Особенность управления персоналом

RASI определяет уровень участия; согласовывается с тем, кто отвечает за задание, кто назначает ответственного сотрудника -- “R”. Все другие члены группы примут на себя обязанности в соответствии с позициями A, S, в зависимости от их роли в выполнении задания. Только “R” может быть закреплено за заданием.
	Индивидуальные роли и ответственности
R Ответственность	Отвечает за задание (подотчетный и ответственный) Инициирует действие Обеспечивает выполнение действия Выполняет задания или передает полномочия другим сотрудникам . Вовлекает других членов команды
А Одобрение	Одобряет или запрещает рекомендованные действия Обеспечивает вовлечение всех членов Обеспечивает ресурсы, которые являются доступными для применения Устанавливает параметры
S Поддержка	Обеспечивает поддержкой и ресурсами Делится знаниями и дает экспертную оценку Спрашивает и контролирует Предлагает право выбора и варианты вкладов сотрудников
I Информирование	Слушает для обеспечения понимания Использует информацию Сохраняет цикл обратной связи открытым Спрашивает и выражает мнения

Вторая, общение высшего руководства и групп должно быть открытым и свободным. Как следует из одного исследования программ на основе групп,“результаты подтверждают, что сотрудники считают более полный доступ к информации об операциях компании необходимым, если от них требуется увеличение эффективности принятия решений”. На вопрос: “Что бы Вы хотели посоветовать боссу для завоевания преданности сотрудников?” -- сотрудники одной из рабочих групп “Сатурна” ответили дружно: “Руководители должны слушать”.

В действительности, очень трудно чувствовать себя партнером, когда босс не сообщает о происходящем. Фирмы, желающие иметь преданных сотрудников, стараются дать людям подробную информацию о состоянии и перспективах их деятельности. На “Сатурне”, например, работники считают это вопросом доверия. “Они должны доверять Вам в выполнении работы”, -- говорит один сборщик, -- “и таким образом они доверяют тебе и конфиденциальную информацию, например, по вопросам финансов”. Они говорят тебе: “Вот проблема, что ты будешь делать с ней?”

“Сатурн” использует несколько каналов для передачи подобной информации рядовым сотрудникам. Это внутренняя телевизионная сеть и финансовые документы. Кроме того, цепочка команд находится на поверхности так, что определенные люди в группах, включая руководителей, могут быстро найти информацию и источник, которые им необходимы.

Обычно фирмы устраивают ежемесячные собрания в большом зале, где присутствует по крайней мере 500-700 человек.

На “Тойоте” дважды в день проводятся информационные пятиминутки на рабочих местах, из которых члены групп узнают последние новости о заводе. В местах отдыха расположены телевизоры, которые постоянно транслируют информацию о фирме из местного телецентра. Также ежеквартально проводятся круглые столы между высшим руководством и рядовыми работниками. Кроме того, существует внутренняя газета новостей. Для мгновенного распространения информации “Федерал Экспресс” ежедневно использует телепередачи, которые просматривают около 70% работников.

Подобные компании усиленно работают над созданием широких и открытых каналов общения. Это, в свою очередь, способствует завоеванию доверия, которое необходимо, если самоуправляемые группы должны сами, например, назначать перерывы и работать со своими продавцами. В свою очередь, эта приверженность общению и завоеванию доверия отражается на ценностях высшего руководства фирмы, в особенности на отношении к работникам и построении фирмы вокруг высокопреданных работников.

9.8 Обзор главы

1. Гибкий график рабочего дня -- план, по которому сотрудники строят свой рабочий день вокруг определенного часа в середине дня, обычно от 11 до 14. Это улучшает отношение служащего к работе и его моральное состояние, возрастает производительность, снижается медлительность. Как бы то ни было, недоступность нужных людей в определенное время и особенно планирование такой деятельности, как собрания, могут быть проблемами. Гибкий график рабочего дня и другие гибкие режимы нацелены частично на то, чтобы ответственно относиться к нуждам работников, которые улучшают условия трудовой деятельности.

2. Кружок качества -- предполагает создание группы из 5--10 специально тренированных служащих, которые встречаются на 1 час один раз в неделю с целью выяснить и решить проблемы в области их деятельности.

3. Этапы программы “кружков качества” включают планирование, обучение, внедрение и управление. Встречающиеся проблемы: отношения типа “Это другая программа” и “Управление не обращает внимание на наши идеи”; выбор проблемы вне компетенции цикла; проблемы, которые являются слишком трудными для решения; планирование решения проблем и страх вмешательства профсоюзов.

4. Глобальные программы улучшения качества, в основном, имеют целю улучшение ориентирования фирмы на клиента посредством обращения к высшего уровня потребностям служащих. В основе дерева целей лежат потребности покупателей. Далее выполняется обширная программа обучения, мотивации, кружков качества и (в основном) изменений в культуре, чтобы сформировать чувство ответственности у служащих.

5. Самоуправляемые группы выполняют независимые задания и с общего согласия выбирают других членов команд, решают связанные с работой проблемы, планируют свою работу, планируют свои перерывы во время работы и многие вещи, связанные со своей работой, планируют самостоятельно. На таких фирмах, как “Сатурн”, эти группы способствуют завоеванию преданности сотрудников через возможность получить моральное удовлетворение от работы и предоставление большей власти.

Вопросы для обсуждения

1. Какие шаги Вы бы предприняли для создания самоуправляемых команд?

2. Объясните шаги, которые включает в себя деятельность кружка качества (в том числе определение проблемы и отбор проблемы).

3. Объясните, как бы Вы установили программу улучшения качества в масштабе всей компании.

4. Объясните преимущества и недостатки гибкого графика работы и четырехдневной рабочей недели.

ГЛАВА 10. ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ

10.1 Обзор

В этой главе мы объясним, как использовать некоторые методы оценивания и как избежать проблем при аттестации, а также как пересмотреть оценку с Вашим подчиненным. Когда Вы закончите изучать эту главу, Вы сможете оперировать по крайней мере четырьмя методами аттестации; составить список некоторых средств оценки и обсудить все их плюсы и минусы; объяснить проблемы, которых можно избежать при оценивании, и обсудить все “за” и “против” использования различных потенциальных методов аттестации. Возможно, у Вас уже есть некоторый опыт работы со шкалами аттестации. Например, в некоторых колледжах студентов просят дать оценку преподавателям по шкалам, одна из которых приведена в этой главе. Насколько эффективна эта шкала? Есть ли пути ее улучшения? На все эти вопросы Вы сможете ответить, дочитав главу до конца.

Оценка профессорско-преподавательского состава с целью продвижения и определения срока пребывания в должности

Оценка студентами преподавания в классе

Преподаватель

Курс

Семестр

Учебный год

Правильная оценка студентами преподавателей способствует повышению эффективности преподавания. Это--цель разработки анкеты, и Ваша помощь приветствуется. Пожалуйста, не подписывайте Ваше имя.

Используйте обратную сторону этой формы для любых комментариев, а пункты анкеты 10, 11, 12 для любых дополнительных вопросов.

Указания: Проранжируйте Вашего преподавателя по каждому пункту, давая высший балл за отличное и низший балл за плохое исполнение обязанностей. Поставьте балл, который наиболее точно выражает Вашу точку зрения, на отведенное для этого место перед вопросом:

Отлично		Относительно хорошо		Очень плохо	Не знаю
7	6	5	4	3	2	1	х

_____	1.	Как Вы оцениваете согласованность целей курса с заданиями на уроках?
_____	2.	Как Вы оцениваете планирование, организацию и использование классного времени?
_____	3.	Являются ли методы, используемые преподавателем, эффективными и подходящими?
_____	4.	Как Вы оцениваете компетентность преподавателя в данном предмете?
_____	5.	Как Вы оцениваете интерес преподавателя к предмету?
_____	6.	Побуждает ли преподаватель Вас думать и задавать вопросы?
_____	7.	Принимает ли он различные точки зрения?
_____	8.	Заинтересован ли преподаватель в помощи Вам во время и после классной работы?
_____	9.	Как Вы считаете, справедливо ли оцениваются Ваши знания преподавателем?
_____	10.	_____________________________________________________________________
Формы для оценивания профессорско-преподавательского состава
_____	11.	_____________________________________________________________________
_____	12.	_____________________________________________________________________
_____	13.	Какова Ваша общая оценка этого преподавателя?
_____	14.	Как Вы проранжируете этого преподавателя по сравнению с другими преподавателями Вашего колледжа или университета?

Источник: Richard 1. Milter, Evaluating Faculty for Promotion and Tenure (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987), p. 164-165.

10.2 Почему необходимо проводить оценку исполнения?

Существует несколько причин необходимости проведения оценки исполнения.

Во-первых, она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала.

Во-вторых, позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе и, следовательно, разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон.

10.2.1 Роль наблюдателя при оценивании

Наблюдатель обычно производит фактическую оценку, он должен быть знаком с методами оценивания, понимать и избегать проблем, которые могут негативно сказаться на оценке, и проводить ее беспристрастно.

Роль отдела кадров в этом процессе сводится к выполнению консультационных функций и разработке политики оценивания. Например, в одном исследовании 80% опрошенных фирм заявили, что отдел кадров помогает определить, каким инструментом оценки лучше воспользоваться, но оставляет принятие окончательного решения за начальниками отделов; в остальных фирмах отдел кадров разрабатывает процедуры, готовит детальные формы для оценивания и заставляет остальные отделы их использовать.

Отдел кадров также отвечает за обучение тестирующих и за применение системы оценивания, особенно в плане соответствия используемых форм и критериев законам ЕЕО, и следит, чтобы они не устарели.

10.2.2 Этапы оценки

Процесс оценки включает в себя три этапа:

1. Определение работы,

2. Оценка исполнения и

3. Осуществление обратной связи.

Определить работу означает согласовать с подчиненным его обязанности и нормы работы.

Оценка исполнения означает сравнение исполнения обязанностей Вашим подчиненным с нормами, установленными на первом этапе.

Завершается процедура несколькими заседаниями с обратной связью, во время которых обсуждаются исполнение обязанностей подчиненным, его достижения и планируется дальнейшее развитие.

10.2.3 Проблемы, возникающие при оценке исполнения

Некоторые оценки не удаются из-за того, что подчиненные не были своевременно осведомлены о критериях хорошего исполнения обязанностей. Другие не имеют успеха из-за несовершенных форм или процедур и субъективной фактической оценки исполнения обязанностей; например, снисходительный тестирующий может поставить рейтинг “отлично” всем подчиненным, хотя на самом деле это не соответствует действительности. Некоторые проблемы могут возникнуть во время заседаний-интервью с обратной связью, например, из-за плохой коммуникации. Эти и другие проблемы приведены далее.

10.3 Как составить описание работы?

Объясните, какого исполнения вы ожидаете

Описание работы часто не дает полного представления о том, что Вы хотите от Вашего подчиненного. Это происходит из-за того, что многие могут выполнять ряд работ, а не одну специфическую. Например, все менеджеры по продажам на фирме могут иметь одинаковое описание работы, хотя, как у начальника этих менеджеров, у Вас могут быть специфические идеи, относящиеся к каждому из них. Например, описание работы менеджера может включать обязанности: “наблюдать за сбытом”, “отвечать за все фазы маркетинга товара подразделения” и т. д. Однако Вы, возможно, захотите, чтобы Ваш менеджер по продажам продавал лично товара на сумму не менее 600 000 долларов в год, управляя двумя огромными счетами под-

Проблемы могут возникнуть на любой стадии процесса оценивания. Вот некоторые подводные камни, которых следует избегать при аттестации:

1. Недостаточность норм. Без норм не может быть объективной оценки результатов -- только субъективные предположения и догадки.

2. Неуместность или субъективность норм. Нормы устанавливают на основе анализа производительности, чтобы гарантировать их отношение к работе.

3. Нереальность норм. Нормы -- это цели с мотивационным потенциалом. Тот, кто разумен и требователен, имеет наибольший мотивационный потенциал.

4. Плохое измерение обязанностей. Для объективного сравнения результатов деятельности требуются измеримые нормы, позволяющие количественно оценить интенсивность труда (например, 10 отказов из 1000 или 10 продаж на 100 телефонных звонков, или в процентах при измерении степени законченности проекта).

5. Ошибки в рейтингах. Ошибки в рейтингах включают пристрастие или предубеждение в оценке, эффект “ореола”, постоянную ошибку, общую тенденцию и страх конфронтации.

6. Плохая обратная связь с работающим. Нормы и/или рейтинги должны быть доведены до сведения работающего для того, чтобы оценка исполнения обязанностей была эффективной.

7. Негативная коммуникация. Процессу оценки мешает негативная коммуникация, например, негибкость, оборонительная позиция и неразвивающийся подход.

8. Неиспользование оценок. Неиспользование оценок при принятии решений по персоналу и его развитию сводит на нет первичную цель оценивания. Применение комплексно взвешенного критерия и частые оценивания также порождают ряд проблем.

Источник: John Е. Oliver, “Performance Appraisals That Fit”, Personnel Journal, Vol.64, no. 6 (June 1985), p.69.

разделений; поддерживал сбыт на хорошем уровне; не допускал покупателей к высшему руководству (включая Вас).

В этом случае полезно установить измеряемые нормы для каждой из обязанностей. Деятельность, связанная с “личными продажами”, может измеряться количеством продаж (в долларах), которые менеджер осуществляет лично; “поддержание сбыта на хорошем уровне” -- с точки зрения товарооборота, а показатель “не подпускать покупателей к руководству” -- на основании “жалоб покупателей, достигших высшего руководства” с нормой “не более 10 жалоб в год”.

10.4 Оценка: методы оценивания

10.4.1 Графическая шкала оценивания

Графическая шкала оценивания (graphic rating scale) является наиболее простым и популярным методом аттестации. На рис. 10.3 показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). На рис. 10.4 показана форма оценки должности управляющего секретаря, в которой отдано предпочтение пяти обязанностям из описания работы. Рейтинг каждой из обязанностей выражен в процентах. Предусмотрено также место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

АТТЕСТАЦИЯ

ФИО работающего

Отдел

Должность

Номер платежной ведомости

Причина аттестации:

Годовая

Заслуги

Неудовлетворительное исполнение обязанностей

Конец испытательного срока

Продвижение

Другое

Дата вступления в должность

Дата последней аттестации

Дата текущей аттестации

Инструкция: Тщательно оцените исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Проставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА

О -- отлично -- отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других

OX -- очень хорошо--результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно

Х -- хорошо -- достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей

НУ -- необходимо улучшение -- неполное исполнение обязанностей в некоторых, областях. Необходимо улучшение,

Н -- неудовлетворительное -- в целом результаты неудовлетворительные и необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое, повышение по заслугам.

НД -- не аттестован -- нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей.

Общие факторы	Рейтинг	Шкала		Комментарии
1.	Качество -- аккуратность, тщательность	О	100-90	Зна-
	и приемлемость выполненной работы	ОХ	90-80	чение
		Х	80-70
		НУ	70-60
		Н	менее 60
2.	Производительность -- количество и	О	100-90	Зна-
	эффективность работы, выполненной в	ОХ	90-80	чение
	некоторый период времени	Х	80-70
		НУ	70-60
		Н	менее 60
3.	Знание работы -- практические навыки	О	100-90	Зна-
	и знания и информация, используемая	ОХ	90-80	чение
	при работе	Х	80-70
		НУ	70-60
		Н	менее 60
4.	Надежность -- насколько можно	О	100-90	Зна-
	положиться на этого работающего по	ОХ	90-80	чение
	завершении задачи	Х	80-70
		НУ	70-60
		Н	менее 60
5.	Пригодность -- степень	О	100-90	Зна-
	пунктуальности, соблюдения	ОХ	90-80	чение
	предписанной работы, перерывов на обед	Х	80-70
	и перекуров и общая посещаемость	НУ	70-60
		Н	менее 60
6.	Независимость -- часть работы,	О	100-90	Зна-
	выполненная с небольшим контролем	ОХ	90-80	чение
	или без него	Х	80-70
		НУ	70-60
		Н	менее 60

Графическая шкала оценивания с местом для комментариев

ФИО Должность Период аттестации с по Тестирующий Должность тестирующего Отдел		Ключи к рейтинговой шкале 1. Не отвечает требованиям работы 2. В целом отвечает требованиям работы 3. Полностью отвечает требованиям работы 4. Отвечает требованиям работы с отличием 5. Превышает требования к работе
Часть 11. Шкалы рейтингов для спектра задач
Должность: Управляющий секретарь Обязанности и ответственность
А. Машинопись и стенография 30%	Рейтинг	1	2	3	4	5
Аккуратная печать на машинке в соответствующем формате со скоростью 60 слов в минуту из различных источников, включая: печать под диктовку, с диктофона, стенографированных записей или записей обычного формата; расшифровка стенографированных записей для генерального менеджера; расшифровка стенографированных протоколов заседаний; печать записок, повесток дня, расписаний и другого внутреннего материала; печать обзоров для торговых ассоциаций; составление и печать действующих отчетов и других отчетов, включая тексты и таблицы; печать копий для журналов и газет по торговле; составление и печать писем, меморандумов, копий и других документов в соответствии с обязанностями или по требованию.	Комментарии
Б. Прием 25%	Рейтинг	1	2	3	4	5
Прием и запись первоначальных контактов персонально или по телефону и вежливая помощь звонящим и посетителям: ответы на телефонные звонки, прием сообщений, обеспечение информацией и переадресование звонков соответствующим лицам; приветствие посетителей, обеспечение информацией или направление в соответствующий отдел или к отдельным лицам; выполнение роли хозяйки и обеспечение ожидающих посетителей необходимыми услугами; умение обращаться с автоматизированной службой ответов; поддержание связи со звонящими и посетителями.	Комментарии
В. Составление расписаний 20%	Рейтинг	1	2	3	4	5
Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок и подобных мероприятий; ведение календаря и назначение встреч для генерального менеджера, членов совета директоров и сотрудников штата; подготовка просьб о возмещении расходов, связанных с деловыми поездками; помощь в организации ежегодных собраний; организация обучающих собраний для работников фирмы, включая выбор помещений, перерывы на кофе и необходимое питание; составление графика использования организационных средств; расселение, организация поездок и оплаты для консультантов и приезжих.	Комментарии
Г. Управление файлами и записями 15%	Рейтинг	1	2	3	4	5
Создание и поддержание соответствующих файловых систем и правильное расположение и поиск необходимого материала по требованию; разработка плана файловых систем свободных мест и для корреспонденции, протоколов, отчетов, инструкций и относящегося к ним материала; помещение материала в соответствующее место в файле; поиск и извлечение материала из файлов; отбор, запись в файлы и перемещение материала в центральное месторасположение или их уничтожение при необходимости; поддержание и хранение необходимых записей; организация удобного для использования формата данных из файла поиска.	Комментарии
Д. Общие офисные услуги 10%	Рейтинг	1	2	3	4	5
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами; передача почты, чтение и отправление почты; прием и распределение входящей почты; копирование документов; поддержание небольшого фонда наличных денег; вырезание из газет и журналов статей, относящихся к организации, составление бюллетеней совета директоров; выполнение других порученных обязанностей.	Комментарии
Часть III. Аттестационная форма
Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? да нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? да " \--1 нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? [И да 1--[нет Если нет, пожалуйста, объясните
Опишите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей работающим.
Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсуждении.
Часть IV. Подписи
Этот отчет основан на моем изучении и знании сотрудника и его работы.
Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с результатами.
Тестирующий Дата
Рецензент Дата
Работник Дата
Источник: James Buford, Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job Descriptions to Performance Appraisals”, Personnel Journal (June 1988), pp. 135-136.

10.4.2 Метод альтернативного ранжирования

Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различить лучших и худших работников, нежели проранжировать их, метод альтернативного ранжирования (alternation ranking method) особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на рис. 10.5, обозначьте наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

10.4.3 Метод попарного сравнения

ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ Характеристика
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжи-ровать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с № 1, а с наихудшим рейтингом в строке с № 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 2 и наихудшего в строке с № 19 и. т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.
Работающий с наилучшим рейтингом
1.	11.
2.	12.
3.	13.
4.	14.
5.	15.
6.	16.
7.	17.
8.	18.
9.	19.
10.	20.
Работающий с наихудшим рейтингом

Метод попарного сравнения (paired comparison method) -- наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и. т. д.) сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре.

Альтернативная шкала ранжирования

ХАРАКТЕРИСТИКА “КАЧЕСТВО РАБОТЫ”

ХАРАКТЕРИСТИКА “ТВОРЧЕСТВО”

Ранжируемый работающий

Ранжируемый работающий

В сравнении с

А Арт

В Ма-рия

С Чак

D Ди-ана

Е Хосе

В сравнении с

А Арт

В Ма-рия

С Чак

D Ди-ана

Е Хосе

А Арт

+

+

-

-

А Арт

-

-

-

-

В Мария

-

-

-

-

В Мария

+

-

+

+

С Чак

-

+

+

-

С Чак

+

+

-

+

D Диана

+

+

-

+

D Диана

+

-

+

-

Е Хосе

+

+

+

-

Е Хосе

+

-

-

+

Наивысший рейтинг здесь у Марии

Наивысший рейтинг здесь у Арта

Ранжирование работающих по методу попарного сравнения

Предположим, необходимо оценить пять служащих методом попарного сравнения. Для этого составьте таблицу возможных пар работников по каждой характеристике, как показано на рис. 10.6. Затем укажите (с использованием “+” и “-”) лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Арта высший рейтинг за творчество.

10.4.4 Принудительное распределение

Метод принудительного распределения (forced distribution method) подобен “сортировке по кривой”. По этому методу устанавливают проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:

15% -- отличное;

20% -- выше среднего;

30% -- среднее;

20% -- ниже среднего;

15% -- плохое.

На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и. т. д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.

10.4.5 Метод критического случая

Суть метода критических случаев (critical incident method) в том, что тестирующий постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает их с ним.

Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.

Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года. Таким образом, в примере, представленном в табл. 10.1, одна из обязанностей менеджера -- наблюдать за производством и минимизировать затраты на хранение товарно-материальных ценностей. Критический случай показывает, что менеджер позволит вырасти затратам на хранение товарно-материальных ценностей на 15%. Этот факт является предметом для разговора об улучшении исполнения обязанностей в будущем.

Таблица 10.1. Примеры критических случаев для менеджера, ассистирующего заводу

ОБЯЗАННОСТИ	ЦЕЛИ	КРИТИЧЕСКИЕ СЛУЧАИ
Планирование производства завода	Полное использование персонала и оборудования на заводе; заказы, полученные вовремя	Ввел новую систему планирования производства; снизил запоздалые заказы на 10% в прошлом месяце; увеличил использование машин на заводе на 20% в прошлом месяце
Наблюдение за приобретением сырья и материалов и управление инвентарем	Минимизация затрат на товарно-материальные ценности, поддержание адекватных поставок, находящихся в его распоряжении	Позволил затратам на хранение товарно-материальных ценностей подняться на 15% в прошлом месяце; заказал излишние части “А” и “В” на 20%; недозаказал части “С” на 30%
Наблюдение за содержанием и эксплуатацией оборудования	Работа без сбоев несмотря на поломки оборудования	Ввел новую профилактическую систему содержания и эксплуатации оборудования на заводе; предотвратил поломку машины, обнаружив неисправную часть

ПЛАН УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ

ФИО

Дата

Должность

Отдел/подразделение ___________________

1. ЦЕЛИ

Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т. е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими -- помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА

А. Факторы исполнения обязанностей и умения.

Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги:

С -- сильный

У -- удовлетворительный

НУ -- необходимо улучшение

Н -- неприемлемый

В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей/умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей.

Б. Анализ исполнения обязанностей и примеры.

Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примеры того, что работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей.)

В. План улучшения.

Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают этот план совместно во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения обязанностей и. т. д., что позволит работнику развить необходимые умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг, расписание и процесс обратной связи.

Г. Обсуждение с работающим.

Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом этой встречи должно быть решение проблем, т. е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерирование идей о том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть реалистичным.

Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей	Анализ исполнения и примеры	План улучшения
ПЛАНИРОВАНИЕ - прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур
ОРГАНИЗАЦИЯ -- группирование деятельности для достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов
РУКОВОДСТВО -- способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства
КОНТРОЛЬ -- разработка норм исполнения обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА -- оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ -- определение подходящих данных, различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ -- оценка и быстрый и правильный выбор из альтернативных способов действий
ОТНОШЕНИЕ К ПЕРСОНАЛУ -- эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к нуждам других
КОММУНИКАЦИЯ -- способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения
РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ -- поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинств и женщин
ЗНАНИЕ РАБОТЫ -- понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы
БЕЗОПАСНОСТЬ И ЗДОРОВЬЕ -- активная поддержка и поощрение принципов “безопасности и здоровья корпорации”, разработка реалистичных целей

Источник: Joseph J. Famularo, Handbook of Personnel Forms, Records, and Reports (New York: McGraw-Hill,1982), pp. 216-219.

План улучшения исполнения обязанностей

10.4.6 Повествовательные формы

Некоторые фирмы используют для оценки персонала повествовательные формы. Например, форма, изображенная на рис. 10.7, представляет собой “План улучшения исполнения обязанностей”, использованный одной многонациональной компанией для оценки прогрессивности и развития ее внештатных сотрудников. Как видно, тестирующего попросили

(1) проранжировать исполнение обязанностей работников в терминах норм и

(2) представить критические примеры и план улучшения, позволяющий выполнять или перевыполнять установленные нормы.

Резюмирующая дискуссия по оценке исполнения обязанностей затем фокусируется на решении проблем.

10.4.7 Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению

Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (behaviorally anchored rating scale BARS)), представляют собой комбинацию преимуществ методов критических случаев и рейтингов. Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем, 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение,

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве “поведенческих якорей” для каждого множества.

Преимущества BARS

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества.

1. Более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS -- хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе.

2. Более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под “очень хорошим”, “средним” исполнением обязанностей на работе и т. д.

3. Обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

4. Независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как “знания и умение правильно судить”) помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на “беспристрастность”.

5. Постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

10.4.8 Управление по целям

Простой по своей сущности метод управления по целям (management by objectives (МВО)) заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из шести важнейших шагов:

1. Установление целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации.

2. Установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов.

3. Обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работающий может внести свой вклад в достижение целей отдела.

4. Определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают краткосрочные цели исполнения обязанностей.

5. Проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами.

6. Обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

Проблемы, которых следует избегать

Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как “будет делать хорошую работу при обучении”, бесполезна. С другой стороны, “четверо подчиненных будут повышены в течение года” -- уже измеряемая цель.

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей с Вашим подчиненным иногда превращается в перетягивание каната, когда Вы настаиваете на больших цифрах, а Ваш подчиненный -- на небольших. Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми. Чем больше Вы знаете о работе и о личных способностях сотрудника, тем больше Вы можете быть уверены в справедливости норм, которые установили.

ОСНОВНЫЕ СИЛЬНЫЕ/СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ИСПОЛНЕНИЯ ОБЯЗАННОСТЕЙ
Прочитайте ниже определения каждого управленческого фактора и выберите рейтинг, который более точно описывает работающего. Если после прочтения определения обнаружилось, что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего, поставьте НА -- не аттестован. Ваша оценка каждого управленческого фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим своих обязанностей.
УМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ - степень, в которой подчиненный должен: · Оценивать и устанавливать приоритеты результатов · Разрабатывать реалистичные краткосрочные и долгосрочные планы · Формулировать выполнимое расписание · Предвидеть возможные проблемы и препятствия на пути достижения требуемых результатов	Код рейтинга	(Выберите один)
	1	Намного превышает требования
	4	Обычно отвечает требованиям
	3	Полностью отвечает требованиям
	2	Обычно превышает требования
	5	Не отвечает требованиям
Комментарии
УМЕНИЕ ОРГАНИЗОВЫВАТЬ - степень, в которой подчиненный должен: · Группировать деятельность для оптимального использования персонала и материальных ресурсов для достижения целей · Четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненных · Минимизировать беспорядок и неэффективность в рабочих операциях	Код рейтинга	(Выберите один)
	3	Полностью отвечает требованиям
	2	Обычно превышает требования
	5	Не отвечает требованиям
	1	Намного превышает требования
	4	Обычно отвечает требованиям
Комментарии
УМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ - степень, в которой подчиненный должен: · Разрабатывать соответствующие процедуры, позволяющие быть в курсе прогресса · Определять отклонения от пути · Регулировать отклонения в работе, чтобы гарантировать достижение поставленных целей	Код рейтинга	(Выберите один)
	5	Не отвечает требованиям
	4	Обычно отвечает требованияим
	3	Полностью отвечает требованиям
	2	Обычно превышает требования
	1	Намного превышает требования
Комментарии
Замечание: Это лишь одна страница из многостраничной формы, используемой для оценки менеджеров.

Одна страница из типичной формы оценивания менеджеров

10.4.9 Комбинированные методы

На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки. Пример представлен на рис. 10.8, где показана форма, используемая при оценке исполнения обязанностей менеджерами в крупной авиакомпании. Заметьте, что это обычная графическая шкала оценивания с описательными фразами, необходимыми для определения измеряемых характеристик. Но здесь также есть место для комментариев под каждой характеристикой. Это позволяет тестирующему бегло набросать некоторые критические случаи. Количественный рейтинговый метод обеспечивает сравнение работающих и, таким образом, полезен для принятия решений по зарплате, переводам и продвижению. Критические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения обязанностей.

10.5 Оценка исполнения: проблемы и их решение

10.5.1 Основные проблемы при работе с оценкой по рейтинговым шкалам

Существует пять основных проблем, которые могут повредить таким методам оценки, как рейтинговые шкалы: неясные нормы, эффект “ореола”, центральная тенденция, мягкость или строгость и предубежденность.

Неясные нормы

Неясные нормы исполнения обязанностей (unclear perfonnance standards) -- одна из проблем. Например, посмотрите на графическую рейтинговую шкалу в табл. 10.2. Хотя она кажется довольно объективной, но может привести к несправедливым оценкам из-за того, что характеристики и степени заслуг имеют широкую интерпретацию. Например, различные тестирующие, возможно, по-разному определяют “хорошее” исполнение обязанностей, “плохое” исполнение обязанностей и. т. д. Аналогично, такие характеристики, как “качество работы” или “творчество” могут трактоваться очень широко.

Существует несколько способов решения этой проблемы. Лучше всего разработать и включить описательные фразы, которые подробно описывают каждую характеристику. В этой форме описывается, что понимается под “великолепным”, “превосходным” и “хорошим” качеством работы.

Таблица 10.2. Графическая шкала оценивания с нечеткими нормами

	ОТЛИЧНО	ХОРОШО	СРЕДНЕ	ПЛОХО
Качество работы
Количество работы
Творчество
Честность

Эффект “ореола”

Эффект “ореола” (halo effect) означает, что рейтинг подчиненного, поставленный Вами по одной характеристике (например, “ладит с другими”), оказывает влияние на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает с работающими, которые слишком дружелюбны (или недружелюбны) по отношению к тестирующим. Например, недружелюбный человек может быть проранжирован неудовлетворительно по всем характеристикам, а не только по параметру “хорошо ладит с другими”. Знание этой проблемы -- важный шаг на пути ее решения.

Центральная тенденция

У многих тестирующих существует центральная тенденция (central tendency) при заполнении рейтинговых шкал. Например, если рейтинговая шкала изменяется от 1 до 7, они стараются избегать высоких (6 и 7) и низких (1 и 2) рейтингов и ранжировать большинство подчиненных от 3 до 5. При использовании графической Шкалы оценивания центральная тенденция означает, что все работающие оцениваются “средне”. Такое усреднение искажает оценки, делая их менее полезными для планов, связанных с продвижением и повышением зарплаты сотрудников. Ранжирование (вместо использования шкал графического оценивания) позволяет избежать этих проблем центральной тенденции, так как все работающие должны быть проранжированы, и, таким образом, не могут быть проранжированы “ средне”. Это основное преимущество рангового метода оценки.

Мягкость или строгость

Некоторые тестирующие стремятся ранжировать всех подчиненных постоянно высоко (или низко), то есть некоторые инструкторы известны как высоко оценивающие, а другие наоборот. Проблема строгости/мягкости (strictness / leniency) особенно серьезна при использовании графических шкал оценивания, так как тестирующий может предположительно оценивать всех подчиненных высоко или низко. Когда Вы должны ранжировать подчиненных. Вы вынуждены делать различия между хорошим и плохим исполнением обязанностей. Таким образом, строгость/мягкость не является проблемой при ранговом методе или принудительном распределении.

Если Вы должны использовать графическую шкалу оценивания, хорошо было бы предположить распределение исполнения обязанностей, скажем так, что только 10% Ваших подчиненных могут быть проранжированы “отлично”, 20%--- “хорощо” и т. д. Другими словами, постарайтесь провести различия (конечно, если Вы неуверены в том, что все Ваши подчиненные попадают только в одну или две категории).

Предубежденность

Индивидуальные различия среди ранжируемых (в терминах таких характеристик, как возраст, раса и пол) могут повлиять на рейтинг, получаемый ими, часто не соответствующий действительному исполнению их обязанностей. Например, исследователи обнаружили тенденцию оценивать пожилых ранжируемых (старше 60 лет) ниже по “способностям исполнения обязанностей” и по “потенциалу для развития”, чем молодых. Раса и пол ранжируемых также могут отрицательно повлиять на рейтинг. Однако здесь предубежденность (bias) не обязательно связана с расой, полом или возрастом. Например, в одном исследовании женщины, хорошо исполнявшие обязанности, были проранжированы во многих случаях выше, чем мужчины. Аналогично, плохо исполнявшие обязанности черные были проранжированы лучше, чем плохо исполнявшие обязанности белые.

Интересная картина того, как возраст может исказить оценку, видна на примере изучения оценок зарегистрированных няней. Если няням было 30-39 лет, то их самооценки и оценки тестирующих практически совпадали. В категории 21-29 лет оценки тестирующих были выше самооценок, а в категории 40-61 года наоборот. Из этого напрашивается однозначный вывод -- тестирующие строже оценивали пожилых работников.

Прежнее исполнение обязанностей работающим может также повлиять на Текущую оценку. Например, иногда ранжирующий может систематически недооценивать улучшение со стороны плохого работающего и переоценивать хорошего. В некоторых ситуациях, особенно когда изменение в поведении происходит последовательно, тестирующий может просто не заметить этого. В любом случае, постарайтесь, чтобы прежнее исполнение обязанностей, возраст или раса не влияли на Ваше решение.

10.5.2 Как избежать проблем оценивания

Существует, по крайней мере, три способа уменьшить влияние проблем оценивания.

Во-первых, уясните проблему, т. к. это поможет Вам избежать ее.

Во-вторых, выберите правильный метод оценивания с учетом преимуществ и недостатков. Например, при ранговом методе нет проблем с центральной тенденцией, но они могут возникнуть, когда исполнение обязанностей работником действительно “высокое” (см. табл. 10.3).

В-третьих, обучайте тестирующего. В типичной программе обучения тестирующим показывают видеозапись представленных работ и просят их проранжировать работников. Рейтинги, проставленные каждым участником, помещают в таблицу и затем анализируют ошибки. Например, если обучающийся проранжировал работника по всем критериям (например, качество, количество и. т. д.) одинаково, обучающий должен пояснить, что произошел эффект “ореола”. Обычно обучающий сначала проставляет правильные рейтинги, а затем иллюстрирует рейтинговые ошибки, сделанные участниками, В соответствии с одним исследованием обучение с помощью компьютера улучшило способность менеджеров проводить дискуссию по оценке исполнения обязанностей со своими подчиненными.

Но обучение тестирующего -- не панацея от всех бед, например, оно не помогает снизить рейтинговые ошибки или улучшить точность оценок. С практической точки зрения некоторые факторы, включая степень, в которой зарплата привязана к рейтингам исполнения обязанностей, давлению профсоюза, текучести кадров, временным ограничениям и потребности оправдать рейтинги, могут быть более важны, чем обучение. Это означает, что улучшение в точности оценок заключается не только в обучении, но также и в снижении внешних факторов, таких, как давление профсоюза и временные ограничения.

Таблица 10.3 Важнейшие преимущества и недостатки методов оценки

	ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Графическая шкала оценивания	Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работающего.	Нормы могут быть неясными; проблемы могут также возникнуть из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности.
Альтернативное ранжирование	Прост в применении (но менее простой, чем графические шкалы оценивания). Избегает центральной тенденции и других проблем рейтинговых шкал.	Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие действительно отлично исполняли обязанности.
Метод принудительного распределения	Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе.	Результаты оценивания зависят от адекватности Вашего первоначального выбора точек отсечения.

Подобные документы

• Управление человеческими ресурсами – основной фактор повышения эффективности функционирования фирмы на современном этапе

  Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".
  
  курсовая работа [99,0 K], добавлен 08.01.2012
  

• Управление человеческими ресурсами

  Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.
  
  реферат [78,9 K], добавлен 08.11.2013
  

• Консультирование в области управления человеческими ресурсами

  Проблема организации найма персонала и система управления кадрами. Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами. Классификация служебных должностей. Роль менеджеров в управлении персоналом.
  
  реферат [32,0 K], добавлен 14.05.2009
  

• Анализ системы управления персоналом на примере предприятия ОАО "ЗМЗ"

  Анализ системы управления персоналом в ОАО "ЗМЗ", кадровое планирование и использование людских ресурсов на предприятии. Разработка стратегии организационной культуры и программ адаптации для совершенствования системы управления человеческими ресурсами.
  
  курсовая работа [49,4 K], добавлен 20.11.2010
  

• Управление персоналом

  Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
  
  контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008
  

• Стратегическое управление человеческими ресурсами в ТОО "Экокурьер Int"

  Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.
  
  дипломная работа [252,6 K], добавлен 27.10.2015
  

• Анализ организационной структуры и управления персоналом на ОАО "Азовобщемаш"

  Аппарат управления, характер производства и основная продукция предприятия. Соотношение элементов системы управления, вертикальные и линейные связи. Анализ уставных документов. Задача управления человеческими ресурсами. Планирование и маркетинг персонала.
  
  отчет по практике [58,5 K], добавлен 04.12.2009
  

• Управление трудовыми ресурсами

  Расчет численности населения в трудоспособном возрасте в регионе. Определение количественной потребности в персонале. Система управления персоналом организации. Разработка должностной инструкции. Концепции управления персоналом, их характеристика.
  
  контрольная работа [303,6 K], добавлен 04.05.2013
  

• Стратегия управления человеческими ресурсами

  Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.
  
  курсовая работа [24,1 K], добавлен 20.04.2017
  

• Управление персоналом и технико-экономические показатели работы предприятия

  Задачи, содержание и методы управления человеческими ресурсами. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор кадров предприятия. Расчет объема продукции, стоимости основных фондов, заработной платы, рентабельности.
  
  курсовая работа [463,1 K], добавлен 28.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам