Особенность управления персоналом

Ротация обладает и рядом других преимуществ, в частности, она

тестирует стажера и выявляет его сильные и слабые стороны;

позволяет избежать застоя, благодаря новым взглядам на проблемы подразделения;

оказывает положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями;

менеджеры становятся более лояльными к проблемам других.

Ротация имеет и недостатки. Она в большей степени способствует появлению “общих” менеджеров, чем менеджеров функциональных (специализированных). И требует внимания и осторожности при перемещениях стажера, так как можно случайно “забыть” его в каком-либо удаленном подразделении.

Дадим некоторые рекомендации, которые помогут улучшить программы ротации. Программа должна быть ориентирована на потребности и способности конкретного человека, а не представлять собой стандартную последовательность шагов. Необходимо учитывать интересы стажера, его профессиональную пригодность, предпочтения карьеры и т. д. Время стажировки должно определяться скоростью усвоения материала. Кроме того, менеджеры-наставники должны быть специально подготовлены для того, чтобы обеспечить качественное обучение и компетентную проверку исполнения.

Программа фирмы “Goodyear”, производящей автомобильные шины, -- это хороший пример ротации для выпускников колледжа. Программа приспосабливается для каждого стажера с учетом его опыта, образования и профессиональных предпочтений. Длительность обучения составляет от 6 до 15 месяцев. Все программы начинаются с трехнедельной ориентации, обеспечивающей близкое знакомство с фирмой. (Здесь изучается структура организации, цели компании и основные процессы производства, проводятся неформальные встречи с представителями руководства компании.) После дополнительного месяца ориентации на предприятии стажеры обсуждают свою карьеру с менеджерами верхнего уровня и выбирают шесть назначений в специальные отделы, в каждом из которых они проводят по месяцу. (Например, стажер, окончивший химический колледж, может пройти через подразделения по разработке тканей, химических материалов, исследованиям, центральному проектированию процесса, разработке процесса, химической продукции.) После этого выбирают специфические назначения как отправной пункт их карьеры.

8.4 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

8.4.1 Глобальная ротация и менеджмент

В связи с выходом фирм на международные рынки ротация принимает качественно новые формы. Фирмы, подобные “Шелл” и “Бритиш Петролеум”, рассматривают ротацию менеджеров всех уровней как первичное средство, позволяющее им поддерживать гибкость предприятия и ответственность сотрудников.

Разумное обоснование для расширенной ротации дает ответственный исполнитель “Шелл”:

“Слово, обобщающее сегодняшнюю точку зрения делового человека, -- неопределенность, и ответом на нее должна быть гибкость. Для комплекса международной, многофункциональной организации, подобного “Шелл”, необходимая предпосылка для гибкости -- квалифицированный, мобильный, интернациональный персонал”.

Преимущество глобальной ротации (например, с должности в Швеции на подобную должность в Нью-Йорк и из Нью-Йорка в Японию) в том, что этим создается сеть неформальных связей -- неформальная сеть информации, -- что гарантирует тесную межнациональную связь и взаимопонимание, а также четкое управление.

Улучшение связей и понимания основ персональных контактов происходит в процессе работы менеджеров на различных должностях внутри фирмы. Ротация или обучение (например в Гарвардской Школе Бизнеса или Европейском Центре FN-SEAD) обеспечивает не только усвоение основных навыков управления, но и осознание культуры компании и ее ценностей. Понимание значения коллективных ценностей и целей, стоящих перед фирмой, гарантирует, что политика будет выполняться даже при использовании самых традиционных форм управления.

8.4.2 Дублирование

В методе тренер/дублер стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Обычно дублер освобождает своего наставника от определенных обязанностей, что дает стажеру шанс “узнать работу”. Такая замена гарантирует, что предприниматель получит подготовленных менеджеров на ключевые посты, освобождаемые из-за отставок, продвижений и перемещений персонала, и является залогом развития менеджеров высшего уровня.

Эффективность подготовки во многом зависит от личных качеств наставника. Некоторые из тренеров более ответственно подходят к вопросу передачи опыта, чем другие, что также влияет на результаты.

8.4.3 Советы молодых специалистов

В отличие от ротации (цель которой -- знакомство стажера с проблемами каждого подразделения), советы молодых специалистов (junior boards) стремятся посредством общения передать молодым опыт менеджеров среднего возраста в плане общих задач компании. Идея совета молодых специалистов (иногда называемого групповым управлением) состоит в том, чтобы дать стажерам опыт и навыки выработки политики фирмы: 10 из 12 членов совета молодых специалистов являются членами “молодежного” совета директоров. Советы, включающие представителей различных отделов, разрабатывают для официального совета директоров рекомендации, касающиеся вопросов верхнего уровня управления, типа структуры организации и межведомственных отношений. В результате стажер среднего уровня управления приобретает опыт работы с широким кругом вопросов, стоящих перед организацией.

8.4.4 Активное обучение

Активное обучение (action learning) включает предоставление стажеру среднего уровня управления времени для полноценной работы над проектами, анализа и решения проблем не только в его отделе. Стажеры встречаются периодически с группой проекта из четырех-пяти человек и обсуждают свои наработки.

Впервые активное обучение начали использовать в Англии. Оно похоже на работу советов молодых специалистов. При активном обучении стажеры раз в неделю встречаются с группой, занимающейся проектом, чтобы сравнить результаты и обсудить другие проекты. Активное обучение часто включает сотрудничество между различными предприятиями. Например, служащий из “Дженерал Электрик” может быть направлен в государственное агентство для выполнения его научно-исследовательского проекта, в то время как агентство может назначить одного из своих менеджеров на фирму на его место.

Обучение менеджеров этим методом имеет свои достоинства и недостатки. С одной стороны оно дает стажерам реальный опыт работы С фактическими проблемами и помогает приобрести навыки проблемного анализа и планирования. Основной недостаток заключается в том, что в процессе обучения обучаемый менеджер занимается “посторонними” проблемами и предприниматель теряет рабочее время первоклассного специалиста.

8.5 Основные методы развития вне рабочего места

Есть много методов, которые можно использовать для подготовки менеджеров в свободное от работы время, например, конференции или университетские и специальные семинары.

8.5.1 Ситуационный анализ

Метод ситуационного анализа (case study method) состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему, и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуаций стажер в частности узнает, что существует несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:

1) использование фактических организационных про6лем;

2) возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;

3) минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга, считающих

(4), что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и

(5) старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария. Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он должен быть не лектором или распространителем книжных принципов, а катализатором учебного процесса и тренером. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Проблемы, которых следует избегать

К несчастью, метод ситуационного анализа зачастую не достигает своих целей. На практике часто доминируют дискуссии, где стажеры задают вопросы, на которые сами должны искать ответы. Инструктор, ведущий обсуждение, должен направить его в правильное русло, используя маленькие хитрости типа “тайны управления” -- преднамеренного сокрытия информации (например, о действиях компании или конкурентов в данной ситуации) с целью организации дискуссии среди стажеров.

Есть различные способы, с помощью которых можно провести ситуационный анализ более эффективно. Ситуации должны моделировать реальные случаи из практики фирмы стажера, что сделает их более понятными. Инструкторы не должны доминировать при анализе случая и оставаться не более чем катализатором или тренером. Наконец, они должны тщательно подготовить обсуждение ситуации и позволить стажерам обсуждать ее в небольших группах перед занятиями.

8.5.2 Управленческие игры

В управленческой игре (management game), проводимой с использованием вычислительной техники, стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать между собой на имитированном рынке. Каждая группа устанавливает цель (например, “максимизация продаж”) и принимает различные управленческие решения. Например, группа может определять

(1) размер затрат на рекламу,

(2) объем производства,

(3) необходимое количество оборудования,

(4) сколько и какой продукции необходимо производить.

Обычно игры сжимают двух-трех-летний период в дни, недели или месяцы. Как и в реальном мире, одни компании могут не увидеть, какие решения приняли другие фирмы, хотя эти решения влияют на их собственные продажи. Например, если конкурент решит увеличить расходы на рекламу, то весьма вероятно, что его продажи вырастут, а Ваши упадут.

Управленческие игры могут быть хорошим инструментом развития управления. Они помогают стажерам вырабатывать навыки решения проблем, а также фокусировать внимание на потребности планирования, а не на методе затыкания дыр. Импровизированные компании обычно избирают должностных лиц и разрабатывают свои собственные рабочие органы; игры могут быть полезными для привития навыка руководства и способности к сотрудничеству и групповой работе.

Управленческие игры имеют и свои недостатки. Одним из них являются большие затраты на их разработку и осуществление, особенно когда игры автоматизированы. Игры обычно заставляют стажеров выбирать альтернативные решения из закрытого списка (например, у них, вероятно, есть выбор только трех уровней производства), тогда как в реальной жизни менеджеры чаще вознаграждаются за новые, прогрессивные решения. В целом игра -- это хорошее средство для развития навыков решения проблем и управления.

8.5.3 Обучение в университетах

Колледжи и университеты осуществляют несколько типов подготовки менеджеров. Многие школы обеспечивают продолжение программ образования по темам лидерство, контроль, надзор и т. д., занимающих от одного-четырех дней, и до одного-четырех месяцев.

Многие школы также предлагают программы подготовки дипломированных специалистов в области делового администрирования (Master of Business Administration (MBA)) для менеджеров среднего и высшего звеньев. Обучение обычно проходит в выходные дни и, как правило, с одной и той же группой коллег.

Вклад предпринимателя

Предприниматели играют важную роль в развитии университетских программ. Многие из них оплачивают обучение служащих как стимул для дальнейшего совершенствования производственных навыков. Таким образом, специалисты мотивируются к получению знаний о последних достижениях в области их деятельности, а управленцы -- к развитию способностей управления более высокого уровня.

Предприниматели также предоставляют служащим дополнительные отпуска для обучения и повышения профессионального уровня в колледже или университете.

Некоторые компании экспериментируют с предоставлением избранным служащим внутренних программ обучения, разработанных в сотрудничестве с колледжами и университетами. Многие также приглашают университетских преподавателей для проведения лекций и семинаров, проводимых на территории предприятия.

Университеты и корпорации также экспериментируют с обучением с использованием видеоклассов. Например, Школа деловой и общественной администрации в Калифорнийском университете в Сакраменто и подразделение “Хьюлетт-Паккард” в Роузвилле, штат Калифорния, активно используют видео-связь, которая позволяет проводить занятия в классной комнате в университетском городке с одновременной трансляцией в другие места через телефонные линии связи.

8.5.4 Проигрывание ролей

Цель проигрывания ролей (role playing) в том, чтобы создать правдивую ситуацию и затем дать стажеру возможность оценить роли других участников игры.

Роли каждого участника (в соответствии с общими условиями ролевой игры) могут привести обучаемых к живой дискуссии, особенно когда каждый вживается в роль, а не просто исполняет обязанности. Идея упражнений позволяет решить ряд проблем и тем самым развить навыки в областях управления и делегирования полномочий.

Проигрывание ролей может быть приятным и недорогим средством для получения многих новых навыков. Игроки могут также отказаться от правил и экспериментировать. Например, играющий может поэкспериментировать со стилями руководства, применяя то деликатный, то автократический стиль, поскольку в реальном мире человек не имеет такой возможности. Согласно Майеру, ролевая игра также помогает человеку стать более восприимчивым к чувствам других.

Ролевая игра имеет некоторые недостатки. Упражнение может стать пустой тратой времени, если инструктор не дал четкого представления о целях игры. Некоторые стажеры также чувствуют, что игра -- это ребячество, а другие, не имея опыта работы с техникой, сопротивляются и не желают участвовать в ней совсем.

8.5.5 Моделирование поведения

Моделирование поведения (behavior modeling) включает

(1) демонстрацию стажеру правильного (или “модели”) пути действия,

(2) ознакомление с практикой правильных действий и

(3) обеспечение обратной связи в ответ на его действия.

Такой подход был использован, например, при подготовке следующих специалистов:

1. Оперативных менеджеров для оптимизации общих взаимодействий между ними. Имеется в виду создание понятий о дисциплине, введение изменений и улучшение слабой работы менеджера.

2. Менеджеров среднего звена для лучшего управления межличностными отношениями, например, при выдаче указаний, обсуждении проблем исполнения и нежелательных привычек работников.

3. Служащих (и их управляющих) для работы с критикой, запрашивания и предоставления помощи и установления отношений уважения и доверия.

Основами процедуры моделирования поведения являются:

1. Моделирование. Стажер просматривает фильмы или видеоролики, показывающие эффективные модели поведения человека в проблемных ситуациях. Другими словами, стажеру показывают, как правильно себя вести. Фильм может также показать наблюдателя, эффективно дисциплинирующего подчиненных, если целью обучения является дисциплина.

2. Ролевая игра. Стажерам дают роли для игры в моделируемой ситуации; здесь они практикуются и репетируют эффективные способы поведения, демонстрируемые моделями.

3. Общественная поддержка. Тренер обеспечивает патронаж в форме похвалы и конструктивной обратной связи, базирующейся на том, как стажер выполнял свою роль.

4. Перенос обучения. Наконец, стажеры поощряются к использованию полученных навыков на практике, при возвращении на свои рабочие места.

Пример

Пример может помочь проиллюстрировать основную технику моделирования поведения. Группу управленцев разделили на две группы по 10 человек, и с каждой группой проводили еженедельные двухчасовые занятия в течение 9 недель. Сеансы были нацелены на развитие навыка управления типа ориентации новых служащих, предоставления понятий, мотивирования исполнителей и избавления от вредных привычек.

Каждый сеанс проводился в одной и той же форме. Сначала два тренера вводили тему (например, реакция на жалобы служащего), затем в фильме показывалась модель правильного поведения. Учащиеся эффективно реагировали на жалобы служащего, следуя нескольким руководящим принципам, которые были показаны в фильме. (В случае работы с жалобами служащего эти принципы выглядели так: избегайте демонстрации враждебности или беззащитности; потребуйте объяснений и выслушайте претензии служащего; вновь обдумайте претензии и проанализируйте их; поймите и оцените его точку зрения.) Затем было групповое обсуждение эффективности модели диспетчера при демонстрации желаемого поведения, как например: “Как человек избегал демонстрации враждебности или беззащитности?” Затем стажеры практиковали (посредством ролевой игры) желаемые модели поведения перед коллегами и получали обратную реакцию в виде оценки эффективности их поведения.

8.5.6 Внутренние центры развития

Некоторые предприниматели организуют внутренние центры развития (in-house development centers). Эти центры обычно сочетают в себе возможности обучения в классе (чтение лекций, семинары, другие занятия) с другой методикой обучения, подобно центрам ролевой игры.

Например, Школа Управления Си Би эС расположена в клубе в Старом Вест-бури, штат Нью-Йорк. Ее основной целью является передача молодым менеджерам опыта принятия решений прямо из первых рук.

Программы подготовки по генеральному менеджменту (для менеджеров верхнего уровня) и профессиональному менеджменту (для менеджеров нижнего уровня) выделяют решения конкретных деловых проблем через работу с людьми. Программы используют различные методы преподавания, но особое значение имеют компьютеризированные ситуационные семинары. В одном упражнении, например, каждый студент выступает в качестве регионального коммерческого менеджера и должен принять решение относительно того, как поступить с хорошей продавщицей, которая хочет уволиться. Когда стажеры принимают решения (например, повысить или нет жалованье продавщице, чтобы она осталась), компьютер указывает последствия решения: если ей заплатят вдвойне, другие могут также потребовать увеличения оплаты труда. В конце каждого дня студенты получают распечатки, оценивающие их решения по определению целей, организации работы, управлению временем и подчиненными.

8.6 Специальные приемы развития вне рабочего места

Существуют различные специальные приемы развития управления (special management development techniques), цель которых -- развить способности к руководству, повысить восприимчивость менеджеров к проблемам других людей и свести к минимуму конфликты между подразделениями.

8.6.1 Подготовка лидера

Соответствующая подготовка лидера (leader match training) предназначена для обучения менеджеров методике приспособления их лидерского стиля к ситуации и базируется на некоторых предпосылках. Во-первых, допускается, что применение человеко-ориентированного или ориентированного на задачу стиля поведения зависит от степени владения лидером ситуацией. Фред Фидлер, разработавший эту технику, утверждает, что ориентированные на задание лидеры делают все возможное в той ситуации, когда они могут осуществлять очень сильный контроль или когда не имеют контроля за ее развитием. Человеко-ориентированные менеджеры, с другой стороны, делают все возможное в ситуации, когда они могут осуществлять средний контроль за процессом развития ситуации.

Фидлер объясняет это следующим образом: в сильноуправляемых ситуациях, где слово лидера -- “закон” и работа очень жестко запрограммирована, подчиненные постоянно ожидают четких указаний, что им делать. С другой стороны, в слабоуправляемой ситуации -- где лидер не может нанять или уволить и работа не жестко запрограммирована -- группа развалится без активного вмешательства лидера. Таким образом, в сильно- и слабоуправляемой ситуации ориентированный на задание стиль руководства проявляется лучше всего. В средней области, пишет Фид-лер, ситуация не так ясно очерчена, и самая большая проблема состоит в том, что распри могут подорвать групповую работу. Здесь лидер должен быть отзывчивым и человеко-ориентированным, поскольку важно, чтобы он убеждал подчиненных работать вместе с ним.

Программа подготовки подходящего управленца представлена в форме руководства, содержащего положения, которые позволяют лидеру оценить его стиль руководства, а также степень контроля, присущую ему в конкретной ситуации. Фидлер утверждает, что проблема для лидеров состоит в определении ситуации, когда они могут работать продуктивно. Он также пишет, что обычно легче изменить ситуацию (или, по крайней мере, выбирать правильную ситуацию), чем изменить стиль руководства. Он предлагает различные рекомендации, как приспособить Ваш стиль к конкретному случаю. Например, ориентированный на задание лидер, несостоятельный в ситуации умеренного управления, должен предпринять действия, обеспечивающие ему больший контроль над ней.

8.6.2 Подготовка руководителей по методу Врум-Йеттона

Подготовка руководителей по Врум-Йеттону (Vroom-Yetton leadership training) позволяет развить способность определять степень участия Ваших подчиненных в реализации решений, подлежащих исполнению. Во-первых, авторы метода утверждают, что есть различные степени участия: неучастие вообще, минимальное участие, большее участие, все большее участие и, наконец, согласованность управления или общее участие. Затем Врум и Иеттон утверждают, что правильная степень участия зависит от ряда признаков ситуации, включающих значение качества решения, объем информации, необходимый для принятия высококачественного решения, и качество постановки проблемы. Сначала руководитель должен определить, в каком случае качество решения особенно важно; затем--достаточно ли информации, чтобы принять высококачественное решение, и т. д. Отвечая на каждый вопрос “да” или “нет”, он может пройти свой путь и тем самым определить наилучшее значение степени участия.

Таблица 8.1. Диагностические вопросы, используемые в методе Врум-Йеттона

АТРИБУТЫ ПРОБЛЕМ	ДИАГНОСТИРУЮЩИЕ ВОПРОСЫ
(Они определяют необходимую степень участия)	(Они дают Вам возможность определить присутствие или отсутствие каждого атрибута)
А. Значение качества решения	Есть ли требование к качеству, из-за которого одно решение может быть более рациональным, чем другое?
Б. Объем информации и экспертных знаний, необходимый менеджеру для принятия высококачественного решения самостоятельно.	Есть ли у меня достаточно информации, чтобы принять высококачественное решение?
В. Структурированность проблемы	Проблема структурирована?
Г. Критическая величина влияния совместимости или согласованности подчиненных на эффективность реализации решения	Признание решения подчиненными критично к эффективности реализации?
Д. Вероятность, что любое решение лидера получит поддержку подчиненных	Если Вы должны принять решение сами, есть ли уверенность, что это решение примут Ваши подчиненные?
Е. Степень, в которой подчиненные мотивируются, чтобы достигнуть организационных целей, представленных в постановке задачи	Разделяют ли подчиненные цели организации, которые должны быть достигнуты при решении этой проблемы?
Ж. Вероятность конфликта в случае несогласия подчиненных с предлагаемым решением	Вероятен ли конфликт среди подчиненных в случае предлагаемого решения?

В программе обучения, базирующейся на этой модели, стажер в первую очередь узнает основы метода, например, различия между стилями управления, и получает ответы на вопросы, которые должны помочь понять природу проблемы (как например, “Насколько важно качество решения?”). Затем ему предлагается конфликтная ситуация и проблемы, связанные с ней: “Допустим, что Вы -- капитан субмарины, которая окружена враждебными торпедоносцами. Вы должны решить, надо ли погружаться вниз и переждать или необходимо всплывать на поверхность и пытаться оторваться от них в открытых водах. Какой стиль управления Вы должны выбрать?” Стажер, используя описанный метод, определяет наилучший стиль управления. Результаты подготовки менеджеров по методу Врум-Иеттона указывают, что он весьма эффективен.

8.6.3 Развитие хороших менеджеров: анализ взаимодействия

Анализ взаимодействия (transactional analysis) служит для оценки межперсональных “контактов”, или контактов между Вами и Вашими подчиненными. Это поможет Вам лучше проанализировать межличностную ситуацию, определить свою позицию в ней, понять, почему Вы говорите то, что говорите этому подчиненному, и почему он говорит то, что он говорит.

Чтобы использовать этот анализ, человек должен быть способен проанализировать свой статус (состояние личности), а также статус того человека, к которому он обращается. Есть три состояния личности: родитель, взрослый и ребенок.

Когда человек находится в конкретном состоянии личности, он ведет себя в соответствии с этим образом. Характеристика человека, действующего в родительском состоянии, включает потребность быть защитником, отдаленным, догматичным, независимым и всегда правым.

Человек в этом состоянии стремится применять в споре не логические факторы, а правила, которые имели успех в прошлом. Таким образом он спорит и объясняет так, как это делали его родители, вероятно, грозя пальцем, чтобы показать неудовольствие. Управленец, действующий в таком ключе -- обычно слабый менеджер.

Человек в детском состоянии отражает все те черты поведения, которые мы обычно приписываем ребенку. Например, он будет стремиться делать нелогичные, непоследовательные действия, которые обеспечат безотлагательное удовлетворение его потребностей. При аргументации или дискуссии поведение человека может отличаться внезапными вспышками ярости, тихим согласием, другими необычными проявлениями.

Человек во взрослом состоянии выбирает рациональный, логичный метод. Он обрабатывает данные, тщательно ищет новую информацию, внимательно рассматривает эти данные, и затем выдвигает обоснованную аргументацию. Взрослый менеджер -- обычно хороший менеджер: он спокоен и уверен с подчиненными, не выходит из себя, чтобы “достать” своих подчиненных или загнать их в неудобное положение. Напротив, взрослый менеджер заинтересован в решении стоящей перед ним проблемы простым способом, принимая во внимание все точки зрения.

8.6.4 Организационное развитие

Возможно, Ваша организация должна приспособиться к новому и уникальному продукту конкурента или Вы сталкиваетесь с конфликтом между некоторыми руководителями Вашего подразделения, что влияет на отношения, а следовательно и результат работы. Это типы ситуаций, которые ведут менеджеров к организационному развитию (organizational development (OD)). OD определяется как программа, нацеленная на изменение отношений, ценностей и убеждений служащих так, чтобы они могли понять и осуществить требуемые изменения (реорганизацию и тому подобное), которые проводятся обычно с помощью внешнего консультанта.

В основе большинства OD лежит исследование, включающее

(1) сбор данных об организации, операциях и отношениях, с упором на решение некоторой конкретной проблемы (например, конфликта между отделом продаж и промышленным отделом);

(2) использование этих данных в качестве обратной связи со сторонами (служащими);

(3) подготовку сторонами планов решения проблем.

В OD участники всегда ориентированы на сбор данных о них самих и их организациях, анализ и планирование решения на основе этих данных. Популярные меры OD включают обратную связь при проведении исследований, обучение восприимчивости и построение команды.

Обзор обратной связи

Обзор обратной связи (survey feedback) -- метод, который включает изучение взаимоотношений между служащими и позволяет менеджеру решать возникшие проблемы вместе со служащими. Исследование отношений может использоваться для того, чтобы подчеркнуть существование некоторой проблемы, например, низкого морального уровня, и как основа для дискуссии среди служащих для выявления альтернативных решений. Наконец, с помощью такого исследования можно проследить реакцию на любое воздействие (имело ли оно успех с точки зрения изменения отношений между сотрудниками).

Эта обратная связь предоставляет полезную информацию, на основе которой менеджеры и служащие могут определить проблемы, обсудить и решить их. Для того, чтобы избежать столкновения менеджеров разных подразделений, данные о результатах исследований попадают только к самим менеджерам. Затем начальник отдела обсуждает эти результаты на групповом собрании своего отдела и передает их руководству. Менеджер, в свою очередь, анализирует рекомендации со своим боссом, и конечные рекомендации передаются обратно в отдел.

Обучение восприимчивости

Обучение восприимчивости (sensitivity training) направленно на развитие способности человека лучше понимать свое поведение и поведение других, открыто выражать свои чувства. Основная посылка этого метода -- открыться друг другу, чтобы затем работать вместе дружно всей группой. Выработка личной восприимчивости требует откровенности, открытых дискуссий в группе, обсуждений личных чувств, отношений и поведения. Члены такой группы могут открыто сказать друг другу о том, как они воспринимают поведение каждого участника и какие чувства оно вызывает. Это довольно спорный метод и сегодня он используется значительно реже, чем раньше.

Создание команды

Создание команды (team building) относится к группе OD-методов, нацеленных на повышение эффективности коллективной работы. Данные о работе группы собираются и затем возвращаются ее членам, которые затем проверяют и анализируют эти данные и разрабатывают план действий, направленный на решение проблем группы.

Типичная программа построения команды начинается с опроса консультантом каждого участника и лидера группы. Проблемы, представление о функциях группы, и препятствиях, мешающих ее лучшей работе -- вот неполный перечень вопросов, интересующих консультанта. Он также может задавать открытые вопросы типа “Что необходимо, чтобы группа работала лучше?” Иногда исследование отношений используется для сбора информации, предлагаемой для обсуждения на собрании. Консультант обычно распределяет данные по темам и представляет темы группе в начале собрания.

Темы могут быть примерно такими: “У меня недостаточно времени, чтобы сделать мою работу” или “Я не могу достичь взаимопонимания с окружающими”. Темы затем ранжируются группой с позиции их значимости. Наиболее важные ставятся на повестку дня собрания. Группа обсуждает вопросы, анализирует основные причины, проблемы, и начинает работу в направлении их решения,

Весьма вероятно, что в процессе таких обсуждений могут возникнуть определенные ситуации, касающиеся взаимодействия участников. На обсуждении темы “Я не могу достичь взаимопонимания с окружающими”, например, групповая дискуссия может выяснить, что менеджер группы не обеспечивает достаточной направленности. Он, вероятно, не уделяет достаточно внимания этой теме. Обсуждение новых ситуаций или проблем, а также пунктов повестки дня (или темы) обычно проводится с привлечением консультанта. Затем формулируются некоторые шаги, которые должны привести к желаемым изменениям. На этом собрание обычно заканчивается. При подведении итогов определяется, какие шаги были осуществлены успешно.

Необходимо отметить, что построение команды ориентируется на участников, самостоятельно ведущих исследование: информация о групповых проблемах получается от самих участников группы; участники группы затем сообща анализируют и обсуждают данные в дружественной атмосфере; и, наконец, участники разрабатывают решения или шаги действий для решения проблем, которые они сами определили,

8.7 Развитие исполнителей: ключевые моменты успеха

Идея того, что есть различные ключевые показатели для успеха программы подготовки менеджеров, иллюстрируется результатами обследования программ в 12 ведущих корпорациях. Этот анализ обнаружил удивительно высокую степень согласованности фирм относительно характеристики безрезультатных и эффективных процедур подготовки менеджеров, В частности, пять основных критериев успеха указывали свыше 75% участников обследования.

8.7.1 Пять ключевых показателей успеха

Перечислим их:

1. Расширенное и видимое участие главного исполнительного чиновника.

Практически во всех компаниях расширенное и видимое участие исполнительного чиновника описано как “существенный” и “единственный наиболее важный детерминант” успеха для программы развития менеджмента.

2. Подготовка менеджеров, имеющих четкое представление о политике развития внутреннего менеджмента.

Другими словами, процесс подготовки менеджеров должен умозрительно базироваться на целях и философии фирмы. Например, 10 из 12 рассмотренных компаний указывают четыре общие цели: подготовка квалифицированных руководителей, пригодных для исполнения как текущих обязанностей, так и будущих; формирование приверженности убеждениям, ценностям, целям, методам управления -- основное средство для увековечивания наследия организации и формирования ее культуры; подготовка руководителей, отвечающих на сложные деловые вопросы, реагирующих на изменение среды, обеспечивая менеджеров опытом, знаниями и навыками, которые им пригодятся в будущих назначениях; подготовка кандидатов, готовых принять общее руководство.

3. Развитие политики и стратегии, непосредственно связанных со стратегией бизнеса корпорации и ее целями.

Девять из 12 компаний подчеркнули, что их программа развития менеджмента, политика и стратегия сознательно связывались с бизнес-планами компании и ее целями и задачами.

В успешных программах процесс развития формировался в соответствии с планами компании.

4. Успешные программы развития менеджмента, включающие три основных элемента: годовое планирование; планируемые назначения в целях развития обучения по заказу пользователя; внутренние образовательные программы, дополняемые избранными университетскими программами.

Все изученные компании решительно утверждали, что программа развития не могла иметь успех без этих компонентов. И все они подчеркивали, что все три компонента вместе -- планирование последовательности назначений, назначения, связанные с развитием, специальные программы обучения -- дополняют друг друга, составляя единое целое.

Во всех 12 компаниях были продуманы планы замены ключевых фигур компаний и шла активная подготовка кандидатур-сменщиков. Нужды развития постоянно пересматривались, и планы разрабатывались и осуществлялись для того, чтобы удовлетворять эти нужды. Формальное, годовое планирование и обзор достижений проводились, чтобы оценить каждый возможный прогресс и пересмотреть планы замены,

Что касается развития на местах (второй компонент), то все участники анализа согласились, что это было единственным наиболее эффективным средством развития, пригодным для организаций. “Имело место четыре типа обучения на местах: назначение людей в специальные “мозговые группы”, решающие вопросы ротации, временные краткосрочные назначения и консультации”.

Что касается третьего компонента, -- должностного образования, -- все компании предложили сочетание внешнего университетского типа программ и модифицированных по заказу пользователя внутренних программ. Некоторые компании выразили беспокойство по поводу стоимости внешних программ, хотя и не исключили направление своих служащих для обучения по этим программам.

5. Ответственность линейного менеджера за процесс развития управления.

Во всех компаниях, кроме одной, по результатам исследования роль отдела кадров была представлена как основная, но консультативная. В частности, работники кадрового подразделения выступали в роли стимулятора процесса развития управления и источника данных для линейных менеджеров в плане того, какие программы развития использовать и как. Фактическая ответственность за достижение целей программы развития менеджмента лежит на линейных менеджерах.

8.8 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

Некоторые эксперты предупреждают о проблеме, возникающей при отправке руководителей на стажировку за рубеж. Здесь очень велика частота отказов, которая обычно вызвана неподходящим выбором стажера и плохой проработкой программы стажировки. Тем не менее, в чрезвычайно глобализованной экономике предприниматели должны будут готовить менеджеров для зарубежных назначений несмотря на эти трудности.

Многие компании разработали и осуществили международные программы перемещения руководителей, которые работают достаточно успешно.

Дополнительно к общим требованиям подготовка руководителей для зарубежных назначений должна включать следующие соображения:

1. Выберите кандидатам назначения, полностью удовлетворяющие их и Ваши требования. В большинстве попыток, наилучший прогноз будущей работы -- работа предыдущая. Человек, у которого уже есть некоторый опыт успешного приспосабливания к иностранным культурам (возможно, через университетские занятия и туристические поездки), будет больше преуспевать при назначении за рубеж.

2. Выберите тех кандидатов, чьи личности и семейное положение не могут противоречить культурным традициям страны назначения. Когда многие такие руководители терпят неудачу, это происходит не потому, что они сами не смогли приспособиться, а потому, что их супруг или дети не “вписались” в новое окружение. Таким образом, семейное положение любого сотрудника должно иметь существенное значение при назначении.

3. Подробно разъясните кандидату смысл его назначения. Здесь важно, чтобы перемещаемому были понятны все подробности и перспективы его передвижений. Необходимо предоставлять информацию о предстоящих расходах (в связи с переездом) для работодателя и перемещаемого.

4. Дайте перемещаемым и их семьям возможность познакомиться с новой корпоративной культурой и языком.

5. Обеспечьте всех перемещаемых наблюдателями, которые будут следить за их зарубежной карьерой, и наставником, помогающим им адаптироваться в материнской компании по возвращении.

6. Установите программу репатриации, которая поможет возврату руководителя и его семьи на родину.

8.9 Применение в малом бизнесе

Президент малого предприятия сталкивается как с преимуществами, так и с недостатками процесса развития менеджмента. К отрицательным чертам относится то, что он не имеет ресурсов или времени, чтобы разработать полностью программы подготовки смены руководящего состава или финансировать отправку потенциальных руководителей на обучение в Гарвардскую Школу Бизнеса. В то же самое время в малой фирме президент лучше знает своих сотрудников, чем в крупной. Главной проблемой большинства небольших фирм с успешными продажами является не недостаток финансирования, а недостаток талантливых управленцев. Дело в том, что все растущие фирмы неизбежно достигают точки, когда предприниматель / владелец не может больше самостоятельно принимать все решения. Есть четыре основных шага развития менеджмента маленькой фирмы.

Шаг 1. Оценка проблемы

Процесс развития менеджмента должен начаться с оценки текущих проблем компании и планов владельца на будущее. Очевидно, если владелец/предприниматель удовлетворен текущим размером фирмы и не собирается уходить в отставку в ближайшем будущем, никакой дополнительный талант управления не потребуется.

С другой стороны, если планы предусматривают рост предприятия или если текущие проблемы связаны с управлением, планирование может стать ключом к их решению. Чаще всего это бывает, когда небольшая компания отделяется от материнской и теряет все преимущества, связанные с менеджментом последней. Проблемы возникают, как только производственные заказы, что были прежде прибыльны, начинают занимать сверхурочное время и давать чрезмерные отходы, и неформальный процесс записи порядка заказов не может больше идти в ногу с их объемом.

В этот момент президент и должен оценить проблемы своей фирмы, ответив на многие вопросы. Начните с финансовых отчетов компании: “Какова тенденция основных финансовых показателей, например, таких как отношение издержек производства к объему продаж или накладные расходы, связанные с продажами?”, “Сохраняется ли уровень доходов неизменным? Может быть, он растет? А, возможно, падает?”, “Сохраняется ли объем постоянных издержек или он растет как процентная доля от продаж?” Затем проанализируйте функциональные особенности организации с точки зрения продаж, производства, учета и т.д.: “В продажах -- не наблюдается ли рост невыполненных заказов?”, “В производстве -- нет ли проблем с оборудованием, требующих особого внимания?”, “В учете -- оперативно ли Вы получаете необходимые данные, а также своевременно ли подготавливаются ежемесячные и годовой отчеты?” Дело в том, что владелец должен непрерывно следить за проблемами, возникающими на фирме, и предвидеть, когда может понадобиться новый управленческий персонал.

Шаг 2. Проверка управления

Одной из причин развития менеджмента малых фирм является то, что выявленные на первом шаге проблемы по большей части являются результатом плохого управления. Просто нет возможности для владельца/предпринимателя руководить компанией с оборотом в 5 миллионов долларов так же, как он делал это, когда она была в десять раз меньше. Недостаток качественного управления сказывается на росте и развитии фирмы. Следовательно, решение проблем, выявленных на первом шаге, поможет Вам вновь успешно управлять фирмой. Один простой и эффективный путь, чтобы сделать это -- оценивать их в традиционных функциях управления, планирования, организации, укомплектования персоналом. Для этого следует ответить на вопросы, касающиеся различных сторон управления. С точки зрения организации производства: “Имеют ли подчиненные описания работы и понимают ли свои обязанности?” С точки зрения персонала: “Выбрали ли Вы компетентных служащих?”, “Находятся ли показатели оплаты труда в пределах их группы на разумном уровне?” С точки зрения руководства: “Удовлетворительно ли моральное состояние в отделе?”, “Довольны ли работники своим трудом?”, “Удовлетворительны ли межличностные отношения в Вашей команде?”. С точки зрения контроля: “Достаточно ли у Вас информации для оценки деятельности подразделения?”

Шаг 3. Анализ нужд развития

Ваш следующий шаг состоит в том, чтобы определить, могут ли какие-либо неадекватности, открытые на шаге 2, быть устранены посредством некоторых типов программ подготовки. В некоторых случаях недостатки могут вызываться отсутствием потенциала роста, в других--отсутствием знаний. Например, посылая Вашего бухгалтера на обучение по курсу управленческого учета, Вы можете значительно облегчить себе жизнь. Другой вопрос -- Вы сами (владелец/предприниматель) можете быть ответственным за некоторые проблемы, поэтому, возможно, имеет смысл Вам самим пройти подготовку по одной из программ развития менеджмента.

Шаг 4. Определение необходимости в замене

Ваша оценка может привести к необходимости вербовки и выбора нового менеджера. Здесь, как объяснено в гл. 3, Вы должны определять заблаговременно необходимые характеристики претендента: интеллект, личность и критерии опыта. Вам также необходимо разработать программу подготовки на месте, которая расширит кругозор работника и даст необходимый ему опыт.

8.10 Обзор главы

1. Развитие менеджмента нацелено на подготовку служащих для некоторых будущих работ или для решения проблем развития организации.

2. Подготовка на рабочем месте -- наиболее популярная форма подготовки менеджеров.

Тем не менее, для разных уровней управления имеется специфика в выборе метода подготовки: внутренние программы предпочтительны для оперативных управленцев, а внешние конференции и семинары более широко используются для руководителей высшего уровня.

3. Административная подготовка на рабочем месте включает ротацию, тренинги и другие упоминавшиеся ранее способы. Основу ее составляют деловые игры, внешние семинары и ситуационный анализ, университетские программы, ролевые игры, моделирование поведения и создание внутренних центров развития. Мы также объяснили различные специальные методы развития управленческих кадров, включая достаточную подготовку лидеров, метод Врум-Иеттона, анализ взаимодействия и организационное развитие.

4. Мы описали различные методы организационного развития.

5. Мы рассмотрели программы, направленные на создание взаимных усилий внутри рабочих групп. Каждая группа анализирует свои рабочие проблемы и генерирует планы действия для их решения. Затем этот же метод используется специальными подгруппами так, чтобы решить проблемы компании в целом.

6. Успешные программы развития требуют участия исполнительного директора; четкой политики развития; связи между планами развития; планирования последовательности смены кадров и развития менеджмента и ответственности линейных руководителей.

Вопросы для обсуждения

1. Как метод участия в исследованиях отношений отличается от простого управленческого исследования и предоставления результатов высшим менеджерам?

2. Сравните три организационных метода развития менеджмента.

3. Рассмотрите пример с “капитаном субмарины” с точки зрения метода Врум-Иеттона, чтобы определить, какой метод должен использовать капитан.

4. Выдвините аргументы за и против пяти методов развития управления.

5. Обсудите ключевые соображения в типичном плане развития управления малым бизнесом.

ГЛАВА 9. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

9.1 Обзор

В этой главе мы рассмотрим четыре важных программы--гибкий режим работы, программы кружков качества, общие программы управления качеством и самоуправляемые команды -- каждая из которых может резко повысить качество и производительность. Каждая из этих программ также вносит свой вклад в позитивное отношение сотрудников к своей организации через предоставление им больших, чем они обычно имеют, возможностей с т очки зрения гибкости, творчества и ответственности. Закончив изучать эту главу, Вы должны уметь анализировать “за” и “против” гибкого графика работы; объяснить, как сделать более эффективными кружки качества; описать, как внедрять общие программы управления качеством; объяснить, как создать самоуправляемые рабочие группы.

9.2 Введение

Много изменений происходит в области управления персоналом. Информационные технологии все в большей степени требуют более опытного, лучше обученного персонала. Приблизительно из 16 млн. рабочих мест, определяющих экономику США в 90-х годах, фактически все будут принадлежать области услуг. Это те рабочие места (консультанты, продавцы, разносчики пищи и няни), которые не готовы войти в жесткие рамки правил работы или контроля. В то же время медленнее, чем в прошлом, растет предложение рабочей силы и увеличивается средний возраст рабочих. Это еще два основания для внедрения методов, направленных на достижение максимальной производительности труда. Сегодня меняется суть работы (а также стиль управления современным предприятием), что отражает растущую глобализацию и требует от каждого работника ответственности, необходимой для достижения успеха.

Эти изменения влияют на методы управления персоналом, используемые работодателями, и нигде это не очевидно так, как в системе поощрения и вовлечения работников. В частности, работодатели все больше используют такие технологии, как программы повышения качества, установление гибкого режима работы. Подобные программы нацелены на получение максимума того, что могут дать сотрудники, предоставляя им ответственность, большую свободу в работе и возможность использовать их навыки для решения рабочих проблем. Некоторые из наиболее важных методов рассмотрены в этой главе и включают такие взаимосвязанные программы как:

Альтернативный режим работы (alternative work arrangement). Он обычно предполагает разрешение работникам строить относительно гибкие графики рабочего дня и/или рабочей недели для себя так, чтобы лучше совместить личные нужды и работу;

Программы кружков качества (quality circle programs). Они предполагают организацию специально обученных рабочих групп, которые периодически встречаются (обычно еженедельно) для анализа и решения проблем в области их деятельности;

Программы повышения качества во всей компании (companywide quality improvement programs). Эти программы вводятся для улучшения качества товаров или услуг предприятия. Основной подход предполагает скоординированную политику по организации мониторинга покупательской удовлетворенности и вовлечения сотрудников в процесс постоянного повышения качества;

Самоуправляемые группы (self directed teams). Они создаются для нацеливания рабочих групп на самостоятельное управление своей деятельностью.

9.3 Альтернативный режим работы

9.3.1 Гибкий график рабочего дня

Гибкий график рабочего дня (flextime) -- график работы, по которому сотрудники строят свой рабочий день вокруг определенных часов в середине дня, обычно от II до 14 часов. Он называется гибким потому, что работники сами определяют время начала и конца работы. Например, они могут выбрать работу с 7 до 15 либо с II до 19. Более 15 % рабочих США используют гибкий график, не считая профессионалов, менеджеров и самостоятельных предпринимателей, которые обычно сами устанавливают продолжительность своего рабочего дня.