Особенность управления персоналом

Существуют ли ситуации, когда согласно Вашей системе виды труда сопоставимы, пусть даже на рынке, но Вы платите за этот труд женщинам или представителями национальных меньшинств меньше, чем мужчинам и/или белым?

Когда Вы в последний раз проверяли статистику по воздействию Вашей системы оплаты на женщин и представителей национальных меньшинств? Может ли случиться, что на деле на Вашей фирме существует дискриминация, пусть и непреднамеренная?

Зафиксирована ли Ваша система оплаты в инструкции по зарплате? Если нет, то есть серьезная угроза доверию к Вашей системы оплаты и возможности отстоять ее.

12.8.2 Вопрос о тайне оплаты

В сущности, есть две противоположные точки зрения в отношении вопроса “Следует ли работникам знать, сколько платят другим работникам в организации?” Основной аргумент в защиту “открытости оплаты” заключается в том, что это мотивирует сотрудников, а основная мысль здесь следующая: “Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уверены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее”. Сторонники “открытости оплаты” утверждают, что работникам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотношение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. (Они не могут сказать нечто вроде: “Смит работает спустя рукава -- вот и получает меньше Джонса, который старается изо всех сил”.) Противоположный довод состоит в том, что на практике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.

Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из исследований обнаружил, что удовлетворение менеджеров оплатой их труда выросло после того, как на их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов предоставляли работникам доступ к информации о зарплате других. Те, кто не предоставлял такой информации, отметили, кроме прочего, что “тайна избавила от множества ненужных пересудов...”, “зарплата --дело деликатное...”, “открытость информации о зарплате вполне может привести к ненужному напряжению и неудовлетворенности среди менеджеров...” и “системы открытости слишком уж часто создают почву для непонимания и мелких жалоб”. Автор этого исследования заметил, что “является ли несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что несправедливость и открытость несовместимы”. Практический вывод для управления вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наиболее благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников оплатой их труда и, возможно, заставить их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не столь замечательные -- и особенно если в течение длительного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у данного работодателя -- переход к открытой системе не рекомендуется.

12.8.3 Проблема инфляции и управление вознаграждением

Инфляция и как с ней быть -- вот еще один важный вопрос в управлении вознаграждением. Согласно одной из оценок, семье из четырех человек, доход которой составлял 21000 долларов в 1975 г., в 1990 г. пришлось бы зарабатывать около 48000 долларов, чтобы их покупательная способность осталась такой же -- и все из-за инфляции и прогрессивного налогообложения.

В одном из исследований 15% респондентов назвали самой важной связанную с этим проблему -- уравниловка в зарплате. Уравниловка--это результат инфляции. Среди симптомов этой болезни:

1) высокий стартовый уровень зарплаты, что сокращает зарплату уже работающих людей;

2) увеличение часовой тарифной ставки членов профсоюзов, рост которой перегнал рост зарплаты менеджеров нижнего звена и работников, не входящих в профсоюзы;

3) прием на работу выпускников колледжей, зарплата которых превышает зарплату уже работающих людей.

Как быть с уравниловкой -- задачка не из легких. С одной стороны, Вам не хотелось бы несправедливо обходиться с опытными работниками с большим стажем, вызывать у них сильное неудовлетворение и, возможно, заставить их покинуть фирму, унеся с собой накопленные знания и опыт. С другой стороны, факт остается фактом: часто низкая зарплата объясняется не уравниловкой, а посредственными результатами или недостатком настойчивости.

В любом случае есть несколько решений проблемы уравниловки в оплате. Пусть многим работодателям претит платить зарплату просто по возрасту -- можно ведь ввести оплату по стажу. Эту добавку можно либо начислять в виде абсолютной суммы, либо рассчитывать как процент от основной зарплаты, либо придумать некую комбинацию этих двух способов. Второе решение (которое мы объясним поподробнее в гл. 13) -- установить более “агрессивную” систему вознаграждения за заслуги. Это поможет, по крайней мере, устранить моральные проблемы, связанные с уравниловкой в оплате, так как работники будут знать, что у них есть возможность заработать больше. В-третьих, менеджерам на местах можно дать полномочия рекомендовать на выплату премии -- “справедливой компенсации” отдельных работников, которые высоко ценятся в организации и которых можно считать жертвами уравниловки.

Инфляция также поставила пенсионные планы многих работодателей под угрозу. Руководитель, вышедший на пенсию в начале 1982 года, к 1990 году потерял около 45% покупательной способности фиксированной пенсии компании -- страшноватое состояние дел для тех пенсионеров, чьи пенсии не индексируются с учетом инфляции. Хотя рост потребительских цен в последнее время замедлился, некоторые боятся, что инфляция лишь немного притихла и резкие скачки цен скоро возобновятся.

В 70-х и начале 80-х гг. работодатели пытались различными способами совладать с неблагоприятным воздействием инфляции. Многие работодатели увеличивали зарплату сразу всем работникам либо вместо доплат за результаты труда, либо наряду с ними. Другие изменили пенсионные планы, индексировав их в соответствии с инфляцией, так что размер пенсионных выплат увеличивался параллельно росту уровня цен. Третьи изменили структуру вознаграждений, уменьшив долю налогооблагаемых доходов, таких, как зарплата, заменив их не облагаемыми налогом льготами, например, вводя гибкий график работы, предоставляя бесплатные услуги стоматологов, создавая детские сады, страхование автомобилей.

Индексация зарплаты из-за роста стоимости жизни -- еще один способ, которым работодатели пытались справиться с воздействием инфляции. Индексация придумана для того, чтобы поддерживать на том же уровне покупательную способность зарплаты. Работает она следующим образом. При увеличении индекса потребительских цен на определенную величину автоматически увеличиваются тарифные ставки, причем рост зарплаты зависит от указанной в договоре формулы индексации. Чаще всего используется формула: увеличение часовой тарифной ставки на 1 цент на каждые 0,3-0,4% роста индекса потребительских цен. Работники, не являющиеся членами профсоюза, часто получают такую же прибавку. Периодически работодатель включает такую индексацию в основной фонд оплаты труда -- такая процедура называется “прибавка”. Однако вопрос об индексации становился все менее острым для профсоюзов по мере того, как инфляция стихала.

12.8.4 Проблема разницы в стоимости жизни

Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из случайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающейся вознаграждения, становится сегодня установление различных тарифных ставок (уровней оплаты) для работников, проживающих в различных регионах (и делать ли это' вообще), и переезд работников из одного места в другое.

Работодатели используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работнику платят “подъемные” обычно в форме единовременного пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного-трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременному пособию регулярно выплачивают надбавку за разницу в стоимости жизни. Другие компании попросту увеличивают основную зарплату работников. Они автоматически повышают работнику зарплату на столько же, насколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты работника по мере продвижения по службе.

12.9 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

12.9.1 Вопрос о вознаграждении работников за рубежом

Вопрос о разнице в стоимости жизни имеет особое значение для транснациональных корпораций. Годовая стоимость командировки менеджера из США в Европу сильно колеблется в зависимости от страны. Например, по оценкам, затраты на командировку американского менеджера во Францию в среднем могут составить около 193000 долларов в год, тогда как для соседней Германии затраты составят 246000 долларов в год.

Такие серьезные различия, конечно же, порождают вопрос: как транснациональным фирмам следует вознаграждать своих зарубежных сотрудников? Этот вопрос особенно важен сегодня частично из-за растущих потребностей в персонале для деятельности за рубежом, частично из-за того, что менеджеров и специалистов все чаще переводят из страны в страну.

Сегодня, наверное, наиболее популярны два варианта политики в области вознаграждения зарубежного персонала: “как дома” или “как в гостях”.

При политике “как дома” основная зарплата переведенного в другую страну работника отражает структуру зарплаты его родной страны. Затем уже рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни и, например, стоимости жилья и обучения детей. Такой подход целесообразен для краткосрочных командировок. При этом удается избежать проблем, связанных с необходимостью изменения основной зарплаты сотрудника каждый раз, когда его или ее переводят в другое место. Однако в результате могут возникнуть некоторые сложности в зарубежном офисе фирмы, если, например, работники из нескольких разных стран в одном и том же офисе получают разную основную зарплату за выполнение, по сути, одинаковой работы.

При системе оплаты “как в гостях” основная зарплата переведенного работника привязывается к структуре зарплаты в стране-хозяйке. Другими словами, у менеджера из Нью-Йорка, которого послали во Францию, зарплата не останется такой же, как в Нью-Йорке, а изменится в соответствии с основной зарплатой на той же должности во Франции. Конечно же, поправки на стоимость жизни, стоимость жилья, обучения и другие поправки здесь тоже учитываются. Такой подход может вызвать некоторую оторопь у нашего нью-йоркского менеджера, который видит, как круто падает его зарплата при переводе, например, в Бангладеш. Если его достаточно часто переводят из страны в страну, он может столкнуться с проблемой частых изменений уровня собственной зарплаты.

Не существует оптимального способа справиться с проблемой вознаграждения в транснациональных компаниях. Один из специалистов по вопросам вознаграждения предлагает компромисс: новая основная зарплата работника равняется некоторому проценту от его зарплаты в родной стране плюс максимум из процента от зарплаты в новой стране и величины, необходимой для поддержания стандарта жизни родной страны в местных условиях.

12.10 Применение в малом бизнесе

Разработка системы оплаты, справедливой с внешней и внутренней точек зрения, не менее важна для малого бизнеса, чем для крупного. Слишком высокий для региона уровень оплаты --это ненужная роскошь, а чересчур низкая оплата, возможно, обеспечит низкое качество труда и высокую текучесть кадров. Аналогично, несправедливый с внутренней точки зрения уровень оплаты отрицательно скажется на атмосфере на фирме и приведет к тому, что работники буквально начнут безжалостно терроризировать президента фирмы, требуя повышения зарплаты, “как у Джо с первого этажа”. Президент, который хочет сосредоточиться на вопросах первостепенной важности, таких, как объем продаж, поступит мудро, если как можно скорее установит рациональную систему оплаты.

12.10.1 Разработка выполнимой системы оплаты

На первом этапе Вы провели обзор зарплаты. Об основных методах его проведения мы уже поговорили в этой главе, но в малом бизнесе в общем случае полагаются на менее формализованные методы для сбора такой информации.

Особенно полезными могут стать три источника информации. Скрупулезное штудирование объявлений в воскресной газете принесет полезные сведения о том, какую зарплату предлагают за такую же работу, как и та, которую Вы пытаетесь оценить. Во-вторых, местная служба занятости может стать кладезем информации: ведь она собирает огромные базы данных о разбросе и среднем размере зарплаты для многих должностей, перечисленных в “Словаре Наименований Профессий”. (Это еще один довод в пользу применения тех же наименований должностей, что и в “Словаре”.) Служба занятости может предоставить сведения о зарплате в регионе, обслуживаемом ею, а также в регионах, обслуживаемых группой служб, в котирую она входит. Наконец, местные агентства по трудоустройству, всегда стремящиеся установить контакты, которые могут перерасти в деловые связи, скорее всего, смогут предоставить достаточно ценную информацию об уровне зарплаты для различных должностей.

Затем, если Вы принимаете на работу 20 человек или около того, проведите, по крайней мере, поверхностную оценку труда. Для этого Вам сначала понадобятся должностные инструкции, так как это источник сведений о характере и ценности каждой работы.

Обычно проще бывает разбить работников на три группы: менеджеры и специалисты, служащие, производственный персонал. Для каждой из этих трех категорий определите компенсируемые факторы для оценки и затем проранжируйте их или определите количество баллов для каждой должности на основе процедуры оценки труда.

Для каждого вида или класса видов труда (например, сборщики) Вы наверняка захотите определить “вилку” оплаты. Эта процедура описана выше. Однако обычно Вам нужно выбрать в качестве средней оценки целевую зарплату, определенную в ходе оценки труда, а затем уже задать интервал (примерно ± 30%) вокруг этой средней и разбить его на пять подинтервалов.

Хотя это не всегда срабатывает, но, возможно, Вам покажется полезным поэкспериментировать с использованием рейтинга “Данные “Словаря Наименований Профессий” -- люди -- предметы” в качестве несложного метода оценки труда. Как объяснялось выше (в гл. 3), эксперты Министерства труда серьезно потрудились, чтобы рассчитать рейтинг “данные -- люди -- предметы” для каждого вида труда, указанного в “Словаре”.

Существует множество ситуаций, когда можно использовать эти рейтинги в целях оценки труда, хотя они и не для этого составлены. Оценка труда на базе рейтингов “данные--люди--предметы”, похоже, лучше всего срабатывает, когда речь идет о таких видах труда, которые во многих отношениях достаточно стандартны. Часто такой способ хорошо работает при оценке труда на производстве, например, на принадлежащем компании заводе. Здесь может быть множество различных профессий, таких, как наладчик текстильных станков, бригадир, ткач, член производственной бригады, технолог-текстильщик. Строго говоря, рейтинги “данные--люди -- предметы” для каждого из видов труда показывают, в какой степени каждый из этих трех факторов присутствует в каждом из видов труда (например, в какой степени работа требует манипуляций с данными, общения с людьми или обращения с предметами). Эти рейтинги перечислены в “Словаре” для каждого вида труда. Поэтому Вам будет просто, скажем, сложить численные рейтинги по каждому виду труда и посмотреть, дает ли это некоторую логическую иерархию видов труда (с точки зрения их ценности для компании). Опять же, этот подход не для всех, но он настолько прост, что попробовать стоит. Конечно же, можно использовать веса факторов, если Вы считаете, что какой-то один фактор важнее остальных.

12.10.2 Политика вознаграждения

Помимо всего прочего, у Вас должен быть четкий порядок в делах, связанных с вознаграждением. Например, у Вас должен быть заведенный порядок, когда повышать вознаграждение и как это делать. Многие владельцы малых предприятий делают ошибку, повышая зарплату работникам в день годовщины их работы на фирме. Проблема здесь в том, что прибавка для одного работника становится стандартом для следующего, и так далее для каждого Вашего работника. Это приводит к замкнутому кругу прибавок и претензий на еще большие прибавки.

Оптимальный вариант -- завести порядок повышения зарплаты раз в год в течение стандартного периода, лучше всего -- около четырех недель до того, как будет принят бюджет на следующий год. Тогда с головной болью у руководства по поводу повышений и премий за одну-две недели будет покончено. Более того, общая сумма денежных потребностей Для такого повышения (которую, конечно же, заранее должен сообщить президент компании) будет известна более точно к моменту составления бюджета. Кроме того, порядок вознаграждения включает в себя размер оплаты отпус-ков (как будет объяснено в следующей главе), систему оплаты сверхурочных, периодичность оплаты (т. е. раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц), удержания, способ фиксирования рабочего времени (карточки или подписи на специальных листах).

12.10.3 Юридические вопросы

Как уже говорилось в этой главе, существует ряд федеральных, местных законов, законов штатов, которым должны подчиняться работодатели как малого, так и крупного бизнеса. Действие местных законов и законов штатов часто охватывает компании, на которые не распространяется действие Закона о справедливых стандартах труда, хотя последний довольно-таки универсален. Он охватывает большинство работников предприятий, деятельность которых затрагивает торговлю между штатами или внешнюю торговлю. Предприятия розничной торговли и сферы услуг становятся субъектами закона, если годовой объем их выручки не менее 362500 долларов, а остальные виды бизнеса -- если объем не менее 250000 долларов в год.

Неправильное причисление работников к категориям, не охватываемым законом, -- возможно, самая большая ошибка, которую допускают малые фирмы. Как было замечено выше, для некоторых работников требования Закона о справедливых стандартах труда относительно сверхурочных и / или минимальной оплаты не выполняются. Малые фирмы часто совершают ошибку, считая, что на их работников, получающих ежегодный оклад, положения закона о сверхурочных не распространяются. Нельзя исключить этих работников, просто выплачивая им ежегодный оклад или утверждая, будто они “менеджеры”, раз уж часть своего рабочего времени они посвящают контролю действий других. Строго говоря, чтобы работников можно было считать руководителями или менеджерами, они должны как минимум 50% своего рабочего времени руководить действиями других. Если в течение 80% своего рабочего времени они делают ту же работу, что и их подчиненные, и только 20% времени руководят, то этого недостаточно.

Есть и другие стандартные ошибки в определении рабочего времени, которых необходимо избегать. Что касается перерывов в работе, работнику в общем случае надо за них платить, кроме тех случаев, когда перерыв не менее 20 минут и работник полностью освобождается от своих обязанностей и имеет право покинуть свое рабочее место. Также обратите внимание на предоставление отгулов. Многие мелкие работодатели уверены, что они могут заставить работника работать, скажем, 45 часов в одну неделю, заплатить ему за 40 проработанных часов и предоставить 5 часов отгула на следующей неделе. По закону такое не допускается, и тому есть две причины. Во-первых, если в качестве компенсации предоставляются отгулы, то за каждый дополнительно проработанный час работодатель должен предоставить 1,5 часа отгулов. Так, проработав 42 часа в неделю, он или она должны получить 3 часа отгулов. Более того, Вы не можете манипулировать периодом оплаты. Например, обычно оплачивать рабочее время с утра понедельника до воскресного вечера, а потом временно изменить период и платить за время, проработанное с субботнего утра до вечера в пятницу, чтобы приспособиться к необходимости дополнительно работать по выходным из-за какого-нибудь срочного заказа. Также нужно быть осторожным, когда дело доходит до платы за проработанное время. Например, от некоторых работников требуют фиксировать время прихода и ухода при помощи специального счетчика. Они постоянно включают счетчик на 15 минут раньше или привыкают не выключать счетчик на время обеда. Тогда инспектор из отдела зарплаты может прийти к выводу, будто работникам недоплачивают -- ведь нигде не отмечено, что они не выключили счетчики на время ухода.

Также будьте осторожны с так называемыми независимыми контрагентами. Многие малые предприятия нанимают консультантов-менеджеров или, скажем, бухгалтеров на неполный рабочий день, а потом относят этих людей к категории независимых контрагентов. Независимые контрагенты, как понятно из их названия, не зачислены в штат фирмы и потому не имеют права на пособие по безработице, компенсацию или какие-то иные льготы, предоставляемые сотрудникам фирмы. На первый взгляд кажется, будто это -- экономичный способ управления фирмой, и до некоторой степени так оно и есть. Но нужно стараться не называть независимыми контрагентами тех людей, которые по закону считаются работниками, просто чтобы не оплачивать льготы для них. Существует масса критериев, определяющих, действительно ли человек является независимым контрагентом. Например, человек, от которого требуют выполнять распоряжения другого, когда, где и как он или она должны работать, обычно считается работником, а не независимым контрагентом.

12.11 Обзор главы

1. Существует два способа для определения оплаты работников: время и результат. Первый способ включает в себя почасовую или дневную зарплату. Определение зарплаты через величину результата непосредственно привязывает вознаграждение к объему производства (или количеству “единиц”, произведенных работником).

2. Определение тарифных ставок проходит в пять этапов, каждый из которых объясняется в этой главе: обзор зарплаты, оценка труда, разработка тарифных разрядов, использование кривых зарплаты и корректировка тарифных ставок.

3. Оценка труда предназначена для определения относительной ценности труда. Она включает в себя сопоставление одного вида труда с другим по их содержанию, что обычно трактуют в терминах компенсируемых факторов, таких, как мастерство, усилия, ответственность, условия труда.

4. Метод оценки труда с помощью ранжирования состоит из пяти этапов:

а) получения информации о труде; б) выбора групп видов труда, для которых проводится ранжирование;

в) выбора компенсируемых факторов;

г) ранжирования видов труда;

д) объединения результатов нескольких рейтингов (или рейтингов нескольких экспертов).

Этот метод легок в использовании, но в нем заложена тенденция слишком уж сильно полагаться на догадки и субъективные оценки. Классификация (или разряды) -- еще один качественный метод, по которому виды труда разбиваются на категории на основе специального описания категории или правил классификации.

5. Балльный метод оценки труда требует сначала определить количество компенсируемых факторов, а затем уже определить, в какой степени каждый их этих факторов присутствует в труде. Это количественный метод, и для него уже существует множество готовых систем оплаты (или готовых программных продуктов).

6. Метод факторного сравнения -- это количественный метод оценки труда. Он требует решить, какие виды труда содержат больше определенных компенсируемых факторов, чем другие. Это один из наиболее широко используемых методов оценки труда, состоящий из следующих восьми этапов:

а) сбор информации о труде;

б) выбор ключевых видов труда;

в) ранжирование ключевых видов труда по факторам;

г) разбивка тарифных ставок по факторам для каждого вида труда;

д) ранжирование видов труда по тарифным ставкам;

е) сопоставление двух вариантов ранжирования с целью выявления непригодных ключевых видов труда;

ж) составление относительной шкалы видов труда;

з) использование относительной шкалы видов труда.

Это формализованный количественный метод. Однако применять этот метод довольно трудно. Этапы “д” и “е” по желанию можно пропустить.

7. Большинство менеджеров группируют аналогичные виды труда по тарифным разрядам. Такие разряды состоят из видов труда приблизительно одинаковой сложности или важности (согласно результатам оценки труда).

8. Линия (или кривая) зарплаты показывает среднюю целевую зарплату для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда). Она может помочь определить, какой должна была быть тарифная ставка и выходят ли действующие тарифные ставки или оклады за эту линию. Разработка линии зарплаты включает в себя следующие этапы: а) нахождение среднего уровня оплаты для каждого тарифного разряда; б) нанесение на график этих тарифных ставок для каждого тарифного разряда; в) определение новых тарифных ставок для видов труда после нанесения на график теперешних ставок.

9. Разработка системы оплаты руководителей, менеджеров и специалистов усложняется тем, что такие факторы, как эффективность работы или творчество, должны пользоваться приоритетом по сравнению со “статичными” факторами, такими, как условия труда. Поэтому для этих работников гораздо более важную роль, чем оценка труда, играют сложившийся на рынке уровень оплаты, эффективность работы, льготы и поощрения.

10. Мы затронули четыре основные проблемы вознаграждения: сопоставимость, тайна оплаты, инфляция и разница в стоимости жизни.

Вопросы для обсуждения

1. В чем разница между видами труда, охватываемыми законом, и теми, на которые действие закона не распространяется?

2. Должна ли оценка труда зависеть от эффективности работы человека, занимающего данную должность? Почему?

3. Как соотносятся между собой компенсируемые факторы и квалификационные требования?

4. Какие достоинства и недостатки у следующих методов оценки труда: ранжирование, классификация, факторное сравнение, балльный метод?

5. В чем сходство методов факторного сравнения и ранжирования? В чем разница между ними?

ГЛАВА 13. ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА И ФИНАНСОВЫЕ ПООЩРЕНИЯ

13.1 Обзор

В этой главе мы объясним, как использовать схемы финансового поощрения, схемы, которые привязывают оплату труда к его результатам, с тем, чтобы мотивировать работников; рассмотрим некоторые типы поощрительных схем, включая схему сдельной оплаты труда, почасовой оплаты труда, комиссионного вознаграждения и схемы вознаграждения через возможность приобретения акций предприятия. Затем мы обсудим, почему поощрительные схемы терпят неудачу и когда их использовать. Закончив изучение этой главы, Вы сможете сравнивать и противопоставлять не менее шести типов поощрительных схем, объяснять, по крайней мере, пять причин их неудачи; принять решение о том, стоит или нет применять эти схемы; разработать эффективную поощрительную схему.

13.2 Деньги и мотивация: как все начиналось

Использование финансовых поощрений -- денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Работая мастером “Мидвэйл Стил Компани”, он был крайне озабочен явлением, которое назвал “систематическое сачкование” -- стремление рабочих работать настолько медленно, насколько это возможно, и производить на минимально возможном уровне. Особенно его интриговало то, что у тех самых рабочих после тяжелого двенадцатичасового рабочего дня все же имелись силы бежать домой и трудиться там. Тэйлор понял, что если попытаться использовать эту нерастраченную во время рабочего дня энергию, можно было бы добиться огромной производительности.

В то время уже существовала примитивная сдельная система, но в целом она была крайне неэффективна. Рабочим платили по сдельной ставке, которая основывалась на неформально разработанных нормах, за каждое изготовленное изделие. Однако, довольно часто случалось так, что когда заработки становились слишком высокими, ставки понижались. В результате большинство рабочих старались лавировать, иначе говоря, производить столько, чтобы заработать приличную зарплату, но настолько мало, чтобы сдельную ставку не уменьшили.

Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента (scientific management). В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения. Забота о качестве и воспитание приверженности идеалам фирмы ведет к возрождению схем финансового поощрения и оплаты труда по его результатам. Один эксперт отмечает, что оплата по результатам труда (оплата, которая подвергает риску часть основной зарплаты, или вознаграждение, которое выплачивается по результатам выполнения определенных качественных и количественных показателей человеком или группой) достигнет 15-20% вознаграждения всех американских трудящихся в течение ближайших лет. Сегодня такие выплаты составляют менее 5%. Вот почему (как было показано в гл. 12) традиционные схемы оплаты труда, ориентированные на жестко фиксированную ставку, уступают место схемам, основанным на вкладе каждого сотрудника в общее дело, а также различным видам премий, групповым поощрениям, участию в результатах деятельности, которые будут обсуждаться далее в этой главе.

Как всегда, в основе этого лежит необходимость быть более конкурентоспособными. Сегодняшний интерес к уменьшению себестоимости, реструктуризации, увеличению производительности логически подталкивает к тому, чтобы увязать оплату труда и его результаты, как это делали менеджеры во времена Тэйлора.

Но растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников. Таким образом, идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и его результаты.

13.2.1 Типы поощрительных схем

Существует великое множество поощрительных схем и способов их классификации. Для простоты мы классифицируем их следующим образом:

поощрения для производственных рабочих;

поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена;

поощрения для сотрудников отделов продаж, повышение зарплаты (в основном для белых воротничков и профессионалов), а также

поощрительные схемы в масштабе всей организации.

13.3 Поощрения для производственных рабочих

13.3.1 Сдельная схема оплаты труда

Сдельная схема (piecework) оплаты труда -- это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит.

Построение работоспособной сдельной системы требует как оценки труда, так и технологической подготовки этой процедуры. Оценка труда позволяет определить почасовую ставку данного вида труда. Но главным моментом в планировании сдельной оплаты труда является определение производственных норм, которые обычно устанавливаются технологами. Нормы, как правило, выражаются через стандартное количество минут, необходимых для производства одного изделия, или количество изделий, производимых в час.

При прямой сдельной схеме (straight piecework plan) оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Но после принятия Закона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были гарантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с гарантированной минимальной оплатой (guaranteed piecework plan) рабочий будет получать минимальную оплату труда независимо от того, выполнил ли он норму или нет. Но ему будут выплачивать поощрение по соответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы.

Сдельная система (для большинства людей) означает прямую сдельную систему, то есть строгое соответствие между результатом труда и вознаграждением независимо от уровня выпуска. В некоторых типах систем сдельной оплаты предусматривается разделение доходов от повышения производительности между рабочим и работодателем, таким образом, рабочий получает только частичное вознаграждение за все изделия, произведенные сверх нормы.

Достоинства и недостатки

Сдельная схема имеет целый ряд преимуществ. Ее легко просчитать и легко понять. В целом, данная схема является довольно ценной и ее побудительная сила может быть достаточно мощной, так как вознаграждение прямо связано с результатами труда.

Но эта схема имеет также некоторые недостатки. Главным из них является плохая репутация, основанная на том, что некоторые работодатели имеют привычку повышать нормы выработки, когда им кажется, что рабочие получают слишком много денег. Кроме того, ставки выражаются в денежном эквиваленте. Отсюда, когда вновь произведенная оценка труда приводит к изменению почасовой ставки оплаты, это означает, что сдельная ставка должна быть также пересмотрена, что в свою очередь связано с большой бумажной волокитой. Производственные нормы в голове рабочих неразрывно связаны с размером их заработка, поэтому любая, даже справедливая попытка пересмотра норм выработки наталкивается на значительное сопротивление рабочих.

В самом деле, привязка данного метода к техническим процессам является его самым уязвимым местом. Схемы сдельной оплаты приспособлены к относительно специализированным работам, в процессе которых рабочие выполняют некую узкую задачу много раз в день. Это, в свою очередь, прививает рабочим определенную жесткость. Они изначально рассчитывают на производство некоторого количества изделий, меньше заботятся о соблюдении стандартов качества и не желают переключаться с одной работы на другую, так как это может уменьшить их производительность. Отсюда у них возникает склонность к выполнению определенного круга задач. Вследствие этого попытки внедрить новую технологию или инновационные процессы могут окончиться неудачей, так как потребуют адаптации к нормам выработки и длительных переговоров с работающими. Вообще в таких условиях рабочие не очень хорошо следят за состоянием оборудования, так как в основном озабочены проблемой максимизации выпуска.

Проблемы наподобие этих заставили многие компании отказаться от сдельных схем оплаты труда (так же, как и от почасовой схемы оплаты) и заменить их групповыми поощрительными программами и программами разделения результатов увеличения производительности труда, которые также обсуждаются ниже. Преимущество таких схем в том, что они проще сдельной системы. Кроме того, они располагают скрытыми механизмами создания командного духа и побуждения рабочих к улучшению качества и повышению производительности труда.

13.3.2 Стандартная почасовая схема

Стандартная почасовая (standard hour plan) схема очень похожа на сдельную схему, но с одним большим отличием -- при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется проценту, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполагает, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку.

Данная схема имеет некоторые преимущества перед сдельной схемой оплаты труда. Во-первых, ее легко просчитать и понять. Во-вторых, поощрение выражено в единицах времени вместо денежных единиц (как это происходит при сдельной схеме). Следовательно, со стороны рабочих возникает меньше попыток связать норму выработки со своими заработками. Кроме того, канцелярская работа, связанная с пересчетом ставок за единицу в момент изменения почасовой ставки, полностью упраздняется.

13.3.3 Групповая или командная поощрительная схема

Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы (team or group incentive plans). Существует несколько способов их претворения в жизнь. Один из них заключается в том, чтобы установить трудовые нормы для каждого члена группы и подсчитывать производительность труда каждого. Тогда оплата всех членов коллектива производится по одной из следующих формул: 1) в соответствии с самой высокой производительностью в группе; 2) в соответствии с самой низкой производительностью в группе; 3) в соответствии со средней производительностью труда в группе.

Второй подход заключается в том, чтобы установить норму выработки на основе окончательного результата работы всей группы в целом: все члены коллектива получают равную плату, по сдельной ставке, установленной для всей группы. Групповое поощрение может базироваться как на сдельной, так и на почасовой форме оплаты, но последнее более распространено.

Третий вариант состоит в выборе измеримых параметров результатов труда группы или производительности, которые группа может контролировать. Вы можете, например, использовать такой широкий критерий, как полное число рабочих часов для изготовления окончательного продукта. Другими словами, тщательно разработанные нормы сдельной или почасовой схемы здесь не требуются.

Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабочего отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь групповое поощрение имеет смысл. Данная схема также способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.

Один автор отмечает, что в Японии “первое правило заключается в том, чтобы никогда не награждать одного человека”. Вместо этого работники награждаются как группа с тем, чтобы уменьшить взаимную зависть, сделать членов группы благодарными друг другу (как и группе в целом), поощрить в рабочих чувство локтя. Кроме того, будет меньше ссор среди членов группы на предмет того, у кого более жесткая норма выработки, у кого более мягкая. Групповые поощрительные схемы также способствуют обучению на рабочем месте, так как каждый член группы заинтересован в том, чтобы новички обучались как можно быстрее.

Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффективна, чем индивидуальная. Но когда членам группы платили на основе показателей ее лучшего члена, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.

13.4 Поощрения для руководителей и менеджеров

В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в определении прибыльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей выплачивают им значительные поощрения и премии. Одно исследование выявило, что 90% больших компаний платят своим руководителям и менеджерам ежегодные (краткосрочные) премии, в то время, как только 70% малых фирм имеют такие схемы. То же самое верно и в отношении долгосрочных поощрительных схем (таких как право выкупа акций), которые нацелены на вознаграждение менеджера за долгосрочный рост и процветание корпорации. Более 50% всех американских фирм используют эти схемы. Широкое применение этих премий отражает тот факт, что они способствуют улучшению управления и результатов деятельности организации. Все поощрения менеджеров обычно делятся на две группы: краткосрочные и долгосрочные.

13.4.1 Краткосрочные поощрения: ежегодная премия

Большинство компаний платят своим менеджерам и руководителям ежегодные премии (annual bonus), направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличивать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, которые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый -- это ключевое положение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй заключается в определении точки отсечения, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше определенного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. Наконец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

Простейший подход -- это использование точки отсечения, которая, как правило, начинается с оклада около 40-50 тысяч долларов в год.

В основном размер премии больше у руководителей высшего уровня. Так, руководитель с годовым окладом в 150 тысяч долларов может получить 80 тысяч долларов в качестве премиальных, в то время как менеджер той же фирмы с годовым окладом 80 тысяч долларов может получить в виде премии только 30 тысяч долларов. Таким же образом менеджер низшего звена может получить в качестве премии только 15% своего оклада. В среднем размер премии варьируется от 10 до 80% или более. Типичная компания может внедрить схему поощрения, при которой высшие руководители получают 45% годового оклада, среднего звена -- 25%, нижнего -- 12%.

Сколько платить (определение размера фонда)

Следующим этапом разработки является определение размера премиального фонда. Существует несколько формул для определения этой величины. Например, некоторые компании используют формулу без вычитания. Здесь имеется в виду прямой процент (обычно от чистого дохода компании), который используется для образования фонда краткосрочного поощрения. Другие используют формулу с вычитанием. Эта формула основана на том предположении, что фонд поощрения начинает формироваться после того, как компания достигла определенного порогового значения суммы дохода. Какая же доля прибыли используется для выплаты премий на практике? В данном случае не существует каких-либо установленных правил, а у некоторых фирм вообще нет формулы для определения размеров фонда. Одной из возможностей является резервирование минимальной доли прибыли, скажем 10%, для обеспечения безопасности инвестиций акционеров, а затем определение премиального фонда в размере 20% от прибыли корпорации за вычетом этой базовой суммы. Так, если прибыль составила 100 тысяч, то премиальный фонд должен быть 20% от 90000, или 18000. Ниже приведем еще несколько формул, которые используются при расчете премиального фонда:

десять процентов чистого дохода после вычитания 5% среднего размера капитала, инвестированного в бизнес;

двенадцать с половиной процентов от суммы, на которую чистый доход превышает 6% акционерного капитала;

двенадцать процентов чистого дохода после вычитания 6% чистого капитала.

Решение относительно премирования

Третий момент -- это определение размера премии для каждого премируемого. В общем случае назначается целевая премия для каждой должности, а исправления вносятся в случае; если работа выполняется лучше или хуже, чем было запланировано. Максимально допустимый размер премии может, например, в два раза превышать первоначальный уровень. Далее производится оценка деятельности каждого менеджера и назначается предварительный размер премии. Затем рассчитывается общий объем премиального фонда, который сравнивается с его доступным размером. В случае необходимости размеры индивидуальных премий подлежат изменению в любую сторону.

Часто возникает вопрос, должен ли менеджер получать премию, основанную на результатах его личной деятельности, результатах деятельности организации или того и другого вместе. Главное понять, что существует разница между схемой разделения прибыли и подлинной схемой индивидуальной поощрительной премии. В схеме разделения прибыли сотрудник получает премию, основанную на результатах деятельности корпорации, вне зависимости от фактического результата деятельности премируемого сотрудника. При настоящем индивидуальном поощрении награждаются личные усилия и деятельность каждого менеджера.

Здесь опять же не существует раз и навсегда установленных правил. Премии высших руководителей, как правило, привязаны к результатам деятельности компании или ее подразделения. Если руководитель, например, является вице-президентом крупного подразделения, то считается, что результаты деятельности корпорации отражают результаты его деятельности. Но при движении вниз по служебной лестнице видно, что прибыль корпорации становится менее четко связанной с вкладом каждого менеджера (или руководителем функционального подразделения). В этом случае размер премии все больше зависит от результатов деятельности сотрудника.

Многие эксперты полагают, что премии руководителей и менеджеров должны быть привязаны как к личным, так и к корпоративным результатам. Существует несколько путей претворения этого принципа в жизнь. Возможно, простейшим является метод разделения вознаграждения на две части. В действительности менеджер получает две премии: одну -- за его личные усилия, вторую -- основанную на прибылях корпорации. Таким образом, премия менеджера может составлять до 10 000 долларов за индивидуальные результаты, но получит он только в размере 8000 долларов в конце года на основании оценки результатов его деятельности. Хотя в дополнение к этому он может получить вторую премию в размере 8000 долларов, основанную на прибыли корпорации за год. Таким образом, даже если корпорация не получила прибыли по итогам года, то хорошо работающий менеджер все же получит премию, основанную на итогах его деятельности за год.

Недостатком этого подхода являются слишком большие выплаты сотрудникам, чью деятельность можно оценить как посредственную, так как они все же получают премию по результатам деятельности компании. Этого можно избежать, используя метод умножения. Например, те, чью деятельность можно оценить как “плохую”, не получают даже премии, основанной на результатах деятельности корпорации, так как премия должна быть продуктом как корпоративной, так и личной деятельности, а когда один из результатов очень плохой, то общий результат равен нулю.

Какой бы подход ни был применен, главное помнить, что действительно выдающиеся сотрудники никогда не должны получать меньше стандартного вознаграждения (независимо от результатов деятельности организации) и должны получать существенно больше, чем остальные менеджеры. Это люди, которых компания не может позволить себе потерять, и их деятельность должна быть всегда адекватно вознаграждена через систему поощрений, существующую в организации. Посредственные исполнители не должны получать нормальное вознаграждение, а плохие исполнители должны вообще его лишаться. Средства, сэкономленные на этих людях, должны быть отданы тем, чьи результаты можно оценить выше среднего.

13.4.2 Долгосрочные поощрительные схемы

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании.

Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или программ накопления капитала (capital accumulation programs):

право выкупа акций,

право оценки акций,

схема достижения определенного результата,

акционерные схемы с ограничениями,

схемы фантомных акций и

схемы книжной стоимости.

Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций

Право выкупа акций (stock option) заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий. Конечно, цена акций в некотором роде определяется ростом и прибыльностью фирмы и степенью влияния руководства компании на эти факторы, и данное право может считаться поощрением. Однако одно исследование показало, что свыше половины руководителей не видят никакой или почти никакой связи между их работой и стоимостью их прав на приобретение акций. Альтернативой праву выкупа акций является схема книжной стоимости. В данном случае менеджерам разрешается приобретать акции по текущей книжной цене, то есть по стоимости, привязанной к стоимости активов компании. Руководители могут получать дивиденды по акциям, которыми они владеют. По мере роста компании растет книжная стоимость акций и, когда эти сотрудники покидают компанию, они могут продать ей свои акции по новой, более высокой книжной стоимости. Такой подход позволяет избежать неопределенностей фондового рынка.