Особенность управления персоналом

Приготовления

Обе команды обычно приходят на переговорные сессии, имея «выполненное домашнее задание». Представители профсоюза выясняют желания членов профсоюза и совещаются с руководителями профсоюза. В больших индустриальных профсоюзах (типа Работников автомобильной промышленности) цели переговоров обычно устанавливаются высшими национальными чиновниками.

Администрация использует ряд методов и процедур, чтобы подготовиться к переговорам. Сначала она готовит данные, на основе которых строится позиция при заключении сделки. Данные об оплате и льготах компилируются и сравниваются с местными ставками и ставками на подобных рабочих местах в пределах отрасли. Данные относительно распространения рабочей силы (в зависимости от возраста, пола и стажа, например) также имеют важное значение, так как эти факторы решают, что предприниматель будет фактически выплачивать в качестве льгот. Также важны внутренние экономические данные относительно стоимости льгот, полного уровня доходов, количества и стоимости сверхурочного времени. Администрация также будет «оценивать стоимость» контракта с текущей рабочей силой и определять увеличение общих затрат на каждого служащего и на каждый час профсоюзных требований. Другой важный шаг здесь состоит в том, чтобы идентифицировать вероятные требования профсоюза. Здесь Вы будете использовать информацию из жалоб и обратную связь через наблюдателей, чтобы заранее определить возможные требования профсоюза (и таким образом подготовить контрпредложения и аргументы). Другая популярная тактика -- обзор отношений (проверить реакцию служащих на различные разделы контракта, которые управлению, возможно, потребуется изменить) и неофициальная конференция с местными профсоюзными руководителями (с целью обсуждения действенной эффективности контракта и отправления пробных «воздушных шаров» с идеями управления относительно изменений).

16.3 Переговорные сессии

16.3.1 Пункты договора

Трудовой закон устанавливает категории пунктов, которые могут являться предметом переговоров:

Это принудительные, добровольные и незаконные пункты.

ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ	ДОБРОВОЛЬНЫЕ	НЕЗАКОННЫЕ
Ставки оплаты труда Заработная плата Часы работы Оплата сверхурочного времени Изменение рабочей смены Отпуск Каникулы Выплаты при уходе Пенсии Льготы страхования Рождественские премии Обустройство компании, питание и скидки Безопасность служащего Исполнение работы Безопасность профсоюза Отношения между профсоюзом и администрацией Проверка служащих на наркотики	Компенсационные премии Права администрации в делах профсоюза Пенсионные льготы при уходе служащих в отставку Возможности заключающей сделку единицы Участие наблюдателей в контракте Дополнительные вопросы по международным связям профсоюзов Использование символов профсоюзов Урегулирование несправедливых трудовых изменений Цены в кафетерии Продолжение прошлого контракта Членство в командах, ведущих переговоры Занятость прервавших забастовку	Закрытые организации Разделение служащих, основанное на расе Дискриминационные соглашения

Добровольные (или допустимые) пункты договора (voluntary bargaining items) не являются ни принудительными, ни незаконными; они становятся частью переговоров только через объединенное соглашение администрации и профсоюза. Никакая сторона не может быть вынуждена против воли вести переговоры по добровольным пунктам. Вы не можете задерживать подписание Вашего контракта потому, что другая сторона отказывается заключить договор по добровольным пунктам.

Незаконные пункты договора (illegal bargaining items), конечно, запрещены в соответствии с законом. Например, пункты, соглашающиеся на найм «исключительно членов профсоюза» будут незаконными, согласно государственному праву на труд. Имеется приблизительно 70 основных пунктов, по которым сделка является принудительной (mandatory bargaining items) согласно закону. Некоторые из них представлены на рис. 16.1. Это заработная плата, часы работы, периоды отдыха, сокращение производства, перемещение, льготы, выплаты на случай ухода и т. д. Этот список пополняется с развитием законов. Например, проверка на наркотики стала принудительным пунктом в результате решений суда в 80-е годы.

16.3.2 Стадии переговоров

Переговоры, как правило, имеют несколько стадий развития.

Первая -- на ней каждая из сторон представляет свои требования. (На этой стадии обе стороны обычно весьма далеки друг от друга по некоторым проблемам.)

Вторая -- сокращение требований. (На этой стадии каждая из сторон отказывается от одних своих требований ради удовлетворения других.)

Третья -- проведение заседания подкомиссий: стороны формируют объединенные подкомиссии, чтобы попробовать разработать разумные альтернативы.

Четвертая -- (когда неофициальное урегулирование достигнуто) каждая группа идет обратно к своим организаторам: представители профсоюза все проверяют неофициально со своим начальством и членами профсоюза; представители администрации проверяют все с высшим руководством.

Наконец, если только все соответствует заказу, формальное соглашение немного корректируется и подписывается.

Некоторые советы при заключении сделки

1. Убедитесь, что Вы установили ясные цели каждого пункта, по которому заключается сделка, и понимаете, на каком основании они установлены.

2. Не спешите.

3. Когда Вы сомневаетесь, посоветуйтесь с Вашими партнерами.

4. Хорошо подготовьте данные, которые поддерживают Вашу позицию.

5. Всегда стремитесь сохранять некоторую гибкость Вашей позиции. Не позволяйте себе сойти с курса.

6. Не связывайте только с собой то, что другая сторона говорит и делает; выясните, почему. Помните, что экономические побуждения -- не единственное объяснение поведения и действий другой стороны.

7. Осознайте важность сохранения лица перед другой стороной.

8. Постоянно будьте бдительны к реальным намерениям другой стороны в отношении не только целей, но и приоритетов.

9. Будьте хорошим слушателем.

10. Создавайте себе добрую репутацию, но в интересах фирмы.

11. Учитесь управлять Вашими эмоциями, не паникуйте. Используйте эмоции как инструмент, а не как препятствие.

12. Когда Вы предпринимаете какие-либо шаги, убедитесь в том, что Вы знаете их последствия.

13. Дайте оценку всему, что выдвигается против Ваших целей.

14. Уделите достаточно внимания формулировке каждого пункта договора; слова и фразы часто являются источником жалоб.

15. Помните, что переговоры о коллективном договоре по своей природе являются частью процесса компромисса. Не бывает, что удается получить абсолютно все.

16. Учитесь понимать людей и их намерения.

17. Рассмотрите влияние переговоров на будущее.

16.3.3 Безвыходные положения, посредничество и забастовки

Определение безвыходного положения

В коллективных переговорах безвыходное положение (impasse) возникает, когда стороны не способны двигаться к урегулированию. Безвыходное положение возникает обычно потому, что одна сторона требует больше, чем другая может предложить. Иногда безвыходная ситуация может быть разрешена с помощью «третьего лица» -- незаинтересованного человека типа посредника или арбитра.

Если безвыходная ситуация не разрешена таким образом, то, чтобы произвести давление на администрацию, профсоюз призывает к прекращению работы или забастовке.

Вовлечение третьего лица

Три типа вмешательства третьих лиц (third-party involvement) используется, чтобы преодолеть безвыходные ситуации: посредничество, поиск фактов и арбитраж. При посредничестве (mediation) третье лицо пробует принципиально помочь достижению соглашения. Посредник обычно проводит встречи с каждой стороной, чтобы определить, что стоит за их позицией, и использует эту информацию, чтобы найти некоторую общую основу для дальнейших переговоров. Посредник всегда идет «между». Он также сообщает оценки вероятности забастовки, возможные доступные пути урегулирования, и т. п. Посредник не имеет полномочий для установления какой-либо позиции или уступок.

В определенных ситуациях (например, когда президент Соединенных Штатов решает, что если произойдет забастовка, то это создаст национальное критическое положение) может быть назначен искатель фактов. Искатель фактов (fact-finder) -- нейтральная сторона, которая изучает проблемы путем дискуссии и дает общественности рекомендации относительно того, как должно быть проведено разумное урегулирование.

Арбитраж (arbitration) -- наиболее радикальный тип вмешательства третьей стороны, так как арбитр часто имеет власть определять и диктовать условия урегулирования. В отличие от посредничества и поиска фактов, арбитраж может, таким образом, гарантировать разрешение безвыходных ситуаций. При обязательном арбитраже обе стороны должны принимать решения арбитра, при необязательном арбитраже -- нет. Арбитраж может также быть добровольным или принудительным (другими словами, наложенным правительственным агентством). В Соединенных Штатах добровольный обязательный арбитраж наиболее распространен.

Забастовки

Имеются четыре главных типа забастовок. Экономическая забастовка (economic strike) объявляется в результате неудачи при достижении соглашения об условиях контракта, другими словами от безвыходности. Забастовка против несправедливых трудовых действий (unfair labor practice strike) направлена на возражение против незаконного поведения предпринимателя. Рискованная забастовка (wildcat strike) -- неправомочная забастовка, происходящая в период действия контракта. Забастовка сочувствия (sympathy strike) происходит тогда, когда один профсоюз объявляет забастовку в поддержку другого. Пикетирование -- одно из первых действий, происходящих в течение забастовки. Цель пикетирования состоит в том, чтобы сообщить общественности о существовании трудового спора и (часто) побудить других воздержаться от ведения дел с предпринимателем, которому объявлена забастовка.

Предприниматели могут сделать несколько ответных шагов, когда станут объектом забастовки. Например, прекратить работу в спорной области, пока забастовка не закончится. Другая альтернатива -- разорвать контракт на срок продолжительности забастовки, чтобы сократить влияние забастовки на предприятии. Также можно продолжить работу, например, использовав наблюдателей и других не бастующих рабочих, чтобы заполнить места или нанять замену бастующим. В экономической забастовке такие замены могут считаться «постоянными» и не позволяющими сохранять место для бастующего, который решил возвратиться, чтобы вновь работать.

Если забастовка была вызвана несправедливыми трудовыми действиями, бастующие будут иметь право возвратиться к своим рабочим местам после безоговорочного предложения сделать это.

Подготовка к забастовке

Когда забастовка неминуема, Вам следует разработать план действий. Например, эксперты говорят, что когда забастовка грозит или уже имеет место, следующие руководящие принципы могут минимизировать беспорядок.

* Оплатите всем бастующим служащим то, что задолжали на первый день забастовки.

* Обеспечьте безопасность. Наблюдатели должны быть бдительны при появления чужих, они должны контролировать доступ на территорию предприятия. Компания должна нанять охрану, чтобы защитить прибывающих для работы, а также для наблюдения и управления пикетами, если это необходимо.

* Уведомьте всех заказчиков. Вы можете и не уведомлять заказчиков, а только ответить на запросы. Стандартный официальный ответ для всех заказчиков должен быть подготовлен, он должен быть прост и информативен.

* Войдите в контакт со всеми поставщиками и деловыми партнерами, которые будут вынуждены пересечь линию пикетов. Установите альтернативные методы получения ресурсов.

* Создайте условия для пребывания в течение всей ночи и средства для доставки пищи.

* Уведомьте местный офис по вопросам безработицы о Вашей потребности в заменяющих рабочих.

* Если необходимо, установите оборудование видеозаписи и дальний микрофон, чтобы контролировать дурное поведение линии пикетов,

* Делайте запись всех фактов, касающихся недостойного поведения бастующих, особенно таких инцидентов, как насилие, угрозы, массовые пикеты, повреждение собственности и т. п. Записывайте ответы на просьбы о помощи.

* Соберите следующие сведения: число пикетов и их названия; время, дата и местоположение пикетирования; надписи на пикетах и номера лицензий.

Другие альтернативы

И правление и рабочая сила имеют в своем арсенале оружие для преодоления безвыходной ситуации и достижения целей. Профсоюзы иногда пробуют организовывать бойкоты (boycotts) с целью давления на предпринимателей, чтобы те пошли на уступки. Фактически, некоторые профсоюзы нанимают «консультантов по бойкотам», чтобы организовать «корпоративные кампании», которые оказывают давление на организации, связанные с фирмой (например, на банки, которые предоставляют главные займы предпринимателю). Таким образом, профсоюзы надеются оказать давление на предпринимателя и заставить принять их условия.

Со своей стороны, предприниматели могут попробовать сломать безвыходную ситуацию с использованием локаута (lockout). Локаут означает отказ предпринимателя предоставить бастующим возможность работать. Служащие (иногда буквально) оказываются заперты и им запрещается выполнять их работу (и, таким образом, получать зарплату).

Локаут, вообще, не рассматривается как несправедливая трудовая практика NLRB. Например, если Ваша продукция скоропортящаяся (типа овощей), тогда локаут может быть законной тактикой, чтобы нейтрализовать или уменьшить власть профсоюза. Локаут рассматривается как несправедливая трудовая практика NLRB только тогда, когда предприниматель действует ради запрещенной цели. Попытки урегулировать переговоры на благоприятных условиях для предпринимателя не запрещены.

Локауты сегодня широко не используются, однако предприниматели обычно отказываются прекратить свои действия, когда служащие желают продолжать работать (даже если существует безвыходная ситуация за столом переговоров).

16.3.4 Соглашение

Фактически соглашение может состоять из 20-30 страниц, а иногда из 100 и более. Оно может содержать только общую декларацию политики или детальную спецификацию правил и процедур. Сегодня существует тенденция к более длинному, более детальному контракту. Это в значительной степени является результатом увеличенного числа пунктов, охватываемых соглашением. Главные разделы типичного контракта охватывают приблизительно следующее:

1. Права администрации.

2. Гарантии деятельности профсоюза и удержание взносов.

3. Процедуры рассмотрения жалоб.

4. Арбитраж при жалобах.

5. Дисциплинарные процедуры.

6. Ставки компенсаций.

7. Часы работы и сверхурочное время.

8. Льготы: каникулы, отпуска, страхование, пенсии.

9. Здоровье и медицинское обеспечение.

10. Безопасность служащих и обеспечение трудового стажа.

11. Дата истечения контракта.

Этот список показывает только основные категории. Бюро национальных дел в Вашингтоне издало «справочник пунктов контракта», который можно использовать как контрольный список Вашей программы при обсуждении сделки.

16.3.5 Изменения, ожидаемые после вступления в профсоюз

Само собой разумеется, что вступление Ваших служащих в профсоюз имеет глубокое влияние на Вас и Вашу организацию. Профессор Бич говорит, что существуют пять основных областей, в которых влияние профсоюза будет чувствоваться особенно: будет ограничена свобода действий администрации; профсоюзы будут требовать одинакового отношения ко всем служащим; появятся новые требования по вопросам улучшения условий труда и политики, связанной с человеческими ресурсами; возможно, придется использовать одного спикера для служащих; и будут возникать попытки сделать централизованным принятие решений, связанных с трудовыми отношениями.

Возможно, наиболее очевидное воздействие «профсоюзолизации» в том, что она ограничивает свободу действий администрации. Например, решения таких вопросов, как: кто становится временно уволенным, когда бизнес замедляется, кто набирается для работы в сверхурочное время и кто набирается в случае увеличения производства, теперь подлежат согласованию с профсоюзом.

Частично из-за подобных согласований (и частично потому, что контракт профсоюза содержит письменные условия относительно оплаты, льгот, содействия развитию и т. п.), профсоюзолизация также ведет к систематизации, централизации и утончению политики, связанной с человеческими ресурсами.

При профсоюзолизации предпринимателю стоит предпринять следующие шаги: (1) уведомить всех менеджеров завода, что вопросы, связанные с профсоюзом, должны направляться в штаб-квартиру специалистов по трудовым отношениям; (2) сформулировать план компенсаций и особенно систему классификации заработной платы; и (3) разработать улучшенную, более объективную процедуру для оценки выполнения работы служащими, так, чтобы было легче защищаться от различных выпадов профсоюзов.

16.4 Администрирование контракта: жалобы

16.4.1 Важная роль администрирования контракта

Выработка трудового соглашения -- не последний шаг в коллективном договоре. Иногда это -- только начало. Никакой трудовой контракт не может быть настолько совершенен, чтобы охватить все непредвиденные обстоятельства и ответить на все вопросы. Например, предположим, что контракт гласит, что Вы можете увольнять служащих «только если на то есть серьезная причина». Вы увольняете кого-то за то, что он отзывался о Вас «за Вашей спиной» в резких выражениях. Было ли это в пределах Ваших прав увольнять этого человека? Является ли разговор «за спиной» достаточной причиной для увольнения?

Подобные проблемы улаживаются через процедуры обработки жалоб (grievance procedure) трудового контракта. Эти процедуры обеспечивает система, посредством которой предприниматель и профсоюз решают, был или не был нарушен контракт. Это -- руль для управления контрактом на ежедневной основе. Через процесс обработки жалоб рассматривают различные пункты контракта, интерпретируют и дают предложения для его преобразования в «живой организм». (Помните, однако что эти ежедневные коллективные договора (day-to-day collective bargaining) могут содержать только интерпретацию, а не принятие новых условий или изменение существующих.)

16.4.2 Источники жалоб

С практической точки зрения легче составить список тех пунктов, которые не вызывают жалоб, чем тех, которые вызывают. Только некоторые факторы, включая заработную плату, часы работы или условия труда будут использоваться как основа для жалоб.

Однако некоторые жалобы более серьезные, чем другие, так как их обычно более трудно уладить. Дисциплинарные нарушения и проблемы, связанные с трудовым стажем (включая содействие развитию, перемещение и сокращение производства), были бы в первых строках этого списка. Другие жалобы могли бы возникнуть из оценки и назначения работы, сверхурочного времени, каникул, побудительных планов и отпусков. Рид Ричардсон предлагает пять практических примеров жалоб:

Отсутствия. Предприниматель уволил служащего из-за длительного отсутствия. Служащий зарегистрировал жалобу о том, что у него ранее не имелось предупреждений или дисциплинарных взысканий, связанных с чрезмерными отсутствиями.

Неподчинение. Служащий дважды отказался выполнить приказ начальника встретиться с ним без присутствия представителя профсоюза. В результате служащий был уволен и впоследствии зарегистрировал жалобу, связанную с увольнением.

Сверхурочное время. Воскресная сверхурочная работа была прекращена после того, как отдел разделили. Служащие зарегистрировали жалобы о потере сверхурочной работы.

Правила завода. Завод имел правила, запрещающие служащим есть и пить в течение неплановых перерывов. Служащие зарегистрировали жалобу о том, что данное правило было необоснованным.

Трудовой стаж. Молодые служащие были наняты, чтобы заполнить позиции уволенных старых служащих. Старые служащие зарегистрировали жалобу, в которой возражали против этих действий.

Всегда спросите: какова реальная проблема?

Помните, что жалоба -- часто признак несправедливости, лежащий в основе проблемы. Например, служащий с целью своей защиты может подать жалобу по вопросу перемещения, назначения работы или продвижения по службе. Иногда плохие отношения между начальником и подчиненными являются причиной обвинения в «несправедливом обхождении». Организационные факторы типа автоматизированных рабочих мест или неоднозначных описаний работы, которые ухудшают положение служащих, также являются причинами жалоб. Профсоюзная активность -- другая причина; например, профсоюз может обратиться с жалобой от имени рабочих, чтобы подчеркнуть неэффективную работу начальников.

Проблемы служащих -- следующая причина жалоб. Существуют некоторые люди, которые по своей природе все воспринимают негативно, они постоянно неудовлетворенны и склонны все время на что-нибудь жаловаться. Дисциплинарные меры -- главный источник жалоб и недовольств. Наиболее распространенные результаты дисциплинарных мер объяснены в гл. 17.

16.4.3 Процедура обработки жалоб

Большинство коллективных договоров содержат тщательно оговоренную процедуру обработки жалоб. Она определяет различные шаги процедуры, пределы времени и определенные правила, связанные с каждым шагом.

Процедуры обработки жалоб в разных фирмах отличаются. Некоторые имеют простые двухступенчатые процедуры, где представители профсоюза и компании сначала встречаются, чтобы обсудить жалобу, а потом, если удовлетворительное решение не найдено, жалоба отдается на рассмотрение независимого арбитра -- «третьего лица», который заслушивает ситуацию, задает вопросы и принимает решение.

Другой крайностью может быть шестиступенчатая (или даже больше) процедура обработки жалоб. Первым шагом могла бы быть неформальная встреча между членом профсоюза, представляющим интересы жалующегося, и непосредственным начальником жалующегося, чтобы попробовать найти решение. Если оно не найдено, официальная жалоба регистрируется и назначается встреча между служащим, управляющим профсоюзной организацией и боссом наблюдателя. Следующие шаги предполагают встречи между менеджерами все более и более высокого ранга. Наконец, если высшее управление и профсоюз не могут достичь соглашения, жалоба может быть направлена в арбитраж.

16.4.4 Обработка жалоб в непрофсоюзных организациях

Фактически каждое трудовое соглашение, подписанное сегодня, содержит пункт, касающийся процедуры обработки жалоб, но стоит обратить внимание на тот факт, что служащие, не являющиеся членами профсоюза, тоже нуждаются в таких процедурах. Эти процедуры мы обсудим в следующей главе.

16.4.5 Руководящие принципы для обработки жалоб

Разработка надлежащей обстановки

Самый лучший путь «обращения» с жалобой состоит в том, чтобы создать такую рабочую обстановку, при которой жалобы не будут стоять на первом месте. Следовательно, конструктивная обработка жалобы зависит прежде всего от Вашей способности распознавать, диагностировать и исправлять причины потенциальной неудовлетворенности служащих (типа несправедливых оценок, несоответствующей заработной платы или недостаточных коммуникаций) прежде, чем они станут формальными жалобами.

Некоторые руководящие принципы: Делать и не делать

Ваше поведение как менеджера при обработке жалоб очень важно. Вы находитесь на «линии огня» и должны поэтому регулировать курс между справедливым отношением к служащим и поддержанием прав и прерогатив управления. Уолтер Байер разработал список того, что стоит делать, а что нет, который Вы можете использовать при обработке жалоб. Наиболее важные пункты этого списка представлены далее:

ДЕЛАТЬ

Исследовать каждый случай и обращаться со всеми так, как если бы это было слушание арбитража.

Переговоры со служащими относительно их жалоб поручить лицу с хорошим и правильным поведением.

Требовать, чтобы профсоюз идентифицировал определенные договорные условия, которые предположительно были нарушены.

Согласовываться с контрактом относительно пределов времени, предоставляемого компании для обработки жалобы.

Посетить место работы жалующегося. Определить, имелись ли какие-либо свидетели. Исследовать персональное дело жалующегося. Полностью исследовать предшествующие отчеты о жалобах. Обращаться с представителем профсоюза как с равным. Проводить обсуждение жалобы конфиденциально. Полностью информировать Вашего начальника относительно жалобы.

НЕ ДЕЛАТЬ

Обсуждать случай с представителем профсоюза наедине--жалующийся должен обязательно присутствовать.

Принимать на работу служащих, которые не поддерживают трудовое соглашение. Отказываться от принятия мер, если компания не права. Принимать во внимание результат прошлой практики. Отказаться от своих прав менеджера по отношению к профсоюзу.

Улаживать жалобу на основе «справедливости», пренебрегая трудовым соглашением, которое должно быть Вашим единственным стандартом.

Заключать договор по пунктам, не охваченным контрактом. Давать длинный письменный ответ на жалобу.

Торговаться при урегулировании жалобы, чтобы ее изъяли (или попытаться восполнить плохое решение по одной жалобе местью при решении по другой).

Отвергать жалобу на основе того, что «Ваши руки были связаны управлением». Соглашаться на неофициальные поправки в контракте.

16.5 Будущее профсоюзного движения

В период 1970-1980-х годов большинство новых рабочих мест, создаваемых в нашей экономике, были в секторе обслуживания, и сегодня порядка двух третей рабочих наняты фирмами обслуживания. Эти рабочие никогда не были сильными приверженцами профсоюзов. Большинство работ является разовыми и фирмы обычно очень маленькие. Это делает организацию профсоюзов на таких фирмах довольно дорогостоящей операцией, частично потому, что это требует контакта с очень большим количеством предпринимателей.

Двойное противостояние -- путь, с помощью которого компании оказывают на профсоюзы большое давление. Это относится к тактике, посредством которой предприниматели избегают своих обязательств, оговоренных контрактом с профсоюзом, отдавая приоритет непрофсоюзным компаниям и передавая им работу профсоюзных компаний. NLRB разрешает это при определенных обстоятельствах. Так, например, это вполне принятая практика в разрабатывающей промышленности.

Также, как было объяснено в гл. 15, трудовые законы и судебные правила, за которые профсоюзы постоянно боролись, теперь приняты. Интересно, что они, наряду с более прогрессивными действиями управления в области персонала, в большом количестве фирм обеспечивают защиту (например, профессионального здоровья или от увольнения с работы), которая несколько лет назад могла быть обеспечена только профсоюзами.

Кроме того, на отсутствие профсоюзолизации влияет технология. Компьютерные системы и другие современные технологии смогут, например, сократить трудовые потребности. Электронная работа высоко портативна, по сравнению с работой на фабрике. Современная работа в офисе, таким образом, приводит к тому, что для контакта с другим штатом и даже государством достаточно нажатия кнопки.

16.5.1 Что дальше для профсоюзов?

Не означает ли все это, что мы больше не нуждаемся в профсоюзах? Вероятно, нет. Но это означает изменение методов работы профсоюзов и того, в чем они видят свою роль.

Кажется, это означает несколько измененный путь профсоюзов при ведении переговоров. Во-первых, профсоюзы все активнее борются за «кусок пирога» применительно к частной собственности и контролю над корпорациями. Как выразил это президент Объединенного профсоюза сталелитейщиков (United Steelworkers Union): «Мы не собираемся сидеть вокруг и позволять администрации все портить, как они это делали в прошлом».

Сегодня более восьми миллионов рабочих имеют часть собственности предпринимателей через планы акционирования. В основном служащие компании накапливают акции через пенсионные планы. В результате служащие, не являющиеся членами правления, теперь заседают на совете директоров более чем в 300 фирмах, их роль состоит в том, что они являются представителями акционеров фирмы.

Второе, профсоюзы становятся и более агрессивными и более сложными при представлении себя общественности. AFL-CIO имеет программу обучения тысячи членов профсоюза основам того, как хорошо выглядеть, например, при случайной встрече с телевидением. В то же самое время профсоюзы прилагают основные усилия для организации служащих, и более 10 % служащих уже объединены в профсоюзы. Профсоюзы также вступают в переговоры с предпринимателями, сотрудничая с ними, например, при разработке программ бригадной организации работы служащих.

В начале работа новой демократической администрации президента Клинтона вызвала более оптимистическое настроение профсоюзов, и они уже планировали свою новую стратегию. Среди прочих запланированных изменений было сделано усилие, направленное на устранение некоторых бывших административных исполнителей, которые могли воспрепятствовать организационным действиям профсоюзов.

16.6 Завоевание преданности работников

Общие программы управления качеством, которые обсуждались в гл. 9, имеют двоякое обрамление с точки зрения связи с профсоюзами. С одной стороны, они могут быть базой для создания лучших коммуникаций и для повышения гармонии между администрацией и профсоюзом, с другой они могут «сбивать цены» на профсоюзные планы безопасности, строя отношения между рабочей силой и администрацией напрямую, что делает профсоюзы лишними. Поэтому, профсоюзы становятся слегка нерешительными, когда вопрос касается участия в программе завоевания преданности работников.

Основываясь на исследовании, программы участия рабочих не кажутся настолько угрожающими для профсоюзных руководителей, насколько они могут быть на самом деле. Было обнаружено несколько разногласий между тем, как участвующие и не участвующие в программе качества рассматривают работу своих профсоюзов. Кроме того, выяснилось, что участвующие в программах качества были, как правило, больше вовлечены и удовлетворены профсоюзами, чем не участвующие.

Возможно, основной проблемой является вопрос о том, вовлечен или нет профсоюз в помощь при разработке и осуществлении общей программы качества. Например, одно изучение выявило, что профсоюзные работники с гораздо меньшей вероятностью рассматривали программы качества как негативные, когда они были вовлечены в ее проектирование и осуществление. Аналогично, в другом исследовании было установлено, что «члены профсоюза, которые участвовали в таких программах, с меньшей вероятностью, чем не участвовавшие, рассматривали их как угрозу профсоюзу». Идея того, что вовлечение профсоюза в участие в программе может быть полезно, появилась в программах, подобных программе компании «Сатурн». Однако следует предположить, что может случиться, если профсоюзы сопротивляются. Одно из их действий--это регистрация несправедливых трудовых действий предпринимателя.

Являются ли программы участия служащих несправедливыми трудовыми действиями?

Быстрое увеличение программ участия работников в программах усовершенствования качества, улучшения качества рабочей жизни бригад и так далее сделало еще более актуальным вопрос, по которому уже более 150 лет идут постоянные дебаты: не являются ли программы участия служащих так называемыми «поддельными профсоюзами» и, следовательно, незаконными согласно Закону о Национальных Трудовых Отношениях (NLRA)?

Чтобы понять проблему, полезно знать, что основной целью Закона о Национальных Трудовых Отношениях (или Закона Вагнера) было объявить незаконными так называемые «поддельные профсоюзы». За два года до принятия NLRA, национальный Закон восстановления 1933 года пробовал дать служащим право организовываться и заключать коллективные договора. Это вызвало огромное увеличение «поддельных профсоюзов», которые фактически поддерживались компанией и направлялись на вытеснение законных профсоюзов. Как объяснил сенатор Роберт Вагнер, «в настоящее время подлинным коллективным договорам мешает неизмеримо быстрое увеличение профсоюзов компании».

Эти «поддельные профсоюзы» были одним из основных факторов мотивации сенатора Вагнера для поддержки в 1935 году Закона о Национальных Трудовых Отношениях. Проблема состоит в том, что основные положения NLRA написаны и часто интерпретируются таким образом, что кружки качества и другие аналогичные объединения могут рассматриваться как «поддельные профсоюзы». Частично потому, что NLRA определяет «трудовую организацию» как:

«...Любая организация любого вида или любое агентство, или комитет, или план, в котором участвуют служащие и который существует с целью полного или частичного контакта с предпринимателями относительно жалоб, трудовых споров, заработной платы, ставки оплаты, часов занятости или условий работы».

Вопрос о том, являются ли различные типы планов участия рабочих «поддельными профсоюзами», таким образом, обсуждался в течение многих лет. Сенатор Вагнер определенно сообщил, что его законопроект не «предотвращает действия предпринимателей, направленные на формирование или помощь ассоциациям, которые существуют для содействия здравоохранению и общему благосостоянию рабочих, либо обеспечивают групповое страхование или для других подобных целей». В некоторых случаях суды и NLRB постановляли, что комитеты участия фирмы были трудовыми организациями и поэтому были запрещены NLRA. В других случаях решение было таково: «комитеты коммуникаций служащих, включающие одного служащего от каждого из 10 отделов для встречи с администрацией и обсуждения таких вопросов, как униформа, инструменты и оборудование, не подходят под определение трудовой организации и были разрешены согласно NLRA».

Кажется, что независимо от того, будет или нет программа участия предпринимателя рассмотрена как недопустимая трудовая организация, она вращается вокруг, по крайней мере, двух вещей. Первое -- господство предпринимателя. Если предприниматель формулирует идею организации (комитета); создает ее; управляет разработкой устава или руководящих правил; осуществляет контроль над функциями комитетов; контролирует внутренние программы управления; управляет или участвует на встречах, связанных с программой, или позволяет организации -- в этом случае комитету -- проводить встречи в его помещении и использовать его ресурсы для оплаты служащим времени, потраченного на встречах комитета, такая организация может рассматриваться как недопустимая, в которой доминирует предприниматель. NLRB часто использует такой подход, что даже потенциальное доминирование недопустимо. Суды, однако, часто придерживаются позиции, что должно быть фактическое доминирование прежде, чем будет установлено нарушение: другими словами, что над свободой выбора служащих фактически доминировал предприниматель.

Второе -- роль комитетов участия. Если комитеты сосредотачиваются исключительно на проблемах качества и увеличения производительности, они могут, вероятно, рассматриваться судами как не попадающие под Закон о Национальных Трудовых Отношениях. С другой стороны, если комитеты вовлечены в вопросы профсоюзного типа, такие как заработная плата, рабочие условия и часы работы, они могут, вероятнее всего, рассматриваться как основные профсоюзы.

Два эксперта советуют предпринимателям как можно быстрее предпринимать благоразумные шаги, чтобы избежать рассмотрения их программ участия служащих как «поддельных профсоюзов». Предлагаются следующие шаги:

1. Если Вы хотите установить программы участия, вовлеките служащих в формирование этих программ в самой большой практической степени.

2. Непрерывно подчеркивайте служащим, что комитеты существуют исключительно с целью решения таких проблем, как качество и производительность. Подчеркните, что они не предназначены для того, чтобы быть средствами для «контакта» с администрацией по тем пунктам, которые вообще рассматриваются как «принудительные» при заключении коллективного договора, типа оплаты и рабочих условий.

3. Конечно, удостоверьтесь, что Вы не пробуете основывать такие комитеты в то же самое время, когда на Вашем предприятии начинаются профсоюзные организационные действия.

4. Включайте в комитеты добровольцев, а не избранных представителей служащих. Чаще меняйте членов комитета, чтобы гарантировать широкое участие служащих.

5. Предприниматель, менеджеры и начальники должны участвовать во всех возможных ежедневных действиях комитетов. Предприниматели должны избегать даже подозрения в незаконном вмешательстве в дела этих комитетов.

Новые типы трудовых контрактов, называемые современными трудовыми соглашениями (modem operating agreements, МОА), часто подписываются для установления новых, более кооперативных действий администрации и профсоюза. В отличие от традиционных соглашений профсоюза, МОА «разработаны, чтобы дать почасовым рабочим большую возможность сообщить о том, как выполнена их работа. Соглашения устанавливают рабочие бригады, децентрализуют принятие решений, включают представителей профсоюза в ключевые комитеты завода, сокращают число классификаций работы и используют систему оплаты за знания, которая связывает ставки заработной платы служащих с числом различных действий, которые они могут исполнять». Другими словами, увеличение количества трудовых соглашений завтрашнего дня будет, вероятно, отражать растущую потребность предпринимателей в завоевании преданности служащих.

16.7 Обзор главы

1. Коллективный договор на основе доверия -- следующий шаг, если профсоюзы выигрывают выборы. Доверие означает, что обе стороны общаются и ведут переговоры и что все предложения согласовываются. Мы обсуждали структуру ведения переговоров и приготовления к ним. Мы также обсуждали непосредственные переговорные сессии и различия между принудительными, добровольными и незаконными пунктами коллективного договора. Мы также составили список некоторых рекомендаций, полезных при ведении переговоров.

2. Безвыходная ситуация возникает, когда стороны не способны двигаться далее к урегулированию. Привлечение третьего лица, а именно арбитраж, поиск фактов или посредничество является одной из возможных альтернатив. Иногда, однако, происходит забастовка. Подготовка к забастовке включает такие шаги, как обеспечение средствами, уведомление всех заказчиков. Бойкоты и локауты -- два других оружия против безвыходных ситуаций, иногда используемые рабочей силой и администрацией.

3. Обработка жалоб была названа «ежедневным коллективным договором». Она включает в себя продолжение интерпретации коллективного договора (но обычно не новые переговоры).

4. Любые действия администрации могут привести к жалобам, но наиболее серьезные действия включают случаи нарушения дисциплины, проблемы, связанные с трудовым стажем, действия, возникающие из оценки работы и назначений работы, сверхурочное время и льготы. Но помните, что жалобы часто бывают вторичным признаком; всегда пытайтесь находить основу проблемы.

5. Большинство соглашений содержат тщательное описание процедуры обработки жалоб. Это может быть двухступенчатая процедура или (в чрезвычайных случаях) процедура, состоящая из шести или больше шагов. В любом случае, шаги обычно включают встречи между все более и более высокими менеджерами вплоть (если соглашение не достигнуто) до арбитража. Обработка жалобы важна как в организациях, связанных с профсоюзом, так и в не профсоюзных организациях.

6. Дисциплинарные действия -- один из самых больших источников жалоб. Дисциплина должна быть основана на правилах и твердо придерживаться системы прогрессивного штрафа, но и допускать процесс апелляций. Другие руководящие принципы «справедливости» состоят в том, что дисциплина должна соответствовать линии управления и реагировать на инциденты. Другим важным руководящим принципом является то, что Вы должны помнить, что бремя доказательства, возможно, лежит на Вас, и Вы должны быть в состоянии получить факты.

Вопросы для обсуждения

1. Обсудите, что Вы, как начальник, должны иметь в виду при подготовке к переговорам по контракту с профсоюзом.

2. Что предполагается под доверительной сделкой? Когда сделка не доверительная?

3. Вы -- президент маленькой (30 работников) фирмы. Пока у Вас нет профсоюза, Вам необходимо иметь процедуру для обработки жалоб. Обсудите, что может повлечь за собой обращение к этой процедуре.

4. Определите безвыходную ситуацию, посредничество и забастовку, а также объясните методы, которые используются, чтобы преодолеть безвыходную ситуацию.

ГЛАВА 17. ГАРАНТИИ СПРАВЕДЛИВОГО ОТНОШЕНИЯ

17.1 Обзор

Мы начинаем с описания трех технических приемов, используемых предпринимателем для построения здоровой двухсторонней связи -- это программы -- “Говорите!”, “Каково Ваше мнение?” и “Сверху -- вниз”. Мы опишем центральную роль, которую играют программы “гарантий справедливого отношения” в предоставлении служащим механизма, через который они могут выражать свои интересы и оспаривать дисциплинарные наказания. Мы обратимся к обсуждению того, как эффективно управлять увольнениями, сокращением производства и отставками. Когда Вы закончите изучение этой главы. Вы должны знать роль связи и гарантий справедливых отношений в завоевании преданности работников; объяснить, как дисциплинировать подчиненных; и описать шаги у правления сокращением производства.

17.2 Завоевание преданности работников

17.2.1 Построение двухсторонней связи

Гарантия справедливого обращения со служащими начинается с того, что их нужно хотя бы выслушать, но в большинстве фирм не делают и этого. Рабочие считают “более тесное общение между служащими и высшей администрацией” важнее, чем выбранная администрацией “безопасность работы”. Корпорация по исследованию мнений (Opinion Research Corporation) несколько лет назад опросила 100000 средних менеджеров, начальников, профессиональных торговцев и технических, конторских и почасовых рабочих из 500 благополучных компаний. Кроме торговой группы все служащие считают, что высшее управление сейчас меньше желает слушать об их проблемах, чем пять лет назад.

Это обычно происходит в фирмах с не прогрессивными действиями по управлению персоналом. Менеджеры этих фирм знают, что чувство преданности построено на доверии, и это доверие требует внедрения двухсторонней связи. Эти фирмы, таким образом, прилагают все усилия, чтобы выразить свое желание слышать и быть услышанными. Они также создают программы, которые гарантируют такое внедрение двухсторонней связи. Имеются четыре основные типа программ:

программы "Говорите!” для выражения интересов и проведения исследований;

периодические программы обзорного типа для выражения мнений;

различные программы "сверху -- вниз” для информирования служащих;

программы, гарантирующие справедливое отношение при регистрации и обработке жалоб.

17.2.2 Программы “Говорите!”

Вопросы жалоб, наподобие обсужденных в гл. 16 -- вершина айсберга, когда дело касается интересов служащих. Они могут быть связаны с зонтиками для многофункциональных машин, с неосвещенными местами, для стоянки автомобилей, с чрезмерными расходами денег на путешествия менеджеров.

Приблизительно 30 лет назад за счет средств IBM была начата программа под названием “Что у Вас на уме?”, Несколькими годами позже название программы было заменено на “Говорите!” (Speak Up!). И программа приобрела мировой масштаб. С тех пор она использовалась больше чем 450000 раз служащими более сорока стран. Основная цель состоит в том, чтобы дать служащим конфиденциальный канал для высказывания их мнения.

Что делает программу уникальной -- анонимность. Служащие могут задать вопросы или давать комментарии и получить ответ, не обозначая себя ни перед кем, кроме администратора программы “Говорите!”.

Программа работает так, чтобы защитить служащего от идентификации при регистрации, он не подписывает вопрос, его данные есть только у администратора “Говорите!”. Форма регистрации представляет собой конверт с письмом, легко доступный для всех служащих и адресованный администратору программы. Наверху место для персональных данных. Здесь служащие печатают их имя, домашний адрес, местоположение и отделение компании, а также указывают, предпочитают ли они обсуждать вопрос с квалифицированным специалистом (обычно по телефону). Имеется также место, где указано для рукописных писем, что “Ваша “Говорите!” будет напечатана так, чтобы Ваша рукопись не могла быть идентифицирована”. После заполнения форма сворачивается и отправляется по почте.

Когда администратор “Говорите!” получает ее, он устраняет корешок с именем с конверта и присваивает форме номер по картотеке. Корешок непосредственно убирается в закрытый ящик (кроме администратора программы никто никогда не видит имя автора). Вся информация, которая могла бы идентифицировать автора, удаляется из комментариев программы. Далее текст печатается и передается для ответа исследователю.

Исследователь -- обычно менеджер самого высокого уровня, который знает все относительно программы. Ответы обычно предоставляются в пределах 10 рабочих дней, если не требуется более обширного исследования.

Все не анонимные запросы получают письменные ответы. Ответы -- индивидуальные письма, подписанные менеджером, который изучал вопрос. Администратор программы первым делом проверяет все ответы на точность и законченность. Далее конверт лично адресуется и отправляется на дом служащему через внешнюю почту, но ни в коем случае не вместе с внутренней почтой компании. Программа управляется организацией связи IBM -- 80 администраторами “Говорите!” во всем мире.

Написание служащими запросов “Говорите!” поощряется в любое время, но всегда предполагается, что для начала они могли бы рассмотреть возможность разговора со своим менеджером, просмотреть руководство для служащего или запросить соответствующий отдел, чтобы получить прямой ответ. Подобные “Программы предложений IBM” вообще используются, чтобы предложить идеи, которые могли бы сэкономить компании время или деньги. Таким образом, программа “Говорите!” . позволяет служащим быть в связке со всеми звеньями команды. Она позволяет им высказывать свои комментарии, интересы или предложения непосредственно тому, кто является ответственным за рассматриваемое дело.

В “Тойоте” главный канал связи программы назван “горячей линией”. Его цель состоит в том, чтобы обеспечить членов команды “Тойоты” дополнительными возможностями постановки вопросов или проблем перед компанией.

Горячая линия доступна 24 часа в сутки. Служащие проинформированы о том, как найти телефон горячей линии (номера отправляются по почте на информационных бюллетенях завода) и доставить их сообщение регистратору.

Все запросы, полученные по горячей линии, гарантированно рассматриваются генеральным директором по персоналу и полностью исследуются фирмой. Если решается, что специфический вопрос бы был интересен другим членам фирмы “Тойота”, тогда запрос вместе с ответом компании перепечатывается и отправляется по почте на информационных бюллетенях завода в течение семи дней с даты получения запроса. Если желателен персональный ответ, служащий должен оставить свое имя; иначе запросы считаются анонимными. Вообще, служащим сообщают, что их личность остается конфиденциальной и что не будет предприниматься никаких попыток идентифицировать специфического абонента горячей линии.

17.2.3 Каково ваше мнение?

Большое количество фирм проводят периодические анонимные обзоры мнений (opinion surveys). В IBM обзор мнений регулярно проводится с целью узнать у служащих их мнение относительно компании, политики администрации и рабочей жизни. Цель обзора мнений в IBM “состоит в том, чтобы помогать управлению на всех уровнях в идентификации и решении проблем”. Стандартная практика проведения большого количества опросов в этих фирмах предполагает проведение главами отделов сессий обратной связи после того, как результаты опроса изучены и разработано решение.

Программа в “Федерал Экспресс” типична и названа “Акция обзора и обратной связи” (Survey Feedback Action, SFA). SFA-- прежде всего, метод для измерения и дальнейшего улучшения “человеческого” аспекта бизнеса. Это -- анонимный обзор, который позволяет служащим выражать чувства относительно компаний и их менеджеров и до некоторой степени относительно службы, оплаты и льгот. Каждый менеджер в этом случае имеет возможность использовать результаты обзора, чтобы помочь разработать проект завоевания преданности рабочей группы.

SFA включает в себя три стадии. Сначала стандартный, анонимный анкетный опрос всех служащих, проводимый каждый год. Вопросы предназначены для того, чтобы собрать информацию относительно того, что помогает и что мешает служащим в их работе. Примерные пункты могут быть следующими:

Могу сообщать моему менеджеру, что я думаю.

Мой менеджер сообщает мне, что ожидается.

Мой менеджер прислушивается к моим интересам.

Мой менеджер меня информирует.

Высшее управление слушает идеи служащих моего уровня.

“Фед Экс” делает хорошую работу для своих заказчиков.

Мы осуществляем только безопасные рабочие действия.

Мне платят за работу справедливо.

17.2.4 Программы “сверху вниз”

Трудно развить чувство преданности работников, когда босс не сообщает, что происходит. Поэтому, фирмы, подобные “Сатурну” и “Федерал Экспресс”, дают своим людям обширные данные о выполнении работы и перспективах действий.

В “Сатурне” служащие рассматривают это, главным образом, как вопрос доверия. “Они доверяют нам делать работу”, сообщает один, “и поэтому они доверяют нам много конфиденциальной информации, например, о финансировании нашей фирмы. Они сообщают нам, что имеется проблема и хотят знать, что мы думаем об этом”.

Фирма использует несколько программ “сверху вниз” (top-down programs), чтобы предоставить данные всем служащим. “Связь превосходна”, сообщает один сборщик, “...Мы получаем информацию непрерывно через внутреннюю телевизионную сеть и из финансовых документов”. “Иерархия здесь вполне справедливая”, сообщает другой, “так, определенные люди в бригадах, включая руководителей группы, могут быстро найти информацию и ресурсы, в которых Вы нуждаетесь”. Один профсоюзный руководитель сообщает: “Раз в месяц мы проводим встречи в “ратуше”, которые обычно посещают от 500 до 700 человек. И это в добавок к радиопередачам, которые обычно создают уверенность, что знания всех должны базироваться на хорошем знании фактов, если Вы хотите здесь работать”.