выявлена при работе.

Разработка политики в отношении СПИДа

С практической точки зрения Ваша процедура для работы с больными СПИДом будет обычно начинаться с утверждения политики соответствующих пособий, предоставляемых фирмой.

Цель политики, связанной со СПИДом -- двойная: заверение служащих в невозможности распространения СПИДа через случайный контакт и обеспечение законных прав служащим, которые больны, по созданию необходимых, связанных со СПИДом условий. Политика поэтому обычно содержит краткий медицинский обзор того, что мы знаем о СПИДе, и перечисляет ряд обязанностей начальников, типа поддержания конфиденциальности всех медицинских условий и записей.

18.7.7 Курение на рабочем месте

Природа проблемы

Курение -- серьезная проблема для служащих и для предпринимателей. Управление технологической оценки при Конгрессе США подсчитало, что каждый курильщик-служащий стоит предпринимателю от 2000 до 5000 долларов ежегодно. Эти затраты вытекают из более высокого страхования здоровья и пожаров, а также увеличения отсутствий и сокращения производительности (которые происходят, когда курильщик делает десятиминутный перерыв, чтобы выкурить сигарету в зале для курения). Исследование также показывает, что по некоторым причинам курильщики подвергаются гораздо большему риску профессиональных несчастных случаев, чем некурящие, также как и уровень отсутствия на работе у них выше. При изучении почтовых работников Бостона оказалось, что курение во многом зависит от таких факторов, как употребление наркотиков, возраста, привычек и расы. Предприниматели сегодня также втянуты в судебные процессы, инициированные некурящими служащими, которые (возможно, правомерно) связаны с вдыханием ими дыма. И для курильщиков, конечно, курение связано с многочисленными проблемами здоровья. Курение на работе поэтому очень серьезная проблема.

Что Вы можете и что не можете делать

Предположим, что Вы хотите запретить курение или создать политику, направленную против найма курильщиков, каковы при этом Ваши законные права? Ответ зависит от нескольких вещей, включая штат, в котором Вы находитесь, является ли Ваша фирма членом профсоюза, и деталей ситуации. Четырнадцать штатов регулируют курение на рабочих местах на частных предприятиях, и здесь Ваша позиция гораздо сильнее, если Вы решили наложить на курение запрет. Вообще не существует никаких сложных и быстрых правил. Например, в штатах, в которых доктрина увольнения по желанию была изменена судами, увольнение служащего, который отказывается бросить курить, может вызвать проблемы с законом, а контракты профсоюза вообще устанавливают, что наложение запрета на курение для служащих, являющихся членами профсоюза, которым прежде позволялось курить, означает изменение “условия работы”. Поэтому это является темой переговоров между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда.

Вообще, для Вас лучше не нанимать курильщиков. Определенно, Вы можете отказывать в работе курильщику до тех пор, пока Вы не используете “курение” как заменитель для некоторого другого вида дискриминации. ЕЕОС, другими словами, сообщает, что политика отказа в найме курильщикам законна, если эти правила применяются ко всем претендентам и работникам. Поэтому теперь Вы можете устанавливать политику против найма людей, которые курят.

Проблема возникает, когда Вы пробуете создать ограничения для курения на предприятиях, где Вы уже имеете курильщиков. Самая лучшая рекомендация в данном случае -- постепенное проведение консультаций для помощи или осуществление небольших шагов, начиная с ограничений, которые являются не очень жесткими.

Политика А

Политика компании, направленная на наем только некурящих. Курение запрещено на работе.

Политика Б

Курение запрещено во всех помещениях компании.

Политика В

Курение запрещено во всех зданиях компании.

Политика Г

Курение запрещено во всех зданиях компании, с несколькими исключениями. Курение разрешается в месте для курения в кафетерии (или в комнате с подобной функцией, если нет кафетерия); в специально обозначенных комнатах для курения; и в частных офисах, где обозначено что “курение разрешено”.

Политика Д

Курение запрещено во всех общих помещениях кроме обозначенных табличками “курение разрешается”.

Курение разрешается в специально обозначенных комнатах для курения. В открытых офисах и на рабочем пространстве, где курильщики и некурящие работают вместе, где интересы курильщиков и некурящих не вступают в конфликт, служащие и управляющие будут пытаться находить компромисс. При неудачах в поиске компромисса, интересы некурящих будут преобладать.

В частных офисах может быть обозначено “курение разрешается” или “не курить” для сотрудников и посетителей.

Политика Е

Политика компании, направленная на уважение желаний и курящих и некурящих в зданиях компании. Там, где интересы курильщиков и некурящих находятся в конфликте, служащие и управляющие будут пытаться находить удовлетворительный компромисс. При неудаче в поиске компромисса, предпочтение будет отдаваться интересам некурящих.

Политика Ж

Компания не делает никаких ограничений на курение служащих (компания не имеет политики, связанной с курением).

Как правило, политику, запрещающую курение, имеют компании, где существует опасность пожара, нанесения вреда и возможно повреждение чувствительного оборудования. В принципе “политика курения” закрепляется письменным документом, в котором описываются ограничения на курение и способы приспособления к интересам здравоохранения.

Политика, связанная с курением

Происходит постоянное увеличение запретов предпринимателей на курение или из-за интересов здоровья и экономики, или из-за опасения, что некурящие служащие будут самостоятельно предъявлять иск для освобождения рабочих мест от табачного дыма. В одном обследовании 283 предпринимателей, например, одна четверть организаций проголосовала за запрещение курения в любом месте на территории компании в отличие от 14 % в предыдущем году. (Более четырех из пяти страховых компаний и предприятий коммунального обслуживания запретили курение на рабочих местах.)

С практической точки зрения большинство предпринимателей, вероятно, должны вводить некоторые ограничения на курение. На рис. 18.2 показано то, как политика может устанавливать полные запреты на курение и как “курильщики и некурящие должны вежливо находить компромисс между собой”.

18.8 Обзор главы

1. Область безопасности и предотвращения несчастных случаев вызывает интерес менеджеров из-за большого количества несчастных случаев, порой со смертельным исходом, при работе. Мы говорили о том, что существуют три причины для создания программ безопасности: мораль, закон и экономика.

2. Цель OSHA состоит в том, чтобы гарантировать каждому рабочему безопасное (в том числе с точки зрения, здоровья) рабочее место. Стандарты OSHA очень полны и детальны, они предписывают целую систему осмотров, в которых инспектора должны следовать списку инспекционных приоритетов при посещении рабочих мест. Эти инспектора могут составлять предписания.

3. Начальники играют ключевую роль в обеспечении безопасности. Рабочие несут ответственность за то, чтобы действовать безопасно. Чувство ответственности к вопросам безопасности со стороны высшего управления, которое фильтруется вниз через управляющих других разрядов, является важным аспектом любой программы безопасности.

4. Имеются три основных причины несчастных случаев: случайность, опасные условия и опасные действия со стороны служащих. Опасные условия (типа дефектного оборудования) -- одна из самых серьезных причин несчастных случаев. Кроме того, три других, связанных с работой, фактора (непосредственно работа, расписание работы и психологический климат) также влияют на возникновение несчастных случаев.

5. Опасные действия со стороны служащих -- вторая основная причина несчастных случаев. Эти действия -- до некоторой степени результат определенных тенденций поведения со стороны служащих, а эти тенденции, возможно, результат личных характеристик.

6. Большинство экспертов сомневаются в том, что существуют люди, склонные к несчастным случаям (т. е. те, которые попадают в несчастные случаи независимо от типа работы), они считают, что люди, являющиеся склонными к несчастным случаям на одной работе, не склонны к ним на другой. Например, со зрением связаны частые несчастные случаи у водителей и операторов механизмов, но с ним не связаны несчастные случаи на других рабочих местах, типа бухгалтерии.

7. Имеются несколько подходов, которые Вы могли бы использовать, чтобы предотвратить несчастные случаи. Один -- сократить опасные условия, другой подход должен сократить опасные действия -- например, через правильные отбор и расстановку, обучение, стимулирование, пропаганду и создание чувства ответственности высшего управления.

8. Алкоголизм, употребление наркотиков, стрессы и эмоциональные болезни -- четыре важные и всевозрастастающие проблемы здоровья служащих. Алкоголизм -- особенно серьезная проблема и одна из тех, которая может решительно понизить эффективность Вашей организации. Для решения этих проблем используются такие методы, как дисциплинарные наказания, увольнения, внутренние рекомендации и направление во внешние агентства.

9. Стрессы и “сгорание” -- другие потенциальные проблемы здоровья на работе. Сократить напряжение можно ежедневно отключаясь от работы на некоторое время, а также разработав для себя “волнующий список”.

10. Проблемы здоровья, связанные с видеодисплеями, СПИД, курение на рабочем месте -- другие проблемы здоровья служащего, которые были обсуждены в этой главе.

Вопросы для обсуждения

1. Что бы Вы сделали для обеспечения более безопасной окружающей среды на работе для Ваших служащих?

2. Обсудите, как бы Вы действовали для уменьшения вероятности осуществления небезопасных действий Вашими служащими?

3. Обсудите цели, стандарты, осмотры, права и обязанности OSHA.

4. Объясните роль начальника в обеспечении безопасности.

5. Объясните, каковы причины небезопасных действий.

6. Как Вы думаете, существует ли такая вещь как “склонность человека к несчастным случаям?”

7. Опишите, по крайней мере, пять методов для сокращения несчастных случаев.

8. Проанализируйте проблемы закона и безопасности, касающиеся СПИДа.

9. Объясните, как бы Вы сократили напряжение при работе.

ГЛАВА 19. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (ЧР)

19.1 Обзор

В этой главе мы объясним, как различные тенденции, например, демографические изменения влияют на управление человеческими ресурсами и его развивающуюся роль применительно к рабочей силе. Мы увидим, что роль персонала сегодня во многом изменяется, и особенно там, где у правление человеческими ресурсами связано со стратегическим планированием. В конце главы соединим воедино все, что мы сказали по этому вопросу. Это должно помочь Вам в развитии объединенной философии управления и разъяснить, как управление ЧР сможет помочь Вам создать у служащих чувство ответственности. Когда Вы закончите изучение этой главы, Вы должны уметь обсуждать влияние тенденций на природу работы и рабочей силы в 1990-х гг.; объяснить влияние этих тенденций на функции у правления ЧР; обсуждать роль управления ЧР в стратегическом планировании; и лучше понимать, что из себя представляет или может представлять Ваша философия управления персоналом.

19.2 Развивающаяся роль управления ЧР

19.2.1 Развитие управления персоналом

Управление персоналом имело три основные стадии развития. В начале 1900-х гг. люди, работающие с персоналом, сначала занимались наймом и увольнением от лица начальников, управляли отделом платежей и планами льгот. Это была работа, состоящая в значительной степени из обеспечения сопровождения этих процедур. Когда начала появляться технология таких областей как испытание и интервьюирование, работники по персоналу начали играть важную роль в отборе служащих, обучении и содействии развитию.

Появление сильного профсоюзного движения в 1930-х гг. привело к новому расширению роли работника по персоналу. Компании теперь нуждались в отделе управления персоналом, чтобы противостоять усилиям профсоюзов и наладить эффективное сотрудничество с ними.

Третье изменение было вызвано дискриминационным законодательством 60-70-х годов. Из-за больших штрафов, которые могли бы принести компании судебные процессы, эффективные действия отдела персонала стали еще более важными. На этой стадии (как и на 2 стадии), работники по персоналу продолжили обеспечивать экспертизу в таких областях как вербовка, отбор и обучение, уже играя более широкую роль. Заметим, однако, что имея дело с профсоюзами (стадия 2) или с равной занятостью (стадия 3), работник по персоналу получает статус как для того, чтобы защитить организацию от проблем, так и для того, чтобы вносить положительный вклад в эффективность фирмы.

Сегодня отдел управления персоналом ускоренно проходит через 4-ю стадию, и его роль изменяется и должна продолжать изменяться от защиты и проверок до планирования и изменений. Метаморфоза отдела персонала в управлении человеческими ресурсами отражает это, и фактически сегодняшние и завтрашние отделы управления персоналом будут очень отличаться от прошлых.

19.2.2 Специфические изменения

Прежде всего отметим, что существуют несколько специфических путей изменения функций человеческих ресурсов.

Льготы служащего

Демографические изменения и изменение рабочей силы потребуют изменения льгот для служащего. Например, забота о стариках -- прямая или косвенная забота, направленная на обеспечение старости родственников -- будет становиться все более популярной с возрастом служащих и их родственников.

Кроме того, кажется, уменьшается тенденция к более ранней отставке. Ожидается, что в течение следующего десятилетия постепенно увеличится отставной возраст: например, средний возраст отставки, как ожидается, увеличится для служащих, находящихся на окладах, в 40% недавно рассмотренных компаний и для служащих-членов профсоюза в одной трети из них. Меньше 20% опрошенных ожидают уменьшения среднего возраста. Соединенные Штаты уже приняли постепенное увеличение нормального возраста отставки с целью социальной безопасности.

В связи с постепенным повышением отставного возраста, около одной трети рассмотренных организаций ожидали менее частого использования окон ранней отставки, чем в прошлом. В свою очередь, постепенное старение рабочей силы фирмы вызовет другие изменения в управлении персоналом, поскольку предприниматели должны соединять заботу о стариках с побуждением основных рабочих, модернизацией навыков служащих и установлением более гибких часов работы.

Проектирование новых организаций

Питер Драккер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проектировании работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автоматизация на фабрике требует, например, чтобы начальники первой линии были заменены менеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.

И, конечно, осуществление “людских” замен подобно этим -- традиционно является функцией управления персоналом.

Ориентация на знающих рабочих

Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышленности это число уменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служащих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных рабочих -- системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров, и так далее -- является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Критическими факторами в производительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бригады. “И снова”, говорит Драккер, “это все работа управления персоналом”.

Переход к работе, требующей знаний, и к знающим рабочим также создает потребность еще раз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации и распознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный менеджерский ранг. “Но для большинства знающих рабочих переход к занятию менеджментом -- плохое вознаграждение”, говорит Драккер. Хорошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональной или технической работой. “Это”, говорит Драккер, “не новая проблема”. Тридцать лет назад компания “Дженерал Электрик” установила “параллельные лестницы” продвижения и вознаграждения за “индивидуальные профессиональные вклады”. Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на знаниях, знающие рабочие -- “боссы”, а менеджеры выполняют роль поддержки, устанавливая планы и координируя их. Но это означает, что все рабочие места -- их обязанности, отношения и вознаграждения -- должны быть обдуманы и повторно разработаны, вероятно снова, группой управления персоналом.

Вербовка

Как уже обсуждалось, количество новых рабочих, составляющих рабочую силу, как ожидается, будет расти медленнее в течение последующих 10 лет, чем это было в прошлом. Это сделает вербовку более трудной. Как об этом говорит один эксперт: “В условиях скудности рынка рабочей силы, отдел персонала должен изменить себя и свою компанию, чтобы в условиях конкуренции суметь привлечь необходимых высококвалифицированных работников. Вербовка кандидатов высшей пробы в течение следующих 10 лет будет очень сложной задачей”.

Обучение

В последующие 10 лет функция обучения приобретет важное значение, т. к, должности, требующие сложных знаний, будут заполняться работниками, плохо подготовленными (в смысле образования) к новым переменам. Управление человеческими ресурсами по большей части будет направлено на расширение диапазона обучающих программ -- от обучения грамотности и основным навыкам до освоения работы на компьютере и приобретения опыта сотрудничества с другими людьми и руководства подчиненными. Таким образом, в этой области роль отдела персонала также будет расширяться в течение следующих нескольких лет.

19.2.3 Изменяющаяся роль управления человеческими ресурсами/персоналом

Роль отдела персонала будет изменяться по трем основным путям. Расширение консультативной роли, новый акцент на линейные функции и увеличение роли в разработке и осуществлении корпоративной стратегии.

Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании должна увеличиваться с годами; фактически, высшее руководство по управлению ЧР все больше и больше требует достоверной информации и обеспечения консультационных услуг высшей пробы по предыдущим рабочим местам. Поскольку фирмы должны справиться с более короткими жизненными циклами изделий, увеличенной конкуренцией и более сложной рабочей силой, консультация эксперта в областях управления ЧР, подобно перепроектированию организаций, контролю отношений, созданию бригад усовершенствования качества и созданию культуры компании, будет пользоваться высоким спросом.

Парадоксально, что в то время как консультативная/руководящая роль отдела персонала будет расширяться, его линейная роль также будет расширяться. Драккер указывает на тот факт, что имеются уже несколько прецедентов, когда отделы персонала исполняют линейные функции. Он отметил, что так было всегда в крупнейших японских фирмах и в армии, где отдел управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в одностороннем порядке. И “отдел персонала” Ватикана, который выбирает и назначает епископов Католической Церкви, является строго “линейным отделом”. Сегодня даже наиболее престижный и влиятельный Американский отдел человеческих ресурсов в основном только уведомляет и помогает менеджерам линии. Чтобы сделать скачок к более линейно-ориентированной роли, пути укомплектования этих отделов будут, вероятно, также изменяться. Например, вице-президент по управлению человеческими ресурсами должен иметь большую подготовку для деятельности на высшем уровне и пройти через все уровни перед принятием на себя роли работника по персоналу.

Но, возможно, наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Традиционно, корпоративная стратегия -- план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество -- является работой, прежде всего, оперативных (линейных) менеджеров компании. Так, президент компании Х может решать выходить на новые рынки, уменьшать поточные линии или предпринимать пятилетний план финансового сокращения. Он может отойти от вопросов, связанных с персоналом в этом плане (найма и увольнения новых работников, поиска другой фирмы для уволенных работников и т. д.), о которых позаботится отдел персонала. Стратегии все больше используют слияние служащих из различных фирм и компаний, сталкиваются с демографическими изменениями и изменениями рабочей силы, описанными ранее в этой книге. Теперь все более необходимо привлекать отдел персонала на самых ранних стадиях разработки стратегического плана фирмы. Управление человеческими ресурсами будет двигаться от простой реакции до “разработчика и воплотителя” стратегии.

19.3 Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами

19.3.1 Определение стратегического планирования

Для понимания роли управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании мы начнем с рассмотрения вопроса, что означает “стратегическое планирование”.

Стратегический план компании выделяет курс действий, которые планирует фирма для того, чтобы стать желаемым предприятием, с учетом внешних возможностей и угроз и внутренних сильных и слабых сторон фирмы.

Стратегический план организации всегда пытается сбалансировать две силы: внешние возможности и угрозы компании, с одной стороны, и внутренние сильные и слабые стороны, с другой.

Практически, стратегии преуспевают или терпят неудачу по одной из двух причин (обе имеют отношение к управлению ЧР). Стратегия может потерпеть неудачу потому, что это -- просто плохая стратегия, в которой, например, не удовлетворяется рынок, и стратегия фирмы терпит неудачу из-за плохого выполнения. Сегодня менеджер по человеческим ресурсам должен все более и более играть опорную роль в стратегическом планировании, гарантируя хороший план.

19.3.2 Роль управления человеческими ресурсами в стратегическом планировании

Имеются три пути помощи отдела человеческих ресурсов высшему управлению в формулировке и выполнении стратегических планов компании:

первый, помогая поставкой сведений относительно внешних возможностей компании и угроз;

второй, снабжая сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон;

третий, помогая выполнять план, например, устраняя слабые стороны, которые могут препятствовать выполнению плана.

Внешние возможности и угрозы

Менеджер по управлению ЧР может помочь главному исполнительному директору сформулировать стратегический план, снабжая его сведениям относительно внешних возможностей компании и угроз. Управление ЧР находится в уникальном положении для снабжения данными относительно внешних возможностей и угроз (детали относительно продвинутых побудительных планов, используемых конкурентами, данные обзоров мнений служащих, которые выявляют предложения, основываясь на жалобах заказчика, и информация относительно ожидаемого законодательства подобно трудовым законам или принудительному страхованию здоровья и т. п.).

Внутренние сильные и слабые стороны

Отдел персонала может также помочь высшему управлению сформулировать стратегию, снабжая информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании.

Например, большое количество планов терпят неудачу потому, что они не совместимы с текущими человеческими ресурсами компании.

Вся область слияний и приобретений компаний готовится за счет управления ЧР. В то время как здесь обычно преобладают финансовые и деловые соображения, для главного исполнительного директора полезно (и часто необходимо) быть осведомленным в таких вопросах, как нравственные проблемы в приобретенной фирме, несовместимость корпоративной культуры, потенциальные проблемы'при слиянии, компенсации по стажу и планы льгот.

Управление ЧР, поэтому, должно быть источником стратегии в области сильных и слабых сторон компании. Это, конечно, применяется к очевидным областям, таким как способности управления и конкурентоспособность плана компенсации фирмы. Но все больше и больше должны охватываться менее очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работников, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

Успешное выполнение

Наконец, управление ЧР должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих. Однако эти действия -- вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся сегодня тенденций. При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационной технологии, и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом.

Создание правильной культуры компании, поддержание ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности -- вот только несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана. Но, возможно, большинство позиций таково: с ростом сферы услуг и высоко-технологической экономики, преданные служащие будут иметь все более и более конкурентоспособные преимущества при отборе.

19.3.3 Стратегическое управление человеческими ресурсами: примеры

Программы, выполняемые отделом человеческих ресурсов “Колгейт-Палмолив” демонстрируют пример роли управления ЧР в разработке и выполнении стратегии.

Компания “Колгейт-Палмолив” -- глобальная производственная компания с продажами на сумму более чем 5 миллиардов долларов в год. После вступления в должность несколько лет назад, новый главный исполнительный директор разработал стратегическое направление компании, основанное на, как он называет, его “корпоративных инициативах”. Новая стратегия делала ударение на концентрацию на новой продукции, которая являлась бы более дешевой, простой с точки зрения выпуска и структуры, не требующей принятия решений при продвижении производственных действий и улучшении морали и побуждений. Новая стратегия была направлена на то, чтобы сделать не очень популярную продукцию “Колгейта” конкурентоспособной на мировых рынках и на перепрофилирование компании на выпуск связанных со здоровьем изделий.

В соответствии с этой новой стратегией, несколько главных шагов были сделаны почти сразу. Четыре основных деловых партнера были отвергнуты, включая две спортивные и развлекательные компании. Главная реорганизация состояла в устранении одного уровня старшего управления. Дополнительные ресурсы были направлены на разработку нового изделия, его исследование и развитие. Программы человеческих ресурсов в “Колгейт-Палмолив” получили полномочия помогать компании в достижении новых целей.

Программы управления ЧР “Колгейт” позволяют взглянуть на то, как оно сегодня стремится быть вовлеченным в стратегическое управление. В “Колгейт-Палмолив” управление ЧР было направлено президентом на разработку и выполнение программы, предназначенной для создания культуры компании, которая сможет достичь следующего: