Особенность управления персоналом

Обеспечение интересного первого задания

Большинство экспертов соглашаются, что очень важным из того, что Вы можете сделать, является обеспечение новых служащих интересным первым рабочим заданием. В одном исследовании молодых менеджеров в AT&T, например, установлено, что чем большее количество ответственных заданий у работника было в первый год работы его в компании, тем более эффективно он работал в последующие пять или шесть лет. Основываясь на своем собственном исследовании, Холл утверждает, что ответственные первые задания обеспечивают “одно из наиболее мощных и в то же время несложных средств помощи развитию карьеры новых служащих”. В наибольшем количестве организаций, однако, обеспечение таких рабочих мест оказывается больше исключением, чем правилом.

В “Сатурне” и “Тойоте” даже рабочие-сборщики назначаются сразу в самоуправляемые бригады высококвалифицированных и мотивированных коллег, где они должны быстро учиться, чтобы стать полноправными квалифицированными членами бригады.

Обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы

Обеспечение новобранцев достоверным описанием будущей работы, того, чего они должны ожидать, работая в организации, может быть эффективным способом смягчения удара при встрече с действительностью и улучшения их работы в будущем. Наниматель хочет получить лучших работников, а нанимаемый, желая произвести лучшее впечатление, часто дает недостоверную информацию во время интервью. В результате у работодателя формируется ложное представление о целях и возможностях работника, а у того, в свою очередь, об организации.

Достоверное описание работы может существенно повысить эффективность работы нанятого персонала, уменьшить текучесть кадров как среди менеджеров, так и среди низкоквалифицированного персонала.

Будьте требовательны

В отношениях между новым работником и его боссом часто возникает “Пигмалионовский эффект”. Другими словами, чем больше Вы ожидаете и доверяете Вашим новым служащим, тем лучше они исполняют свои обязанности. Поэтому не давайте новому служащему тупоголового, нетребовательного или недружелюбного начальника. Вместо этого выберите специально обученного, высококвалифицированного, производительного, требовательного руководителя, который может устанавливать высокие стандарты для своих сотрудников, хотя бы на период адаптации новых служащих в течение года.

Обеспечьте периодическую смену деятельности

Лучший способ для новых работников проверить себя и выбрать для себя главное -- это перепробовать как можно больше разнообразных интересных и ответственных рабочих мест. Обеспечив ротацию специалистов в широкой сфере -- от финансового анализа до управления персоналом, -- Вы дадите служащему возможность оценить свои способности и предпочтения. В то же самое время организация получит менеджера с более широким представлением о функциональных обязанностях сотрудников. Одно из расширений этой методики называется “маршрутизация деятельности”. Оно предполагает тщательно разработанную последовательность рабочих заданий.

Карьеро-ориентированная оценка деятельности

Наблюдатели должны понимать, что достоверная оценочная информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности подчиненных, а не защиты их сиюминутных интересов. Поэтому руководители нуждаются в конкретной информации для представления дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого служащего, о характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый кандидат.

Поощряйте планирование карьеры

Работодатели также должны стремиться привлечь служащих к планированию и развитию собственной карьеры. Предприниматели должны использовать все, что разработано специально для осознания служащими своих потребностей в планировании карьеры и обоснованности принятия решений, касающихся карьеры; сюда относятся обучение служащих первичным элементам планирования карьеры и их участие в различных мероприятиях, направленных на выявление, закрепление и формулировку более реальных целей карьеры.

11.5 Управление повышениями и переводами

11.5.1 Принятие решений о повышении

Имеются три главных, связанных с карьерой, решения, которые принимает работодатель. Качество этих решений будет воздействовать на мотивацию Ваших служащих, эффективность работы и их преданность.

Решение 1: Выслуга лет или компетентность?

Вероятно, наиболее важное решение касается выбора критерия для повышения: выслуга лет или компетентность либо их некоторая комбинация. Исходя из мотивации, повышение, основанное на компетентности, самое лучшее. Однако, возможность использовать компетентность как единственный критерий зависит от того, существует ли на Вашей фирме профсоюз или она управляется в соответствии с государственным законодательством. Соглашения с профсоюзом часто содержат предложение, которое отдает приоритет выслуге лет в выражениях типа: “В продвижении к более высоко оплачиваемым рабочим местам (когда работоспособность, качество, и способности равны) служащие с самой большой выслугой лет получают предпочтение”.

Решение 2: Как измерить компетентность?

Когда продвижение базируется на компетентности, Вы должны решить, как будет определяться и измеряться компетенция. Определение и измерение в прошлом -- это довольно простой вопрос: объем работы определен, стандарты для всех одни и те же, большее количество наработанных инструментальных средств оценки используется, чтобы контролировать и оценивать служащего, неповышение также требует прогнозирования потенциальной компетентности человека. Таким образом, Вы должны располагать некоторой достоверной процедурой прогнозирования выполнения новых обязанностей кандидатом для повышения в будущем. Много предпринимателей просто используют предшествующие показатели как базу для экстраполяции или просто полагают, что компетентный и прилежный в прошлом работник будет выполнять новую работу так же хорошо.

Некоторые предприниматели используют испытания, чтобы оценить и выявить служащих, потенциально нуждающихся в повышении, и идентифицировать служащих-исполнителей. Другие предприниматели используют центры оценки, чтобы оценить потенциал управления.

Решение 3: Формальный или неформальный методы?

Далее (особенно, если Вы решаете повышать служащих на основе их компетентности), Вы должны решить, будет процесс формальным или неформальным. Многие предприниматели все еще придерживаются неформальной системы, когда свободные вакансии и требования к кандидатам не оглашаются открыто. Решение о повышении выносится ключевыми менеджерами из числа служащих, для остальных служащих мотивы и причины продвижения кого-либо из них остаются неясны. Проблема состоит в том, что не зная о вакансиях и критериях, необходимых для их занятия, служащие даже и не пытаются сознательно им соответствовать. Таким образом, эффективность продвижения как вознаграждения уменьшается.

Поэтому многие предприниматели используют формальную, гласную политику и процедуру карьерного продвижения по службе. Всех служащих уведомляют о вакансиях, предоставляют описание критериев, которым должен соответствовать кандидат. Формальные методы часто включают политику отправления предложений по почте. Это позволяет зарегистрировать и довести до всех служащих требования, предъявляемые к кандидату. Как объяснено в гл. 4, многие предприниматели тщательно анализируют информацию о квалификации нанимаемого служащего, в то время как другие используют диаграммы замены персонала. Автоматизированные информационные системы могут быть особенно полезны для сохранения описания квалификаций сотни или тысячи служащих. Эффект от таких действий двойной: 1) предприниматель гарантирует, что заявления о повышении всех квалифицированных служащих будут рассмотрены; 2) продвижение по службе в сознании служащих становится более связанным с добросовестной работой.

11.5.2 Горизонтальное продвижение

Причины для перемещения

Горизонтальное перемещение по службе включает перевод с одной работы на другую обычно без изменения жалованья или уровня ответственности. Имеется несколько причин для таких изменений. Служащие могут искать перевода для персонального обогащения, для получения более интересных рабочих мест, для более продолжительного рабочего дня, смены места расположения работы и т.д.-- или для получения рабочих мест, предлагающих большие возможности для продвижения. Предприниматели могут переводить рабочего с рабочего места, где он или она больше не нужны, туда, где он или она необходимы. Наконец, многие фирмы сегодня пытаются увеличивать производительность, устраняя уровни управления. Таким образом, переводы применяются к тем служащим, которые не имели возможности повышения, многообразия работ и, следовательно, персонального роста.

Влияние на семейную жизнь

Многие фирмы пользовались обычной пересылкой служащих из региона в регион, чтобы дать служащим доступ к широкому диапазону рабочих мест или занять свободные рабочие места обученными служащими. Такая политика частых переводов оказалась, впрочем, губительной. Отчасти из-за высокой стоимости перемещаемых служащих (оплата расходов на переезд, выкуп дома служащего и предоставление ссуды на новый дом) и потому, что, как оказалось, частые переводы плохо сказывались на семейной жизни работника.

11.6 Завоевание преданности работников

11.6.1 Помощь служащим в самореализации

Одна из самых основных потребностей -- это сильная потребность человека осуществлять свои мечты, стать тем, кем он способен стать. И фирмы, которые игнорируют эти потребности, теряют своих самых лучших служащих или вяло “дрейфуют” со своим все более и более ожесточенным, несчастным и непреданным персоналом. Маслоу сказал, что окончательной потребностью является “желание становиться все лучше, чем ты есть, и достигать того, чего ты способен достигнуть”. Самореализация по Маслоу предполагает, что “кем человек может быть, он должен быть.... Это относится к желанию самореализации, а именно к тенденции стать в настоящем тем, кем он является потенциально”. Ключ к завоеванию преданности Ваших служащих -- это оказание им помощи в самореализации -- в становлении тем, кем они могут быть.

Большинство компаний не только не помогает реализации этой потребности, но активно подавляет ее. Часто компания с рабочими местами с коротким циклом, автократическим режимом и относительными возможностями роста подавляет нормальное развитие взросления, превращая служащих в иждивенцев, пассивных и подчиненных полуличностей.

Прогрессивные фирмы типа “Дельта”, “Сатурн” и “Федерал Экспресс” всеми способами стремятся гарантировать служащим каждую возможность актуализации и развития, использовать все их навыки и таланты в работе и стать теми, кем они могут быть.

11.6.2 Примеры управления карьерой/карьера внутри программ

Много фирм рассматривают повышение в рамках своей политики. В “Дж. Си. Пенни”, “Мы верим в продвижение изнутри всякий раз, когда требования подразделения и квалификация партнера обеспечивают подходящее соответствие. Повышения основаны, прежде всего, на таких факторах, как выполнение работы (включая производительность), независимость, инициатива и доступность”. В “Федерал Экспресс” вакантные рабочие места занимаются изнутри всякий раз, когда возможно, квалифицированными кандидатами. В “Дельта Эрлайнз” персонал нанимают на самом низком начальном уровне цепочки и развивают, обучают, чтобы довести его до более высокого уровня. Философия “Тойоты”, где руководитель группы и бригадир являются самыми важными звеньями управления на заводе, состоит в том, чтобы рассмотреть возможности своих служащих при попытке занять вакансии руководителя группы и бригадира. Более того, фирма занимает свободные рабочие места с помощью повышения своих работников, а не найма со стороны всякий раз, когда возможно. Новые сотрудники нанимаются только после того, как все другие меры исчерпаны.

Продвижение изнутри в более прогрессивных фирмах типа “Федерал Экспресс” осуществляется по программе, состоящей из пяти частей: продвижения в соответствии с политикой относительно карьеры внутри фирмы; найма, основанного на ценностях; действий, связанных с развитием; карьеро-ориентированной оценки; скоординированной системы записей карьеры и регистрации работ.

Карьера изнутри и найм, основанный на ценности

Политика развития карьеры внутри фирмы поддерживается наймом, основанном на ценности, объясненным в гл. 6. Как сказал один менеджер “Дельты”: “Прежде всего, мы нанимаем на будущее... Процесс занятости поощряет претендентов, имеющих необходимый потенциал для карьеры. “Дельта” полностью разделяет политику карьеры внутри фирмы. Исключение делается лишь для горстки людей со специальными навыками, которых необходимо нанимать со стороны”. Аналогично и в других прогрессивных фирмах. Вы не можете действительно рассчитывать на политику внутренней карьеры, если нанятые Вами люди не имеют потенциала, чтобы развиваться до более высокого уровня. Найм работников, имеющих потенциал для повышения и ценности, соответствующие ценностям фирмы, -- это необходимый шаг в любом повышении внутри программы.

Деятельность, связанная с развитием

Фирмы, заинтересованные в продвижении своих сотрудников, обеспечивают образованней обучение служащим для идентификации и развития их потенциала и карьеры. В “Бэн & Джерри” продвижение поощряется программами планирования карьеры, внутреннего взаимодействия между служащими и помощи в обучении. Поощряется посещение восьми четырехчасовых семинаров планирования карьеры, цель которых состоит в том, чтобы помочь служащим думать о своей карьере и планировать ее. Служащие, закончившие семинары и желающие узнать о других возможностях в фирме, могут провести два или три дня на другой работе в компании (работа оплачивается). Компания также обеспечивает много семинаров занятий, консультирующих и обучающих как на базе фирмы, так и за ее пределами.

Компания IBM, несмотря на недавние сокращения, все еще имеет одну из наиболее экстенсивных программ обучения и образования в промышленности. В ее рамках IBM субсидирует частичное или полное обучение служащих в колледжах и университетах. В соответствии с целями развития персонала IBM, служащий может также получить учебный отпуск за свой счет после двух лет удовлетворительной работы на фирме.

Обширная программа поддержки развития служащих IBM доступна всем работникам на добровольной основе. IBM подчеркивает, что каждый работник несет ответственность за принятие решений относительно развития, которого требуют его/ее интересы и цели. Менеджеры обязаны определять интересы своих служащих, принимая активное участие в этих программах и понимая потребности развития служащих. Хотя от работников требуются большие затраты времени и энергии, но они поощряются фирмой: “В то время как участие в планировании развития служащего само по себе не гарантирует повышения, перевода или изменений в работе, оно может быть полезно Вам при установлении целей работы и расширении Ваших возможностей”. Все затраты служащих на обучение компенсируются.

Корпорация “Сатурн” также имеет программу поддержки развития карьеры, используя различные технические средства, чтобы помочь служащим идентифицировать необходимые для карьеры умения и навыки.

Никакая оценка карьеры, обучение или программы образования, конечно, не могут гарантировать, что служащий будет повышен. Однако, образовательная помощь этих фирм и программы поддержки развития гарантируют, что все служащие имеют возможность реально оценить свои способности, интересы и правильность выбора. Кроме того, они гарантируют, что все служащие имеют равную возможность продвижения по служебной лестнице.

Карьеро-ориентированная оценка

Многие фирмы подчеркивают важность карьеро-ориентированной оценки персонала. Другими словами, они не ограничиваются оценкой выполнения работником своих прошлых обязанностей. Наблюдение и оценка предполагают не только учет прошлой деятельности сотрудника, но и его предпочтения, потребности и планы продвижения на данной работе.

Записи карьеры и регистрация работ

Большинство фирм имеет записи, регистрирующие систему продвижения по службе. Такая регистрация необходима для того, чтобы гарантировать, что цели карьеры и навыки кандидатов открыто, справедливо и эффективно согласуются с возможностями продвижения.

Внутренний Центр Размещения “Голдмэн Сэйч” -- один из хороших примеров. Центр призван предложить служащим “Голдмэн Сейч”, заинтересованным в развитии карьеры в различных областях фирмы, возможности определения вакантных мест и подачи заявления на их замещение. Центр делает для менеджеров более простой процедуру рассмотрения квалифицированных внутренних претендентов на вакантные места и снабжает менеджеров информацией относительно имеющихся вакансий, которые могут обеспечить возможности развития карьеры их служащих. Процесс состоит из пяти стадий.

Для каждой вакансии менеджер может провести на выбор внутренний, внешний или комбинированный поиск кандидатов, но приоритет отдается внутреннему или комбинированному.

Затем менеджер и вербовщик заполняют форму описания работы вакантного места. Форма включает наименование работы, отдел и менеджера, описание обязанностей и прав должности, режимов работы и резюме необходимой квалификации, требуемой для этого рабочего места.

Третья стадия -- составление списков вакансий, имеющихся в настоящее время, которые посылаются во Внутренний Центр Размещения и в отделы по приему на каждом уровне.

Четвертая стадия -- любой служащий, заинтересованный в занятии вакантного места, представляет на рассмотрение заявление и свое резюме во Внутренний Центр Размещения.

В заключение, заявление служащего рассматривается координатором Центра и вербовщиком, при этом оценивается квалификация каждого претендента. В течение двух недель после подачи на рассмотрение заявления служащий информируется координатором о состоянии заявления: да или нет. С выбранными кандидатами проводится собеседование.

11.6.3 Отставка

Отставка (retirement) для большинства служащих -- это горько-сладкий опыт. Для некоторых это -- кульминация карьеры, время, когда они могут расслабиться и наслаждаться плодами своего труда, не волнуясь о проблемах работы. Для других отставка является серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому человеку приходится как-то привыкать к вдруг возникшему положению “непродуктивности” и довольно странному (и не всегда приятному) опыту постоянного пребывания дома без дела. Для большого числа отставников, поддержание смысла жизни и ощущение их ценности без работы -- единственная и наиболее важная проблема, с которой они столкнутся. И то, что предприниматели все больше стараются помочь своим отставникам справиться с этой проблемой, является логическим шагом в процессе управления карьерой.

Консультации перед отставкой

Приблизительно 30 % предпринимателей в одном недавнем исследовании сообщили, что имеют формальные программы предотставочной помощи, программы, направленные на облегчение перехода служащих в новое качество. Наиболее часто использовались (в порядке убывания):

объяснение о льготах по социальной безопасности; консультации по проведению досуга;

финансовые и инвестиционные консультации;

консультации, связанные со здоровьем;

консультации, связанные с проживанием;

психологические консультации;

консультации относительно второй карьеры вне компании;

консультации относительно второй карьеры внутри компании.

Среди предпринимателей, которые не имели предотставочной программы подготовки, 64 % полагали, что такие программы были бы необходимы, и большинство из них говорят, что фирма планирует разработать их в течение двух-трех лет.

Другая важная тенденция -- предоставление частично-разовой работы служащим как альтернативы полной отставке. Несколько недавних обзоров цветных и белых служащих показали, что приблизительно половина всех служащих в возрасте 55 лет хотела бы продолжать работать неполный день или временно после ухода в отставку.

11.7 Обзор главы

1. Ключ к управлению Вашей карьерой -- в осознании того, чего Вы хотите добиться, каковы Ваши способности и возможности, и как они соотносятся с рассматриваемыми альтернативами.

2. Главные стадии в карьере человека: стадия роста, стадия исследования, стадия формирования, стадия сохранения и стадия снижения активности.

3. Первый шаг в планировании Вашей карьеры -- узнать как можно больше о себе.

4. Следующий шаг -- узнать как можно больше о предоставляемых возможностях.

5. Наблюдатель играет важную роль в управлении карьерой. Некоторые важные руководящие принципы: смягчить удар от соприкосновения с действительностью, обеспечить реалистическое описание работы, проводить карьеро-ориентированную оценку выполнения и поощрять ротацию сотрудников.

6. Принимая решение о продвижении, Вы должны решить, на основании чего оно будет осуществляться, -- в зависимости от выслуги лет или компетентности, формально или неформально, а также разработать способы оценки компетентности.

7. Большинство фирм сегодня помогает служащим “быть тем, кем они могут быть”, другими словами, самореализоваться.

8. Основанный на ценности найм и действия, связанные с развитием персонала, -- два примера программ помощи сотрудникам.

9. Карьеро-ориентированные оценки играют решающую роль в управлении карьерой.

10. Важную роль играет также система регистрации продвижения по службе и открытое оповещение о наличии вакансий.

Вопросы для обсуждения

1. Кратко опишите каждый этап типичной карьеры.

2. Что такое карьерный якорь? Каковы основные типы карьерных якорей, которые обсуждались в этой главе?

3. Каковы основные типы профессиональных ориентиров, описанные в этой главе?

4. Опишите некоторые важные источники информации, которые Вы можете использовать, чтобы узнать об интересующей Вас карьере.

5. Напишите резюме о себе, используя руководящие указания, описанные в этой главе (смотри приложение).

6. Напишите эссе на одну страничку под названием “Где я хочу быть с точки зрения карьеры через десять лет”.

7. Объясните связанные с карьерой факторы, которые следует помнить при первом назначении работника.

11.8 Помощь в поиске и получении правильной работы

Вы определили свои профессиональные ориентиры, навыки, карьерный якорь, выбрали профессию, которую Вы хотите иметь, и начертили для себя план Вашей карьеры. И (если необходимо) прошли требуемое обучение. Ваш следующий шаг -- найти работу, которую Вы хотите, в той компании или в том месте, где Вы хотите, Далее предлагаются некоторые методы, которые могут помочь сделать это.

11.8.1 Методы поиска работы

Проведите свое собственное исследование

Возможно, наиболее правильный путь для того, чтобы отыскать работу, какую Вы хотите и где, -- это выбрать географическую область, в которой Вы хотите работать, и собрать все сведения о компаниях в этой области, которые Вам подходят, и о людях, с которыми можно связаться в этих компаниях для получения той работы, которую Вы хотите.

Вы можете использовать ряд других материалов и справочников для того, чтобы узнать о том, кто есть кто в коммерции и индустрии, кто есть кто в Америке, кто есть кто на Востоке. Используя ориентиры, Вы можете в каждой организации найти человека, отвечающего за найм людей на ту должность, которую Вы ищете.

Личные контакты

Согласно одному обзору, наиболее популярный путь поиска работы (особенно для работы, оплачиваемой в размере 30000 долларов и больше) -- это личные контакты через друзей и родственников. Например, согласно исследованию Министерства труда США, около 19 % менеджеров получили свою работу через друзей и 6% -- через родственников. Этот путь состоит в том, чтобы всем ответственным людям, которых Вы знаете, сообщить, что Вы ищете работу, и указать, какую конкретно работу Вы хотите получить.

Неважно, насколько близки Вам Ваши друзья или родственники, не стоит наваливать на них слишком много и перекладывать на них бремя поиска работы для Вас. Поэтому иногда лучше всего спросить их только относительно имени кого-то, с кем, по их мнению. Вы должны поговорить в фирме, в которой Вы хотели бы работать, и затем сделать это самостоятельно.

Ответ на рекламу

Большинство экспертов приходят к мнению, что получить работу таким способом мало шансов, и еще меньше вероятность получить этим способом работу высокого уровня.

Будьте очень осторожны при ответе на броские объявления. Некоторые фирмы и компании, занимающиеся поиском, дают объявления даже когда никаких предложений не существует. Делается это только ради появления на рынке, и всегда существует вероятность того, что Вы случайно попадете в ловушку в Вашей собственной фирме. Отвечая на эти объявления, также убедитесь, что создадите правильное впечатление сведениями, которые Вы представляете на рассмотрение, проверяйте напечатанное (стиль, грамматику, аккуратность и так далее) и Ваше резюме, чтобы удостовериться, что оно соответствует работе, за которой Вы обращаетесь. Убедитесь, что в Вашем письме есть параграфы (или что-то подобное), в которых Вы определенно говорите, почему Ваша подготовка и достоинства соответствуют рекламируемой работе. Вы должны четко отвечать на идентификационные вопросы компании.

Агентства занятости

Плату агентству за профессионалов и рабочие места в сфере управления обычно вносят предприниматели. Убедитесь, что Вы знаете, какую работу Вы ищете, рассмотрите восемь (или около того) объявлений компаний (в Вашей библиотеке), чтобы определить агентства, предлагающие рабочие места, которые соответствуют Вашим потребностям.

Фирмы по найму

Такие фирмы поддерживаются и оплачиваются предпринимателями, чтобы искать для них самых лучших работников. Эти фирмы не проводят консультаций относительно карьеры, но если Вы знаете, какую работу Вы хотите, Вы платите совсем немного за контакт. Пошлите Ваше резюме и письмо, описывающее цель работы в точных терминах (включая название работы и размер компании, в которой Вы хотите работать), связанные с работой достоинства, жалованье в настоящее время и требуемое жалованье.

Советники по вопросам карьеры

Эти люди не будут помогать Вам найти работу, так как они специализируются на тестировании и рекомендациях. Их услуги обычно включают психологические испытания, и интервью с опытным специалистом по карьере. Проверьте репутацию фирмы, ее услуги и расценки за них, а также верительные грамоты лица, с которым Вы будете иметь дело.

Исполнительные консультанты маркетинга

Эти фирмы управляют поиском Вами работы. Услуги включают резюме и написание письма, привитие навыков для интервью и разработку полной программы поиска работы.

11.8.2 Написание резюме

Ваше резюме -- это, вероятно. Ваш наиболее важный “продаваемый” документ, который может решить, будете ли Вы “отсеяны” или приглашены на интервью по поводу работы. Далее приведены некоторые указания для составления резюме.

Вводная информация

Начните резюме с Вашего имени, адреса и номера телефона. Использование Вашего рабочего номера телефона, между прочим, может свидетельствовать о том что Вашему предпринимателю известно, что Вы собираетесь уйти от него, или Вам безразлично, узнает он об этом или нет. Лучше для этих целей используйте Ваш домашний номер телефона.

Цель работы

Далее сформулируйте цель Вашей работы. Должно быть описано одним предложением определенное положение, которое Вы хотите занять, где Вы хотите это сделать (тип и размер компании), и специфическую причину, по которой предприниматель может захотеть, чтобы Вы заняли это место. Например, “Начальник производства в производственной фирме среднего размера, нуждающейся в сильном производственном планировании и опыте управления и сумеющей их оценить”. Всегда старайтесь поместить в конце наиболее значительные факты, которые смогут гарантировать, получение определенной работы, за которой Вы обращаетесь,

Описание работы

Укажите, за что Вы отвечали на каждом из Ваших предыдущих рабочих мест, начиная с Ваших самых первых должностей. Каждому из Ваших предыдущих рабо-

чих мест посвятите отдельный параграф, в котором описано название работы, кому Вы подчинялись непосредственно и косвенно, кто подчинялся Вам, сколько людей подчинялись Вам, производственные и человеческие ресурсы, которыми Вы управляли, и что повлекла за собой (в одном предложении) Ваша работа.

Ваши достижения

Затем (и это очень важно) укажите Вашу “ценность” для каждой из должностей, которые Вы занимали. Это -- сердце Вашего резюме. Это позволяет определить (на каждом из Ваших предыдущих рабочих мест) конкретные действия, которые Вы предпринимали, почему Вы их предпринимали и каковы их результаты в количественном и качественном выражении.

Объем резюме

Сведите объем Вашего резюме к двум страницам или меньше. На последней странице опишите образование, отношение к военной службе (проходили ли) и персональные особенности (хобби, интересы, членство в ассоциациях).

Персональные данные

Не помещайте персональные данные относительно возраста, семейного положения или национальной принадлежности в начале страницы. Если Вы должны включить эти данные обязательно, сделайте это в конце резюме, где они будут прочитаны после того, как предприниматель уже сформирует о Вас мнение. Наконец, два последних пункта. Первый, не отдавайте неряшливо оформленное резюме: избегайте переполненных страниц, плохо читаемых копий, типографских ошибок и других подобных проблем. Второй, не используйте резюме, написанное более десяти лет назад. Пишите новое резюме для каждой работы, о которой Вы просите, приспосабливаясь к целям и ценностям работы, на которую Вы претендуете.

11.8.3 Обратимся к интервью

Вы выполнили домашнее задание, и теперь главный день почти наступил: Вам предстоит интервью на следующей неделе с человеком, являющимся ответственным за найм на работу, которую Вы хотите получить. Что Вы должны сделать, чтобы преуспеть в интервью? Далее следуют некоторые рекомендации.

Готовьтесь, готовьтесь, готовьтесь

Прежде всего помните, что необходима подготовка. Перед интервью узнайте все, что сможете относительно предпринимателя, работы и людей, занимающихся вербовкой. В библиотеке просмотрите деловые периодические издания, чтобы выяснить то, что происходит у предпринимателя. Кто является конкурентом? Как его дела?

Раскройте потребности интервьюирующего

Тратьте как можно меньше времени на ответы на первые вопросы Вашего интервьюирующего и как можно больше времени на то, чтобы получить описание потребностей: что должен выполнять искомый человек и какого типа он должен быть.

Свяжите себя с требующимся человеком

Если Вы умете общаться с людьми типа Вашего интервьюирующего и понимать, что он ищет и его проблемы, которые требуют решения. Вы находитесь в хорошем положении, чтобы описать Ваши собственные достоинства с точки зрения его потребностей. Начните, сказав что-нибудь вроде: “Одна из проблемных областей, которая, как Вы указали, важна для Вас, очень похожа на проблему, с которой я уже однажды сталкивался”. Далее, сформулируйте проблему, опишите Ваше решение и представьте результаты.

Думайте перед ответом

Процесс ответов на вопросы должен состоять из трех шагов: пауза, подумайте, говорите. Пауза -- чтобы удостовериться, что Вы понимаете, к чему интервьюирующий это спрашивает. Подумайте о том, как построить Ваш ответ, и затем говорите. В Вашем ответе попытайтесь подчеркнуть, как Ваш найм поможет интервьюирующему решить его проблему.

Внешность и энтузиазм -- важный фактор

Соответствующая одежда, хорошие манеры, крепкое рукопожатие и проявление управляемой энергии оставят о Вас благоприятное впечатление.

Первое впечатление

Изучение интервью показывает, что почти в 80 % случаев интервьюирующие создают свое мнение о претенденте в течение первых нескольких минут интервью. Хорошее впечатление, произведенное в начале интервью, может в дальнейшем ухудшиться, но это маловероятно. Плохое первое впечатление почти невозможно преодолеть.

ГЛАВА 12. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ

12.1 Обзор

Разработка системы оплаты включает в себя определение относительной ценности каждого вида работы (при помощи методов оценки труда), а вслед за этим установление расценок на каждый вид работы при помощи кривых зарплаты и тарифных разрядов. В этой главе описываются четыре метода оценки (ранжирование, классификация, балльное и факторное сравнение), а также объясняется, как строить кривые зарплаты и определять тарифные разряды. Закончив изучение этой главы. Вы должны суметь описать процедуру оценки труда, обсудить юридические аспекты вознаграждения, объяснить, что понимается под компенсируемыми факторами, а также произвести оценку труда при помощи метода ранжирования.

12.2 Основные вопросы, касающиеся вознаграждения

12.2.1 Вознаграждение за работу

Вознаграждение работников -- это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Вознаграждение работников состоит из двух частей. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск. В этой главе мы объясним, как разработать систему выплаты работникам с фиксированной зарплатой (или окладом); в последующих главах мы рассмотрим также финансовые поощрения, бонусы и льготы персоналу.

12.2.2 Роль денег в мотивации работников

Психологи знают, что у людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе / достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косвенно (если вообще можно).

Но, несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Как писали два исследователя:

“Оплата в той или иной форме, безусловно -- один из главных механизмов мотивации в нашем обществе... Даже самые ортодоксальные сторонники теории человеческих отношений признают ее важность, заявляя, правда, при этом, что и другие факторы тоже важны (и, возможно, с их точки зрения, более “благородны”). Не было бы необходимости еще и еще раз бить в одну и ту же точку, если бы денежные факторы подчас не терялись из виду в тумане других ценностей. Сейчас необходимо повторить: деньги -- наиболее важный и единственный в своем роде мотиватор, используемый в нашем организованном обществе”.

12.2.3 База для определения размера оплаты

В сущности, есть две базы для определения оплаты: время и результат труда.

Повременное вознаграждение

Большинство работников получает плату за время, затраченное ими на работу. Например, рабочие - “синие воротнички” получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Эта форма часто называется “часовая тарифная ставка”. Некоторые работники -- руководители, специалисты и, как правило, секретари и другие служащие -- получают оклад. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.

Сдельное вознаграждение

Вторая форма оплаты труда работников -- сдельная. При сдельной форме оплаты вознаграждение напрямую связано с объемом работы, выполненной работником (с “количеством изделий”). Поэтому такая форма наиболее популярна в качестве стимулирующей системы оплаты. Наиболее простой вариант системы заключается в том, что часовая тарифная ставка рабочего делится на норму выработки -- стандартное количество единиц продукции, которое он, как ожидается, должен выпустить за один час. Тогда за каждую единицу продукции, выпущенную сверх такой нормы, рабочий получает поощрительную премию. Комиссионные продавцов -- еще один пример “привязки” вознаграждения к результату труда (в данном случае -- к объему продаж).

12.3 Основные моменты в определении ставок оплаты

Существует четыре основных фактора, которые Вы должны проанализировать, прежде чем решить, сколько платить Вашим работникам. Точнее, нужно будет учесть следующие факторы:

законодательство,

профсоюзы,

политика оплаты и

соображения справедливости.

12.3.1 Влияние законодательства на вознаграждение

Прежде всего, существуют законы, которые влияют на размер выплачиваемого Вами вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.

12.3.2 Влияние профсоюзов на решения об оплате труда

Законы о трудовых отношениях и решения суда также влияют на решения о компенсациях. Национальный Закон о трудовых отношениях (National Labor Relations Act) 1935 года (или Закон Вагнера) и связанные с ним законодательство и судебные прецеденты легализовали профсоюзное движение, обеспечили ему законодательную поддержку и предоставили работникам право образовывать собственные организации, проводить переговоры о заключении коллективных договоров, принимать участие в совместных действиях, направленных на заключение коллективного договора или обеспечение другой формы взаимопомощи или взаимной защиты. Исторически главным вопросом в коллективных договорах был размер тарифных ставок. Однако важное значение имеют и другие вопросы, такие, как оплачиваемый отпуск, надежность дохода (для отраслей с сильными сезонными колебаниями), корректировки в соответствии с изменением стоимости жизни и разнообразные льготы, например, здравоохранение.

В дополнение к этому Национальный Совет по трудовым отношениям (National Labor Relations Board) -- организация, созданная по Национальному Закону о трудовых отношениях, чтобы наблюдать за действиями работодателей и обеспечивать охрану прав работников, издал ряд распоряжений, где подчеркивается необходимость участия лидеров профсоюза в разработке системы вознаграждения. Например, работодатель должен предоставить профсоюзу, куда входит работник, письменное объяснение “линии зарплаты” работодателя -- графика, показывающего взаимосвязь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз также имеет право знать зарплату каждого из работников -- участников коллективного договора.

Отношение профсоюзов к решениям, касающимся вознаграждения

Ряд исследований проливает свет на отношение профсоюзов к системам вознаграждения и выявляет типичные “страхи” профсоюзов. Многие лидеры профсоюзного движения боятся, что любая система оценки труда (такая, как изучение трудовых операций и затрат времени, или хронометраж) может стать инструментом для злоупотреблений менеджеров. Они склонны полагать, будто никто не может судить о реальной ценности работы лучше самих рабочих. И они чувствуют, что обычные методы менеджеров -- оценка и ранжирование работы по нескольким компенсируемым факторам (таким, как “степень ответственности”)--могут стать инструментом для манипуляций в целях ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов состоит в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза в оценке труда -- это попросить их активно участвовать в процессе определения относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой работы. С другой стороны, менеджерам нужно удостовериться, что им не придется отказываться от своих прерогатив -- например, от права использовать соответствующую методику “оценки труда” для определения относительной ценности работы.

12.3.3 Политика вознаграждения

Ваша политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату Вы платите и какие льготы предоставляете -- ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Во-первых, хотите ли Вы быть лидером или последователем в том, что касается оплаты труда. Например, политика некоей больницы может заключаться в том, чтобы стартовая зарплата медсестры была как минимум на 20% выше преобладающей на рынке зарплаты. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, -- принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают директор по персоналу или директор по оплате труда вместе с высшим руководством.

12.3.4 Справедливость и ее воздействие на уровень оплаты

Стремление к справедливости -- наверное, самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что Ваша оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях -- иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации. Некоторые фирмы проводят опросы, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. Обычно в ходе такого опроса работникам задают вопросы вроде: “Насколько Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?”, “По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты? и “Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?”.

На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий справедливость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов:

1. Исследуйте, какую зарплату платят другие работодатели за сходную работу (чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).

2. Определите ценность каждого вида труда в Вашей организации с помощью оценки труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения).

3. Сгруппируйте аналогичные виды работ в разряды.

4. Определите расценки на работы каждого разряда при помощи линий зарплаты.

5. Подкорректируйте тарифные ставки. Каждый из этих шагов объясняется в следующих разделах этой главы.

12.4 Определение уровня оплаты

12.4.1 Шаг 1. Обзор зарплаты

Введение

Обзор вознаграждения или зарплаты (salary survey) играет главную роль в определении “цены” работы. Поэтому фактически каждый работодатель (вне зависимости от размера фирмы) делает такие обзоры для определения “цены” одного или нескольких видов труда.

Результаты обзоров зарплаты используются тремя способами.

Во-первых, зарплата для 20% (или даже больше) рабочих мест обычно определяется непосредственно рынком, т. е. на основе формальных или неформальных исследований оплаты подобной работы подобными фирмами.

Во-вторых, данные обзоров используются для определения расценок на контрольные виды труда, т. е. такие виды труда, которые служат ориентирами в шкале оплаты у работодателя и по отношению к которым определяется ценность других видов труда для фирмы. (Оценка труда, которую мы объясним чуть позже,--это методика определения относительной ценности каждого вида труда.)

Наконец, в ходе проведения обзора собирают сведения о льготах, таких, как страхование, больничные, отпуска, обеспечивая основу для принятия решений о льготах работникам.

Существует множество способов организации обзора зарплаты.

Согласно одному британскому исследованию, около 71% опрошенных работодателей в той или иной мере полагались на неформальные разговоры с другими работодателями как на источник получения информации о зарплате. 55% регулярно просматривали газетные объявления, чтобы получить сравнительные данные по зарплате, 33% обращались в агентства по трудоустройству, чтобы узнать размер оплаты, по крайней мере, для некоторых видов труда. Около двух третей фирм также использовали коммерческие и профессиональные обзоры, проведенные такими организациями, как Американская ассоциация менеджмента (American Management Association) (или в данном случае их .британские коллеги). Наконец, 22% фирм также проводили формальные исследования -- опросы других работодателей.

Формальные и неформальные обзоры, проводимые работодателем

Большинство работодателей в значительной степени полагается на формальные и неформальные исследования на тему “Что делают другие работодатели”. Неформальные телефонные опросы хороши для сбора данных о сравнительно небольшом количестве легко идентифицируемых и быстро распознаваемых видов труда, например, когда директор по управлению персоналом в банке хочет определить, какую зарплату указывать в объявлении о замещении вакантной должности кассира. Такой неформальный телефонный метод хорош также и для выявления противоречий, например, если директор по персоналу хочет проверить, действительно ли региональные банки платят кассирам на 10% больше, чем его родной банк. Неформальные дискуссии среди специалистов по управлению персоналом на профессиональных конференциях (таких, как. собрания Общества управления человеческими ресурсами -- Society for Human Resource Management) -- еще одна хорошая возможность для проведения неформального обзора зарплаты.

Возможно, от 20 до 25% работодателей используют формальные опросы, чтобы собрать информацию об оплате труда у других работодателей. В этих анкетах отображаются: количество работников, политика оплаты сверхурочных, стартовая зарплата, оплачиваемый отпуск и т. п.

Чтобы такой обзор имел смысл, он должен быть достаточно узкоспециализированным: 60% общего количества респондентов в ходе одного из исследований заявили, что категории труда были чересчур широкими или неточными. Поэтому убедитесь, что Ваш опросник достаточно подробный, чтобы можно было надеяться на его полезность.

Коммерческие, профессиональные и правительственные обзоры зарплаты

Многие работодатели также полагаются на обзоры, публикуемые множеством коммерческих фирм, профессиональных ассоциаций или правительственными органами.

Например, Бюро статистики труда (Bureau of Labor Statistics) ежегодно проводит Обзоры трех типов:

1) обзор зарплаты по регионам;

2) обзор зарплаты по отраслям;

3) обзор зарплаты специалистов, административных, технических работников и конторских служащих.

Бюро статистики труда проводит около 200 обзоров оплаты труда по регионам. Здесь основной акцент делается на ручной труд и труд конторских служащих и приводятся данные об оплате разных видов труда. Это показано в табл. 12.1. Как понятно из таблицы, работодатель может использовать такую информацию как отправную точку для определения “цены” разных видов труда. В обзорах зарплаты по регионам приводятся также данные о недельном графике работы, оплачиваемом отпуске, пенсионных планах, льготах по страхованию, здравоохранению, а также о рабочих сменах и разнице оплаты труда работников разной квалификации.

По содержанию отраслевые обзоры зарплаты похожи на обзоры по регионам, но данные в них группируются по отраслям, а не по географическим районам. Таким образом, они предоставляют данные об оплате труда рабочих некоторых специальностей в таких отраслях, как строительство, грузоперевозки, типографское дело.

Обзоры зарплаты специалистов, административных, технических работников и конторских служащих содержат данные об оплате труда работников 80 уровней в таких сферах, как бухгалтерский учет, юридическое обслуживание, управление персоналом, инженерное дело, химия, материально-техническое снабжение, административная и канцелярская работа, чертежное дело. В них есть информация о повременной оплате, а также о бонусах, комиссионных, компенсациях роста стоимости жизни,

Один из видов услуг Американской ассоциации менеджмента -- проведение и публикация исследований о зарплате руководителей и специалистов.

Многие фирмы определяют расценки на труд непосредственно на основе формальных или неформальных обзоров зарплаты. В большинстве случаев, однако, обзоры используют для определения расценок на “контрольные” виды труда, а потом определяют относительную ценность остальных видов труда по сравнению с контрольными. Определение относительной ценности труда -- цель оценки труда, к которой мы сейчас и перейдем.

12.4.2 Шаг 2. Определение ценности каждого вида работы -- оценка труда

Цель оценки труда

Цель оценки труда (job evaluation) -- определить относительную ценность труда. Она включает в себя формальное и систематическое сравнение различных видов труда для определения ценности одного вида труда по сравнению с другим. Ее конечный результат -- определение иерархии оплаты. Основа оценки труда состоит в том, чтобы сравнить содержание разных видов труда, например, по требуемым физическим усилиям, ответственности, навыкам. Предположим, Вы знаете (на основе Вашего обзора оплаты и политики вознаграждения), “сколько стоят” ключевые, контрольные виды труда, и можете использовать оценку труда для того, чтобы определить относительную ценность всех остальных видов труда на Вашей фирме (по отношению к этим “контрольными точкам”). Тогда Вы хорошо продвинулись на пути к справедливой оценке всех видов труда в Вашей организации.

Компенсируемые факторы

Оценка труда включает в себя сравнение видов труда между собой по их содержанию. Здесь под содержанием мы подразумеваем именно компенсируемые факторы (compensable factors).

Существует два основных способа, которые можно использовать для сравнения нескольких видов труда.

Во-первых, можно воспользоваться собственной интуицией. Вы можете просто решить, что один вид труда “важнее” другого и не углубляться в лишние раздумья, почему это так с точки зрения факторов, относящихся к конкретному виду труда.

Применяя второй способ, Вы можете сравнить виды труда друг с другом по некоторым базовым показателям, общим для всех видов труда. В управлении вознаграждением такие базовые показатели называются компенсируемыми факторами. Это те факторы, которые определяют Ваше понимание содержания труда и то, как один вид труда соотносится с другим. Они также помогают определить размер вознаграждения, выплачиваемого за каждый вид труда.

Некоторые работодатели изобретают свои собственные компенсируемые факторы. Однако большинство использует факторы из типовых систем оценки труда и те, на которые есть ссылки в федеральном законодательстве. Например, Закон о равной оплате, провозглашая, что женщины, выполняющие примерно такую же работу, как и мужчины (с точки зрения этих факторов), должны получать равную с мужчинами зарплату, указывает на четыре компенсируемых фактора -- навыки, усилия, ответственность и условия труда. Другой пример: метод оценки труда, пропагандируемый консалтинговой фирмой “Хэй”, базируется на трех компенсируемых факторах: ноу-хау, решении проблем и ответственности.