Особенность управления персоналом

Гибкий график рабочего дня на практике

На практике большинство работодателей, использующих гибкий график, предоставляют сотрудникам лишь ограниченную свободу в определении рабочего времени. Это показано в таблице, которая включает раннее и позднее время начала работы и наиболее популярные временные рамки. Как можно заметить, работодатели все еще стараются придерживаться традиционного рабочего дня с 9 до 17. Например, в 67% компаний работники не могут начать рабочий день ранее 7 утра, и практически во всех фирмах -- ранее 6 утра. Подобно этому, работники приблизительно 40% фирм должны быть на своем рабочем месте до 10. Таким образом, гибкий график рабочего дня для большинства работников заключается в незначительном изменении (до одного часа) типового рабочего дня. Также около 15 % работников работают с 9 до 15, а еще 28% -- с 9 до 16.

Примечание. Исследованные отрасли включают услуги (правительственные агентства, медицинские учреждения, образовательные учреждения, бесприбыльные организации, агентства занятости, консалтинговые и издательские фирмы) -- 39%; банковские, финансовые и страховые учреждения -- 28%; производство -- 21%; торговля и распределение -- 7%. Число сотрудников в представленных компаниях: очень малые предприятия (1-100 человек) -- 24%; малые предприятия (101-1000) -- 37%; средние предприятия (1000-10000) -- 24%; крупные предприятия (более 10000) -- 10%.

Источник: 1986 AMS Flexible Work Survey (Willow Grove, PA: Administrative Management Society, 1986), стр.3,4,9.

“За” и “против” гибкого графика рабочего дня

Некоторые программы гибкого графика были достаточно эффективны. Поскольку меньше теряется рабочего времени из-за опозданий, коэффициент “отработанные часы/оплаченные часы” (показатель производительности) возрастает. Было также отмечено уменьшение количества пропусков и отсутствия, вызванных личными делами. Фактически отработанные часы были более продуктивными, а работоспособность к концу рабочего дня снижалась в меньшей степени. Работники старались уходить раньше, когда работа была несложной, и работать допоздна, когда работа была сложной. Использование гибкого рабочего дня также зависит от возрастания восприимчивости части работников к изменениям других факторов.

Гибкий рабочий день также предпочтителен и для рабочих. Он может снизить утомляемость, связанную с распорядком дня сотрудника, и сделать работу более свободной. Он также позволяет уменьшить дистанцию между менеджерами и работниками и требует большего делегирования полномочий.

Но существуют и недостатки. Гибкий график рабочего дня вызывает сложности в управлении. Его практически невозможно применять на предприятиях, где существует внутренняя взаимная зависимость больших групп сотрудников. Он также требует использования системы контроля времени работы, что может быть неблагоприятно воспринято сотрудниками.

Исследования, охватившие 445 работников (включая сотрудников компаний, производящих медикаменты, электронику, правительственных агентств и банков) показали, что процент работников, производительность которых возросла, в некоторых фирмах составляет 5°/о-10%, и до 95% в одной авиакомпании. В целом около 45% работников, использующих гибкий график рабочего дня, показали, что программа позволила увеличить производительность. Коэффициент ошибок при гибком S графике также очень низок -- порядка 8%, согласно одному исследованию.

Условия успеха

Существует несколько препятствий, которые Вы в состоянии преодолеть, чтобы сделать программу гибкого графика рабочего дня более эффективной. Управленческое сопротивление -- особенно на уровне контроля и особенно перед тем, как программа практически испытывается -- уничтожило несколько программ, прежде чем они стали действующими, поэтому контролирующие обучающие программы являются важными предпосылками к успеху.

Во-вторых, гибкий график желательно использовать сотрудникам, занимающимся умственной деятельностью и, соответственно, нежелательно сотрудникам, занимающимся физическим трудом (поскольку он требует взаимосвязи между рабочими).

В-третьих, опыт показывает, что чем выше гибкость программы, тем больше эффект, который она может дать (хотя недостатки также увеличиваются).

В-четвертых, важно, как программа введена в действие. Следует назначить руководителя проекта гибкого графика рабочего дня для наблюдения за всеми аспектами и проводить постоянные совещания межу контролерами и служащими, В каждом отделении желательно экспериментальное исследование.

Также гибкий рабочий день может быть особенно важен для работодателя, когда группа должна разделить ограниченные ресурсы. Например, компьютерный программист часто проводит две трети своего времени в ожидании начала работы компьютера. В ситуациях, подобных этим, гибкий график рабочего дня может быть особенно эффективным. Как делает вывод один исследователь: “Так как гибкий график рабочего дня увеличивает время, в течение которого компьютер находится в распоряжении программиста, его можно использовать в течение большего времени, и уменьшить время в очереди, чтобы начать работать и получить результат”.

9.3.2 Трех - и четырехдневная рабочая неделя

Преимущества

Применение неполной рабочей недели безусловно эффективно, так как имеется несколько преимуществ (смотри таблицу). Производительность стремится к увеличению, так как меньше новых начинаний и разорений. Рабочие были готовы поработать несколько вечеров и суббот в рамках этих графиков. В соответствии с одним исследованием, 80% фирм, работающих по таким графикам, выявило, что график “улучшает показатели работы”, три пятых сказали, что продукция была лучше, и почти две пятых сказали, что цены на нее были снижены.

Таблица 9.1. Преимущества и недостатки гибкого графика рабочего дня (ранжирование по важности)

ПОРЯДОК РАНЖИРО-ВАНИЯ	ПРЕИМУЩЕСТВА
1.	Улучшает отношение служащего и его моральное состояние
2.	Устраивает работающих родителей
3.	Вызывает меньше транспортных проблем -- рабочие могут избежать переполненных улиц и шоссе
4.	Увеличивает производство
5.	Уменьшает опоздания
6.	Устраивает тех, кто желает прибыть до “горячего времени” на работе
7.	Облегчает служащему планирование посещения медицинских и других учреждений
8.	Уменьшает прогулы
9.	Способствует организации досуга служащих
10.	Уменьшает текучесть кадров
	НЕДОСТАТКИ
1.	Недостаток контроля в течение всех часов работы
2.	Недоступность нужных людей в определенные моменты
3.	Временами вызывает неукомплектованность
4.	Трудность приспособления работников к технологическому циклу (когда продукция одного служащего является исходным продуктом для другого)
5.	Неспособность проводить собрания в удобное время
6.	Служащие злоупотребляют программой гибкого рабочего дня
7.	Проблема отслеживания отработанных часов
8.	Затруднение в планировании рабочих графиков
9.	Неспособность координировать проекты

Источник: 1986. AMS Flexible Work Survey (Willow Grove, PA: Administrative Management Society, 1986), p. 4.

Половина фирм также сообщила о высокой эффективности графика. Даже фирмы, использующие 4-дневную рабочую неделю, не констатирующие положительных результатов, сообщили, что затраты и доходы по крайней мере остались прежними. Одно исследование предлагает, что 4-дневная неделя в целом эффективна (с точки зрения сокращения оплачиваемого сверхурочного времени, сокращения прогулов и улучшения производительности).

К тому же рабочие экономят около 20% средств на приобретение сезонных проездных билетов и имеют дополнительный свободный день в неделю. Возможна дополнительная экономия (например, на расходах по уходу за ребенком).

Однако, не было проведено достаточного количества экспериментов с неполной рабочей неделей и возможно, что улучшения недолговечны. В одном исследовании, проведенном через 13 месяцев после установления сокращенной рабочей недели, 4-дневные рабочие недели вызвали большое удовлетворение рабочих, рост производительности и уменьшение прогулов. Но эти улучшения не были обнаружены по прошествии 25 месяцев. Недавнее исследование 3-дневной (38-часовой) рабочей недели показало, что введение сжатых рабочих графиков положительно сказывается на результате работы предприятия. Несмотря на индивидуальные различия, те служащие, которые работали 3-дневную 38-часовую неделю, положительно отзывались о таком графике, особенно если участвовали в выполнении новой программы и если их работа становилась более насыщенной благодаря переменному расписанию. Усталость не являлась проблемой.

Недостатки

Существует также ряд недостатков. Некоторые из них таят потенциальные проблемы (смотри таблицу ранее). Например, проблемой может стать медлительность. Большого беспокойства заслуживает тот факт, что усталость была зафиксирована рядом фирм как главный недостаток введения 4-дневной рабочей недели.

9.3.3 Другие варианты гибкой организации труда

Предприниматели принимают меры к удовлетворению нужд служащих. Разделение работы (job sharing) -- это концепция, которая позволяет двум или более людям разделить между собой однодневную работу одного человека. Например, 2 человека могут разделить работу, рассчитанную на 40-часовую рабочую неделю, когда один работает утром, другой -- вечером. Около 10% опрошенных фирм в одном исследовании показали, что они за рабочее разделение. Разделение работы (work sharing) предполагает временное сокращение рабочих часов группы служащих для предотвращения их увольнения. Так 400 служащих могут согласиться работать только 35 часов в неделю, чтобы избежать увольнений 30 рабочих. Гибкое место (flexiplace) предполагает возможность выбора места выполнения работы. Служащим разрешается или поощряется работа дома или в филиале ближе к дому. Это пример гибкой организации труда, которая сегодня становится более популярной.

Телекоммуникация является инструментом для работы по такому графику. Служащий работает дома обычно с видеомонитором и использует телефонные линии для передачи писем и данных в офис. Например, лучшие западные гостиницы в Фениксе в качестве офисного персонала используют заключенных Аризонского Женского Центра, тюрьмы для наименее опасных преступников. Подсчитано, что 7 миллионов американцев пользуются телекоммуникациями в различных видах деятельности: от юриста и служащего до специалиста в области вычислительной техники.

Предприниматели, особенно в Европе, используют организацию труда, называемую “гибкий год” (планирование рабочих часов на год). При этой организации служащие могут выбирать (в интервале 6 месяцев) количество часов, которое они хотят отработать каждый месяц. Работающий полное время, например, может работать до 173 часов в месяц. В распорядке типичного гибкого года служащий, который хочет работать в среднем 110 часов в месяц, может работать 150 часов в январе (когда дети в школе и компания нуждается в дополнительной помощи, чтобы справиться с продажей в январе). В феврале он может работать 70 часов, потому что хочет, например, покататься на лыжах.

9.4 Использование программы кружков качества

Кружок качества (quality circle). В рамках этой программы группа из 5-10 специально обученных служащих-специалистов, встречается на 1 час раз в неделю с целью определения и решения проблем в их области деятельности.

9.4.1 Шаги по формированию кружка качества

Образование кружка и руководство им включают планирование, обучение, внедрение и действие.

Планирование кружка

Фаза планирования обычно занимает 1 месяц и начинается с высшего руководства, принимающего решение реализовать данную программу. Это обычно обусловливает определение и выбор консультанта, который будет помогать высшему руководству в создании кружков качества на фирме. В некоторых случаях из числа сотрудников фирмы выбирается администратор, который направляется на курсы по изучению специальных методов работы кружков качества. По окончании курсов он возвращается на фирму и решает задачи, которыми должен был бы заниматься консультант.

Один из самых важных шагов в первой фазе -- выбор комиссии по руководству кружками качества. Комиссия -- это группа, которая руководит деятельностью кружков качества в организации. Она обычно занимается многими проблемами: производством, кадрами, контролем качества, обучением, маркетингом, инжинирингом, финансами и работой с профсоюзами. Успех концепции кружков качества часто зависит от того, как занимающиеся понимают высшее руководство. Поэтому комиссия по руководству обычно включает в себя по крайней мере одного или двух менеджеров высшего уровня.

У комиссии по руководству несколько обязанностей. Вероятно, самая важная -- установление факторов, обеспечивающих улучшения на низовом уровне, которые желает видеть комиссия. Факторы включают уменьшение ошибок, улучшение качества, более успешную работу групп и предотвращение возникновения возможных проблем. В то же самое время комиссия по руководству решает вопросы вне компетенции кружков, например, доходы и зарплата, практика работы, политика по увольнению служащих и жалобы. Комиссия по руководству выбирает также внутреннего организатора, человека, который будет отвечать за ежедневную координацию деятельности кружка качества.

В большинстве случаев организатор посвящает все время решению задач кружка качества и отвечает за координацию деятельности кружков, обучение руководителей каждого кружка, посещение собраний кружка, консультирование, дополнительную координацию, ведение документации, отражающей достижения кружков.

Начальное обучение

Во второй фазе администратор встречается с руководителями проектов (обычно с консультантами) и обучает их основам философии кружков качества, приемам их реализации и характеру деятельности. Этот обучающий курс обычно занимает 4 дня и включает различные вопросы. В первый день консультант встречается с руководителями для обсуждения характера и целей кружков качества. В оставшиеся дни практиканты занимаются изучением методов руководства кружками качества.

Знакомство с кружками качества

Введение в экспериментальную программу кружков начинается с того, что руководители подразделений организуют знакомство служащих с внутренним администратором, руководителями кружков и представителями директората фирмы, принимающими участие в качестве выступающих. Служащим объясняют, что с ними свяжутся позднее по вопросу их заинтересованности во вступлении в кружки качества. Затем руководители кружков входят в контакт с каждым служащим для определения возможного членства в кружке, после чего образуются собственно кружки. Внутренний администратор распределяет задания между руководителями кружков, включающие рассмотрение замыслов кружков, трактовку собираемой информации и методов решения проблем.

9.4.2 Кружок в действии

Далее каждый кружок занимается анализом и решением проблем. На практике это включает пять шагов: определение проблем, выбор главной проблемы, анализ проблемы, рекомендации по решению, рассмотрение решений руководством.

Определение проблем. Проблемы определяются членами кружка и обычно не могут заинтересовать людей, не входящих в кружок. Эти проблемы могут состоять в сохранении чистой территории, улучшении качества продукции, производимой группой, повышении скорости ее упаковки.

Выбор главной проблемы. На следующем этапе члены кружка выбирают главную проблему, на которой они останавливаются. Члены кружка обычно знают лучше, чем кто-либо, что препятствует им в выполнении работы. Таким образом, они находятся в лучшем положении при определении проблем.

Анализ проблем. На следующем шаге члены кружка собирают и сравнивают данные, относящиеся к проблеме, и анализируют их, используя методы решения проблем, которым они специально обучены.

Важно подчеркнуть, что членам группы легче решить проблему, чем постороннему специалисту или руководителю кружка.

Большая выгода, возможно, самая большая выгода, получаемая от кружка качества -- это чувство удовлетворения, которое члены кружка получают, будучи задействованы в анализе текущей проблемы. Если неумным руководителем им запрещено анализировать проблему, они не только не получат удовлетворения, но и могут фактически возмутиться при реализации решения. Кружки качества -- это развитие способностей людей и улучшение качества продукции. Извлекая все выгоды из кружка, его члены сами должны быть, таким образом, вовлечены в выбор, анализ и осуществление действий.

Рекомендации по решению. Решение группы представляется членами группы руководству в виде подготовленных схем и графиков. Презентация чаще устная, чем письменная, и чаще добровольно подготовленная служащими за счет своего свободного времени (перерывов, второго завтрака или после работы).

Пересмотр решений руководством. Кружки качества обычно действуют через руководство. Презентация дается человеку, перед которым непосредственно отчитывается руководитель кружка, а не комиссии по руководству или кому-нибудь другому из менеджеров высшего уровня. Высшее руководство может присутствовать в качестве наблюдателя.

Согласно одному источнику, от 85% до 100% предложений кружков одобряются руководством, и часто во время презентации. Порой руководителю необходимо подтверждение полученных данных, и он может даже попросить сотрудника предоставить подтверждение информации. В тех редких случаях, когда руководитель должен отклонить рекомендацию, ему следует объяснить, почему это было сделано таким образом, чтобы не снизить энтузиазм членов кружка.

Существуют предсказуемые проблемы, с которыми кружки качества могут столкнуться и которых им следует избегать при планировании. Одна из них -- это сомнения служащих в том, что это “другая программа”. Сомнения, возможно, исчезнут, как только исчезнут первые волнения. Обеспечение приверженности высшего руководства к кружкам качества является решающим для успеха такой программы. Некоторые служащие будут жаловаться, что кружки обречены, так как “управление никогда не обращает внимание на них”. Здесь снова лучшее решение -- подчеркнуть отношение высшего руководства к программе кружка качества. Выбор проблем вне компетенции кружков является другой трудностью, когда группа начинает работать над поставленной проблемой. Руководителей кружков следует обучать, чтобы они направляли усилия своих подчиненных в нужное русло, а те сосредоточивались на проблемах, которые находятся в их компетенции. Другие сложности, связанные с областями компетенции, могут возникнуть при передаче некоторых вопросов кружкам или линейным подразделениям, при том, что они могут быть решены лишь группами, выходящими за рамки одного подразделения. Наконец, самое большое сопротивление кружкам оказывают не служащие, а сами руководители кружков, возможно, потому, что боятся потерять присущую им власть. Такова другая причина того, что в обязанности высшего руководства входит разъяснение контролерам серьезности отношения фирмы к программе.

9.4.3 Повышение эффективности кружков качества

К середине 80-х годов волна энтузиазма работодателей в поддержке программ кружков качества пошла на убыль. Возможно, главная причина была в том, что многим кружкам качества не удалось обеспечить значительную экономию затрат предпринимателей, вкладывающих деньги в программы, частично потому, что изначально цели программ не были определены. Во многих фирмах, участвующих в программах кружков качества, была доказана несовместимость кружков со стилем управления и культурой.

Результаты анализа эффективности кружков качества в основном подтверждают неоднородные достижения соответствующих программ. Многие так называемые исследования эффективности кружков качества являются в действительности анекдотическими исследованиями: исследователь просто сообщает результаты относительно эффективности программы кружка качества, базирующиеся на его собственных ощущениях и оценивающих экономию долларов.

Многие фирмы пытаются сделать свои кружки качества более эффективными. Фирмы обращаются к тому, что, по существу, является вторым поколением кружков качества -- формам организации, которые приводятся в движение посредством управления качеством в рамках всей компании. Чтобы отличить их от традиционных кружков качества, эти новые рабочие группы часто называют “команды участия служащих” или “команды программ улучшения качества”.

Некоторые различия между традиционными кружками качества и этими кружками “второго поколения” могут быть проиллюстрированы новыми программами “Нортроп Корпорэйшен” и “Хонейвелл Корпорэйшен”. В “Нортроп” группы не являются больше добровольными и сейчас включают всех рабочих, занятых на территории магазина. Эти группы ответственны за установление целей улучшения и предоставление информации об их успехах и они соревнуются с другими группами в решении задач. “Хонейвелл Корпорэйшен” (одна из зачинателей использования кружков качества) образовала 700 традиционных кружков качества из 1000 рабочих групп. Характерная черта кружков качества второго поколения в данной компании заключается в том, что эти группы не добровольные и включают большинство служащих, занятых на территории магазина. В отличие от решения проблем кружков качества снизу вверх, здесь проблемы для рабочих групп обычно определяются высшим руководством.

Некоторые фирмы пришли к выводу, что внедрение кружков качества без соответствующих изменений в стиле управления и культуры компании является бесполезным.

Инициатива снизу, которую поощряет руководство, должна быть подкреплена фундаментальной переменой в философии, исходящей от высшего руководства. Другими словами, руководители должны довести до сведения всех, что они будут прислушиваться к мнению сотрудников и учитывать их рекомендации.

Можно предложить следующие направления для внедрения программы кружка качества.

1. Обсудите с высшим руководителем вопросы, касающиеся текущего состояния организации управления и мышления служащих.

2. Высший руководитель и прочие руководители должны быть примером во внедрении конструктивных идей.

3. Сделайте программу добровольной.

4. Вначале предлагайте членам группы разрешимые проблемы. Будьте готовы к переменам в структурах, политике, технологических процессах. Сохраняйте цели простыми.

5. Подчеркивайте, что эти сессии -- не сессии жалоб.

6. Донесите до каждого человека информацию о создании кружка. Подчеркивайте, что членам группы нужна поддержка.

7. Установите климат поддержки и обратной связи.

8. Вовлекайте низовых руководителей и делайте их лидерами групп, где возможно.

9. Обеспечьте дополнительное обучение к обучению в кружках качества. Представьте кружки как процесс постоянного контроля и самоконтроля, полезный для самих администраторов.

9.5 Общие программы управления качеством

9.5.1 Введение

Большинство успешных программ кружков качества не работает в “вакууме”, но часто является частью общей кампании по развитию фирмы: проекты групп улучшения качества согласуются с общими планами и целями фирмы в области качества; все действия направлены на обеспечение полной поддержки руководителей среднего звена; предоставляются расширенные возможности профессионального обучения; культура и система вознаграждения направлены на стимулирование вовлечения сотрудников. Доступные программы улучшения качества подобного рода часто упоминаются с такими терминами, как “управление общим качеством” (total quality management (TQM)), “процесс улучшения качества” (quality improvement process (QIP)), “глобальный контроль качества” (total quality control (TQC)). Независимо от формулировок, TQM--это всегда корпоративная направленность на встречу и часто опережение потребительских ожиданий и значительное снижение затрат, связанных с плохим качеством, при помощи создания новой системы управления и корпоративной культуры.

Вне зависимости от формулировок многие программы управления качеством построены по общим принципам. Один из экспертов формулирует принципы следующим образом:

1. Осознание необходимости улучшений и поиск серьезной причины для внедрения процесса TQM.

2. Построение организационной структуры для управления системами качества.

3. Четкое определение политики фирмы по вопросам качества и демонстрация каждому, что Вы во всем придерживаетесь ее.

4. Нахождение способов постоянного поиска неудовлетворенности покупателей.

5. Изменение отношения сотрудников, в особенности к TQM, определение “пробелов” в качестве и изобретение средств для их сокращения.

6. Использование групп улучшения качества для выявления и решения проблем качества.

7. Включение улучшения качества как части в общий процесс планирования так, чтобы приоритеты по улучшению качества могли затем проникнуть в сознание всех работников и групп.

8. Перевернуть график организационной структуры. Другими словами, разъяснить, что все руководители находятся на своих постах для обеспечения поддержки и помощи, в которых нуждаются подчиненные для улучшения качества работы и удовлетворения клиентов компании.

9. Заставить все группы использовать цикл: планировать, действовать, контролировать, корректировать', планировать процесс улучшения качества для каждой структурной единицы на фирме через определение целей, задач, запросов потребителей; реализовывать план через реальную работу групп; постоянно контролировать результаты через исследования потребителей; корректировать работу в зависимости от результатов для улучшения системы.

10. TQM требует широкой программы обучения и переподготовки работников. Например, сотрудники нуждаются в обучении методам статистического решения проблем и межличностного общения.

11. Постоянно вовлекать менеджеров в процесс улучшения качества для того, чтобы убедится в их преданности.

12. Отмечать Ваши успехи и выявлять героев.

13. Добиться преданности Ваших продавцов в процессе TQM.

9.5.2 Три основные составляющие программы улучшения качества

Программа улучшения качества состоит из трех основных компонентов: развертывание политики, обеспечение качества в повседневной работе и создание групп улучшения качества. Развертывание политики--это процесс, при помощи которого руководство компании направляет ресурсы на удовлетворение потребительского спроса. Обеспечение качества в повседневной работе означает, что “каждый работник стремится улучшить качество выполнения всего круга работ”. А создание групп улучшения качества означает, что сотрудники работают в группах, занятых решением проблем качества.

9.5.3 Развертывание политики

Одной из проблем, с которой сталкиваются традиционные программы кружков качества, является отсутствие управления самими кружками, иными словами, кружки сами определяют проблемы для изучения (без четкого указания со стороны высшего руководства) в области приоритетов в работе. Развертывание политики направляет на такие проблемы.

Целью процесса развертывания политики является выявление тех приоритетных направлений, на которых компания должна сконцентрировать свои ресурсы.

Группы улучшения качества

Группы улучшения качества подразделяются на:

функциональные группы,

межфункциональные группы,

целевые группы и

руководящие группы.

Функциональные группы составляются из добровольцев, которые ежедневно работают в обычных рабочих коллективах. Эти группы обычно выбирают свои собственные проблемы и собираются на час еженедельно. Основная цель при этом -- вовлечь низовых работников в улучшение их ежедневной работы, для улучшения качества их условий работы и развития навыков.

Межфункциональные группы -- временные группы, создаваемые для решения проблем, выходящих за рамки конкретных подразделений.

Целевые группы--составляются из членов одного или нескольких подразделений для работы над определенной проблемой. Время, проводимое целевыми группами на совещаниях, зависит от срочности решения проблемы. Они обычно создаются специально для поддержки политики развертывания или определения приоритетов на местах. Когда проблема, над которой работала группа, решена, группа распускается.

Наконец, руководящие группы возглавляются вице-президентом или иным руководителем и выполняют роль комитетов по регламенту для групп, работающих в их областях. Например, руководящие группы определяют состав групп, устанавливают частоту и продолжительность встреч групп.

Основные клиент-ориентированные методы (такие, как “Улучшение надежности услуг”), возникающие из процесса развертывания политики, определяют дальнейшую работу групп улучшения качества. Хотя группы обычно самостоятельно выбирают проблемы для решения, круг таких проблем ограничен. Он включает вопросы коллективного договора, прогулов, оплаты, продвижения по служебной лестнице, программ обучения и, в общем, правил безопасности, определяемых объединенным комитетом по безопасности.

Четыре основные особенности групп улучшения качества

Полезно будет рассмотреть четыре основные особенности групп улучшения качества: обучение, подготовка организаторов, компьютеризация и подготовка “материалов об улучшении качества”.

Члены групп проходят всестороннее обучение, и это является одной из областей, в которой система управления персоналом наиболее сильно влияет на кружки качества и программы улучшения качества. Одна из образовательных программ называется “Программа обучения членов групп”. Она распространяется на всех работников, которые становятся членами групп. В этой двухдневной программе работники овладевают специальными приемами, такими, как статистический контроль качества и методы принятия решения в группах (например, мозговая атака). При этом используются книги, задачи, видеофильмы.

Другая программа обучения включает “курс обучения члена группы” для “членов группы, которые подготовлены к более глубокому статистическому контролю качества”, “курс обучения руководителя группы” (в котором предполагаемые руководители группы узнают о том, как выделять, ранжировать, анализировать и решать проблемы, связанные с качеством) и “курс обучения проектных групп” для персонала, составляющего проектные группы.

Оставшиеся три особенности групп улучшения качества также важны. Организаторы--работники, которые прошли курс обучения руководителя группы и желают оказывать содействие другим группам, инструктируют руководителей групп и помогают координировать усилия различных групп и структурных подразделений по улучшению качества. Наконец, группы представляют руководству свои предложения по решению проблем и сами решения об улучшении качества. Это можно представить в виде набора из семи действий:

Шаг 1. Группа представляет причину для решения выбранной проблемы, основываясь на установленных в фирме приоритетах.

Шаг 2. Здесь группа должна описать ситуацию в настоящий момент. Для сбора данных по всем аспектам проблемы и изучения проблемы с различных сторон используются различные формализованные методы.

Шаг 3. Выявляется причина проблемы с использованием причинно-следственных диаграмм и диаграмм Парето.

Шаг 4. Представляются контрмеры на основе таких средств и технических методов, как анализ затрат-прибыли, барьеров контрмер и потенциальных целей. На этом шаге формируются задания для группы на разработку и оценку потенциальных контрмер, плана действий и установление сотрудничества для разработанного плана.

Шаг 5. Предоставляются результаты для подтверждения того, что проблема и ее причины были искоренены и цель улучшения была достигнута. Результаты представляются в конкретной форме.

Шаг 6. Группа разъясняет, как она стандартизировала представленные контрмеры. Она должна объяснить, как изменился процесс работы, как сотрудники были обучены новому подходу к производству и контрмерам и как группа предлагает использовать предложенные контрмеры в других структурных подразделениях компании.

Шаг 7. Суммируются планы на будущее, обычно сточки зрения следующей проблемы, которая стоит перед группой.

Качество в повседневной работе

В дополнение к группам улучшения качества используют систему “Качество в повседневной работе” (“quality in daily work” (QIDW)) для распространения заповеди о повсеместном удовлетворении потребностей клиентов. При этом сотрудникам рекомендуется определять потребности своих клиентов, учитывая, что клиенты могут быть как внешние, так и внутренние (т. е. внутри компании). Также подчеркивается, что работники должны четко знать свои обязанности и стандарты качества своей работы. Доверие к системе QIDW должно стимулировать работников подходить к своей работе с точки зрения перспектив улучшения качества.

9.5.4 Управление персоналом и попытка улучшения качества

Существует много принципов, связанных с персоналом, придерживаясь которых можно обеспечить более эффективную программу улучшения качества. Ниже приводятся основные рекомендации и пожелания:

Признайте, что образование групп улучшения качества и программ улучшения качества идет в контексте процесса развертывания политики.

Не стройте кружки качества параллельно организационной структуре. Наоборот, стройте группы сверху вниз, используя естественную организационную структуру для образования групп. Просто пытайтесь “наложить” кружки качества на нормальную структуру, избегая обычного сопротивления контролеров, многие из которых делали комментарии, подобные этим: “Я не знаю, что эти люди делают, они не помогают мне выполнять мою работу”. Команды следует, по-возможности, составлять из обычных рабочих единиц. Используйте существующие информационные системы и, по-возможности, избегайте противоречий с существующей организационной структурой.

Не считайте программу улучшения качества конечной. Важно подчеркнуть, что внедрение программы улучшения качества -- действительно эффективный способ ведения бизнеса.

Обучение является необходимым. В Японии успешно улучшается качество, так как благодаря постоянному обучению даже служащие низового уровня приобретают аналитические и статистические навыки.

Достижение или нет компанией своих целей качества -- хотя очень важное, но далеко не первостепенное дело. Важным является создание организации самоуправляемых “искателей” качества в рамках целей качества, ориентированных на потребителей. Дайте служащим навыки, которые им необходимы, чтобы анализировать и решать проблемы, затем предоставьте им возможность такой деятельности и следуйте их предложениям. Новая корпоративная культура является сердцем программы.

Не сосредоточивайтесь исключительно на увеличении производительности и не считайте, что при упоре на качество производительность обязательно упадет. Короче говоря, компании, испытывающие эти виды программ, обнаруживают, что насколько повышается качество, настолько повышается и производительность -- следовательно себестоимость будет снижаться. Некоторые способы улучшения качества будут более эффективны в отношении себестоимости, чем другие. Поэтому очень важно сохранять улучшение качества эффективным с точки зрения себестоимости.

Как объяснено выше, оценка потребностей покупателя, как первый шаг в политике развертывания, должна стоять в общей повестке дня на первом месте. Важно работать одновременно лишь с определенным набором потребностей', не распыляйте Ваши ресурсы.

Большую роль играет признание заслуг служащего. Личное удовлетворение и награды идут от осознания того, что “качество начинается с меня”. Тот же результат дает предоставление служащему возможности назначать и продумывать контрмеры против проблемы, и свободу действий и выбора средств для выполнения работы. Это отношение развивается со временем от уверенности в том, “что с моими идеями считаются, их представят аудитории и они могут повлиять на перемены”. Короче говоря, когда одна компания спросила своих служащих в самом начале программы, что бы они хотели больше всего, они не сказали: “Больше денег”.

Они сказали, что хотели бы, чтобы их предложения внедрялись, и признания их заслуг начальником. Эти два важных момента обеспечивают работу команд улучшения качества.

Усилия сотрудника и группы должны вознаграждаться не как обычно, деньгами, а ценными подарками и знаками отличия. Эти награды остаются у служащего напоминанием в течение многих лет и служат постоянным признанием хорошо сделанной работы. Кроме того, важно, что предложения сотрудника и команды претворяются в жизнь.

Программы кружка качества лучше всего внедряются совместно с комплексными программами улучшения качества. В этом отношении следует помнить, что программа улучшения качества больше, чем сумма ее составляющих: это не только стимулирующая программа, или программа кружка качества, или обучающая программа. Более важно то, что улучшение качества требует установления новой культуры на фирме, которая оценивает (и направляет все мысли служащего) основной результат постоянного поиска и внедрения инструментов улучшения качества. Чтобы удовлетворить каждого сотрудника (через QIDW) и весь коллектив (через группы улучшения качества), служащим должны быть даны навыки выделять, анализировать и разрешать проблемы качества так же, как мотивация делать все это. Создание новой культуры компании, которая поощряет этот вид поведения, является, может быть, самой сложной задачей, с которой сталкивается компания при работе над качеством (и ее отдел кадров); создание компании такого типа может занять годы. В этом случае первые шаги следует предпринимать высшему руководству. От совета директоров до каждого контролера -- все управление должно принять принципы (положения) и язык качества, следовать за прогрессом, подавать примеры и руководить другими. Реальная приверженность необходима для обучения служащих и для программ ознакомления и признания. Эти программы требуют перераспределения бюджета и персонала и на их реализацию потребуется время, но это стоит того.

При осуществлении перемен, подобных этим, одним из самых важных аспектов программы улучшения качества является то, что выигрывают и компания, и служащие. Удовлетворение потребностей покупателя является смыслом существования любой компании. Эффективная программа улучшения качества может гарантировать удовлетворение потребностей покупателя и успех компании. Но в то же самое время глобальные программы улучшения качества компании во многих случаях также помогают удовлетворять личные нужды сотрудников -- не деньгами, но достижением трудных целей, ростом и самореализацией. Таким образом, программы улучшения качества способствуют улучшению условий труда на фирме, служебному росту, а также усилению чувства собственного достоинства.

9.6 Создание групп самоуправления

9.6.1 Характер самоуправляемых групп

В 1950 г. психолог Рэнсис Ликерт сформулировал то, что для специалистов по организации стало классическим объяснением работы связанных групп. Он сказал, что управление и другие процессы в организации должны быть такими, чтобы гарантировать, что каждый служащий увидит результат своего труда и сохранит чувство собственного достоинства (значимости). Далее Ликерт сказал:

“Самый важный источник удовлетворения этого желания -- это отклик, который мы получаем от людей, с которыми близки, в ком мы заинтересованы и чью поддержку и одобрение очень хотели бы иметь. Группы, с которыми мы проведем много времени лицом к лицу, являются соответственно самыми важными для нас. Управление сделает возможным полное использование потенциальных возможностей персонала, только когда каждый человек в организации является членом одной или более эффективно действующих рабочих групп, с высокой степенью лояльности”.

С практической точки зрения Ликерт мог бы добавить, что служащие имеют тенденцию развивать их первое и, возможно, самое сильное чувство ответственности перед людьми в их рабочих группах, следуя нормам и идеалам группы. Для многих l людей понятия о самой компании (куда она идет, какие у нее ценности) -- очень ' часто не более, чем абстракция. Но люди, с которыми они работают каждый день, заслуживают уважения своих убеждений. Вы не можете допустить, чтобы товарищи по группе упали в Ваших глазах.

Для многих фирм идеальный выход, как увидел Ликерт -- это организовать работу маленьких объединенных групп, чьи цели высоки и чьи намерения такие же, как у фирмы. Такой подход внедряют все больше и больше фирм, например такие как “Сатурн”, “Тойота”, “Корнинг”,“Техас Инструменте”. Эти и другие подобные им фирмы все чаще организуют работу маленьких групп с разными названиями: самоуправляемые группы, группы с очень хорошим исполнением работы, автономные рабочие группы или просто супергруппы. Как бы они ни назывались, все такие группы имеют общие принципы работы. Каждая команда, в основном, выполняет набор независимых заданий.

Выбор членов команды, решения вопросов, связанных с работой, планирования собственной работы и своего собственного перерыва, осуществляется на основе взаимной договоренности. Работа членов группы становится интереснее потому, что они выполняют много видов работ, прежде выполняемых штатом управления, например, общение с поставщиками и контроль качества.

Наконец, самоуправляемые группы также обучаются, чтобы решать проблемы, проектировать работы, вести переговоры и понимать финансовые отчеты.

9.6.2 Самоуправляемые группы в работе

Компания “Корнинг Инк.”, открыв в 1989 году завод в Блексбурге, в Вирджинии, решила, что производство должно быть основано на использовании групп для работы с роботами “как средством, бросающим вызов людям вместо того, чтобы заставлять их делать глупую работу”.

Как результат, фирма рассмотрела 8000 заявлений рабочих и наняла 150 лучших, способных разрешать проблемы и желающих работать в группе. Большинство из них закончило по крайней мере один год колледжа. Группы Блексбурга, включающие рабочих с взаимозаменяемыми навыками, могут переоборудовать линию для производства различных типов фильтров за 10 минут, что в 6 раз быстрее, чем могут сделать рабочие на обыкновенных заводах. “Корнинг” использует сейчас такие группы на 27 других своих заводах.

Практика, используемая на “Тойота Мотор Мануфэкчуринг” в США, также иллюстрирует основной подход. Создание группы здесь начинается с приверженности фирмы принципам групповой работы. Например, “Настольная книга члена группы” заявляет об обязательстве “работать командой со взаимоуважением и равными возможностями для всех: наши способности увеличиваются, когда мы работаем вместе для выполнения общих целей”.

Взаимные доверие и уважение -- основы, на которых базируется дух команды. Работа всего завода затем организуется вокруг рабочих групп.

На территории завода нет свободных сотрудников, каждый принадлежит к рабочей команде. “Тойота” использует еще несколько приемов, чтобы обеспечить равное функционирование рабочих групп. После принятия на работу служащих знакомят с терминологией и техникой работы рабочих групп. Нет письменного руководства для служащего, есть руководство для членов команды. Нет ассоциации служащих, есть ассоциация членов групп и т. д. Обучение рабочей команды начинается во время первичной ориентации, когда новые члены команды встречаются со своими группами и обучаются технике межличностного общения, что обеспечивает хорошую работу группы. Сближению сотрудников способствует разрешение рабочим группам самим выбирать новых членов.

9.7 Завоевание преданности работников

9.7.1 В чем сила рабочих групп

Служащие стремятся быть преданными работодателям, которые дают им реализовать себя на работе, другими словами, развить и максимально использовать свои навыки и способности. Предоставление рабочим группам возможности получать удовлетворение от работы помогает работодателям завоевать преданность своих служащих. В идеале, удовлетворение работой и предоставление возможности работать должны идти рука об руку. Удовлетворение означает достижения в работе сотрудников с помощью изменения содержания работы, разрешения им инспектировать собственные товары и распоряжаться ими, планирования дня и т. д. Термин “предоставление возможности” все более используется для обозначения разрешения и предоставления права рабочим выполнять их работу. Удовлетворение от работы предполагает, что служащим предоставляется большая возможность принимать самостоятельные решения, тогда как “предоставление возможности” предполагает, что служащие получат необходимые навыки, власть, свободу действий для выполнения работы. “Обогатить и дать возможность” при работе означает три момента:

1. Обогащение работы служащего, изменяя содержание этих работ -- разрешая служащим планировать их собственную работу, контролировать производимый брак, создавать свои собственные запасы.

2. Предоставление им обучения, инструмента и поддержки, которые необходимы для выполнения новой работы.

3. Требование, чтобы все управляющие действительно придерживались данной рабочим большой самостоятельности.

Общий эффект, как мы увидели, может быть благоприятным для всех заинтересованных сторон. “Сатурн” является хорошим примером действия “обогатить и дать возможность”. В “Сатурне” все производство выполняется рабочими группами, и задания всех рабочих групп высоко “обогащены”. Это очевидно из анализа 30 “функций рабочих подразделений”, за которые ответственны все группы. Часть из 30 функций представлена в табл. 9.3.

Как Вы видите, во-первых, все группы ответственны за широкий круг функций, включая решение собственных конфликтов; планирование собственной работы, составление собственных рабочих заданий, принятие решений о приеме новых членов; ведение собственного бюджета, создание собственных запасов. Документация “Са-турна” по 30 функциям четко выделяет обязанности каждой группы и помогает узаконить власть групп в действии.

Во-вторых, группы и их члены получают навыки и возможность выполнять работу, т. к. “дать возможность” без учета способности -- просто мошенничество. Например, Вы не сможете ожидать от рабочих умения прийти к соглашению и выполнить собственные задания, не давая им образования и не обучая способам, как приходить к решениям, помогающим в выполнении работы. Для достижения этого “Сатурн” использует как соответствующие средства, так и процесс обучения.

Карточки RASI являются примерами этих средств. Как показано далее в табл. 9.4, RASI означает ответственность (Responsibility (R)), одобрение (Approval (А)), поддержку (Support (S)) и информирование (Inform (1)). Группы обучаются использовать RASI, чтобы определить уровень участия в управлении каждого сотрудника, так как они используют соглашение о разрешении проблем группы и определении направления действий.

Новые члены групп в “Сатурне” обучаются по крайней мере 320 часов в первый год и затем по крайней мере 92 часа в каждый последующий год. Акцент делается на расширение кругозора служащего и привитие новых навыков с целью выжать максимум из каждого человека.

В третьих, фирмы с высокой преданностью персонала действуют с использованием системы контроля.

Каждая группа “Сатурна” будет:

1. Использовать консенсус. Ни одного формального лидера не должно быть в процессе. Все члены рабочего отделения, которые пришли к консенсусу (по крайней мере 70%), должны быть довольны решением и 100% бороться за его осуществление.

3. Делать свои собственные задания. Рабочее отделение обеспечивает безопасное, эффективное, рациональное и равное распределение заданий между всеми его членами.

5. Планировать свою работу. Рабочее подразделение своевременно выделяет средства для выполнения обязательств перед своими покупателями, удовлетворяя нужды людей внутри подразделения.

6. Проектировать свои работы. Это должно обеспечить оптимальный баланс между людьми и технологией и эффективное использование рабочей силы, эргономики, машин, включая такие категории, как качество, затраты, анализ рабочих заданий, непрерывное улучшение процесса.

8. Контролировать свои материалы и инвентарь: работать непосредственно в согласии с поставщиками, партнерами, покупателями и членами групп косвенных/прямых материальных ресурсов, чтобы развить и сохранить необходимый инвентарь рабочего подразделения.

9. Осуществлять эксплуатацию оборудования. Выполнять такие задания, которые могут быть определены как безопасные, и такие, для эффективного выполнения которых работники имеют необходимые способности и знания.

13. Вовлекать новых членов в рабочее подразделение. Рабочее подразделение, действующее в стабильном режиме, несет ответственность за определение общих требований к рабочей силе, и выбор и выдвижение новых квалифицированных членов из кандидатов будет происходить в соответствии с процедурой, принятой в “Сатурне”.

14. Постоянно стремиться к улучшению качества, затрат и рабочего окружения. Рабочее подразделение ответственно за включение всех своих членов в улучшение качества, затрат и рабочего окружения в соответствии с системой качества “Сатурна”.

18. Определять собственные методы. Рабочее подразделение ответственно за проектирование работы членов команды, согласующееся с требованиями производственной системы “Сатурна” и включающее необходимые ресурсы и разделение рабочих обязанностей.

21. Обеспечивать замещения из-за отсутствия сотрудников. Рабочее подразделение ответственно за присутствие на работе его членов... От рабочего подразделения требуется планировать и обеспечивать охват работ отсутствующих сотрудников.

22. Выполнять ремонт. Рабочее подразделение несет ответственность за производство первоклассного продукта, который удовлетворяет нужды и требования покупателя. В случае, если из структурного подразделения убирается рабочее место из-за известного или неизвестного несоответствия со спецификацией, творческая рабочая группа становится ответственной за коррективы и ремонт.

9.7.2 Повышение эффективности самоуправляемых групп

Как Вы могли понять из наших рассуждений, несколько факторов влияют на успех любой планируемой попытки организовать работу вокруг самостоятельных групп. Они включают преданность принципам групповой работы, освоение работниками терминологии и техники групповой работы и постоянное освещение достижений героев групповой работы.

Две составляющие успеха работы группы должны быть рассмотрены подробнее. Первая, недостаточное обучение, постоянно упоминается как барьер эффективности самоуправляемых групп. Мы видели, что на таких фирмах, как “Тойота”, обучение члена группы очень широкое. Значительное внимание при обучении уделяется более эффективным коммуникациям и собраниям.

Таблица 9.2 Карта RASI фирмы “Сатурн”