Особенность управления персоналом

Метод

критических случаев

Помогает объяснить работающим, что значит “хорошее” и “плохое” исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения.

Трудно ставить ранги работающим, отличая их друг от друга.

Рейтинговые шкалы,

привязанные к поведению

Обеспечивает поведенческие “привязки”. BARS очень точны.

Труден в разработке.

Метод управления по целям

Привязан к совместно оговоренным целям исполнения обязанностей.

Занимает много времени.

10.5.3 Равная занятость и оценивание исполнения обязанностей

С тех пор, как в суд стали обращаться работники по различным вопросам с претензиями о нарушении Главы VII (см. гл. 2), включая несправедливые решения по продвижению, увольнению и компенсациям, оценки исполнения обязанностей стали играть важную роль. Часто обнаруживалось, что неадекватность в системе оценивания исполнения обязанностей лежит у истоков некоторых незаконных дискриминационных действий. персонал интервьюирование производительность менеджер

Например, одно дело было связано с решениями об увольнении. Суд установил, что фирма нарушила Главу VII, когда на основании плохих рейтингов исполнения обязанностей она уволила нескольких испанцев. Суд признал незаконность действий по следующим причинам:

1. Оценки базировались на субъективных наблюдениях тестирующих.

2. Оценки не были проконтролированы и подсчитаны стандартным способом.

3. Двое или трое тестирующих не имели ежедневного контакта с оцениваемыми работниками.

Суд заключил, что процедура оценки исполнения обязанностей, используемая компанией, не соответствовала директивам ЕЕОС (см. гл. 3). Оценки, базирующиеся на “лучших суждениях и мнениях” тестирующих, не опирались на объективные критерии, которые подтверждались бы своего рода юридическими записями.

Некоторые эксперты считают, что процесс разработки оценок исполнения обязанностей должен строго соответствовать директивам разработки любых тестов; однако сегодня многие выступают против этого. Надлежащая защита работников от неадекватной оценки может быть обеспечена путем следующих процедур:

1. Проведите анализ работы для выяснения характеристик (например “своевременное завершение проекта” и др.), требуемых для успешного исполнения обязанностей. Графически:

Анализ работы Нормы исполнения обязанностей Оценка исполнения обязанностей

2. Объедините эти характеристики в рейтинговый инструмент. (Заметим, что тогда как профессиональная литература рекомендует рейтинговые инструменты, привязанные к специфике поведения на работе, суды определенно принимают менее сложные методы, такие, как графическая шкала оценивания.)

3. Убедитесь, что определенные нормы исполнения обязанностей доведены до всех тестирующих и тестируемых.

4. Используйте четко определенные индивидуальные множества исполнения обязанностей (например, количество или качество), а не неопределенные общие измерения исполнения обязанностей.

5. При использовании графических шкал оценивания избегайте абстрактных характеристик (например, лояльность, честность), если они не были определены в терминах поведения, поддающегося наблюдению.

6. Используйте субъективные рейтинги тестирующих только как один из компонентов общего процесса оценки.

7. Обучайте тестирующих аккуратно пользоваться рейтинговыми инструментами. Это включает инструкции по применению норм оценки исполнения обязанностей (“выдающееся” и. т. д.) при высказывании суждений. В шести из десяти случаев, решенных не в пользу работодателя, истцы были в состоянии доказать субъективность норм.

8. Позвольте тестирующим ежедневно реально контактировать с оцениваемыми работниками.

9. Если возможно, имейте более одного тестирующего для осуществления оценивания и проведения таких оценок независимо. Этот процесс поможет вам избежать индивидуальных ошибок и эффекта “ореола”.

10. Применяйте формальные апелляционные механизмы и пересматривайте рейтинги на высшем уровне руководства.

11. Документируйте оценки и причины решений об увольнении (если такие есть).

12. Где необходимо, обеспечивайте корректное руководство, которое поможет плохим работникам улучшить их исполнение обязанностей. В судебных раз-бирательствах это играет немаловажную роль.

10.5.4 Кто должен проводить оценивание

Существует несколько мнений о том, кто должен ранжировать исполнение обязанностей работающими.

Оценка непосредственного начальника

Рейтинги, поставленные начальниками, -- ядро многих систем оценки. Это естественно, поскольку начальник непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей своих подчиненных.

Использование оценок других работающих

Оценка работника другими членами коллектива может быть эффективной в предсказании будущего управленческого успеха. Например, в среде военных офицеров рейтинги себе подобных очень точно предсказывали, какие офицеры будут повышены, а какие нет. Одна из потенциальных проблем таких оценок -- “взаимное восхваление”, то есть все работающие ранжируют друг друга высоко.

Все более популярным становится также использование на фирмах самоуправляемых команд и командных оценок.

Использование рейтинговых комитетов

Многие работодатели для оценки сотрудников используют рейтинговые комитеты, в состав которых входят непосредственные начальники работника и три или четыре сотрудника.

Использование нескольких ранжирующих, то есть составление коллективного рейтинга имеет ряд преимуществ. Составные рейтинги более надежны, справедливы и обоснованны, чем индивидуальные. Участие нескольких ранжирующих позволяет исключить проблемы, связанные с предубежденностью или эффектом “ореола”. Более того, ранжирующие наблюдают различные аспекты исполнения обязанностей работы и их оценка отражает все эти различия. В случае, когда комитеты не используются, принято пересматривать оценку тестирующего высшим менеджером. Такой подход используется многими компаниями. Это было принято в качестве стандартной практики в 16 из 18 компаний, рассмотренных в одном исследовании.

Самооценки

Некоторые работодатели используют самооценки исполнения обязанностей работающими (обычно в сочетании с рейтингами тестирующих). Основная проблема здесь в том, что многие самооценки завышены.

Оценки подчиненными

Многие фирмы сегодня позволяют подчиненным анонимно оценивать исполнение обязанностей своих начальников, процесс, который многие называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости, применять действенные меры к отдельным менеджерам. Такие рейтинги важны не столько для самой оценки, сколько для целей развития.

Программа компании “Федерал Экспресс” типична и называется “План обзора с обратной связью” (Survey Feedback Action (SFA)). SFA включает три фазы. Первая -- обзор, представляющий собой стандартную анонимную анкету, выдаваемую каждый год каждому работнику. Ее пункты должны выявить аспекты, которые помогают и мешают сотрудникам в их работе. Образцами могут быть следующие утверждения: “Могу сказать менеджеру, все что я думаю”; “Мой менеджер сообщает мне, что ожидается”; “Мой менеджер интересуется моими проблемами”; “Мой менеджер держит меня в курсе дела”; “Фирма делает хорошую работу для наших покупателей”; “На моем рабочем месте обеспечена безопасность труда”; “Мой труд справедливо оплачивается”. Результаты обзора для рабочих групп затем собираются и возвращаются менеджеру. Для гарантии анонимности небольшие подразделения не получают своих собственных результатов. Вместо того, их результаты складываются с результатами других подобных подразделений до тех пор, пока отдел из 20 или 25 человек не получит результаты всей группы.

Вторая фаза включает в себя проведение собрания с обратной связью между менеджером и его рабочей группой. Цель собрания -- определить специфические проблемы, изучить причины этих проблем и разработать план действий для их решения. В результате менеджеры учатся задавать пробные вопросы. Например, предположим, что пункт, оцененный низкими баллами, был следующий: “Я. свободно могу сказать моему менеджеру, все что я думаю”. Менеджеры обучаются задавать вопросы в своих группах, например: “Что сдерживает Вас?” (время, определенное поведение); и “Какие мои действия заставляют Вас думать, что я не заинтересован?”

Третья фаза -- реализация плана действий. Сам план -- это список действий, которые менеджер предпримет, чтобы решить проблемы работающего и, возможно, повысить результаты. Таким образом, менеджеры получают таблицу плана действий, состоящую их четырех столбцов: Какова проблема? Каков Ваш анализ проблемы? Какова ее причина? Что необходимо сделать?

10.6 Оценивающее интервью

10.6.1 Основные типы оценивающих интервью

Существуют три основных типа таких интервью:

ТИП ИНТЕРВЬЮ, ОЦЕНИВАЮЩЕГО ИСПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ	ЦЕЛЬ ОЦЕНИВАЮЩЕГО ИНТЕРВЬЮ
(1) Удовлетворительное -- с продвижением	(1) Разработка плана
(2) Удовлетворительное -- без продвижения	(2) Поддержание обязанностей
(3) Неудовлетворительное -- корректируемое	(3) Коррекция плана
Неудовлетворительное - некорректируемое	Уничтожить или оставить (интервью не нужно)

В последней ситуации (неудовлетворительное -- некорректируемое) обычно нет необходимости в оценивающем интервью, так как исполнение обязанностей работающим в любом случае некорректно.

Удовлетворительное -- с продвижением

Это интервью с работником, удовлетворительно исполняющим обязанности и имеющим перспективу продвижения по службе. Это самое легкое из трех оценивающих интервью. Ваша цель -- обсудить планы карьеры подчиненного и разработать конкретный план действий для образовательного и профессионального развития, необходимого для перехода подчиненного на другую работу.

Удовлетворительное -- без продвижения

Это интервью проводится с работниками, удовлетворительно исполняющими обязанности, но без перспективы повышения. Возможно, что подчиненный уже достиг своего уровня компетентности, или в компании нет рабочих мест, или он доволен своим положением и не хочет продвижения. Здесь Ваша цель заключается не в улучшении или развитии работающего, а в поддержании удовлетворительного исполнения обязанностей.

Это нелегко. Вы должны найти стимулы, важные для работающего и достаточные для поддержания удовлетворительного исполнения обязанностей: оплата сверхурочных, небольшое увеличение полномочий, словесное поощрение.

Неудовлетворительное -- корректируемое

Если исполнение обязанностей работающим неудовлетворительное, но корректируемое, целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.

10.6.2 Как подготовиться к оценивающему интервью

Необходимо сделать три вещи.

Во-первых, соберите данные. Изучите описание работы подчиненного, сравните исполнение обязанностей с нормами и пересмотрите информацию с его прежними оценками.

Во-вторых, подготовьте работника. Предупредите его по крайней мере за неделю, чтобы он пересмотрел свою работу, прочитал ее описание, проанализировал проблемы и подготовил вопросы и комментарии.

Наконец, выберите время и место. Согласуйте время и место проведения интервью с подчиненным. Выделите достаточно времени на эту процедуру. Интервью с персоналом нижнего уровня, например, с канцелярскими работниками и поддерживающим штатом, не займет более часа. Оценка управляющих часто занимает два или три часа. Удостоверьтесь, что интервью проходит в уединенном месте, где Вас не смогут побеспокоить телефонные звонки или посетители.

10.6.3 Как проводить интервью

Здесь необходимо знать четыре правила:

1. Будьте прямы и определенны. Говорите в терминах целей работы. Используйте примеры, такие, как отсутствия, опоздания, записи о качестве, ссоры или убытки, выполненные заказы, записи о производительности, использование материалов, своевременность выполнения задач или проектов, управление затратами и снижение себестоимости, число ошибок, себестоимость по сравнению с бюджетом, корреспонденцию покупателей, возврат товара, время выполнения заказа, уровень товарно-материальных ценностей и аккуратность, отчеты о происшествиях и. т. д.

2. Не ставьте персонал в тупик. Не говорите: “Вы слишком медлительны при подготовке этих отчетов”. Вместо того постарайтесь сравнить исполнение обязанностей работающим с нормами (“Эти отчеты обычно готовятся за 10 дней”). Аналогично, не сравнивайте исполнение обязанностей одного работника с другим (“Он быстрее Вас”).

3. Побуждайте подчиненного к разговору. Внимательно послушайте, что говорит работник; задавайте открытые вопросы типа: “Как Вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?” Используйте фразы: “продолжайте” и “расскажите поподробнее”. Повторите последнюю фразу сотрудника в виде вопроса, например: “Вы думаете, что не сможете закончить работу?”

4. Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял, что он делает хорошо, а что плохо. Приведите убедительные примеры; постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу. Разработайте план действий (рис. 10.9).

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Дата:

Для: Менеджера, ассистирующего заводу

Проблема: Запасы товарно-материальных ценностей слишком велики

Цель: Снизить излишние запасы товарно-материальных ценностей на заводе на 10% в июне

Шаги действий	Срок	Ожидаемые результаты
Определить среднемесячные запасы товарно-материальных ценностей	2 июня	Разработать базу, по которой измерять прогресс
Пересмотреть заказ запасных частей и их использование	15 июня	Определить излишние запасы
Отправить излишние запасы на региональный склад и обновить изношенные части	20 июня	Освободить пространство
Установить новые нормы заказов всех запасов	25 июня	Избежать будущего затоваривания
Проверить записи, отметив этап, на котором мы находимся на 1 июля	1 июля	Посмотреть, насколько мы достигли цели

План действий сотрудника

Как управлять обороняющимся подчиненным

Защита -- одна из естественных и привычных форм поведения человека. Если подчиненного *обвинили в плохом исполнении обязанностей, первой его реакцией будет опровержение. Отрицая недостатки, работник старается избегать вопросов о его компетентности. Некоторые реагируют на критику со злостью и агрессией. Это помогает им “выпустить пар”. Другие же реагируют на критику, замыкаясь в себе. В любом случае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Психолог Мортимер Фейнберг предлагает:

1. Уясните, что оборонительное поведение нормально.

2. Никогда “не атакуйте” оборону подчиненного. Не пытайтесь “объяснить человеку причину его поведения”, говоря: “Вы знаете, что действительная причина Вашей реакции в том, что Вы не выносите, когда Вас порицают за что-либо”. Вместо этого, попытайтесь сконцентрироваться на действии (“продажи падают”), а не на человеке (“Вы продаете недостаточно”).

3. Отложите действия. Иногда лучшим способом является ничего не предпринимать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно прячась за свои “маски”. Но если им дать достаточно времени, то возможен нормальный человеческий контакт.

4. Распознайте Ваши собственные ограничения. Не ожидайте от себя способностей решить любую возникшую проблему, особенно если она связана с людьми. Более важно помнить, что тестирующий не должен пытаться быть психологом. Одно дело -- демонстрировать людям Ваше понимание, и совсем другое -- пытаться решить глубокие психологические проблемы.

Как критиковать подчиненного

Критика не должна унижать человека и задевать его достоинство. Критические замечания лучше делать наедине в конструктивной форме, например, напомните случаи и специфические решения. Избегайте “критических упреков раз в году” -- осуществляйте ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы на формальном смотре не возникло никаких сюрпризов. Никогда не говорите подчиненному, что он “всегда” не прав (так как никто не может быть всегда плохим или хорошим). Наконец, критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений.

Как гарантировать, что оценивающее интервью ведет к улучшению исполнения обязанностей

Вы должны пояснить проблемы, относящиеся к работе, поставить цели для ее улучшения и составить график их достижения. Исследователи обнаружили, что подчиненные независимо от их оценок были удовлетворены интервью в случаях, когда не чувствовали угрозы и имели возможность высказывать свои идеи, пожелания и влиять на ход интервью и когда интервью проводил конструктивный тестирующий, Однако Вы должны помнить, что конечная Цель интервью -- улучшение исполнения обязанностей подчиненным. Исследователи утверждают, что выяснение проблем, имеющих отношение к работе, постановка измеряемых целей исполнения обязанностей и графика их достижения -- это те действия, которые приводят к улучшению исполнения обязанностей.

Формальные письменные предупреждения

Может возникнуть ситуация, когда необходимо формальное письменное предупреждение работника, неудовлетворительно исполняющего обязанности. Такие предупреждения служат двум целям: (1) помогают работнику избавиться от вредных привычек и (2) помогают защитить Ваше решение в случае, например, увольнения сотрудника и перед высшим начальством и, если необходимо, перед судом. Письменные предупреждения, таким образом, должны определять нормы, по которым Вы судите о работающем; убедитесь, что работающий знал о норме, определите любое ее нарушение и покажите, что у подчиненного была возможность исправить положение.

10.7 Оценивание исполнения обязанностей на практике

Как работодатели фактически проводят оценивание исполнения обязанностей? Какие методы оценивания они используют? Обзор текущей практики предлагает следующее.

Почти все опрошенные компании пользуются формальными программами оценивания. Около 93% малых фирм (с численностью не более 500 работающих) и 97% больших компаний имеют такие программы.

Рейтинговые шкалы -- наиболее распространенный метод оценивания. Около 62% малых фирм используют рейтинговые шкалы, 20% -- обзоры и около 19%

МВО. Среди больших компаний 51% используют рейтинговые шкалы, чуть больше 23% -- обзоры и около 17% -- МВО.

Однако те, кто обычно проводит оценку с помощью рейтингов, требуют и повествовательных комментариев для оценки справедливости рейтингов, для описания сильных и слабых сторон работников и документации планов развития. Тем, кто обычно использует в качестве основного метода оценки обзоры (эссе), необходим общий количественный рейтинг исполнения обязанностей, чтобы облегчить сравнение работающих для принятия решений по компенсациям.

92% оценок осуществляется непосредственными начальниками работающих. Эти оценки, в свою очередь, пересматриваются начальником тестирующего в 74% опрошенных организаций.

Только около 7% организаций используют самооценки на всех стадиях общего процесса оценки,

Фактически все 99% работающих информируются о результатах оценок. В целом, около 77% имеют шанс прокомментировать в письменной форме свои оценки. В 69% компаний оценивание проводится ежегодно,

Инструкции важны: 82% работодателей снабжают тестирующих инструкциями и 60% обеспечивают обучение.

10.8 Обзор главы

1. Оценивание исполнения обязанностей играет важную роль в усилении мотивации на работе. Людям нужна обратная связь, отражающая их работу. И если исполнение обязанностей не в норме, обсуждение по этой оценке дает возможность пересмотреть прогресс Вашего подчиненного и составить план для исправления любых недостатков исполнения обязанностей.

2. Перед оцениванием убедитесь, какое исполнение обязанностей Вы ожидаете для того, чтобы работающий знал, за что ему надо бороться. Другими словами, спросите: “Что я действительно ожидаю от этого человека?”

3. Мы описали несколько методов оценки исполнения обязанностей, включая графические шкалы оценивания, метод альтернативного ранжирования, метод принудительного распределения, BARS, МВО и метод критических случаев.

4. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Избегайте проблем при оценивании, включая неясные нормы, эффект “ореола”, центральную тенденцию, мягкость и строгость или предубежденность.

5. Многие подчиненные, возможно, хотят конкретных примеров и определений, показывающих, почему они были проранжированы высоко или низко, и поэтому может быть полезна запись критических случаев. Этот подход с успехом применяется для определения специфических примеров хорошего или плохого исполнения обязанностей в терминах определенной деятельности, ожидаемой Вами от подчиненного. Даже если фирма требует от Вас резюмировать оценку в форме, подобной графической шкале оценивания, содержащей перечень критических случаев, это может быть полезно при обсуждении оценки с Вашим подчиненным.

6. Важно, чтобы Ваш подчиненный считал оценку справедливой. Для этого: часто оценивайте его исполнение обязанностей; убедитесь, что Вы знаете обязанности подчиненного, а он, в свою очередь, знаком со своими обязанностями; и наконец, попросите помочь подчиненного сформулировать план устранения слабых мест в исполнении обязанностей.

7. Существуют три типа оценивающих интервью, каждый имеет свои собственные цели. Целью неудовлетворительного, но корректируемого интервью является разработка плана действий для исправления неудовлетворительного исполнения обязанностей. Второй тип интервью предназначен для работников, чье исполнение обязанностей удовлетворительное, но продвижение невозможно. Ваша цель -- не улучшить или развить подчиненного, а поддержать удовлетворительное исполнение обязанностей. Наконец, существует интервью удовлетворительное -- с продвижением, где основная цель -- обсудить планы карьеры работника и выработать специфический план действий для образовательного и профессионального развития, необходимого для перехода на новую работу.

8. Чтобы подготовиться к оценивающему интервью, необходимо сделать три вещи: собрать данные, подготовить работника и выбрать время и место.

9. Фактически, проводя интервью, помните о следующем: определите тон интервью в самом начале, по возможности резюмируйте Ваши собственные взгляды и взгляды Вашего подчиненного, а затем разработайте план действий, например, такой, как представлен в этой главе.

10. Для внесения в поведение Вашего подчиненного некоторых конструктивных изменений важно заставить его говорить на интервью. Для побуждения работающего к разговору: пытайтесь молчать, задавайте открытые вопросы, ставьте вопросы в виде проблемы, используйте командные вопросы, вопросы с выбором, для того чтобы понять чувства подчиненного, повторяйте последнюю фразу работающего в виде вопроса. С другой стороны, в течение разговора не задавайте сдерживающих вопросов, не осуждайте, не давайте пустых советов, не называйте имен, не отвлекайтесь, не используйте сарказм и насмешки.

11. Лучший способ управлять обороняющимся подчиненным -- действовать осторожно. Признайте оборонительное поведение нормальным, никогда не атакуйте оборону подчиненного, отложите действия и признайте Ваши собственные ограничения.

12. Если Вы искренне заинтересованы в использовании оценивающего интервью для улучшения последующего исполнения обязанностей Вашим подчиненным, самое важное, что Вы должны сделать -- прояснить проблемы, относящиеся к работе, установить цели для улучшения исполнения обязанностей и составить график их достижения.

Вопросы для обсуждения

1. Обсудите все плюсы и минусы по крайней мере четырех методов оценивания.

2. Разработайте графическую шкалу оценивания для следующих работ: секретарь; инженер; оператор, ассистирующий руководству.

3. Оцените рейтинговую шкалу. Обсудите способы ее улучшения.

4. Объясните, как Вы будете использовать метод альтернативного ранжирования, метод непарного сравнения, метод принудительного распределения.

5. Разработайте за неделю ряд критических случаев, охватывающих исполнение обязанностей одним из Ваших инструкторов в классе.

6. Объясните своими словами, как Вы будете разрабатывать рейтинговую шкалу, привязанную к поведению?

7. Объясните проблемы, которых следует избегать при оценивании исполнения обязанностей.

8. Обсудите все плюсы и минусы использования различных потенциальных ранжирующих для оценки исполнения обязанностей работающего.

9. Объясните четыре типа целей оценивающих интервью, и как они влияют на проведение Вами интервью?

10. Объясните, как проводить оценивающее интервью.

11. Объясните, как Вы заставите интервьюируемого говорить в течение оценивающего интервью.

ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

11.1 Обзор

Во многих случаях ключом к получению от служащих полной самоотдачи для обеспечения успеха фирмы является предоставление им возможностей успешной и быстрой карьеры.

В этой главе обсуждаются факторы, влияющие на выбор карьеры. Даются рекомендации, как сделать первое назначение работника наиболее эффективным для его будущей работы в организации. Мы объясняем важность решений, связанных с продвижением по службе, которые приходится принимать фирме. Наконец, описываются практическое применение принципов управления карьерой и способы использования фирмой таких методик, как карьероориентированное признание заслуг, для развития персонала и повышения эффективности его труда. Изучив эту главу. Вы должны бытье состоянии перечислить факторы, которые влияют на принятие решений, связанных с карьерой; объяснить, как обеспечить наиболее эффективную работу вновь назначенного служащего, и описать используемые на различных фирмах практические методы помощи своим работникам в успешной карьере.

11.2 Введение: управление карьерой персонала

Мониторинг, обучение и вознаграждение персонала играют две важные роли в организациях. Во-первых, их традиционная роль заключается в укомплектовании штатов предприятия служащими, имеющими необходимые интересы и навыки. Однако все больше и больше эти усилия направляются на выполнение второй задачи -- обеспечение в долгосрочном плане уверенности работников в своей защищенности, поощрение роста и полной реализации потенциала. Термины “управление кадрами” и “укомплектование штатов” соответствуют этим двум задачам в науке управления персоналом.

Управление персоналом базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства наиболее полно использовать возможности работников и предоставлять каждому из них шанс расти, наиболее полно самореализовываться и успешно продвигаться по служебной лестнице.

Это проявляется, во-первых, в том, что большое количество фирм делает упор на планирование и развитие карьеры (career planning and development), другими словами, работникам предоставляется возможность и обеспечивается содействие, которые позволяют им ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.

Планирование персонала, мониторинг и обучающие игры играют большую роль в процессе развития карьеры. Планирование персонала, например, может быть использовано не только для прогнозирования появления вакансий, но и для выявления потенциальных внутренних кандидатов на эти должности и обучения, которое им может понадобиться. Периодические оценки своих служащих организации могут использовать не только для принятия решений по зарплате, но и для определения потребностей в развитии индивидуумов и их удовлетворения. Другими словами, все действия по укомплектованию персоналом могут служить удовлетворению потребностей как организации, так и отдельных работников. Это выгодно как организации, с точки зрения улучшения выполнения работниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сделать карьеру.

11.3 Факторы, влияющие на выбор карьеры

Первый шаг в планировании карьеры -- это выяснение интересов, склонностей, возможностей и навыков личности.

11.3.1 Идентификация стадии цикла карьеры личности

Карьера каждой личности проходит определенные стадии, и важно, чтобы Вы понимали характер и природу каждого цикла карьеры (career cycle). Это важно потому, что стадия, на которой Вы находитесь, влияет на Ваши знания и предпочтения при выборе рода занятий. Стадии, которые проходит карьера, могут быть описаны следующим образом.

Стадия роста

Стадия роста (growth stage) -- период от рождения до возраста 14 лет. Это время, в течение которого лицо разрабатывает свою концепцию, оформляется как личность путем отождествления и взаимодействия с другими людьми: семьей, друзьями и преподавателями.

Для этого периода очень важны ролевые игры и эксперименты детей с различными типами поведения. Это помогает им формировать впечатления от того, как {другие люди реагируют на различное поведение, и способствует их формированию {как личности и самоопределению. К концу этой стадии юноша или девушка (которые к этому времени имеют представление о том, каковы его или ее интересы и способности) начинает более прагматично задумываться об альтернативных родах занятий.

Стадия исследования

Стадия исследования (exploration stage) -- период, продолжающийся, грубо говоря, от 15 до 24 лет, в течение которого лицо серьезно исследует различные профессиональные альтернативы. Личность пытается сопоставить эти альтернативы с тем, что она узнала о них и относительно его или ее собственных интересов и способностей в школе, во время досуга или временной работы. Предварительный выбор профессии и карьеры обычно происходит в течение этого периода. Этот выбор корректируется, поскольку лицо узнает больше как о своем выборе, так и о самом себе, Позже, к концу этого периода, происходит окончательный выбор и индивидуум пытается начать работать.

Вероятно, одна из наиболее важных задач, которые стоят перед личностью в эту и предшествующую стадии -- это разработка реалистического понимания своих способностей, талантов и интересов.

Стадия формирования

Стадия формирования (establishment stage) длится примерно с 24 до 44 лет и является основной в жизни большинства людей. В течение этого периода (ближе к началу), подходящий род занятий найден и человек выполняет работу, которая помогает ему занять постоянное место на выбранном поприще. Чаще всего (особенно в профессиональной сфере) человек останавливается на выбранном роде занятий довольно рано. Но в большинстве случаев в течение всего этого периода личность непрерывно проверяет собственные способности и амбиции, сравнивая их с теми, которые требуются для выбранного рода занятий.

Стадия формирования включает в себя три подстадии.

Подстадия испытания (trial substage) продолжается от 25 до 30 лет. В течение этого периода человек решает, подходит ему или нет выбранная область. Если нет, то могут последовать действия, направленные на перемены (Джейн Смит, например, могла положить глаз на карьеру в сфере розничной торговли, но после нескольких месяцев постоянных поездок в качестве ассистента по закупкам для универмага она смогла решить, что менее насыщенная путешествиями и командировками карьера (типа маркетинговых исследований) больше соответствует ее потребностям.)

Где-то в районе 30-40 лет личность проходит стабилизационную подстадию (stabilization substage).

Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходят тщательное планирование карьеры, борьба за повышение, активность, направленная на содействие развитию, изменению работы, любые образовательные программы, которые кажутся необходимыми для достижения этих целей.

Наконец, где-нибудь между 35-45 годами может начаться подстадия карьерного кризиса (midcareer crisis substage). В течение этого периода люди часто делают переоценку своего успеха, продвижения, исходя из первоначальных амбиций и целей. Они могут обнаружить, что не реализовали свою мечту или, выполнив задуманное, не достигли того, чего хотели полностью.

В течение этого периода люди также должны решить, насколько важное место в их жизни должны занимать работа и карьера. Часто в течение этой подстадии кризиса человек впервые сталкивается с трудными вопросами: что он или она действительно хочет, чего реально можно достичь и чем нужно для этого пожертвовать.

Стадия сохранения

Между 45 и 65 годами, большинство людей просто соскальзывают из предыдущей стадии в стадию сохранения (maintenance stage). В течение этого последнего периода человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среде и все его усилия направлены на сохранение достигнутого.

Стадия снижения активности

Стадия снижения (decline stage) возникает в свете приближения пенсии. Наступает период деакселерации. Здесь люди встречаются с необходимостью смириться с ограничением власти, энергии, ответственности и вступить в новое амплуа наставника и советчика для молодежи. Именно при неизбежности отставки человек должен искать новые пути альтернативного использования времени и сил, прежде расходуемых на работе.

11.3.2 Идентификация профессиональной ориентации

Консультант по персоналу Джон Голланд утверждает, что индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребности) является важным фактором выбора карьеры.

Он определил, что имеется шесть основных личностных ориентаций, которые определяют виды карьер, к которым люди наиболее склонны. Например, человек с сильной социальной ориентацией мог бы быть привлечен к карьере в области, которая подразумевает скорее межличностное общение, чем интеллектуальную или физическую активность, либо область социальной работы. Основываясь на исследовании с применением своего Профессионально-технического Теста, Голланд выделил шесть основных индивидуальных ориентаций.

1. Реалистическая ориентация. Люди, обладающие такой ориентацией, склонны к занятиям, связанным с физической силой, требующим навыка, силы и координации. Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство.

2. Исследовательская ориентация. Эти люди склонны к карьере, связанной скорее с интровертивной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Например, биологи, химики, профессора колледжа.

3. Артистическая ориентация. Здесь люди склонны к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Примерами являются художники, музыканты, создатели рекламы.

4. Социальная ориентация. Эти люди склонны к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие. Дипломатическая служба, социальная работа.

5. Инициативная ориентация. Эти люди склонны к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари.

6. Обыкновенная ориентация. Эти люди предпочитают карьеру, обеспечивающую структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными (бухгалтеры и банкиры).

Большинство людей имеет более чем одну ориентацию, и Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры.

Чтобы проиллюстрировать это, Голланд предлагает разместить каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника, как показано на рис. 11.1.

Как Вы можете видеть, модель имеет шесть углов, каждый из которых представляет одну персональную ориентацию. Согласно исследованию Голланда, две наиболее близкие ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым. Голланд полагает, что если две Ваши ориентации находятся рядом, Вы будете иметь меньше проблем, выбирая карьеру.

Реалистическая (Realistic) [R]

Исследовательская (Investigative) [I]

Обыкновенная (Conventional) [С]

Артистическая (Artistic) [А]

Инициативная (Enterprising) [E]

Социальная (Social) [S]

Однако, если Ваши ориентации окажутся противоположны (типа реалистической и социальной). Вы можете иметь большее количество неприятностей при выборе карьеры и дальнейшей работе, потому что Ваши интересы предполагают различные типы карьеры.

11.3.3 Идентификация навыков

Успешная карьера зависит не только от Ваших побуждений и мотивации, но и от способностей. Вы можете иметь обычную ориентацию, но имеющиеся навыки бухгалтера, банкира или менеджера по кредитам будут в значительной степени определять, какой род занятий Вы выберете. Поэтому Вы должны уметь идентифицировать Ваши навыки или навыки Ваших служащих.

Практика

Определение имеющихся профессиональных навыков (occupational skills). Возьмите чистый лист бумаги и напишите: “Наилучшее рабочее задание, которое я когда-либо выполнял”. Теперь напишите короткий рассказ об этом задании. Постарайтесь максимально детализировать Ваши обязанности, ответственность и то, что Вам так понравилось. При этом не обязательно, чтобы сама работа Вам нравилась (вполне возможно. Вы ее ненавидели), а именно, то, что понравилось в конкретной ситуации, наиболее приятные ее аспекты: люди, предметы, дела.

Затем, на другом листе опишите еще две задачи, которые Вы решали. Теперь прочтите Ваши записи и подчеркните навыки, которые Вы чаще всего упомянули. Например, Вы координировали совместную работу над школьной пьесой во время работы в течение года в офисе директора? Вы особенно наслаждались часами, проведенными в библиотеке при подготовке исследования для Вашего босса, когда Вы работали летом в качестве клерка?

Способности и таланты

Для целей планирования карьеры, способности (aptitudes) личности обычно проверяются единым комплексом тестирования способностей (GATB).

Этот инструмент измеряет различные способности, включая: интеллектуальность, абстрактное мышление, математические способности, артистический талант, слух и т. д. Значительная работа была выполнена, чтобы связать результаты тестов с определенными родами занятий. Например, в “Словаре Наименований Профессий” Департамента труда США наряду с тысячами наименований профессий указываются и способности, которыми должен обладать работник для успешной работы в данной области.

11.3.4 Идентификация ключевых моментов карьеры

Эдгар Шейн подчеркивает, что планирование карьеры -- это процесс медленного развития профессиональной самоконцепции и самоопределения в терминах собственных способностей, талантов, мотивов, потребностей, отношений и ценностей.

Шейн также утверждает, что поскольку Вы узнаете самого себя относительно больше, становится очевидным, что Вы сформируете некоторый определяющий пункт своей карьеры или, как говорят, карьерный якорь (career anchor) -- интерес или ценность, -- от которых Вы ни за что не откажетесь, если придется делать выбор. Карьерные ключевые моменты --это фазовые внепространственные пункты искривления линии карьеры, вокруг которых происходят колебания карьеры человека; личность осознает их существование в результате оценки своих способностей и талантов, мотивов и потребностей, отношений и ценностей. Шейн полагает, что ключевые моменты карьеры трудно предсказать заранее, потому что они эволюционны и являются продуктом процесса открытия. Некоторые люди не могут установить свои ключевые моменты карьеры, пока не столкнутся с необходимостью сделать главный выбор. Например, занять место в руководстве компании или прекратить свой бизнес в самом начале.

Именно в ключевой момент карьеры опыт прошлой работы человека, его интересы, забота о семье, способности и ориентации показывают, что наиболее важно для него в данный момент. Основываясь на исследованиях специалистов Массачу-сетского Технологического Института (М1Т), Шейн идентифицировал пять карьерных моментов.

Технический/Функциональный карьерный якорь

Люди, которые имеют сильные технические/функциональные карьерные якоря, стараются избегать решений, ведущих их к деятельности в сфере общего управления.

Они принимают решения, которые позволяют им остаться и расти в выбранных технических или функциональных областях.

Управленческая компетентность как карьерный якорь

Другие люди демонстрируют сильную мотивацию стать менеджерами, их опыт карьеры позволяет полагать, что они обладают навыками и ценят то, что необходимо для достижения верхнего уровня общего управления. Пост менеджера с высокой ответственностью -- их конечная цель. Когда их просили объяснить, почему они полагали, что обладают необходимыми навыками для достижения таких позиций, большинство респондентов приводило три вида своей компетентности:

1) аналитическая компетентность (способность сравнивать, анализировать и решать проблемы в условиях неполной информации и неуверенности);

2) межличностная компетентность (способность влиять на людей, контролировать, вести их, и управлять ими на всех уровнях);

3) эмоциональная компетентность (способность находить стимул в эмоциональных и межличностных кризисах, вместо того, чтобы подавляться ими, способность нести высокую ответственность без того, чтобы быть ею парализованным).

Созидательность и инициативность как карьерный якорь

Некоторые из дипломированных специалистов добиваются успехов в предпринимательстве. Как говорит Шейн, эти люди испытывают потребность построить или создать что-нибудь, полностью принадлежащее им или несущее их имя, которое отражает их достоинства.

Автономия и независимость как карьерный якорь

Главная потребность у некоторых людей -- быть независимыми, свободными от всех связей, которые возникают при работе в больших организациях, где повышения, переводы и жалованье делают их зависящими от других. Многие из них также имеют сильную техническую/функциональную ориентацию. Вместо следования этой ориентации в организации они принимают решения стать консультантами, работающими в одиночку или в относительно маленькой фирме. Другие становятся профессорами бизнеса, внештатными журналистами, авторами, и т. д.

Безопасность как карьерный якорь

Некоторые из выпускников университетов озабочены долгосрочной надежностью и стабильностью работы. Они готовы делать то, что требуется, чтобы сохранить занятость, приличный доход и устойчивое будущее в виде хороших пенсионных программ и льгот.

Для заинтересованных в географической безопасности поддержание устойчивой карьеры в знакомой среде было вообще более важно, чем превосходная перспективная карьера, которая означала бы возникновение нестабильности в их жизни, вследствие отрыва от своих корней и переезда из своего города.

Для других безопасность означала организационную безопасность. Они хотели бы сегодня претендовать на рабочие места в госсекторе, где срок службы до увольнения все еще имеет тенденцию совпадать со сроком до пенсии. Они готовы позволить своим руководителям решать, какова должна быть их карьера,

Помощь в определении Вашего карьерного якоря

Чтобы помочь Вам определить Ваш карьерный якорь, возьмите несколько листов чистой бумаги и напишите свои ответы на следующие вопросы:

1. Какова (если была) сфера Ваших основных интересов в старших классах? Почему Вы выбрали эту сферу? Что Вы сейчас думаете об этом?

2. Что является (или являлось) сферой Ваших основных интересов в колледже? Почему Вы выбрали эту сферу? Что Вы сейчас думаете об этом?

3. Какой была Ваша первая работа после школы (включая армию)? Почему Вы там работали?

4. Каковы были Ваши амбиции или перспективные цели, когда Вы только начинали свою карьеру? Они изменились? Когда? Почему?

5. Когда Вы впервые кардинально поменяли место работы или компанию? Чего Вы искали в новой работе?

6. Когда Вы в следующий раз сменили место работы или карьеру? Чего Вы искали? (Является ли это одинаковым для любой кардинальной смены работы?)

7. Оглядываясь назад на свою карьеру, вспомните о том времени, когда Вы были особенно довольны.

8. Оглядываясь назад на свою карьеру, вспомните о том времени, когда Вы были не особенно довольны.

9. Приходилось ли Вам когда-нибудь отказываться от работы или продвижения? Почему?

10. Теперь взгляните на все Ваши ответы внимательно, а также на описание пяти карьерных якорей (умение управлять, техника/функционирование, безопасность, творчество, автономия). Основываясь на своих ответах, оцените каждый якорь от 1 до 5: 1-- наименее важное, 5 -- наиболее важное. Умение управлять______________ Техническое/функциональное умение____________________ Безопасность____Творчество____Автономия_______

11.3.5 Что вы хотите делать?

Мы описали профессиональные ориентации, навыки, якоря карьеры и их роль выборе карьеры. Но имеется (по крайней мере) еще одна вещь, которая может Вам помочь. Это ответ на вопрос “Если бы Вы могли получить любую работу, что бы это было?” Изобретите Вашу собственную работу, если потребуется, и не волнуйтесь относительно того, что Вы умеете или не умеете делать то, что Вы хотите делать.

11.3.6 Определение видов высокопотенциальной деятельности

Изучение себя -- это лишь половина процесса определения карьеры. Вы также должны идентифицировать те виды деятельности, которые являются подходящими для Вас (по данным о профессиональной ориентации, навыках, якорях карьеры и профессиональных предпочтениях), а также те, на которые будет большой спрос в грядущем будущем.

Получение информации о профессиях

Изучение в библиотеках различных видов деятельности может занять часы (или, возможно, дни или недели). “Словарь Наименований Профессий” -- это библия профессионально-технической области с детальным описанием работ более чем 20000 родов занятий. “Словарь Наименований Профессий” для каждой профессии обеспечивает: список обязанностей, ответственности и процедур для каждой работы из должностной инструкции. Для каждой работы в список внесены физические требования к работнику, условия работы, а также необходимые интересы, способности, образовательные требования и профессиональная подготовка для желающих выбрать эту профессию.

“Обзорный справочник профессий” (Occupational Outlook Handbook) дает описание приблизительно 700 видов занятий, включая перспективы профессии и вида деятельности, требуемого обучения, среднего дохода и условий работы.

Имеется также “Обзорный справочник профессий для выпускников колледжей”, а Служба занятости США издает “Спрос на профессии” -- всестороннее описание внесенных в список рабочих мест профессий, наиболее часто запрашиваемых работодателями через 2500 служб по всей стране.

“Ежеквартальный Обзорный справочник профессий” издается каждые три месяца и предоставляет, кроме всего прочего, информацию относительно специальностей, пользующихся наибольшим спросом.

Другой источник -- “Энциклопедия карьеры и Профессиональный путеводитель” (Encyclopedia of Careers and Vocational Guidance) предоставляет описание более чем 650 видов занятий. Департамент образования США совместно с Гарвардским университетом разработал компьютеризированную систему информации о возможностях карьеры, названную Справочной Информационной Системой (GIS). При использовании этой компьютеризированной системы Вы вводите в ЭВМ сведения о Ваших профессиональных предпочтениях и навыках. Система предлагает один соответствующий Вашим возможностям и пожеланиям вариант работы и более.

Для того, чтобы решения, принимаемые относительно карьеры, были обоснованными, Вы должны взять ответственность за Вашу собственную карьеру, понимая, что есть главные решения, которые нужно принимать, что их принятие требует тщательного и трудоемкого персонального планирования и усилий. Другими словами, Вы не можете предоставить другим право решать за Вас, Вы должны сами решить, куда хотите пойти работать, какую карьеру сделать и какие шаги (в плане образования или профессионального обучения) для этого необходимо предпринять. В связи с этим Вы должны стать эффективным “диагностом”.

Вы должны определить (через рекомендации, справочную литературу, тестирование и так далее), каковы Ваши способности и таланты и как они соотносятся с выбранной Вами карьерой. Другими словами, ключ к планированию карьеры находится внутри Вас -- в том, что Вы хотите получить от карьеры, в Ваших возможностях и способностях и в Ваших ценностях (как они будут взаимодействовать с рассматриваемыми альтернативами).

11.4 Управление карьерой и первое назначение

11.4.1 Основные принципы управления карьерой

Понимание профессиональных интересов Вашего сотрудника, его навыков и ценностей, прежде чем направить его карьеру, наиболее важно для оптимизации роста и развития персонала. Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении работника, включают:

Избежание удара действительности

Возможно, единственной стадией карьеры работника, на которой работодателю наиболее важно принять во внимание дальнейшее развитие карьеры, является начальная стадия принятия, обучение работника, поручение ему первого задания и назначение его первого руководителя. Для служащего это -- период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться со своим первым боссом, брать на себя ответственность и, что наиболее важно, понять свои способности, потребности и ценности в отношении будущей карьеры.

Другими словами, для новичка это -- период тестирования действительности, во время которого его первоначальные надежды и цели сопоставляются с реальностью жизни организации и собственными возможностями.

Для многих, получивших свою первую работу, это катастрофический период конфронтации их ожиданий и действительности. Молодой магистр, например, мог искать первую работу с увлекательными, трудными задачами, к решению которых он мог бы применить новые методы, изученные в бизнес-школе или доказать свои способности и получить повышение. В реальности, однако, стажер часто бывает разочарован мало рисковой рутинной работой, на которой он “не может причинять неприятность во время испытательного срока”, или грубыми фактами межведомственных конфликтов и политиканства, или боссом, который не способен, да и не подготовлен для соответствующего наставничества и руководства новичками. Шок от реальности (reality shock) является довольно типичной ситуацией, он возникает у новых служащих, чьи большие ожидания в области работы наталкиваются на нудную и однообразную реальность.