Особенность управления персоналом

Программа ориентации на “Тойота Моторс Мануфэкчуринг”, США, иллюстрирует это положение. Наряду с освещением традиционных вопросов, таких, как премии и льготы, программа в основном нацелена на то, чтобы приобщить новых сотрудников “Тойоты” к внутрифирменной идеологии качества, коллективной работе, персональному развитию, открытой коммуникации. Продолжительность программы -- четыре дня.

Сотрудники заканчивают четырехдневный процесс ориентации, “впитав” идеологию “Тойоты”, в особенности ее миссию качества и ценности коллективной работы, навыки разрешения проблем. Это является важным шагом в процессе формирования у работников приверженности целям и ценностям “Тойоты”.

7.4 Введение в обучение

Обучение (training) включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Обучение новых работников может, например, включать демонстрацию машинисту -- как работает установка, новому продавцу -- как продавать продукт фирмы, а новому начальнику --как беседовать с подчиненными и поощрять их. В то время как целью технического обучения является обеспечение работников навыками, необходимыми для выполнения своих обязанностей, управленческое развитие, объясняемое в гл. 8, представляет собой более долгосрочный процесс. Его цель -- подготовка существующих и будущих менеджеров для определенных видов деятельности фирмы или для разрешения некоторых организационных проблем. Методы, используемые при техническом и управленческом обучении, схожи. Поэтому разделение этих двух понятий достаточно условно.

Как показывает пример “Тойоты”, цели обучения сегодня гораздо шире, чем в прошлом. Когда-то обучение было для большинства фирм довольно узкой и рутинной задачей и, в основном, сводилось к овладению техническими навыками (например, пайке проводов и т. д.).

В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух дополнительных целей. Во-первых, как на “Тойоте”, предоставить сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения и взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника. Это одна из причин, по которой такие фирмы, как “Тойота” и “Сатурн”, ежегодно организуют двухнедельный курс обучения для каждого сотрудника.

Расширение роли обучения, по мнению одного из экспертов, отражает тот факт, что “правила экономической конкуренции изменились”. Уже недостаточно йросто действовать эффективно. Для выживания и процветания требуются сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиента в отношении качества продукции, ассортимента, таможенных условий, удобства и своевременности. Чтобы отвечать этим стандартам, недостаточно быть просто технически подготовленным работником, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем, относящихся к трудовой деятельности, к продуктивной работе в коллективе, а также к переключению с одной деятельности на другую.

К сожалению, многие фирмы все еще экономят на обучении. В то время как компании IBM, “Ксерокс”, “Техас Инструменте” и “Моторола” выделяют от 5 до 10% фонда оплаты труда на нужды образования, расходы на образование большинства американских фирм в среднем составляют менее 2% от фонда оплаты труда. По оценкам экспертов, от 42 до 90% американских рабочих нуждаются в дальнейшем обучении для повышения квалификации. Во всяком случае, обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя.

7.4.1 Основной процесс обучения

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

7.4.2 Обучение и кругозор

Вот некоторые советы, которые могут сделать обучение более эффективным.

Делайте материал осмысленным: (обучающимся легче понять и запомнить осмысленный материал). Для этого:

1. Вначале дайте ученикам общий обзор материала.

2. При изложении материала шире используйте знакомые примеры.

3. Представляйте материал в логической последовательности и осмысленными частями.

4. Пытайтесь применять термины и концепции, уже знакомые ученикам.

5. Как можно шире используйте наглядные пособия.

Предусмотрите перенос обучения: обучение упрощается, если его перенести на рабочий участок. Для этого:

1. Максимально приближайте условия обучения к рабочей обстановке.

2. Обеспечивайте соответствующую обучающую практику.

3. Пометьте или идентифицируйте каждую особенность установки и/или стадии процесса.

Мотивируйте ученика: как известно, наличие мотивации облегчает обучение. Человек лучше всего учится в процессе работы, когда его подбадривают похвалой, и на собственном опыте, поэтому:

1. Пытайтесь обеспечить как можно более реальную практику.

2. Немедленно поощряйте работника за хорошо выполненную работу, хотя бы фразой “здорово сделано”.

3. По возможности предоставляйте большую свободу действий.

7.5 Оценка потребностей обучения

7.5.1 Введение

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Оценка потребности в обучении новых сотрудников -- достаточно тривиальная задача. Главное здесь -- выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи, каждую из которых предложить новому сотруднику. Оценить необходимость обучения действующих сотрудников более сложно, поскольку она может быть вызвана различными проблемами и еще неизвестно, решит ли обучение эти проблемы. Например, производственные результаты ухудшаются из-за неопределенности стандартов или отсутствия мотивации у работника.

Два основных метода определения потребностей в обучении -- это анализ задач (task analysis) и анализ исполнения (performance analysis). Около 19% работодателей, по данным одного из обзоров, заявили, что использовали анализ задач для выявления необходимости в обучении. Анализ задачи особенно важен при определении потребности обучения новых сотрудников на своих рабочих местах. Анализ исполнения включает оценку результатов деятельности действующих работников с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем, таких как низкая выработка. Прочие методы определения потребностей в обучении включают отчеты руководителей, личные досье, запросы управления, наблюдения, тесты на знание работы и обзоры опросных листов. Обучение также отражает общие кадровые планы фирмы и цели предприятия.

7.5.2 Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников

Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена, является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знаний персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующиеся на анализе задач -- детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Они отражают специальные обязанности и навыки, требуемые для выполнения работы, и становятся основным моментом в определении необходимого обучения для лиц, выполняющих данную работу.

Форма записи анализа задач

Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач. В ней сведена информация о задачах той или иной работы и требуемых навыках. Форма записи анализа задач содержит шесть типов информации:

Графа 1. Описываются основные операции и приемы выполняемой работы. Например, в задаче “Работа резчика бумаги” подзадачи с 1-й по 5-ю могут включать следующие действия: “Включить мотор”, “Установить расстояние отреза”, “Положить бумагу на резальный стол”, “Пододвинуть бумагу к резчику” и “Нажать и аккуратно отпустить левой рукой”.

Графа 2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы (например, только в начале процесса, много раз, на протяжении нескольких часов).

Графа 3. Отмечаются стандарты выполнения операции и приемов. Они указывают уровень, которого должен достичь обучаемый. Эти требования должны выражаться в измеримой форме, например, “12 изделий в час”, “в течение двух дней с момента получения заказа”.

Графа 4. Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы, Это особенно важно, когда эти условия оказывают воздействие на обучение, например, когда человеку приходится работать в условиях стресса.

Графа 5. Представляет собой ключевое звено формы записи анализа задач; здесь описываются навыки или знания, необходимые для выполнения каждой из операций. Таким образом, для выполнения приема “Установить расстояние отреза” человеку необходимо освоить методы измерения.

Графа 6. Описывается, где лучше выполнять работу -- на рабочем месте или в отрыве от него. Решение по этому вопросу базируется на нескольких предпосылках. Одна их них -- безопасность: например, летчик-испытатель разрабатываемого истребителя должен изучить его работу на тренажере вне рабочего места, прежде чем сесть за пульт управления.

7.5.3 Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников

Анализ деятельности означает выявление недостатков и определение методов их устранения путем обучения сотрудников либо другими способами (такими, как смена оборудования или кадровые перестановки).

Первым шагом является оценка деятельности сотрудника. Другими словами, для улучшения производственных результатов работника сначала необходимо определить его текущие и желаемые результаты. Приведем примеры конкретных недостатков в работе:

“Я требую, чтобы каждый продавец подписывал десять новых контрактов в неделю, а Джон в среднем подписывает лишь шесть”.

“На других заводах за месяц происходит в среднем по два серьезных инцидента; у нас -- пять”.

Суть анализа деятельности -- в определении разницы между “не могу” и “не хочу” при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы, такие, как недостаточность инструментов или материалов; необходимость большей наглядности, в частности использования цветных проводов при работе на конвейере; плохой подбор персонала, проявляющийся в найме сотрудников, не имеющих необходимой квалификации; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это -- проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

7.5.4 Постановка целей обучения

Постановка конкретных и измеримых целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Например: “Имея необходимый набор инструментов и руководство по эксплуатации, технический представитель должен уметь наладить копировальный аппарат Ксерокс за 20 минут согласно инструкциям, данным в руководстве по эксплуатации”.

Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно завершивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

7.6 Основные методы обучения

После определения потребностей обучения сотрудников и постановки целей обучения приступают собственно к обучению. Ниже рассмотрены преимущества и недостатки наиболее популярных образовательных методик.

7.6.1 Обучение на рабочем месте

Обучение на рабочем месте (on-the-job training (OJT)) подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник, от рассыльного до президента компании, проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Во многих компаниях OJT представляет собой единственный тип обучения, доступный для сотрудников. Оно обычно включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам или бригадирам, которые собственно и проводят обучение.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный -- метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод также широко применяется и на высшем управленческом уровне. Например, пост помощника менеджера часто используется для обучения и развития будущих менеджеров высшего звена. Еще одним из методов обучения на рабочем месте является должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного рабочего места на другое с запланированными интервалами. Особые поручения также помогают менеджерам нижнего звена приобрести практический опыт в решений текущих проблем.

OJT имеет ряд преимуществ. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод также упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь о точности осуществляемой ими деятельности.

Однако при организации программ OJT необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями (зачастую вместо этого опытному работнику просто говорят:“Иди учить Джона”). Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности, принципы обучения, о которых было сказано выше, и, возможно, некоторые из тех, о которых мы расскажем в дальнейшем. Полезным представляется следующий пошаговый подход к обучению на рабочем месте.

Шаг 1. подготовка ученика

1. Обеспечьте ученику комфортные условия.

2. Объясните ему цель обучения.

3. Пробудите интерес, поощряя вопросы. Выясните, что он уже знает о своей работе или других работах.

4. Объясните работу в целом и соотнесите ее с уже знакомой работнику деятельностью.

5. Максимально приблизьте ученика к нормальным рабочим условиям.

6. Ознакомьте работника с оборудованием, материалами, инструментами и профессиональными понятиями.

Шаг 2. представление операции

1. Объясните количественные и качественные требования.

2. Выполните работу в нормальном рабочем режиме.

3. Выполните работу в замедленном режиме несколько раз с объяснением каждого шага. В промежутках между операциями объясните стадии, вызывающие трудности, или те, на которых могут быть допущены ошибки.

4. Вновь выполните работу несколько раз в замедленном режиме; объясните ключевые моменты.

5. Заставьте ученика последовательно объяснить стадии производственного процесса по мере их выполнения в замедленном режиме.

Шаг 3. действенная попытка

1. Заставьте ученика выполнить работу несколько раз, медленно, объясняя каждый шаг. Исправьте ошибки и, если необходимо, сами повторите сложные шаги несколько раз.

2. Выполните работу сами в нормальном режиме.

3. Заставьте ученика делать работу, постепенно совершенствуя навыки и наращивая скорость.

4. Как только ученик продемонстрирует способность к выполнению работы, включите его в работу.

Шаг 4. последовательность

1. Определите, к кому ученик должен обратиться за помощью в случае необходимости.

2. Постепенно уменьшайте надзор, проверяя работу время от времени на соответствие количественным и качественным стандартам.

3. Исправляйте неточности в работе ученика прежде, чем они войдут в привычку. Показывайте преимущества изучаемых методов.

4. Хвалите успешную работу; поощряйте работника, пока он соблюдает количественные / качественные стандарты.

7.6.2 Производственный инструктаж

Многие работы состоят из логической последовательности шагов и лучше усваиваются при пошаговом обучении. Такой процесс носит название производственного инструктажа (job instruction training (JIT)). Он включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Вместе с каждым шагом также отмечаются соответствующие “ключевые моменты” (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

7.6.3 Лекции

Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и простой способ передачи знаний большим группам обучающихся. Проведение лекций, в отличие от использования печатных материалов, таких как книги и пособия, не связано со значительными расходами и позволяет задавать вопросы. Некоторые полезные советы лекторам:

Давайте слушателям ориентиры, помогая им следить за ходом Вашей мысли. Например, если речь идет о некоторой классификации, начинайте с фраз типа “Существуют четыре причины, почему необходимы отчеты о продажах... Первая... Вторая..”.

С самого начала не делайте ошибки. Например, не начинайте с несущественной шутки или истории или с фраз типа “Я не знаю, почему меня сегодня пригласили сюда”.

Делайте краткие выводы. Формулируйте основную мысль в одной-двух сжатых фразах.

Следите за аудиторией. Отслеживайте “закрытые” жесты, такие как суета или скрещенные руки.

Поддерживайте визуальный контакт с обучающимися. В течение лекции Вы должны охватить взглядом по меньшей мере каждую группу.

Убедитесь, что все в зале Вас слышат. Говорите достаточно громко, чтобы Вас могли услышать в последнем ряду, и по необходимости повторяйте вопросы, заданные слушателями из первых рядов.

Контролируйте Ваши руки. Пусть они естественно висят по бокам, а не блуждают по лицу, карманам, спине и т. д.

Не заслоняйте руками лицо. Это может снизить громкость голоса, а также создать впечатление о неуверенности говорящего.

Говорите тезисно, а не с листа. Выпишите ясные, разборчивые тезисы на больших карточках и используйте их в качестве плана, избавляя себя от необходимости заучивать речь целиком.

Избавьтесь от вредных привычек. Опасайтесь таких привычек, как потряхивание монетами в кармане или почесывание мочки уха.

Практика. При наличии свободного времени организуйте репетицию выступления в условиях, схожих с теми, в которых проходят лекции.

7.6.4 Аудиовизуальные средства

Использование аудиовизуальных средств, таких как фильмы, аудио- и видеокассеты, может оказаться очень полезным. Компания “Форд” пользуется фильмами в ходе обучения дилеров с целью моделирования проблем и реакций на различные жалобы клиентов.

Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях:

во-первых, при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени, например, обучение пайке проводов или ремонту телефонов. Здесь могут быть полезны возможности стоп-кадра, а также замедленного и ускоренного просмотра аудио- и видеоматериалов;

во-вторых, при необходимости продемонстрировать обучающимся процессы, которые нельзя показать во время лекций, например, осмотр предприятия или операция на сердце;

в-третьих, при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Существуют три возможности организации видеоматериалов компании:

можно купить готовую кассету или фильм,

отснять собственный видеоматериал или

заказать его.

Десятки фирм выпускают каталоги аудиовизуальных программ с тематическим перечнем, включающим самые разнообразные вопросы: от проведения собеседования до управления зоопарком.

Телеобучение

Многие компании сегодня также экспериментируют с теяеобучением, при котором преподаватель в центральном офисе имеет возможность обучать группы сотрудников, находящихся на большом расстоянии, по телевизионным каналам. Например, “АМП Инк.” использует спутники связи для обучения своих инженеров и техников в 165 городах США и 27 странах мира. (Фирма производит электрические и электронные средства связи.) С целью уменьшения стоимости программ обучения “АМП” разрабатывает их содержание. Несколько телевизионных компаний обеспечивают необходимое оборудование и экспертизу для трансляции обучающих программ на пять объектов “АМП” в Северной Америке.

7.6.5 Программируемое обучение

Вне зависимости от того, что используется при обучении -- учебник или компьютер, -- программируемое обучение (programmed learning) выполняет три функции:

1. Постановка вопросов, фактов или проблем ученику.

2. Предоставление возможности ответа респонденту.

3. Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. В рамках принципов обучения, отмеченных ранее, программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки. С другой стороны, в процессе программируемого обучения ученики узнают не намного больше того, что могли бы изучить по книгам. Поэтому при определении стоимости разработки пособий и программного обеспечения для программируемых инструкций должен учитываться тот факт, что эти инструкции способны ускорить, но не улучшить обучение.

7.6.6 Тренажеры или моделируемое обучение

Тренажеры, или моделируемое обучение (vestibule or simulated training) -- это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный.цикл, например при обучении пилотов, работников конвейера и т.д. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование. Перечислим основные преимущества этого метода на примере летных тренажеров:

Безопасность. Команда может отрабатывать сложные маневры в безопасной, контролируемой обстановке.

Эффективность обучения. Отсутствие мешающего воздушного движения и радиопереговоров, существующих в реальных ситуациях, позволяет полностью сконцентрироваться на изучении управления воздушным судном.

Экономия. Стоимость “полета” на тренажере составляет лишь ничтожную часть от стоимости полета на реальном самолете, которая включает стоимость: обслуживания, услуг тренера, топлива и отвлечения корабля от регулярных рейсов.

7.7 Применение в малом бизнесе

7.7.1 Обучение

Не стоит тратить много времени на найм лучших сотрудников, если набранные сотрудники недостаточно обучены. В книге “Сделано в Америке” группа исследователей Массачусетского технологического института (М1Т) сделала вывод, что, например, лучшее обучение -- одна из причин прогресса японских фирм по сравнению с американскими в одних и тех же отраслях. Японские фирмы тратят недели на дотошные программы обучения, повышая квалификацию своих работников, в то время как американские фирмы зачастую игнорируют процесс обучения.

Опять же, поскольку очень многое в работе зависит от сравнительно небольшого числа сотрудников, для фирм малого бизнеса также важно тщательное обучение своих работников. Концепции и методы, рассмотренные в этой главе, должны помочь в этом. Кроме того, можно использовать практическую процедуру, включающую пять этапов.

Этап 1. Постановка целей обучения

Определите цели обучения. Например, если целью является уменьшение существующих недостатков или совершенствование работы на конвейере в двухнедельный срок, то сформулируйте ее.

Этап 2. Составление подробного описания работы

Как объяснялось в гл. 3, подробное описание работы является ключевым звеном любой программы обучения. Оно должно отражать ежедневные и периодические задачи для каждого вида деятельности, с указанием последовательности выполнения каждой задачи. Другими словами, описание работы должно предписывать, что необходимо сделать и как.

Этап 3. Форма записи анализа задач

Следующим шагом является разработка формы записи анализа задач. Однако, для практических целей предприниматель может использовать упрощенную форму, содержащую только четыре графы. В первой графе отмечаются задачи (включающие цели каждой из главных задач и этапы их выполнения). Во второй графе указываются стандарты выполнения (количественные, качественные, точность и т.д.) В третьей перечисляются навыки, требующие освоения. В четвертой графе указываются специфические навыки и необходимые качества, которыми должен обладать сотрудник для возможности обучения.

Этап 4. Разработка списка рабочих инструкций (job instruction sheet)

Далее разработайте список рабочих инструкций. Как уже объяснялось, в нем должны быть отмечены этапы выполнения и все ключевые моменты каждой задачи (аналогично описанию работы и форме записи анализа задач).

Этап 5. Подготовка программы профессионального обучения

Наконец, окончательно подготовьте все обучающие материалы и документы, а также инструкцию по выполнению работы и определите последовательность обучения, указав этапы и основные моменты решения каждой задачи.

Таким образом, Ваша программа обучения должна включать описание работы, форму записи анализа задач, список рабочих инструкций и пособие преподавателя, содержащее резюме целей программы обучения, вышеуказанные формы и список требуемых навыков. Для обучаемого “пособие” может просто содержать введение в специальность и объяснение ее места в общей структуре деятельности предприятия или офиса, а также описание работы и список рабочих инструкций.

Вам также необходимо продумать, какими техническими средствами Вы будете пользоваться при обучении. Простая, но эффективная программа обучения на рабочем месте с привлечением квалифицированных работников и мастеров в качестве преподавателей требует лишь вышеуказанных материалов. Однако особый характер работы или наличие большого числа стажеров может потребовать создания или приобретения аудио- и видеокассет или фильмов, слайдов или более подробных печатных материалов.

7.8 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

7.8.1 Обучение

По мере расширения зарубежной деятельности фирм, все большее значение приобретает подготовка местных кадров. В качестве примера можно привести программу “Жиллет Интернэшнл” по организации стажировок для наиболее перспективных представителей местного персонала в штаб-квартире фирмы в Бостоне с целью их обучения методам и приобщения к политике и ценностям компании прежде, чем они займут новые должности в своей стране.

Обучение сотрудников за рубежом предполагает нечто большее, чем простой перевод существующих программ на другие языки. Культурные различия оказывают влияние как на пригодность учебных материалов, так и на отношение обучаемых к этим программам. Вот некоторые рекомендации по реализации программ обучения за границей.

1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому Вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений, а следовательно риск. Подобным образом, на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забавы для детей, а не как занятие для взрослых.

2. Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Дальнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного “наблюдателя” в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.

3. Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически, проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.

4. Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если Вы нарушаете табу, ученики не выскажут Вам своего неудовольствия, поскольку это означало бы критиковать Вас и вынудить Вас потерять лицо.

5. Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты на фирму с оставлением визитных карточек.

7.8.2 Изучение корпоративных ценностей

Многие программы обучения сегодня нацелены на ознакомление работников с корпоративными ценностями фирмы и на воспитание приверженности этим ценностям.

Программы обучения в “Сатурн Корпорэйшн” иллюстрируют это. Например, новая программа фирмы в области ориентации и обучения в этом отношении схожа с программой “Тойоты”. В программе “Сатурна” первые два дня посвящены обсуждению условий премирования, безопасности и охраны труда, а также производственному процессу компании -- своевременной доставке, управлению запасами и т. д. Однако в повестке третьего и четвертого дней акцент перемещается на ценности “Сатурна”. В течение полутора часов обсуждают корпоративные ценности, после чего каждый новый сотрудник получает свой экземпляр “описания миссии” “Сатурна”, что позволяет подробнее ознакомиться с каждой из ценностей, указанных в описании (коллективная работа, доверие и уважение личности, качество продукции), и понять их значение.

Для руководящих кадров “Сатурн” проводит двухдневный семинар под названием “Ценности и вера”. Основной целью данной программы является знакомство руководителей с ключевыми ценностями “Сатурна” и объяснение, как перейти от слов к действиям. Например, объясняется, как ценности влияют на поведение, и дается предостережение менеджеру избегать несоразмерности между заявленными и реальными ценностями: “Именно то, что Вы делаете, а не то, что Вы говорите, дает работникам реальное представление о действительных ценностях Вашего отдела”.

7.8.3 Разнообразие обучения

Поскольку рабочая сила становится все более неоднородной, многие фирмы встают перед необходимостью разнообразить формы обучения. По словам кадрового руководителя одной из фирм, “Мы пытаемся создать лучшее понимание среди наших руководителей тех проблем, с которыми сталкиваются женщины и представители меньшинств в своей карьере”.

Программа обучения для руководящих работников компании “Кинней Шуз Корп.” дает пример этого. Фирма проводит восьмичасовые семинары для руководителей и управляющих магазинами фирмы. Цель семинаров -- показать, как воспитание участников влияет на их поведение и принимаемые решения. Например, исследования фирмы показали, что менеджеры, ответственные за найм персонала, нередко делают предположения о неспособности конкурсанта, базируясь на произношении человека и слабых навыках в английском. Другими словами, менеджер может предположить, что у данного человека нет способностей продавать обувь, хотя он определенно может делать это эффективно.

Принятая “Кинней” программа также показывает, как представители различных культур реагируют на ситуации, возникающие на рабочем месте. Для этого в рамках программы рассматриваются разнообразные ситуации. Одна из них, например, иллюстрирует тот факт, что коренной американец может быть смущен публичной похвалой начальства.

7.8.4 Обучение обслуживанию клиентов

Сегодня почти две трети американцев заняты в сфере услуг (в большей степени, нежели чем в производстве), и поэтому все большее число компаний сталкивается с конкуренцией на основе качества предоставляемых услуг. Например, обитателю “Хилтона” уже недостаточно получить чистую комнату за разумную цену. Чтобы остаться конкурентоспособными, таким фирмам, как “Хилтон” приходится обеспечивать полное обслуживание клиентов -- от вежливой встречи до удобной парковки и быстрой регистрации.

В связи с этим многие компании организуют программы клиентского обслуживания, основной целью которых является обучение сотрудников вежливой и гостеприимной манере общения с клиентами. Поговорка “Покупатель всегда прав” возможно стара, но именно сегодня во множестве компаний, занятых в сфере услуг, она становится особенно актуальной.

Обучение персонала работе с клиентами проиллюстрируем на примере фирмы “Аламо Рент-э-Кар”. Фирма подготовила программу под названием “Лучшие друзья”. В ходе ее проведения в начале 90-х годов было израсходовано несколько миллионой долларов на презентацию новой политики компании в отношении обслуживания клиентов и переподготовки сотрудников с целью организации первоклассного обслуживания.

Программа “Лучшие друзья” состояла из пятидневного учебного семинара, посвященного ориентации и обслуживанию. Прежде всего, сотрудники фирмы знакомились с историей “Аламо”, ее ростом и расширением, а также требованиями компании в отношении обслуживания клиентов и профессиональной этики. Следующая часть программы посвящалась обучению обслуживанию клиентов. Основное внимание здесь уделялось положению о важности услуг особым клиентам, их определению, наглядным примерам особых услуг и качествам, необходимым сотрудникам для оказания такого рода услуг.

В дополнение к этим общим занятиям сотрудники “Аламо” также проходили обучение обслуживанию клиентов в применении к их конкретной работе. Например, в программу обучения агентов по обслуживанию входило знакомство с работой сервисной службы, Ответственной за состояние автомобилей.

Уже первые результаты показали эффективность программы. Количество жалоб на качество продаж снизилось на 15% по сравнению с годом, предшествующим началу программы. Аналогично, число жалоб на грубость уменьшилось на 50%. Объем операций фирмы за один лишь год вырос на 30%.

7.8.5 Обучение работе в коллективе и полномочия

Все большее число фирм сегодня используют рабочие группы и делегирование полномочий для улучшения эффективности работы. Они принимают “коллективную деятельность” в качестве одной из корпоративных ценностей, а затем организуют работу, которую необходимо выполнить тесно связанным рабочим группам. Затем они наделяют эти команды определенными полномочиями, что означает самостоятельность и способность справиться с поставленной задачей. Как командный подход, так и ответственность работников представляют собой компоненты “программы вовлечения” работника, применяемой многими фирмами. Программы вовлечения работника (worker involvement programs) призваны повысить организационную эффективность, позволив сотрудникам участвовать в планировании, организации и общем оперативном управлении деятельностью на своих рабочих местах.

Однако, многие фирмы обнаруживают, что “коллективная работа” не рождается сама собой -- этому необходимо учить. Вот почему (как уже было отмечено в этой главе) такие фирмы, как “Тойота” и “Сатурн” тратят значительные средства на обучение новых сотрудников работе в коллективе. В частности, как уже упоминалось, “Тойота” выделяет много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников слушать друг друга и совместно взаимодействовать..

Некоторые фирмы, в частности “Аутворд Баунд”, применяют обучение вне фирмы для организации коллективной работы. Внешнее обучение включает поездки управленческой команды фирмы в горы. Именно здесь воспитывается чувство “локтя”, доверия друг к другу и взаимной поддержки перед лицом препятствий. Как выразился один из участников программы: “Всякий раз, когда ты карабкаешься в гору, тебе нужна чья-то помощь”.

В некоторых фирмах, например в “Аутворд Баунд”, перед подобными экспериментами проводится обследование потенциальных участников.

Другие фирмы полагают, что внешнее обучение слишком сложно, чтобы применяться на работе. Однако, все эти примеры наглядно иллюстрируют, как далеко готовы пойти работодатели, чтобы наладить эффективную совместную работу.

Облечение работников ответственностью (будь то отдельная личность или группа) также почти всегда требует значительной подготовки. Очень редко бывает достаточно просто сказать членам группы, что они “ответственны” за все вопросы закупок, сбыта и планирования в области производства, скажем, автомобильных принадлежностей.

Многие компании сегодня используют: рабочие группы или особые “кружки качества” для анализа проблем, относящихся к работе, и выработки решений. (Кружок качества представляет собой группу из 5 -10 человек, часто рабочую группу, собирающуюся каждую неделю на час-два в рабочее время, чтобы проанализировать возникшие, проблемы и их решения.) В результате большая часть из примерно 320 часов обучения новых работников “Сатурна” посвящается развитию навыков анализа проблем и их решения.

7.9 Оценка усилий обучения

По завершении программы обучения (или, возможно, в его процессе), необходимо выделить время для оценки эффективности обучения. Так, если сборщики должны научиться паять детали за 30 секунд, а наладчик ксерокса -- ремонтировать аппарат за 30 минут, эффективность программы должна оцениваться на основании того, достигнуты ли эти цели, К сожалению, многие менеджеры уделяют недостаточно внимания оценке достигнутого эффекта от проводимых ими программ обучения. Вот лишь несколько вопросов на которые следует ответить: “Учатся ли стажеры в меру своих способностей?”, “Существуют ли лучшие методы их обучения?”

При оценке программ обучения необходимо рассмотреть два ключевых вопроса. Во-первых, как разработать критерии оценки программы и будет ли использоваться контролируемый эксперимент. Во-вторых, как измерить эффект от обучения.

Контролируемый эксперимент

В идеале лучшим методом оценки программы обучения является проведение контролируемого эксперимента. В этом случае оцениваются две группы -- группа испытуемых и контрольная (не обучаемая) группа. Данные (например, о количестве произведенной продукции или о качестве спаянных узлов) должны быть получены до и после проведения обучения в испытуемой группе, а также до и по истечении соответствующего периода в контрольной группе. Таким образом можно определить, в какой степени изменения производственных результатов обучаемой группы стали следствием самого обучения, независимо от прочих организационных факторов, таких как повышение заработной платы; последнее, безусловно, затрагивает работников как в обучаемой, так и в контрольной группе. Что касается текущей практики, то по данным исследований, менее половины компаний-респондентов пытались измерить и сравнить результаты до и после обучения; число организаций, использующих контрольные группы, и вовсе ничтожно. Эксперты предлагают использовать, по крайней мере, форму оценки, приведенную ниже.

Как измерить эффект от обучения

Существуют четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

1. Реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

2. Степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки.

3. Поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям.

4. Результаты. Последнее, но, возможно, самое главное -- определите, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отходы производства; выполняются ли теперь производственные нормативы и т. д. Улучшившиеся результаты, конечно же, особенно важны. Программа обучения может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не наблюдается, то следовательно обучение не решило своих задач. В таком случае проблема может корениться в самой программе обучения.

7.10 Обзор главы

1. В данной главе мы рассмотрели обучение техническим навыкам новых и постоянных сотрудников, чья деятельность неудовлетворительна. Для обеих категорий потребность обучения включает анализ причин проблемы и определение необходимости обучения. Убедитесь, что проблема не вызвана другими, более глубокими причинами, такими как плохой отбор или низкая заработная плата.

2. Мы обсудили, как сделать обучение более доходчивым. Основные рекомендации: делайте материал осмысленным (приводите общие обзоры, знакомые примеры, организуйте материал, разделяя его на значимые части, используйте знакомые термины и наглядные пособия); обеспечивайте перенос обучения; пытайтесь мотивировать своих учеников.

3. Мы обсудили некоторые методы обучения. На рабочем месте полезно обучать работе, состоящей из логической последовательности операций. Обучение на тренажерах сочетает преимущества обучения на рабочем месте и вне его.

4. Обучение на рабочем месте может включать дублирование, производственную ротацию или особые задания. В любом случае метод должен включать четыре этапа: подготовку преподавателя, представление операции (или природы деятельности), попытку деятельности и последующую помощь. Среди других методов обучения -- аудиовизуальные методы, лекции и компьютерное обучение.

5. Большинство менеджеров уделяют недостаточно времени оценке эффективности программ обучения. При измерении эффективности этих программ выделяют четыре категории измеримых объектов: реакции, степень усвоения, поведение и результаты. Неэффективное обучение может быть следствием несовершенной программы.

Вопросы для обсуждения

1. “Хорошо продуманная программа ориентации особенно важна для сотрудников, имеющих незначительный опыт работы или не имеющих никакого опыта”. Объясните, почему Вы согласны или не согласны с данным утверждением.

2. Представьте себя в роли руководителя группы сотрудников, задачей которой является сборка устройств настройки для радиоприемников. Вы обнаружили, что качество продукции не соответствует должному уровню и многие устройства, собранные Вашей группой, возвращаются на доработку; Ваш руководитель заявляет о необходимости обучения Ваших работников.

а) укажите несколько “коллективных” факторов, вызывающих эту проблему;

б) объясните, как Вы будете оценивать, является ли проблема результатом недостаточной обученности персонала.

3. Объясните, как бы Вы применили “принципы обучения” при подготовке лекции на тему “Ориентация и обучение”.

4. Выберите несколько знакомых Вам задач -- подстрижка газона, ремонт автомобиля -- и разработайте для них список рабочих инструкций.

ГЛАВА 8. ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ

8.1 Обзор

Развитие менеджмента подобно обучению, поскольку оно направлено на обеспечение менеджеров навыками руководства, необходимыми им в процессе работы. В этой главе мы обсудим основные методы развития менеджмента, включая ротацию работы, обучение управлению, проигрывание определенных ролей и участие в управленческих играх. Закончив изучение этой главы, Вы должны уметь обсудить основные методы развития менеджмента на рабочем месте и вне работы и описать специфические методы развития, такие как ротация работы и организационное развитие.

8.2 Природа и цель развития менеджмента

Развитие менеджмента (management development) -- это любая попытка улучшения существующего или будущего управления, путем предоставления знаний, изменения взаимоотношений или укрепления навыков. Оно включает внутрифирменные программы -- такие как курсы обучения, ротацию кадров, а также профессиональные программы, подобные программам Американской Ассоциации Семинаров по Управлению, и университетские программы для администраторов типа МВА (Master of Business Administration -- специалист делового администрирования).

Конечной целью таких программ развития является укрепление будущих позиций организации. В результате процесс развития менеджмента направляется на (1) оценку и удовлетворение потребностей компании (например, чтобы заполнить будущие вакансии или сделать фирму более гибкой), (2) оценку качества менеджмента, (3) самостоятельное развитие менеджмента.

Развитие менеджмента -- это очень большой бизнес. Его размах впечатляет, ежегодно миллионы американских управленцев участвуют в программах развития менеджмента, которые обходятся американской промышленности в несколько миллиардов долларов в год.

Развитие менеджмента важно по нескольким причинам. Основной из них является то, что способность выдвинуться -- важнейший управленческий талант. Обследование 84 предпринимателей показало, что около 90% управленцев низшего уровня, 73% среднего уровня и 51% высшего уровня -- выдвинулись сами. Это, в свою очередь, требовало от них саморазвития для выполнения новых задач. Аналогично, обучение менеджменту облегчает подготовку служащих и менеджеров к выполнению задач при переходе на более высокую должность. Этот процесс также помогает социализации обучаемых и выработке у них правильной оценки их работы.

8.2.1 Разработка процесса подготовки менеджеров

Целью процесса развития управления является балансирование потребностей компании и необходимость подготовки управленцев, он состоит из двух основных частей: (1) кадрового (административного) планирования и прогнозирования и (2) анализа управленческих потребностей и их удовлетворения. Как объяснено в гл. 4, процесс кадрового планирования включает планирование набора персонала (в данном случае менеджерского) на вакантные места и сравнение прогнозируемых качеств персонала с реальными качествами кандидатов (как внешних, так и внутренних), Общие и частные программы развития менеджмента позволяют обеспечить компании хорошо подготовленными и обученными кадрами.

Общая программа подготовки менеджеров доступна для всех желающих. Выпускник колледжа может поступить в “Энормус Корп.” и стать участником (с двумя дюжинами коллег) широкомасштабной программы подготовки менеджеров. Здесь он может пройти через серию предварительно запрограммированных ведомственных назначений, образовательных программ, нацеленных на определение (как для него, так и для компании) его управленческого потенциала и на приобретение опыта (скажем, в области производства или финансов), что сделает его весьма ценным уже при первом реальном назначении. Проявившие себя кандидаты могут быть направлены на дальнейшее обучение (программа подготовки руководителей более высокого уровня).

С другой стороны, программа подготовки кадров может быть индивидуальной, если она направлена на заполнение специфической вакансии, например Главного Управляющего Делами, возможно, одним из двух потенциальных кандидатов. В этом случае процесс подготовки обычно называется планированием последовательности (succession planning). Планирование последовательности имеет отношение к (1) процессу персонального планирования и прогнозирования и (2) к анализу потребностей в менеджерах и их развитию, при помощи которых и заполняются открывающиеся вакансии управления высокого уровня.

Карьерные интересы и стремления, а также оценка исполнения играют важную роль в развитии менеджеров. Люди проявляют себя наилучшим образом, если они любят свою работу и способны ее выполнять. Следовательно, программа подготовки должна дать человеку шанс оценить свои интересы. Оценка исполнения служит для того, чтобы проверить достижения человека и его потенциал и определить мероприятия, которые необходимы для корректировки или компенсации недостатков.

Типичная программа развития менеджмента включает следующие шаги: 1) Прогнозирование развития организации; здесь Вы планируете необходимость в менеджменте, опираясь на такие факторы, как расширение или сокращение подразделения. 2) Изучение отделом кадров текущего состояния менеджмента подразделения и его потенциала. Эти сведения содержат данные об образовании, опыте работы, предпочтении карьеры и оценке исполнения. 3) Составление диаграммы замены управленческого персонала. Здесь анализируются потенциальные кандидаты для каждой из Ваших вакансий. Подготовка будущего вице-президента, например, может включать ротацию (для расширения опыта в области финансов и промышленности фирмы), изучение административных программ (для обеспечения подготовки в области стратегического планирования) и обучение (в течение двух недель) во внутреннем центре подготовки.

8.2.2 Популярность различных форм подготовки

Трудовой опыт (дополненный тренировками, ротацией, другими видами внутренней подготовки) -- наиболее популярная форма подготовки менеджеров. Это иллюстрируется следующей таблицей, которая показывает важность различных способов подготовки менеджеров.

СРЕДСТВА ПОДГОТОВКИ	ВАЖНОСТЬ (%)
Трудовой опыт	68,2
Обучение более опытными	20,9
Внутреннее обучение	4,7
Ротация	2,4
Университетские программы	2,3
Услуги консультанта	1,1
Прочее	1,1

8.3 Подготовка на рабочем месте

Подготовка на рабочем месте -- наиболее популярный метод, включающий ротацию, метод тренер/дублер, советы молодых специалистов и практическое изучение трудового процесса.

8.3.1 Ротация работы

В процессе ротации работы (job rotation) стажеров перемещают из отдела в отдел, чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер, зачастую недавно окончивший колледж, может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении; это не только способствует увеличению его опыта, но и помогает найти работу по душе. Человек может просто наблюдать за деятельностью подразделения, но обычно он полностью включается во все операции, всесторонне изучая деятельность отдела на практике (в частности продажи, производство, финансы или другие области).