Особенность управления персоналом

“Тойота” подчеркивает, что старое высказывание относительно того, что знания являются властью, не применяется на заводе. Администрация интенсивно работает над тем, чтобы поделиться всем, что знает сама, с каждым членом команды. Дважды в день проводятся пятиминутные информационные встречи команд на участках работы, где служащие получают самые последние новости относительно завода. Имеется также телевидение в каждом месте проведения перерыва на участке. Телевидение работает непрерывно, представляя широкую заводскую информацию, начиная с предложений торгового центра фирмы “Тойота”. Происходят ежеквартальные обсуждения “за круглым столом” между высшей администрацией и отбираемым, неконтролирующим персоналом, а также выпускаются информационные бюллетени торговой фирмы. Горячая линия, описанная ранее в этой главе -- другой канал информации сверху вниз, который дает управлению возможность ответить публично, анонимно (или не анонимно) на вопросы, которые могут иметь члены бригады. Генеральный директор завода указывает на то, что господин Чо, президент фирмы, часто занимается вопросами предоставления информации о выполнении и обеспечении того, чтобы генеральный директор, менеджеры и члены бригад -- фактически все в компании “знали цели “Тойоты” и на что мы держим курс”.

17.2.5 Гарантируемое справедливое отношение и дисциплина служащего

Гарантируемое справедливое отношение при работе

Мы видели в гл. 16, что потенциал для жалоб и недовольств всегда присутствует в любой фирме. Любые факторы, включая заработную плату, часы работы или условия занятости могут использоваться как основание для жалобы. Дисциплинарные действия и проблемы стажа, содействие развитию, перемещение и сокращение производства, вероятно, будут первыми в этом списке. Также будут жалобы относительно оценок и назначений работы, сверхурочного времени, каникул, побудительных планов и отпусков.

Каким бы ни был источник жалоб, большинство фирм сегодня предоставляют своим людям каналы, по которым те могут передавать свои жалобы. Процедура жалоб дает возможность гарантировать, что жалоба каждого служащего будет заслушана и справедливо рассмотрена, причем фирмы, имеющие профсоюзы, не являются монополистами таких справедливых отношений. Так, даже в фирмах, не имеющих профсоюза, формальные процедуры жалоб могут гарантировать преобладание мирных отношений между администрацией и рабочей силой.

Чистый результат -- двойной: жалобы не получают шанса накапливаться; и это помогает гарантировать, что все менеджеры подумают дважды, прежде чем выполнить что-нибудь несправедливо, так как их действия будут, вероятно, доведены до сведения босса.

Программа справедливого отношения IBM названа “открытая дверь” (open-door program). Она дает каждому служащему право оспорить действия своего начальника.

Служащий ставит проблему для первичного обсуждения перед своим непосредственным менеджером, менеджером его менеджера, начальником отдела кадров или менеджером отрасли или участка. Если проблема не решается, он, в соответствии с инструкцией, может идти к более старшему руководству деловой единицы.

В IBM имеются также два других пути, доступных для открытого выражения своих интересов относительно справедливости. Первый состоит в том, что, если служащие не получают удовлетворительные ответы через нормальный процесс, они могут обсудить свой вопрос с председателем IBM по почте или лично, если председатель находит это возможным. Интервью на высшем уровне (skip-level interview) иногда также упоминается как исполнительное интервью, перекрестный разговор или интервью второго уровня. Здесь служащие периодически приглашаются поговорить с менеджером на один или несколько уровней выше их менеджера. Участие обеих сторон в данном случае добровольное, но служащие могут просить о таком интервью.

17.2.6 Справедливость в дисциплинарных действиях

Цель дисциплинарных действий (discipline) состоит в том, чтобы поощрить служащих вести себя на работе достойно, где “достойное” поведение определено как соблюдение правил и инструкций компании.

Организационные правила и инструкции описывают определенные цели, которые законно преследуются обществом, и дисциплинарные действия, предпринимаемые в случае нарушения этих правил и инструкций. Справедливость и справедливые дисциплинарные процессы основаны на трех необходимых предпосылках: правила и инструкции; системы прогрессивных штрафов; апелляционный процесс. Программы типа гарантированного справедливого отношения, применяемой в “Фед Экс”, и “открытая дверь IBM” гарантируют служащим реальный апелляционный процесс. Обратимся теперь к другим необходимым предпосылкам справедливого дисциплинарного процесса : правилам, инструкциям и системе прогрессивных штрафов.

Необходимые предпосылки для дисциплинарных действий

Первой предпосылкой является установление ясных правил и инструкций. Эти правила касаются воровства, разрушения собственности компании, пьянства на работе и недисциплинированности. Эти правила могут выглядеть примерно так:

“Плохое выполнение неприемлемо. От каждого служащего ожидается исполнение его работы должным образом, эффективно и в соответствии с установленными стандартами качества.

Алкоголь и наркотики не совместимы с работой. Использование их в течение рабочего времени или появление на работе в состоянии опьянения или под действием наркотиков строго запрещено.

Продажа чего-либо на территории завода без разрешения не позволяется, никакие формы азартных игр не разрешаются”.

Цель этих правил состоит в том, чтобы сообщить служащим заранее относительно того, что является неприемлемым поведением. Служащим должно говориться, предпочтительно в письменном виде, о том, что не разрешается. Это обычно происходит во время ориентации служащего при приеме на работу. Правила и инструкции обычно внесены в список в ориентационном руководстве служащего.

Система прогрессивных штрафов -- вторая необходимая предпосылка к эффективным дисциплинарным действиям. Штрафы могут быть от устных до письменных предупреждений об отстранении от работы и вплоть до увольнений. Серьезность штрафа обычно зависит от типа нарушения и количества произошедших нарушений. Например, большинство компаний в случае первого опоздания по неуважительной причине ограничиваются предупреждением. Однако на четвертый раз вполне обычным дисциплинарным наказанием является увольнение.

Наконец, Вы должны иметь апелляционный процесс как часть Вашего дисциплинарного процесса, что помогает гарантировать справедливость и беспристрастность дисциплинарных действий.

17.2.7 Дисциплинарные директивы

Важно гарантировать, чтобы Ваши дисциплинарные действия рассматривались как справедливые и достойные того, чтобы быть поддержанными беспристрастным арбитром. Основываясь на прошлых дисциплинарных случаях, имеются важные руководящие принципы, которые арбитры могут использовать при решении вопроса о том, имелась ли “веская причина” для Ваших дисциплинарных действий:

Дисциплина должна соответствовать тактике администрации и одинаково реагировать в одинаковых случаях. В одном случае в соответствии с правилом предпринимателя о том, что “уход с завода без разрешения в рабочее время делает работника предметом немедленной отставки”, служащий, покинувший завод, был уволен. Арбитр позже обнаружил, что служащие часто покидают завод в рабочее время и открыто отправляются в город по своим делам. Так как правило последовательно не применялось в прошлом, арбитр постановил, что этот рабочий был уволен несправедливо.

Служащий должен быть предупрежден относительно последствий его предполагаемого дурного поведения. Человек должен быть предупрежден о любом нежелательном поведении и ознакомлен с возможными результатами в случае, если он откажется изменить свое поведение.

Правило, которое предположительно было нарушено, должно быть “разумно связано” с эффективностью и безопасностью действий в специфической окружающей среде работы. Служащие, другими словами, обычно обращаются к арбитру с вопросом о разумности того или иного правила или приказа.

Администрация должна адекватно исследовать вопрос перед применением дисциплинарного наказания. Кроме того, исследование должно быть справедливым и объективным.

Исследование должно показать существенное свидетельство дурного поведения.

Правила, приказы или штрафы должны применяться беспристрастно и без дискриминации.

Штраф должен быть разумно связан с величиной нарушения и прошлой историей служащего. Другими словами, каждый служащий должен быть оценен на основании его персонального отчета, и только тогда может быть применено соответствующее дисциплинарное наказание.

Другие важные дисциплинарные руководящие принципы включают следующее:

Право на помощь. Все служащие-члены профсоюза имеют право на помощь, когда они вызываются для беседы, которая, как они полагают, могла бы привести к дисциплинарным наказаниям.

Не унижайте достоинства своих подчиненных. Дисциплинируйте Ваших подчиненных наедине (если они не требуют коллективного обсуждения) и избегайте заманивания их в ловушки. Не создавайте преднамеренно ситуацию, которая потребует применения к служащему дисциплинарных действий.

Помните, что бремя доказательства возложено на Вас. В нашем обществе человек всегда считается невинным, пока его вина не доказана.

Не предпринимайте ничего в порыве злости. Только некоторые люди могут быть объективными, когда злятся.

17.2.8 Дисциплина без наказания

Дисциплина традиционно имеет два главных потенциальных недостатка. Первый -- никто и никогда не чувствует себя хорошо, будучи наказанным. Поэтому у всех к этому причастных остается неприятное чувство. Второй недостаток -- это высказывание: “лицо, убежденное против его желания, не меняет своего мнения”. Другими словами, при принудительном навязывании Ваших правил служащим Вы можете получить краткосрочное согласие, но не их активное сотрудничество, которое Вы получаете при принятии ими правил без давления.

“Дисциплина без наказания” (или “некарательная дисциплина”) направлена на избежание этих проблем. Это выполняется путем принятия служащими Ваших правил и сокращением непосредственно карательной по своей природе дисциплины.

Пример. Предположим, что имелось нарушение дисциплины (типа игнорирования правил безопасности) или неудовлетворительное выполнение работы (типа неаккуратности при обработке материалов). В таком случае следующие шаги составили бы типичный не карательный подход к дисциплине.

Шаг 1: Сначала обратитесь с устным напоминанием. Ваша цель здесь -- получить согласие служащего на решение проблемы. Вы будете встречаться конфиденциально со служащим и (вместо предупреждения его о возможных дисциплинарных санкциях) напоминать ему относительно (1) правил и (2) факта, что он ответственен за выполнение работы соответственно стандартам. Храните письменный отчет об инциденте в отдельной рабочей картотеке в Вашем столе, а не в персональной картотеке служащего.

Шаг 2: Если следующий инцидент возникает в течение шести недель, служащему делается официальное “письменное напоминание”, копия которого помещается в персональную картотеку. Кроме того, проводится второе конфиденциальное обсуждение со служащим, снова без любых угроз. Как в шаге 1, его целью должно быть обсуждение потребности в соблюдении правил и получение от служащего согласия и понимания необходимости при работе действовать ответственно. Удостоверьтесь, что человек понимает правило и Ваше объяснение того, почему требуется усовершенствование, и постарайтесь выразить Ваше доверие к способностям человека действовать при работе ответственно. Если очередной подобный инцидент происходит в течение следующих шести недель, может быть проведена еще одна встреча. На ней повторите просьбу действовать ответственно. Исследуйте, что не удовлетворяет или кажется не интересным данному человеку в работе. Обычно, однако, следующий шаг (после письменного напоминания) -- это шаг 3, оплачиваемый однодневный отпуск.

Шаг 3: Оплаченный однодневный “отпуск для принятия решения” -- следующий шаг. Если новый инцидент происходит в период следующих шести недель или около того, служащему предлагается взять однодневный оплаченный отпуск для того, чтобы остаться дома и решить, подходит эта работа ему или нет и хочет он или нет соблюдать правила компании. Тот факт, что человеку оплачивается этот день --последнее выражение надежды компании, что служащий может и будет действовать ответственно в отношении правил. Когда служащий возвращается на работу, он встречается с Вами и сообщает свое решение относительно того, будут или нет им соблюдаться правила. С этой точки зрения (в случае положительного ответа), Вы снова выражаете Ваше доверие служащему, и, если необходимо, разрабатываете краткий план действий для того, чтобы помочь человеку изменить его поведение.

Шаг 4:. Если никаких дальнейших инцидентов не происходит в течение года или дольше, запись о временном однодневном отпуске удаляется из персональной картотеки. Если недопустимое поведение повторяется вновь, требуется увольнение,

Процесс может быть, конечно, изменен в случае исключительных обстоятельств. Преступное поведение может быть основой для немедленного увольнения. И если несколько инцидентов произошли в очень близких интервалах, через шаг 2 (письменное напоминание) можно перескочить.

Дисциплинирует ли некарательный подход работу? Предварительный прогноз показывает, что да. Служащие приветствуют менее карательные аспекты и, как кажется, не злоупотребляют системой дурного поведения, чтобы получить свободный оплаченный день. Однако, все же бывают ситуации, когда увольнение, обсуждаемое дальше, все же требуется.

17.3 Управление увольнением

Увольнение (dismissal) -- наиболее решительный дисциплинарный шаг, который Вы можете предпринять по отношению к служащему, поэтому он должен предприниматься очень осторожно. Увольнение должно быть справедливым, должна существовать веская причина для увольнения. Кроме того, увольнение должно происходить только после всех разумных шагов, предпринятых для реабилитации или спасения служащего от неудачи. Однако, имеются бесспорные ситуации, когда требуется увольнение, и в этих случаях оно должно быть выполнено честно.

17.3.1 Основания для увольнения

Причины для увольнения могут классифицироваться так:

неудовлетворительное выполнение работы,

дурное поведение,

недостаток квалификации для работы или

изменение требований к работе.

Неудовлетворительное выполнение может быть определено как постоянный отказ или неудача при выполнении установленных обязанностей или выполнении предписанных стандартов на работе. Определенные причины здесь включают длительное отсутствие, опоздания, постоянный отказ или неудачи при выполнении нормальных требований работы или неблагоприятное отношение к компании, руководителю или коллеге по службе.

Дурное поведение может быть определено, как обдуманное и преднамеренное нарушение правил и может включать в себя кражу, хулиганство и неподчинение.

Недостаток квалификации для работы определен как несостоятельность служащего для выполнения назначенной работы, несмотря на его прилежность. Так как служащий в этом случае может стараться и пробовать делать работу, особенно важно, что должны быть приложены все усилия, чтобы постараться помочь этому человеку.

Изменение требований к работе может быть определено как несостоятельность служащих для выполнения порученной работы после того, как характер работы был изменен. Служащий может быть уволен и в случае ликвидации выполняемой им работы. Здесь также служащий может быть трудолюбивым, и поэтому должны быть приложены все усилия, чтобы переучить данного человека или куда-нибудь его перевести.

Неподчинение (insubordination) иногда является основой для увольнения, хотя его гораздо труднее доказать, чем другие основания. При краже, хроническом опоздании и работе низкого качества существуют справедливые конкретные основания для увольнения, в то время как неподчинение иногда трудно доказать на словах. И, наконец, полезно помнить, что некоторые действия являются или должны рассматриваться как неподчинение всегда, независимо от того, когда и где они происходят. Они включают:

1. Прямое игнорирование власти босса. На море это называется мятеж.

2. Категорическое непослушание или отказ подчиняться приказам босса -- особенно демонстративно.

3. Преднамеренное неповиновение ясно обозначенной политике компании, правилам, инструкциям и процедурам.

4. Критика босса на публике. Противоречие ему или спор с ним является отрицательным и неприемлемым.

5. Бесстыдное игнорирование разумных инструкций босса.

6. Презрительная демонстрация неуважения, например, высказывание наглых комментариев и, что более важно, высказывание и отражение этих чувств во время работы.

7. Демонстративное игнорирование цепи команды, обходя непосредственного начальника или менеджера с жалобой, предложением или политическим маневром. Хотя служащий может быть прав, этого может быть недостаточно, чтобы спасти его от увольнения за неподчинение.

8. Проведение или участие в мероприятиях, направленных на подрыв авторитета и отстранение босса от власти.

Конечно, как и в большинстве других случаев, связанных с человеком, существует опасность занять позицию, при которой любое из этих действий должно “всегда” оцениваться как повод для увольнения. Даже в море могут существовать смягчающие обстоятельства для очевидного неподчинения. Подобные случаи должны рассматриваться боссом начальника.

17.3.2 Уход по желанию (termination at will)

Более чем 100 лет в Соединенных Штатах действовало правило для работников, не имевших контрактов занятости, по которому отношения занятости могли быть прекращены “по желанию” или предпринимателем или служащим. Другими словами, служащий мог уйти с работы по любой причине, по своему желанию, и предприниматель мог также уволить служащего по любой причине, по своему желанию. Сегодня, однако, уволенные служащие все чаще и чаще обращаются со своими проблемами в суд, и во многих штатах часто выясняется, что предприниматели не имеют права их уволить. Федеральное законодательство и различные суды штатов разрабатывают все большие и большие ограничения прав администрации увольнять служащих по желанию. Рассмотрим пример. Вас увольняют без какой-либо очевидной причины, дают Вам жалованье за две недели, и два часа, чтобы уйти из фирмы. Вы работали в этой компании в течение почти трех лет с постоянно хорошими характеристиками. Ваша работа, которой Вы занимались, как Вы знаете, существует. Вас просто заменили кем-то с меньшим стажем и опытом и с более низкой оплатой. Вы спрашиваете Вашего начальника, почему Вы уволены, и он говорит, что не может сообщить Вам этого. Какие законные права в этом случае Вы имеете для того, чтобы обратиться за помощью?

Сегодня все больше и больше ответ на этот вопрос зависит от того штата, в котором Вы работаете. Соединенные Штаты сегодня -- одна из нескольких промышленных стран без федерального законодательства относительно прав администрации на увольнение служащих по желанию. И только в трех штатах существует законодательство, которое отменяет увольнение “по желанию”. И все же сегодня, несмотря на нехватку законов, уволенные служащие направляются в суды штатов за помощью и очень часто выигрывают дела.

17.3.3 Уход от неправомерных исков, связанных с увольнением

С увеличением вероятности того, что уволенные служащие могут и будут предъявлять иск в связи с неправомерным увольнением (wrongful discharge), Вам как предпринимателю следует защитить себя от неправомерных исков, связанных с увольнением. Делать это нужно сейчас же, а не тогда, когда ошибки будут сделаны, а иски зарегистрированы. Далее представлены рекомендации одного эксперта для избежания неправомерных исков, связанных с увольнениями.

* Имейте подписанное претендентом заявление об условиях занятости и удостоверьтесь, что оно содержит ясное утверждение о том, что занятость не имеет никакого установленного срока и что предприниматель может расторгнуть контракт в любое время. Кроме того, утверждение должно включить письменное уведомление кандидату на работу о том, что “ничего в этом заявлении не может быть изменено”.

* Вы должны также рассмотреть Вашу инструкцию и руководство для служащего, чтобы отыскать и удалить утверждения, которые могли бы нанести ущерб Вашей защите в случае неправомерного увольнения. Например, удалите любую ссылку на факт, что “служащий может быть уволен только при наличии справедливой причины” (если Вы действительно не имеете это в виду). Ссылки на испытательные сроки или постоянную занятость могут быть неудобными, так как они подразумевают постоянность там, где Вы на самом деле этого не подразумеваете.

* Удостоверьтесь, что никто из руководства не дает обещания, которые Вы не намереваетесь выполнять, типа “если Вы сделаете Вашу работу здесь, Вы не можете быть уволены”.

* Вы должны иметь ясный написанный список нарушений правил, которые могут потребовать дисциплинарных действий или увольнения, и тогда можете быть уверенными в том, что этих правил служащие придерживаются. Вообще, служащим нужно давать возможность исправить их плохое поведение и в первую очередь Вы должны иметь дело с Вашими самыми серьезными обидчиками.

* Если правило нарушено, попросите работника объяснить ситуацию перед свидетелями, предпочтительно в письменной форме. Принимайте решение, проверив объяснение ситуации, полученное от обеих сторон, столкнувшихся с проблемой.

* Перед предпринятием любых необратимых шагов просмотрите личную картотеку данного человека. Например, служащие с большим стажем могут иметь больше возможностей исправиться, чем недавно нанятые рабочие.

* Наконец, рассмотрите “цену” неправомерных требований, связанных с увольнением, плату за урегулирование. Не стойте на пути у увольняемого служащего, не мешайте ему устраиваться на новую работу, так как человек, имеющий новую работу, с меньшей вероятностью начнет судебный процесс против прежнего предпринимателя, чем тот, кто остается безработным.

* Другие ошибки которых следует избегать:

Не увольняйте никого, имеющего определенные льготы.

Не увольняйте женщин-служащих перед отпуском по материнству.

Не делайте “конструктивных увольнений”, перемещая служащих на более низко оплачиваемые места в надежде, что они сами уйдут в отставку.

Не пытайтесь стимулировать служащих отказываться от существующих прав в обмен на получение других прав.

Не уклоняйтесь от внутренних руководящих принципов решения жалоб и процедур.

Не давайте обещания о социальной защищенности в правилах или при устных обсуждениях.

17.3.4 Процедуры увольнения

В случае необходимости увольнения следует предпринять следующие дополнительные шаги:

Проведите предупредительное обсуждение перед любым последним шагом. Служащий должен быть в курсе, что он выполняет свою работу неудовлетворительно.

Удостоверьтесь, что Вы имеете письменное подтверждение последнего предупреждения.

Подготовьте контрольный список всей собственности, которая должна быть возвращена, включая компьютерные дискеты и руководства.

Измените коды безопасности и замки, ранее используемые уволенным человеком.

Если увольнение охватывает большую численность служащих (скажем, 25 или больше), готовьте сообщение для выпуска новостей.

Всегда будьте готовы к тому, что уволенный человек может действовать иррационально или даже буйно как сразу, так и через какое-то время.

Решите заранее, что Вы скажете другим служащим относительно уволенного человека.

17.3.5 Завершающая беседа

Увольнение служащего -- одна из наиболее трудных задач, с которыми Вам придется столкнуться при работе. Уволенный служащий, даже предупрежденный заранее, будет часто реагировать с общим неверием или даже буйством. Руководящие принципы для завершающей беседы следующие:

Шаг 1. Тщательно спланируйте беседу. Согласно экспертам, это означает:

Наметьте встречу на день в начале недели.

Удостоверьтесь, что служащий в курсе назначенного времени.

Никогда не информируйте служащих по телефону.

Десять минут должно быть достаточно для уведомления.

Избегите, по возможности, уведомлений в пятницу, предпраздничные дни или во время каникул.

Используйте нейтральный участок, никогда не используйте Ваш собственный офис.

Имейте соглашения служащего, картотеку персонала, выпустите объявление (внутреннее и внешнее), подготовленное заранее.

Будьте доступны после уведомления. Имейте наготове номера телефона (на случай необходимости) медицинской помощи.

Шаг 2. Доберитесь до точки. Не ходите вокруг, говоря о погоде или ведя другие мелкие разговоры. Как только служащий входит в Ваш офис, дайте ему возможность почувствовать себя удобно, а затем сообщите о Вашем решении.

Шаг 3. Опишите ситуацию. Кратко, в трех или четырех предложениях, объясните, почему человеку следует уйти. Например, “Производство в Вашей области упало на четыре процента и мы продолжаем сталкиваться с проблемой качества. Мы говорили относительно этих проблем несколько раз за прошедшие три месяца, но никакие решения не были приняты. Мы должны произвести замену”. Помните, что Вы должны описывать ситуацию, а не нападать на служащего, говоря такие вещи как: “Ваша продукция очень далека от требуемого уровня!” Также подчеркните, что решение окончательно и безотзывно; другие позиции внутри фирмы исследовались, администрация на всех уровнях согласна. Не отводите больше 10-15 минут на беседу.

Шаг 4. Слушайте. Важно продолжать беседу до тех пор, пока человек говорит свободно, разумно и спокойно относительно причин его увольнения и методов поддержки (включая выходные пособия), которые он получит. Не начинайте аргументировать, просто активно слушайте и позвольте человеку самому отвечать на поставленные вопросы, вновь повторяя свои прошлые комментарии. Старайтесь молчать и только кивать головой. Используйте диаграмму поведенческой реакции (рис. 17.1) для определения реакции человека и решите, как лучше всего Вам себя вести.

Шаг 5. Обсудите пакет выходных пособий. Затем тщательно рассмотрите элементы этого пакета. Опишите выходные платежи, льготы, доступ к офису поддержки. Однако ни при каких условиях не следует давать любые обещания льгот помимо тех, которые данный пакет собой подразумевает. Не обещайте “изучить” что-нибудь и вернуться к подчиненному позже. Это будет только усложнять процесс увольнения. Увольнение должно быть завершено в тот момент, когда человек покидает Ваш офис.

Шаг 6. Идентифицируйте следующий шаг. Уволенный служащий может быть дезориентирован в том, что делать дальше. Вы должны объяснить, куда служащий должен идти после ухода из Вашего офиса. Напомните ему относительно того, с кем в компании он должен решить вопрос относительно пакета выходных пособий или рекомендаций.

Враждебность	Оборона	Формальный	Стоик	Крик/рыдания
и раздражение	и переговоры	и процедурный
		(судебный)
		процесс
Обида	Вина	Мстительность	Шок	Расстройство
Раздражение	Страх	Подавление	Неверие	Огорчение
Разочарование	Неуверенность	Контролирование	Оцепенение	Волнение
Облегчение	Неверие
* Суммируйте, что Вы услышали, приблизительно в таком стиле: “Это звучит, как будто Вы изрядно сердиты по этому поводу”.	* Дайте служащему знать, что Вы понимаете, что это трудное время для него, как, впрочем, и для Вас.	* Позвольте служащему свободно задавать любые вопросы, которые так или иначе касаются его случая.	* Сообщите служащему, что Вы понимаете его шоковое состояние и скажите, что детали можно обсудить позже, если служащий того хочет.	* Позвольте человеку выплакаться, если ему это необходимо. Осторожно предложите ему платок.
* Избегайте гневной конфронтации или оборонительного положения.	* Не вступайте ни в какие переговоры.	* Попытайтесь избежать обсуждения спорных вопросов и обсуждения “политических” мотиваций.	* Спросите, есть ли какие-либо определенные вопросы на данный момент. Если нет, сообщите служащему о советнике по карьере и сделайте представление.	* Избегайте пустых комментариев типа “Что Вы плачете, это не так важно”.
* Оставайтесь объективным; придерживайтесь фактов и давайте служащему полезную информацию.	* Предложите обрести уверенность в отношении будущего и соедините это с процессом консультации.	* Сохраняйте формальный тон. Это -- хороший путь войти в роль советника по карьере, которую Вы будете играть.		* Когда человек успокоится, надавите на факты и объясните возможности консультаций.

Поведенческие реакции на увольнение и предлагаемый ответ

17.4 Управление увольнением: сокращение производства и отставка

17.4.1 Введение

Недисциплинарные увольнения довольно часто встречаются в различных организациях, они могут быть начаты как по инициативе предпринимателя, так и по инициативе служащего. Для предпринимателя сокращение продаж или прибыли может потребовать сокращения производства, например, в то время как служащие могут расторгнуть договор о занятости, чтобы уйти в отставку или искать лучшие рабочие места.

Закон о “Закрытии завода”

До недавнего времени не имелось никаких федеральных законов, требующих уведомления служащих в случае, если предприниматель решил закрывать свое производство. Однако 4 февраля 1989 года появился Закон о рабочем урегулировании и уведомлении о повторном обучении (Worker Adjustment and Retraining Notification Act), в основном известный как Закон о “Закрытии завода” (Plant Closing Law), он требует от предпринимателей, имеющих 100 или более служащих, чтобы они давали уведомление за 60 дней до закрытия предприятия или начала сокращения производства и увольнения 50 или больше человек. Закон не предотвращает закрытие предпринимателем предприятия, не требует спасения рабочих мест. Закон о рабочем урегулировании и уведомлении о повторном обучении позволяет рабочим получить время на поиск другой работы или переобучение, при наличии предварительных сведений относительно близкого увольнения.

Не все закрытия заводов и сокращения производства выполняются в соответствии с законом. Как предприниматель Вы несете ответственность за уведомление служащих, которые точно или возможно “потеряют работу”.

Под понятием “потеря работы” подразумевается увольнение (недобровольный уход или отставка) в связи с прекращением производства на срок, превышающий шесть месяцев, или сокращение более чем на 50% часов работы служащих в течение каждого месяца любого шестимесячного периода. Вообще говоря, рабочие, которые получают другое назначение или передаются на определенные, поддержанные предпринимателем программы, или те, кому дают возможность перейти или поменять место работы в пределах предприятия предпринимателя (не на далекое расстояние), не должны уведомляться. В обычном случае налагается штраф за несвоевременное уведомление: плата за один день и льготы каждому служащему в течение каждого дня после извещения, до 60 дней.

Закон не полностью ясно оговаривает то, как должно быть сделано уведомление служащим. Однако, если Вы пишете письмо индивидуальным служащим, которых нужно уволить, параграф в конце подобного письма должен быть следующим:

“Пожалуйста, рассматривайте это письмо как официальное уведомление, требуемое федеральным Законом о Закрытии завода, о том, что Ваша текущая должность в компании будет сокращена через 60 дней, с сегодняшнего дня, из-за сокращения производства или закрытия предприятия, которое планируется 9 октября. С этого дня Ваша работа в компании будет закончена и Вы больше не будете получать на заводе какие-либо выплаты и перестанете быть членом программ льгот компании. Любые вопросы относительно Закона о Закрытии завода или этого уведомления Вы можете задать в отделе кадров”.

17.4.2 Управление временным сокращением производства

Определение временного сокращения

Сокращение производства (layoff) относится к ситуации, в которой соблюдены три условия:

(1) нет работы, доступной для служащего, который отправляется домой;

(2) администрация ожидает, что ситуация с отсутствием работы -- временная и вероятно краткосрочная; и

(3) управление намеревается вернуть служащих, когда работа снова появится.

Временное сокращение производства -- это не увольнение, которое является окончательным разрывом отношений занятости, хотя некоторые предприниматели используют “сокращение производства” как предлог для увольнения.

Процедуры, связанные с сокращением производства

Предприниматели, которые сталкиваются с частым снижением деловой активности и сокращением производства, обычно имеют детальные процедуры, которые позволяют служащим использовать их стаж, чтобы остаться на работе. Большинство процедур сокращения производства имеют общие особенности:

1. Для большей части возраст окончательно определяет того, кто будет работать.

2. Вместо возраста могут рассматриваться различные достоинства или способности, но обычно только тогда, когда среди более старших служащих нет квалифицированных людей для этой же работы.

3. Стаж обычно отсчитывается со дня начала работы в организации, а не со дня начала выполнения специфической работы.

4. Так как стаж обычно считается по всей компании, на место служащего, выполнявшего одну работу, обычно позволяется переместить служащего, выполнявшего другую работу, обеспечивая работой более старшего служащего, способного делать рассматриваемую работу без дальнейшего обучения.

Альтернативы сокращениям производства

Большое количество предпринимателей сегодня вкладывают огромные средства в вербовку, отбор, обучение служащих и завоевание их преданности и лояльности. В результате, большое количество предпринимателей сильно колеблются, стоит ли временно увольнять служащих при первых признаках снижения деловой активности. Они используют новые подходы к любым резким результатам сокращения производства или устраняют сокращения производства полностью.

Имеются несколько альтернатив сокращению производства. Добровольное снижение оплаты (voluntary reduction in pay plan) -- все служащие соглашаются на сокращение оплаты, за счет чего всем сохраняется работа. Другие предприниматели договариваются со всеми или большинством служащих о накапливании их отпусков и приурочивания их к периодам спада производства. Временная рабочая сила, таким образом, не нанимается вместо отдыхающих служащих в течение пиковых периодов, а занятость автоматически уменьшается, когда активность бизнеса снижается. Другие служащие соглашаются брать добровольные отгулы (voluntary time off), которые опять-таки имеют влияние на сокращение выплат предпринимателя и отказ от потребности в сокращении производства. Корпорация управления данными (Control Data Corporation) избегает сокращения производства с помощью так называемого подхода колец защиты (rings of defense). В этом плане, временные дополнительные служащие нанимаются с условием, что они понимают, что их работа имеет временный характер и поэтому они могут быть в любое время сокращены или уволены. В результате, когда происходит сокращение производства, первое “кольцо защиты” -- это дополнительные рабочие.

Консультации не по размещению

Консультации не по размещению (outplacement counseling) -- систематический процесс, при котором уволенный человек получает обучение и рекомендации о (1) методах самооценки и (2) возможной новой работе, которая соответствует его потребностям и талантам. Поскольку используется термин “не по размещению”, он означает, что предприниматель не берет ответственность за размещение уволенного человека на новом рабочем месте. Это служба консультаций, чья цель состоит в том, чтобы обеспечить человека консультацией, инструкциями и знанием правил зондирования, чтобы помочь сформулировать цели карьеры и успешно осуществить поиск работы. “Консультации не по размещению”, таким образом, могли бы более точно называться “консультации по карьере и навыкам поиска работы для уволенных служащих”. Консультации проводятся или внутренним специалистом предпринимателя или консультантом со стороны. “Консультации не по размещению” рассматриваются как часть поддержки уволенного служащего или пакета выходного пособия.

Интервью выхода

Многие предприниматели проводят заключительные выходные интервью (exit interview) со служащими, которые оставляют фирму. Они обычно проводятся отделом по человеческим ресурсам и направлены на сбор информации относительно работы или связанных с ней вопросов, которые могли бы дать предпринимателю лучшее понимание того, что правильно, а что нет в компании. Это, конечно, имеет смысл, если уходящий служащий будет искренен.

Довольно сомнительно, что в данной ситуации человек будет искренен. Он, в общем-то, имеет основания, чтобы все раскритиковать и использовать выходное интервью, чтобы предпринять ответные меры против прежних противников. Или же, этот человек может просто не хотеть стать причиной неприятностей, которые могли бы сказаться на нем же в случае, если ему потребуется рекомендательное письмо для новой работы.

Фактически, основываясь на результатах одного обзора, вид информации, которую Вы можете получить от “выходного интервью” -- сомнителен. Исследователи находят, что во время увольнения 38% жалуются на “жалованье и льготы”, в то время как только 4% обвиняют “начальство”. Спустя 18 месяцев, однако, 24 % обвиняют начальство и только 12 % недовольны жалованьем и льготами. Получение информации о реальных проблемах в выходном интервью может, таким образом, требовать довольно серьезного и трудоемкого изучения.

17.4.3 Регулирование через сокращения и слияния компаний

Когда сокращение (downsizing) производства или слияние компаний требует сокращения рабочей силы, внимание следует также обратить и на служащих, которых не будут увольнять.

Немедленный контакт с оставшимися на предприятии после сокращения

При общении с несокращенными людьми Вы немедленно столкнетесь с одной из двух ситуаций. Первая, Вы можете ожидать, что дальнейших сокращений не будет, и здесь Вы можете сообщить Вашим людям об этом. Однако помните, что не стоит обещать им этого, если Вы на самом деле не уверены.

Вторая ситуация более трудная потому, что здесь Вы знаете, что будущие сокращения будут, вероятно, иметь место. Самое лучшее, что Вы можете сделать -- это быть честными относительно дальнейшей работы, объяснять, что в случае будущего сокращения, которое, вероятно, произойдет, работники будут информироваться относительно этих сокращений как можно скорее. Здесь Вы должны хорошо представлять предстоящее падение производства и увеличение истощения, иначе это будет нечестно по отношению ко всем Вашим сотрудникам.

Определенные шаги, которые стоит предпринять

Политика, проводимая после сокращения в компании “Дюрасел”, представляет собой хорошо продуманную программу. После нескольких месяцев планирования программа началась с ряда следующих объявленных действий: собрания полного штата предприятия, на котором каждый служащий информировался индивидуально о его статусе в фирме и получал описание услуг поддержки и помощи, доступных сокращенным из “Дюрасел”. Это помогло удовлетворить интерес оставшихся относительно их друзей и прежних коллег.

Затем в течение первых нескольких дней после объявления происходит следующее: оставшиеся сотрудники делятся на группы, которые включают представителей старшего управления предприятия. В этих группах служащим предлагается обсудить, что они думают по поводу сокращений производства, будущего компании и будущего предприятия как команды.

Механизм для обеспечения долгосрочной поддержки был также включен в программу. Здесь ключевому управлению было предложено встречаться со штатом, который будет работать дальше, часто и неофициально, чтобы обеспечить продолжительную поддержку этим людям в атмосфере “открытых дверей”. Наконец, имелись продолжительные встречи с отставниками, приблизительно в течение двух месяцев после сокращения, чтобы удостовериться, что все их интересы были соблюдены.

Слияние и приобретение компаний

В жалобах сокращение и слияние компаний (или приобретение) обычно являются одинаковыми факторами. В большинстве случаев слияний компаний, то есть когда одна компания, по существу, приобретает другую, служащим последней приходится самостоятельно заниматься поисками новых рабочих мест.

В такой ситуации служащие в приобретенных фирмах будут сверхчувствительны к необходительности их коллег. Следуя этому. Вы должны позаботиться о том, чтобы с теми, кто уходит, обращались вежливо. Видеть своих прежних коллег уволенными довольно плохо с точки зрения морали. Поэтому:

Избегайте проявления власти и доминирования.

Избегайте поведения победителя/проигравшего.

Останьтесь деловым человеком и профессионалом во всех отношениях.

Поддерживайте позитивное отношение к приобретенной компании, насколько возможно.

Помните, что степень заботы и достоинства, с которыми Ваша организация обращается с приобретенной группой, будет иметь воздействие на доверие, производительность и чувство преданности при дальнейшей работе.

17.4.4 Занятость без гарантий

Безопасность работы и чувство ответственности служащего идут рука об руку. Стоимость найма и обучения, наделения полномочиями и включение в работу служащих предполагает, что фирма будет поддерживать их. Именно поэтому президент компании “Тойота” сказал: “В “Тойоте” мы нанимаем людей, которые, мы надеемся, будут с нами работать в течение 30 или 40 лет или весь остаток своих рабочих лет. Так что мы всегда стараемся помнить, что нанимая 30-летнего служащего, который будет зарабатывать от 30000 до 40000 долларов в год -- для нас это решение на миллион долларов”. Кроме того, преданность -- это двухсторонняя улица: служащие преданы компании, которая предана им. Ряд вещей отражают преданность предпринимателя, например, цели, связанные со сроком занятости. Это окончательное проявление того факта, что предназначение фирмы безнадежно переплетено с предназначением персонала. Именно поэтому фирмы подобно “Тойоте”, “Сатурну” и “Федерал Экспресс” следуют политике, которую можно назвать занятость без гарантий (lifetime employment without guarantees).

Возьмем “Тойоту”. С одной стороны, документы фирмы и комментарии менеджеров непрерывно обращаются к занятости. Руководство члена команды, например, заявляет это таким путем:

“Занятость -- наша цель, окончательный результат Вашей совместной работы с компанией гарантирует успех “Тойоты”. Мы полагаем, что безопасность работы базируется на развитии мотивированных служащих. Мы также знаем, что служащие, помышляющие о карьере, вносят существенную долю в успех компании. Если “Тойо-те” Ваша работа выгодна, Вы вряд ли потеряете свое место и будете получать справедливое жалованье на уровне Вашей карьеры. Мы надеемся, что наняли самых лучших для создания нашей команды. Вы должны сделать все возможное, чтобы максимизировать эффективность компании и поддерживать конкурентоспособность на уровне рынка. Мы рассчитываем на Вашу помощь нам в поиске лучшего пути... достижения успеха... безопасности работы в “Тойоте”.

И все же служащие “Тойоты” убеждены, вероятно, не без причины, в том, что их место в безопасности, пока они добросовестно выполняют свою работу. Как сообщил один член команды, “Они всегда говорят, что никогда никого не сокращали. В тяжелые времена мы бы продолжили работать, чтобы сделать процесс боле эффективным”.

Этот вид доверия, вероятно, уместен. В то время как завод долгое время проводил политику, направленную на “отказ от сокращения производства”, президент “Тойоты” в США публично занял позицию, при которой фирма фактически дополнительно развернула программу неувольнения людей, даже в жесткие времена.

Как уже говорилось, фирмы, подобные “Тойоте”, предпринимают ряд шагов, чтобы гарантировать, что занятость -- действительно “в сохранности”: временные, частично-разовые служащие обеспечивают слой, который помогает этим фирмам при уменьшении размера обойтись без того, чтобы увольнять постоянных служащих; это обычно позволяет им пережить “тяжелые и средние” времена и, таким образом, быть более эффективными и гибкими, чем их конкуренты.

17.4.5 Отставка

Отставка (retirement) для большинства служащих -- это горько-сладкий опыт. Для некоторых это кульминация карьеры, время, когда они могут расслабиться и наслаждаться плодами своего труда, не волнуясь о проблемах работы. Для других отставка является серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому человеку приходится как-то привыкать к вдруг возникшему положению “непродуктивности” и довольно странному (и не всегда приятному) опыту постоянного пребывания дома без дела. Для большого числа отставников поддержание смысла жизни и ощущение их ценности без работы -- единственная и наиболее важная проблема, с которой они столкнутся. И то, что предприниматели все больше стараются помочь своим отставникам справиться с этой проблемой, является логическим шагом в процессе управления карьерой.

Консультации перед отставкой

Приблизительно 30 % предпринимателей в одном недавнем исследовании сообщили, что имеют формальные программы предотставочной помощи, программы, направленные на облегчение перехода служащих в нойое качество. Наиболее часто использовались:

объяснение о льготах по социальной безопасности (сообщается о 97 % предотста-вочных программах образования);

консультации по проведению досуга (86 %);

финансовые и инвестиционные консультации (84 %),

консультации, связанные со здоровьем (82 %);

консультации, связанные с проживанием (59 %);

психологические консультации (35 %);

консультации относительно второй карьеры вне компании (31 %);

консультации относительно второй карьеры внутри компании (4%).

Среди предпринимателей, которые не имели предотставочной программы образования, 64 % полагали, что такие программы были бы необходимы, и большинство из них говорят, что фирма планирует разработать их в течение двух-трех лет.

Другая важная тенденция -- предоставление частично-разовой работы служащим как альтернативы полной отставке. Несколько недавних опросов рабочих и служащих показали, что приблизительно половина всех служащих старше 55 лет хотела бы продолжать работать неполный день или временно после ухода в отставку.

Предпринимателям, видимо, стоит это иметь в виду, строя процесс управления карьерой.

17.5 Обзор главы

1. Менеджеры более прогрессивных фирм знают, что преданность построена на доверии и что доверие требует создания двухсторонней связи. Фирмы также устанавливают программы типа “Гарантированного справедливого отношения”, “Говорите!”, “рассмотрения мнения” и “сверху -- вниз” для информирования служащих.

2. Фирмы предоставляют служащим механизм, посредством которого они могут высказать свое мнение. Например, таковы программа IBM “Говорите!” и “горячая линия” “Тойоты”, обеспечивающие служащих анонимными каналами, через которые они могут высказывать свои интересы высшему управлению.

3. Фирмы IBM и “Федерал Экспресс” также периодически проводят анонимный опрос мнений. Они обеспечивают стандартизированные каналы, посредством которых администрация может почувствовать пульс отношений служащего. Программа “сверху -- вниз”, включающая обсуждение за круглым столом, внутренние радио-, телепередачи и т. д. в некоторых больших фирмах используются для создания связи сверху -- вниз.

4. Программы гарантируемого справедливого отношения, подобные проводимым в “Федерал Экспресс”, помогают гарантировать, что жалобы обработаны справедливо и открыто. Эти программы включают обзор управления, жалобу чиновника и исполнительный обзор апелляций.

5. Справедливость и справедливые дисциплинарные процессы основаны на трех предпосылках: правила и инструкции, система прогрессивных штрафов и апелляционный процесс. Мы предложили список руководящих принципов для установления дисциплины.

6. Мы обсуждали новый подход к дисциплине, названный “дисциплиной без наказания”. Основная цель здесь состоит в том, чтобы достичь принятия правил, сокращая карательный характер дисциплинарных действий. В частности, служащим дают оплаченный свободный день, чтобы рассмотреть свое нарушение правил прежде, чем будут предприняты какие-либо карательные дисциплинарные шаги.

7. Управление увольнениями -- важная часть работы любого начальника. Среди причин увольнения -- неудовлетворительное выполнение работы, дурное поведение, недостаток квалификации, изменение требований к работе и неподчинение. При увольнении одного или нескольких служащих помните, что “увольнение по желанию” как политика была ослаблена исключениями в большом числе штатов. Кроме того, следует быть осторожными, чтобы избежать неправомерных исков, связанных с увольнением.

8. Увольнение служащего всегда трудный процесс, и заключительное интервью должно быть подготовлено и проведено надлежащим образом. Тщательно спланируйте интервью (например, в начале недели), доберитесь до сути, опишите ситуацию и далее слушайте, пока человек не выразит все свои чувства, затем обсудите пакет выходных пособий и определите следующий шаг.

9. Большое количество фирм сегодня ищут альтернативы сокращениям производства. Эти альтернативы включают добровольное сокращение планов оплаты, добровольные отгулы, и “кольцо защиты” -- подход, который предлагает использовать временных служащих, которых можно сокращать в неблагоприятные времена.

10. Гарантии занятости и преданность служащего идут рука об руку. Именно поэтому фирмы подобные “Тойоте”, “Сатурну”, и “Федерал Экспресс” используют то, что можно назвать “занятость без гарантий”. С одной стороны, эти фирмы делают все, что они могут, чтобы гарантировать занятость, а в свою очередь они ожидают от служащих преданности целям фирмы. Все же даже в этих фирмах “занятость по желанию” -- правило. Это означает, что и служащий и фирма могут расторгнуть отношения занятости в любое время и по любой причине.

Вопросы для обсуждения