Юридическая педагогика

Даже наилучшим образом организованное учреждение без ежедневной «смазки шестеренок» не будет в состоянии нормально функционировать в течение длительного времени .

Текущее функционирование правоохранительного органа находится в прямой зависимости от уровня организационного порядка (обусловленного в том числе и педагогическими факторами, рассмотренными в предыдущем параграфе), созданного длительными и целеустремленными усилиями руководителя и всего личного состава. Однако возможности, создаваемые организацией управления в данном органе внутренних дел, части внутренних войск, на пограничной заставе, в прокуратуре и др. превращаются в действительность зачастую не однозначно. Поэтому и управление должно существовать не только в виде организации, но и в виде процесса. Это особенно характерно для правоохранительных органов, у которых и внешняя среда круглосуточно наполнена динамизмом значимых и далеко не стандартных событий социальной жизни, происходящих правонарушений и непрерывного боя с преступностью. Контроль и забота о том, чтобы в течение суток, при каждом ситуативном реагировании созданный организационный порядок не нарушался, чтобы организация функционировала без сбоев в строгом соответствии со спецификой возникшей реальности, а каждый специалист действовал в данном конкретном случае ответственно, безукоризненно правильно и с полной самоотдачей - главная задача текущего управления.

Тут есть и обратная связь: организованность и компетентность при решении текущих, повседневных задач (в том числе и педагогических) сказываются постепенно и на улучшении устойчивого организационного порядка. То же относится и к педагогическим аспектам управления. Педагогическая функция должна реализовываться и при текущем управлении, во всех его звеньях. Каждый элемент повседневной деятельности правоохранительного органа и управления им содержит элемент педагогики, проявления особенностей и уровня воспитанности, обученности, развитости и образованности субъектов и объектов управления. В то же время каждый управленческий акт, а особенно повторяющиеся в цепочке их особенности управленческого регулирования педагогически влияет и на самих руководителей, и на сотрудников, и на внешнюю среду управления. Поэтому текущее управление может быть оптимальным, если в суете повседневных дел руководители разного ранга не забывают о том, что в ходе их должен возрастать профессионализм личного состава во всех его педагогических составляющих (профессиональной воспитанности, обученности, развитости и образованности). Текущее управление приносит хорошие результаты, когда предполагает текущую реализацию управленческо-педагогической функции в виде повседневно осуществляемого управленческо-педагогического процесса, который включает:

* постановку текущих педагогических целей и задач совершенствования профессиональной воспитанности, обученности, развитости и образованности личного состава непосредственно в ходе повседневного выполнения профессиональных обязанностей и даваемых сотрудникам различных поручений;

* текущую педагогически целесообразную организацию действий личного состава и отдельных сотрудников, обеспечивающую достижение двуединой цели управления;

* постоянный выбор и применение педагогических методов и средств по ходу повседневной деятельности личного состава и управления ею;

* применение текущих управленческо-педагогических технологий, предназначенных для извлечения педагогического эффекта из каждого акта повседневной деятельности сотрудников и управления ею (управленческих решений и их выполнения, проведения совещаний, оказания помощи исполнителям, оценки их действий и достигаемых результатов и пр.);

* контроль за текущим функционированием всей системы педагогического обеспечения профессиональной деятельности личного состава и внесение корректив в нее путем определяемых ситуацией обучающих, воспитательных и развивающих мер и приемов, обращения по конкретным вопросам к помощи специалистов-педагогов и др.;

* педагогический контроль руководителя за собственным поведением в повседневном управлении, в каждом управленческом акте, звене, оценка его с позиций влияния на воспитанность, обученность и развитость подчиненных, их дисциплину, отношение к службе и его целесообразная педагогическая оптимизация.

Можно сказать, что управление в правоохранительном органе повышает свою эффективность, когда оно приобретает такой характер, который параллельно с чисто служебными результатами приносит «педагогические прибавки» - воспитательные, обучающие, развивающие и образовательные результаты, что улучшает результаты работы и укрепляет педагогические основы организации. Такая целеустремленная, повседневная, не прекращающаяся ни на час педа-гогизация текущего управления необходима и возможна. Она не требует дополнительных затрат времени и отрыва от выполнения служебных обязанностей кого бы то ни было, ибо выполняется в ходе их, и нужны лишь педагогическая компетентность лиц, выполняющих управленческие функции, и их неизменная внутренняя установка на реализацию педагогической функции.

Педагогические технологии в текущем управленческом цикле

Одной из характерных особенностей текущей управленческой деятельности руководителя, начальника, командира внутренних войск или органа управления действиями является ее цикличный характер: отслеживание обстановки, обнаружение ее изменений, оценка их с точки зрения значимости и необходимости управленческого реагирования; изучение изменений обстановки, на которые необходимо реагировать; подготовка и принятие текущих (ситуативных) управленческих решений, организация выполнения принятых текущих управленческих решений (подбор исполнителей, подготовка их к выполнению текущих заданий, обеспечение текущих действий исполнителей, контроль за их действиями); оценка текущих результатов. Повседневная жизнь наполнена множеством таких действий с повторяющейся цикличностью.

Первое звено управленческого цикла - отслеживание обстановки, ее изучение и решение возникающих по ходу событий проблем. Управление органически связано с информацией об обстановке, происходящих событиях, состоянии персонала, его действиях, достигаемых результатах и пр. Потоки информации, как сигналы по нервным путям организма, как кровь по кровеносным сосудам, циркулируют в «теле» организации, связывая ее части в единое целое, обеспечивая своевременность и адекватность реагирования на изменившуюся обстановку. Управлять может только тот, кто владеет полной и достоверной информацией, обеспечивая непрерывное функционирование и его текущую, ситуативную гибкость. В схватках побеждает тот, кто владеет более богатой, точной и своевременной информацией об обстановке, возможностях, намерениях, приготовлениях и действиях противоборствующих сторон. Поэтому руководители, работники управленческого аппарата, весь персонал обязаны постоянно, пристально и правильно отслеживать, контролировать, изучать и оценивать события, обмениваясь информацией, чтобы своевременно принимать решения, отвечающие характеру изменений и предупреждающие нежелательные последствия.

Есть три педагогических аспекта этого (начального) звена текущего управления.

Первый выражается в том, что само отслеживание обстановки, контроль за ее изменениями, обнаружение и оценка возникших управленчески важных изменений очевидным образом зависят от профессионализма - развитой профессиональной наблюдательности (способности наблюдать за качественно своеобразными ситуациями, факторами и их мельчайшими характерными изменениями), от натренированных навыков и умений вести наблюдение, собирать, систематизировать и давать правильную оценку полученной информации; от богатства знаний о наблюдаемом, от уровня интеллектуального развития, развитости управленческого и юридического мышления, от воспитанности - старания, упорства, выдержки, добросовестности и пр.

Второй аспект связан с необходимостью и умением персонала собирать, накапливать, систематизировать, анализировать и оценивать педагогическую информацию - о воспитанности, обученности, развитости, образованности интересующих сотрудника, персонал объектах: отдельных лицах и группах; о влиянии их педагогических особенностей (можно сказать - портретов) на поведение, отношения, особенности установления контактов, о выборе способов воздействия и др. Так, может обнаружиться слабая правовая подготовленность граждан, низкий уровень воспитательной работы в каком-то образовательном учреждении, недостатки в профессиональных знаниях, навыках или умениях сотрудников, отсутствие индивидуально-педагогического подхода в работе руководителя службы, отставание системы служебной подготовки в руководимом органе от изменений в криминальной обстановке на обслуживаемой территории и т.п. Конечно, эти изменения бывают не только негативными, но и положительными, но их всегда нужно вовремя подметить и оценить. Из того, что говорилось выше о педагогических факторах в системе управления правоохранительным органом, очевидно значение такой работы, наличия банка педагогической информации, а также оперативного сбора ее при контроле за изменениями в обстановке и их оценке, при подготовке решений. Все это сейчас стали объединять понятием педагогического мониторинга. При изучении педагогических проблем следует активно пользоваться данными юридической педагогики, привлекать сотрудников с педагогическим базовым образованием, пользоваться консультациями специалистов-педагогов, работающих в образовательных учреждениях, находящихся в городе, области, республике. Привлечение руководителем сотрудников для углубленного изучения педагогических проблем полезно и для совершенствования их профессионализма.

Третий аспект выражается в решении, что делать с полученной информацией, кому реагировать на нее (если это необходимо). Тут особенно важны педагогические соображения руководителя. Управленческая культура его вообще заключается в том, чтобы принимать к личному решению управленческие проблемы только своего уровня, которые правомочно и обязательно решить только на нем. Вмешательство же в решение проблем, относящихся к компетенции нижестоящих руководителей и рядовых сотрудников, имеет отрицательное воспитательное, обучающее и развивающее влияние на них, отучая от самостоятельности, чувства ответственности, инициативности и др. Бывает и так, что некоторые подчиненные стараются уклониться от ответственности за решение, которое они правомочны принимать сами, и переложить психологический груз на руководителя. Таких любителей подсовывать свои проблемы для решения начальнику надо ставить на место для поддержания правильной организации управления. В противном случае руководитель окажется перегруженным сверх меры и у него не останется времени для дел на своем уровне, которые за него никто не правомочен выполнять. Общее правило управления заключается в следующем: решение любой проблемы опускать на максимально низкий уровень управленческой пирамиды, имеющий права для ее решения. Учитывать, конечно, и подготовленность людей этого уровня, а при оценке ее как недостаточной использовать ситуацию для того, чтобы повысить подготовленность, организуя по необходимости консультационную помощь.

В т о р о е звено - принятие решения. Так же как в криминалистике не рекомендуется ограничиваться одной версией, так и решение не должно быть первым подвернувшимся вариантом. Нужно выдвигать и просматривать несколько вариантов решения, оценивать «плюсы» и «минусы» каждого, сравнивать их и отбирать лучший. В критериях сравнения и отбора заслуживают пристального

внимания и педагогические: какое из них в наибольшей степени соответствует уровню подготовленности тех сотрудников, которые будут его выполнять (посильны ли они им); какое окажется для них наиболее поучительным. Нуждаются в оценке реальность и наличие сроков дополнительной подготовки тех, кто будет участвовать в их исполнении (если таковая нужна). Считаться и с правилом: педагогически не навреди! При сравнении собственно педагогических управленческих решений, ориентированных на обучение, воспитание и другие педагогические результаты, нужны критерии педагогической эффективности.

При разработке и оценке вариантов решений целесообразно привлекать нижестоящих руководителей, сотрудников, находящихся в резерве на выдвижение, а также обладающих нужной подготовкой, нуждающихся в ее повышении, использовать метод «мозгового штурма», что дает и нужный педагогический эффект.

Третье звено - проработка решения и подготовка к его выполнению. Здесь уточняются цель и задачи решения, план действий, сроки, этапы, меры по устранению «минусов» - слабых мест выбранного варианта (редко бывают решения абсолютно положительные), расчет сил и средств, обеспечение и др. Поучительно привлекать к этому и сотрудников, советоваться с ними. Прежде чем сказать свое последнее слово, руководителю нелишне предложить высказаться приглашенным . Заслуживают обсуждения:

* трудности, препятствия, возможные неожиданности и случайности;

* прогнозирование результатов, нежелательных и побочных последствий, непосредственных и отдаленных, среди которых нередко присутствуют педагогические - особенно воспитательные. Очень важно не допускать решений с отрицательными педагогическими последствиями;

* сроки, этапы, действия, методы, необходимые средства обеспечения;

* педагогические меры (дополнительное быстрое дообучение тех, кто будет участвовать в исполнении решений, проведении воспитательной работы до начала действий, формировании морально-психологического настроя и др.).

Поучительна традиция, существующая на флоте: на офицерских собраниях при обсуждении вопросов и предложений первое слово предоставляется самому младшему, а командир корабля выступает последним.

Чрезвычайно важен правильный подбор сотрудников, которым будет поручено выполнение решения. Хорошо поручать его лучшим, но тогда они будут всегда перегружены, а другие окажутся менее занятыми, подготовка их будет улучшаться медленно, а в воспитательном плане возможно даже проявление негативных явлений, и в коллективе могут возникнуть недовольства. Надо привлекать к выполнению поручений большинство сотрудников или всех, а кто недостаточно подготовлен, использовать этот этап и последующие для повышения их профессионализма, воспитания и развития. Неплохо действовать так: лучших приберегать для выполнения наиболее сложных заданий; добросовестным, но имеющим слабости в подготовке давать средние по сложности задания, брать их работу под контроль, а в ходе действий учить и воспитывать; а ленивых, не очень добросовестных какое-то время предельно загружать мелкими, малоответственными поручениями. Часто приходится решать вопросы о подборе сотрудников в условиях неполной укомплектованности или частой сменяемости персонала, когда выбрать трудно. В таких случаях педагогические нагрузки на руководителя возрастают и учащаются. При комплектовании группы сотрудников, которым поручается выполнение решения, желательно сочетать опыт и молодость, подбирать хорошо сработавшихся по опыту прежней работы.

Бывают «ловкачи», которые берутся за любое поручение, особенно если оно связано с возможностью отсутствовать на рабочем месте, намеренно перегружают себя, зная заранее, что многое не будет выполнено. Расчет прост: создать у руководителя впечатление о своей активности и незаменимости, а при обнаружении фактов неисполнительности всегда иметь оправдание: «вы же сами перегрузили меня сверх меры».

Ошибки в распределении заданий в правоохранительном органе, службе, отделе, отделении нередко приводят к нежелательным педагогическим последствиям. Например, если на сотрудника возложить обязанности, которые он не в состоянии выполнить (из-за перегруженности, отсутствия должной подготовки, нереальности сроков, нехватки сил, средств или нужных условий), то перед ним возникает выбор: 1) отказаться от выполнения заданий или от должности; 2) прибегнуть к незаконным способам и решить задачи; 3) заняться очковтирательством. Люди есть люди: первый вариант избирается редко и ситуация оказывается пагубной для воспитания и соблюдения законности.

При подготовке к выполнению решения открываются отличные возможности для индивидуальной педагогической работы. Выбрав специалиста, должностное лицо или структурное подразделение, которым будет поручено проведение решения в жизнь, педагогически целесообразно не только объявить им задание, но и проверить подготовленность, сопроводить наставлениями и советами, разъяснить важность задания и необходимость ответственного отношения к нему, предупредить о возможных трудностях, дать советы о рациональном способе действий, познакомить с уроками выполнения аналогичных заданий. Если руководитель сочтет необходимым, можно подчеркнуть роль наблюдательности и бдительности, напомнить о строгом соблюдении законности, вежливом и культурном общении с гражданами. Уместны задания на самостоятельную проработку необходимых нормативных и методических документов и даже специальные занятия и тренинги. При работе с группами подчеркивается обязательность проявлений дружбы и взаимопомощи, соблюдения традиций и др. Хорошо, когда правильные слова дополняются эмоциональным, доброжелательным поведением руководителя, а при ожидаемых больших трудностях выражением доверия, уверенности в успехе, использованием шуток и т.п. Когда надо, проводятся дополнительные занятия и тренинги.

Обращается внимание на точное понимание конечного результата, который должен быть достигнут, и срока исполнения, предупреждающего возможные отговорки некоторых нерадивых: «я понял, что...», «а я думал...», «а вы этого не говорили». Разумно в итоге убедиться, что сотрудники все поняли правильно, готовы к профессиональным и добросовестным действиям. Они должны проникнуться пониманием важности поручения и желанием выполнить его наилучшим образом.

В полном масштабе подготовка проводится не при каждом текущем решении, а при наиболее важных, а также в зависимости от подготовленности привлекаемых сотрудников.

Четвертое звено - руководство выполнением решений. Каждый руководитель должен твердо усвоить, что его обязанность не в том, чтобы, приняв решение, взвалить его выполнение на подчиненных и ожидать доклада, что дело сделано. Необходимы сопровождение их действий, наблюдение за ними, контроль, поддержка, помощь, соучастие, оценка, коррекция. При этом отдаются дополнительные распоряжения, корректируются по необходимости ранее отданные, даются советы и оказывается помощь сотрудникам по ходу действий, при личном показе руководителем, что и как делать, внушениях, выражении поддержки и уверенности и др. Более подробно действия при руководстве выполнением решений рассматриваются в следующем параграфе. Помимо делового назначения эта работа приносит положительные обучающие и воспитательные результаты.

Пятое звено управленческого цикла - подведение итогов. Разбор действий сотрудников и их оценка поучительны, когда: справедливы и компетентны; основаны на точных данных и знании всех деталей действий и достигнутых результатов; включают рассмотрение положительных сторон и упущений; сопровождаются советами и указаниями на будущее; сочетаются в необходимых случаях с дополнительными мероприятиями (занятиями, заданиями на самостоятельную отработку каких-то вопросов с последующей проверкой результатов).

Можно заключить, что трудно найти такой элемент в текущем управлении правоохранительным органом, который бы не имел связи.

Властность управления и ее педагогичность с педагогическими аспектами. Реализация педагогической функции в процессе текущего управления предстает как построение непрерывного управленческо-педагогического процесса со своими ситуативными целями, задачами, организацией, методикой, технологиями.

12.5 Педагогические технологии в реализации властных управленческих функций

Властность управления и ее педагогичность

Правоохранительные органы функционируют в строгом правом режиме. Строгое соблюдение законов, положений подзаконных нормативных актов требует высокой ответственности, точной исполнительности, высокой дисциплины сотрудников. В большинстве правоохранительных органов эти требования приближаются к военным. Поэтому каждый сотрудник обязан предъявлять строгие требования к себе, а управление призвано отличаться властностью, требовательностью руководства, активным использованием командирами, начальниками, старшими форм, средств, способов и приемов работы, назначение которых - направлять, усиливать, указывать, поддерживать, обеспечивать, конкретизировать, ускорять дело на основе доведения до всех и каждого энергии управления. Во властной функции управления заложен и педагогический потенциал воспитания ответственности, организованности, исполнительности, дисциплинированности, деловитости у личного состава.

Чтобы требовательность была действенной, руководству мало иметь на нее права. Если к ней подходить только с количественными мерками, то она становится «дичком», дающим лишь мелкие и горькие плоды. Руководителям разных рангов и категорий надо уметь пользоваться властью, умно реализовывать ее педагогический потенциал. Умелый руководитель помнит, что властность - не единственный способ влиять на людей и она не сводится к принуждению всех и вся. Упование на «всемогущество» своей личности, упоение властью, надежда только на свою «сильную волю», независимо от благих намерений руководителя и ссылок на «пользу дела» наносит большой вред, особенно воспитательный. Властная требовательность хороша лишь в сочетании с другими средствами и методами работы с персоналом, да и сама она должна отвечать двуединой цели управления.

Властность, которая несет в себе воспитательное намерение, начинается с требовательности руководителя, начальника, командира, старшего к самому себе. Требующий ставит себя под пристальное наблюдение и критическую оценку подчиненных. «А каков он сам?» - естественный вопрос человека, с которого кто-то требует, которого учит и воспитывает. Чем более требователен руководитель, тем пристальнее и пристрастнее критическая оценка его сотрудниками. Нетребовательному прощается многое, у требовательного недостатки выискиваются. Повышая требовательность к подчиненным, руководитель берет и на себя повышенные обязательства быть примером, достойным подражания. Совершенствование условий для работы сотрудников, уважение их личного достоинства, соблюдение не только правовых, но и моральных норм поведения и общения, забота об их культурном, образовательном, профессиональном совершенствовании, об обеспечении их всем положенным - обязанность руководителя, и это хорошо понимают подчиненные. Когда он выполняет свою обязанность, он растет и в глазах подчиненных, которые признают его моральное право спрашивать с других. В противном случае эффективность требовательности снижается, а педагогическое влияние на личный состав минимально.

Часто пишут о функциях власти и ее проявлений в требовательности: организующей, направляющей, мобилизующей, профилактической. Но есть и педагогическая функция, связанная с воспитанием людей, их дициплинированием, приучением к полному и точному выполнению своих обязанностей, к требовательности к себе. А.С. Макаренко отмечал: «Не может быть воспитания, если нет требования» .

Педагогические черты эффективной требовательности

Реализация педагогической функции при предъявлении властной требовательности осуществляется приданием ей определенных, педагогически значимых черт: деловой целесообразности, понятности, справедливости, законности, неотступности, постоянства, человечности, индивидуализированности.

Требовательность справедлива, целесообразна, обоснована, понятна сотрудникам, когда она законна, четко и очевидно ориентирована на интересы дела и людей. Необоснованность - предтеча субъективизма, волюнтаризма и произвола руководителя. Демонстрация власти, срыв плохого настроения на сотрудниках, преследование по каким-то личным или корыстным соображениям и другие негативные явления приносят только вред. Опросы показывают, что персонал часто сетует на бессистемность, непоследовательность и противоречивость в требовательности руководителей, создающих лишь неразбериху и нервозность в работе, нарушающих организационный порядок. Неровность требовательности, ее вспышки, чередующиеся со спадами, воспринимаются личным составом как проявления хорошего или плохого настроения начальника, и все грани педагогических влияний ее от этого серьезно страдают.

Требовательность приносит успех и воспитывает, если применяется к месту, без уравниловки, индивидуализированно. Хорошие работники ожидают, что руководитель выявит нерадивых, выведет на чистую воду ловкачей, создающих лишь видимость работы, живущих за счет упорного труда других, и строго накажет их. Существует четыре способа предъявления требований: приказ, указание (распоряжение), совет (рекомендация) и просьба, которые отличаются по жесткости проявления властности, категоричности. Выбор одного из этих способов всегда должен быть индивидуализирован. С добросовестным, воспитанным сотрудником можно разговаривать и языком просьб («Иван Петрович, я знаю, что вы очень заняты, перегружены работой. Но, понимаете, никому, кроме вас, не могу дать это поручение; только с вашим опытом можно его выполнить. Я прошу, найдите время и выполните его к субботе»). Ну, а если кто-то не понимает другого языка, кроме языка приказов, то надо пользоваться им. Большая ошибка - строить властные отношения со всеми одним способом. Следует всегда индивидуально подбирать наименее жесткий способ выражения властности (с учетом воспитанности и опытности данного сотрудника) и вести стратегическую линию на увеличение числа сотрудников (используя иные направления и методы воспитания их), к которым можно предъявлять требования в виде указаний, а затем и советов, будучи уверенным, что они будут выполнены точно.

Проявляя требовательность к одному из сотрудников, опытный руководитель всегда считается с тем, как она будет воспринята всем личным составом, способствует ли она созданию в коллективе обстановки нетерпимости к лодырям, нарушителям дисциплины, недобросовестным сотрудникам, оказывает ли она воспитывающее влияние на других.

Принципиальность, непримиримость, непреклонность, постоянство, неотступность требовательности - в ее безусловном применении ко всем, ровности, постоянстве, доведении до конца, достижении требуемого результата. Ничто не может служить оправданием нетребовательности, если она приносит ущерб делу, другим людям, коллективу, обществу. Властные полномочия, которые имеют руководители, исключают терпимость к недостаткам, всепрощенчество, принятие во внимание «оправдывающих обстоятельств», служащих для прикрытия некоторыми сотрудниками собственной безответственности и упущений. Недопустимо быть добрым за счет государства, интересов дела, списывать нанесенный ущерб, прикрываясь неделовыми соображениями. Это не значит, что не надо выслушивать объяснения сотрудников, но четко разбираться в реальных причинах, отделять правду от лукавства и лжи руководитель обязан. Вместе с тем он должен быть неподатливым к попыткам некоторых нерадивых работников оправдаться ссылками на «отсутствие условий» и «непреодолимые трудности».

Требовательность должна быть доведена до конца. Этой черты порой недостает молодым руководителям. Указания они рассыпают словно из рога изобилия, мало заботясь о выполнении каждого. Между тем каждое решение, указание, требование, не доведенное до точного исполнения, до получения предусмотренного им результата, множит неисполнительность. Оно зарождает надежду у некоторых недостаточно деловых сотрудников, что и очередное задание можно будет не исполнять, найдя оправдательные причины.

Требовательность дает воспитательный эффект, когда она человечна, тактична, выражена в культурной, уставной, не оскорбительной форме, сочетается с уважением, внимательностью, по возможности - с убеждениями, разъяснениями, созданием условий, вниманием к интересам и мнениям сотрудников.

При предъявлении требовательности важно чувство меры. Опытный руководитель расчетливо выбирает путь между противостоящими друг другу соображениями: единоначалием и коллегиальностью, централизацией и децентрализацией, исполнительностью и самостоятельностью, строгостью и добротой, доверием и контролем, принципиальностью и чуткостью и др. Это не значит, что надо быть полутребовательным, полупринцигшальным, полувнимательным. Об ошибочности такого понимания меры не раз говорил А.С. Макаренко, отмечая, что нужно как можно больше требовательности к человеку и как можно больше уважения к нему.

Черты требовательности внешне кажутся отдаленными, изолированными друг от друга, но в действительности они взаимосвязаны и выражаются в разных стилях требовательности конкретных руководителей: авторитарной, властно-благожелательной, властно-коллегиальной, распорядительной и попустительской. Самым эффективным в педагогическом плане является стиль властно-коллегиальной требовательности, сочетающий ее проявления руководителем, коллективом к своим членам, сотрудниками друг к другу.

Педагогические технологии в управленческом контроле

Управление и властные функции при его реализации неотделимы от контроля. Контроль - обязанность каждого руководителя, а организация контроля требует организации контрольной деятельности всех руководителей данного органа, командира части, подразделения.

Контроль оказывает отчетливое педагогическое влияние на проверяемых и весь персонал правоохранительного органа. Исходная предпосылка благоприятного влияния - в конструктивной позиции руководителя, начальника, командира, старшего, работника управленческого аппарата, направленного для контроля в правоохранительный орган, подразделение. Эта позиция обнаруживается в стремлении найти пути и способы улучшения дела, коррекции действий, обеспечивающих безусловное достижение цели в установленный срок, помочь проверяемым, а не выискивать недостатки, не искать зацепок для упреков, критики и разносов. Контроль бесполезен, если в ходе его усматриваются только недостатки, конкретные предложения бедны, а их ценность сводится к рекомендациям типа «усилить», «активизировать», «принять меры». Все это сказывается на педагогичности контроля.

Многое зависит и от того, кто контролирует, какими педагогическими качествами он обладает. Привлечение к контролю слабо разбирающихся в профессиональных тонкостях чиновников приводит обычно к тому, что они не вникают в суть дела, а в целях поддержания собственной значимости и желания «оправдать доверие» руководителя придают «принципиальное» значение внешним, легкодоступным фиксации, как правило, второстепенным фактам (качество заполнения журналов, аккуратность записей, подшивка документов, пыль на полках и пр.).

Имеет значение контроль и за теми факторами, которые входят в педагогический компонент человеческо-поведенческой подсистемы правоохранительного органа и управления им, влияют на состояние правопорядка в регионе. Разумно контролировать: реализацию педагогических функций руководителями и сотрудниками, организованность и качество функционирования системы воспитания и обучения, педагогические свойства сотрудников, суть педагогических трудностей и др.

Имеет свои педагогические последствия и то, что оценивается при контроле. Например, сотрудник, коллектив, чья деятельность проверяется преимущественно по бумагам, теряют постепенно интерес к деловым результатам и способам их достижения, которые не находят оценки. У них возникают канцелярские привычки. Если контролируются только цифровые показатели (например, различного рода проценты), то и сотрудник привыкает думать не о сути дела, а о цифрах.

Успешный контроль - своевременный контроль. Педагогические факторы целесообразно контролировать и оценивать не тогда, когда начинают искать, например, причины плохих результатов работы, а в ходе движения к цели и получению нужных результатов. Мало пользы для дела и успеха повседневной работы с личным составом, когда фиксируются недостатки и упущения после того, как время истекло, а возможности не реализованы.

Педагогически технологично сочетать текущий контроль с итоговым, групповой с индивидуальным, привлекать к контролю квалифицированных и опытных сотрудников, создавать группы общественного контроля; учить докладывать правду; не реагировать бурной критикой на каждый не понравившийся факт; понимать, что ошибки и промахи сотрудников - это нередко и упущения самого руководителя; искать не только недостатки, но и положительные стороны в работе и профессиональные находки подчиненных. Если все это не делать, то контроль становится похожим на игру в прятки: контролирующий ищет, а контролируемые прячут. При этом воспитываются перестраховщики, очковтиратели, люди нечестные, неделовые - ориентированные на формальные, контролируемые показатели.

...Работник органов государственного управления... поставленный в условия, в которых его пригодность к данной работе оценивается на основе совпадения его действий с инструкциями, теряет контакт с жизнью, для организации которой он призван, поскольку этот контакт не только не нужен ему, но вызывает в нем чувство досадного беспокойства... Из средства, ведущего к поставленной цели, предписания становятся самоцелью. Если, например, служащий... сталкивается с положением, не соответствующим инструкции, он действует в противоречии со здравым смыслом и его не беспокоят случайные последствия этих действий .

Так воспитываются бюрократы и чиновники-формалисты.

Педагогические технологии управленческого оценивания

Оценка руководителем личности и действий сотрудников (и текущая, и итоговая) оказывает на них дисциплинирующее и широкое воспитывающее влияние. Сотрудники всегда подмечают, за что хвалят и критикуют, что признается ценным и на что не обращают внимания, за что поощряют, а за что наказывают, за что повышают или снижают премии и т.п. Они стремятся к положительным оценкам, и на этой основе у них складываются представления о должном и запретном, профессиональном и непрофессиональном, а затем и убеждения, привычки, нормы поведения.

Объективная, взвешенная, продуманная по своим последствиям оценка оказывает нужное воспитательное влияние. Субъективизм в оценках нетерпим. Оценивать объективно - значит видеть не только недостатки, но и положительные стороны в работе сотрудников, которые всегда есть наряду с недостатками. Почти во всех случаях можно и нужно отличать то и другое, отмечая, конечно, объективно и их разное соотношение. Есть руководители, которые увлекаются негативом, о недостатках высказываются часто, долго, красочно, с чувством, а заметить хорошее словно стесняются и говорят о нем «сквозь зубы». Когда руководитель отмечает хорошее, тогда и замечания воспринимаются подчиненным как справедливые и возникает желание не повторить упущение. По данным исследований, похвала приводит к положительным результатам в 88% случаев, в то время как критика в 11% улучшает, а чаще ухудшает их. «Наука не обижать», не приносить огорчения подчиненным без деловой и воспитательной необходимости - самая доступная, но зачастую сложная для части руководителей задача. Полезно помнить, что обижают часто не слова, а тон, которым они произносятся, выражение лица руководителя. Кричать, оскорблять, унижать подчиненного, сквернословить, зная, что он не может ответить тем же, - значит проявлять собственную неполноценность, бескультурье, низость.

Критика должна поставить человека на ноги, а не на колени - этим правилом необходимо руководствоваться всем и всегда. Помочь подчиненному добиться успехов, поверить в себя, побудить к самосовершенствованию, повысить требовательность к себе - всегда главные воспитательные задачи. Порой в обстоятельствах, дающих основания для критики, есть смысл отказаться от нее. В теории управления есть даже точка зрения, отстаивающая право исполнителей на совершение отдельных, не очень существенных ошибок, так как их больше у того, кто работает самостоятельно, творчески, инициативно. Острое реагирование руководителя на каждый промах сотрудника наносит серьезный урон воспитанию этих очень полезных качеств. От критики целесообразно порой отказаться и тогда, когда некоторые преследуемые непрерывной критикой сотрудники смирились с положением «неудачника» или «преследуемого начальником». Бывает полезно дать такому сотруднику очень легкое, заведомо выполнимое поручение, чтобы иметь повод, не кривя душой, высказаться в его адрес положительно. Порой таким способом можно достичь перелома в деятельности не очень усердного в работе сотрудника.

При разборах лучше обращать внимание на упущения в действиях, а не переходить на критику личности. Не увлекаться «раздуванием» какой-то слабости, использованием сомнительных доводов ради «усиления критики», забывая, что остальное сделано правильно. Хорошо делать акцент не на фиксации недостатков, а на показе упущенных возможностей и разъяснении, что и как можно было лучше сделать, дать деловые советы на будущее (это одно из решений руководителем обучающей задачи при разборе), высказывать надежду или уверенность в неповторении подобных фактов в будущем.

Бывает, что при проверках, проводимых вышестоящим начальником, некоторые руководители берут ошибки подчиненных на себя, а не валят собственные на них. Личный состав всегда замечает такие поступки, высоко ценит их, работая потом с двойной энергией, чтобы не подводить руководителя вновь. Старшим начальникам следует считаться с тем, что критика непосредственного начальника при подчиненных (если это не делается с расчетом и по-особому) обычно снижает его авторитет и ослабляет педагогические возможности влиять на людей, подталкивает к «разносному» администрированию. Не очень этично и непедагогично критиковать человека старшего возраста в присутствии молодых людей, женщин - в присутствии мужчин. Вообще - оценки всегда должны быть индивидуализированы.

Педагогические технологии в дисциплинарной практике

Наиболее существенные и овеществленные оценки деятельности сотрудников выражаются в плинарной практике поощрениях и взысканиях, право объявлять которые предоставляется руководителям. Их можно рассматривать и как часть результата деятельности и как завершающее какой-то управленческий акт действие. Однако их роль - не просто деловая или административная, но и педагогическая, главным образом - воспитывающая. Дисциплинарная практика призвана способствовать воспитанию осознанного соблюдения порядка и правил поведения, ответственного отношения сотрудников и воинов внутренних войск к службе, привычки к исполнительности, стремления к самосовершенствованию и др.

Каждый акт вынесения поощрений или взысканий верен, если он административно выверен и «взвешен на весах» педагогической эффективности. Простая антитеза «сделал - получи» примитивна. Руководителю следует спрогнозировать: как дисциплинарная мера будет воспринята, как повлияет сразу и в перспективе, как скажется на сотруднике и коллективе, как подействует в системе дисциплинирующих мер.

Педагогично продумать, как реализовать дисциплинарный акт: индивидуально или перед строем, с разъяснением его оснований или нет, каков должен быть комментарий.

В системе дисциплинарной практики педагогический анализ и подход предполагают выделение таких вопросов:

* кто участвует в дисциплинарной практике? Хорошо - когда все, начиная с руководителя самого первичного подразделения, обладающего дисциплинарными правами. Плохо - когда большинство поощрений объявляется первым руководителем правоохранительного органа, а руководители структурных подразделений вообще не пользуются своими дисциплинарными правами. При прочих равных условиях следует «опустить» использование дисциплинарных прав в конкретном случае на возможно более низкий управленческий уровень, на использование их непосредственными начальниками. «Вверх» подниматься только в случаях, когда дисциплинарных прав «внизу» не хватает. Старшим антипедагогично подменять младших в использовании дисциплинарных прав;

* по отношению к кому применяются дисциплинарные права? Хорошо - если по отношению ко всем, независимо от ранга и в соответствии с заслугами. Иногда встречаются перекосы: в одних органах, частях они применяются преимущественно к начальникам, командирам, в других - к рядовым и сержантам; бывает, что выделяется преимущественно личный состав одной из служб, а некоторые категории сотрудников вообще остаются вне поля дисциплинарных воздействий;

* за что поощряются и наказываются? Правильно - когда по делу, за подлинные, а не мнимые успехи и проступки; неверно - когда только к знаменательным датам, только за «громкие дела» и те, что получили огласку. Встречается увлечение наказанием руководителей за проступки подчиненных, что далеко не всегда бывает справедливым;

* каково соотношение поощрений и наказаний? Нужно, чтобы оно соответствовало реальной успешности работы конкретного сотрудника, подразделения, органа. Не годится, когда при плохой работе число поощрений значительно преобладает над числом взысканий (бывает, что раз в десять), когда руководящий состав преимущественно наказывается, а рядовой преимущественно поощряется; когда одни руководители увлекаются поощрениями, а другие наказаниями;

* какие виды поощрений и наказаний применяются? Правильно - когда все, предусмотренные соответствующим документом, когда соблюдается определенная последовательность в их наращивании, когда нет увлечения крайними мерами. В противном случае руководитель столкнется со случаями, когда некоторые сотрудники, привыкнув, например, к премиям и ценным подаркам, будут расценивать благодарность как личное оскорбление.

Неверно и педагогически пагубно, когда вышестоящий орган, руководитель оценивают состояние дисциплины в нижестоящем органе, структурном подразделении только по количеству взысканий и поощрений, объявленных его руководителем. Это отбивает охоту у последнего к использованию своих дисциплинарных прав, подталкивает к укрытию нарушений дисциплины. Напротив, ее следует оценивать по фактам укрытых нарушений, грубых проступков тех, которые потребовали вмешательства вышестоящего руководителя, а также динамике нарушений и связи с фактическими результатами деятельности.

Можно заключить, что требовательности - непременному компоненту управленческой деятельности - присущ педагогический аспект. Она всегда сказывается воспитывающе, но не всегда как надо. Лишь умелое использование руководителем педагогической технологии предъявления требовательности делает ее подлинно воспитывающей и реализующей ее педагогический потенциал. Использование педагогических технологий трансформирует примитивную требовательность, сводимую к разносам, окрикам и наказаниям, в характерную черту современного, цивилизованного и гуманного управления.

12.6 Педагогика примера личности и стиля деятельности руководителя

Личность и стиль деятельности руководителя

Руководитель представляет, олицетворяет и осуществляет государственную власть, реализует через свою деятельность общие цели, задачи и интересы правоохранительного органа и призван объединять усилия персонала структурных групп и отдельных сотрудников. Это определяет:

* восприятие коллективом органа своего руководителя как наделенного властью лица, олицетворяющего высшие интересы общества и государства;

* ожидания подчиненными социальной, государственной, правовой, нравственной, профессиональной, индивидуально-педагогической и индивидуально-психологической примерности руководителя;

* постоянное пристальное наблюдение подчиненными за управленческой деятельностью и личностью руководителя, их повышенно критическую оценку;

* стремление к подражанию, следование тому, что несет и утверждает своей деятельностью руководитель.

Влияние личности руководителя объективно задано его положением в коллективе. Это влияние многогранно и сильно по своим социально-психологическим и социально-педагогическим механизмам и результатам. Сотрудники и граждане пристально, даже придирчиво, порой пристрастно наблюдают за ним и оценивают его .

В зарубежной управленческой литературе приводится такой пример. Если начальник приходит на работу вовремя, то сотрудники говорят: «Это он специально приходит, чтобы нас ловить, а если же приходит позже, то говорят: «Себе все позволяют». Если он спрашивает у сотрудника: «Как поживает семья?», то говорят: «Вечно сует нос в чужие дела»; если не спрашивает - «ему до нас дела нет». Если просит сотрудников вносить предложения, говорят: «Конечно, у него в голове пусто», если не предлагает - «все по-своему делает, на наше мнение ему наплевать». Если он придерживается норм и правил, говорят: «Закоснелый бюрократ», если учитывает и другие обстоятельства - «совести нет у человека». Если он шутит - «идиотские шуточки», если нет - «сухарь, столб, а не человек». Если результаты работы организации хорошие - «ничего удивительного: всю работу тянем мы», если плохие - «а мы причем? Начальник у нас никудышный».

Буквально все в личности и поведении руководителя находит тот или иной педагогический отклик у сотрудников: его педагогические качества - образованность, профессиональное мастерство, воспитанность, развитость - обнаруживаются в стиле деятельности, в решениях, отношении к делу и подчиненным, в делах, поступках и др. Имеет значение одежда, выражение лица и глаз, тембр голоса и его интонации, манера разговора и слушания, поза, походка, то, как он здоровается и как пожимает руку, как реагирует на те или иные поступки, что и как оценивает, как выражает удовлетворение и осуждение, почему не одинаково относится к отдельным членам коллектива и пр., не говоря уже о содержании его слов и действий. По всему этому подчиненные судят о его достоинствах и недостатках, у них возникает или желание, или нежелание следовать его примеру и высказываниям, формируются убеждения в возможности или невозможности добиться правды и справедливости и др. Все это влияет на воспитание людей и отражается затем на их взглядах, убеждениях, стремлениях, привычках и качествах.

Бывают руководители, которые на вопрос: «Как вы занимаетесь воспитанием подчиненных?» - отвечают: «Мне преступления надо раскрывать, общественный порядок обеспечивать, а не уговаривать каждого». Это проявление управленческой и педагогической безграмотности имеет нередко такое объяснение: хорошего рядового специалиста назначили руководителем, а он так и остался по сознанию и подготовке рядовым. Во-первых, он так и не понял, что работа с сотрудниками возглавляемого им органа, службы, отдела, их обучение и воспитание - не только цель, но и важнейшее условие решения стоящих перед ним же и другими профессиональных задач. Во-вторых, суть участия руководителя в работе с сотрудниками, помощи им в профессиональном росте и достижении высот профессионального мастерства не в том, чтобы несколько раз в месяц поговорить по душам, проверить, как работает столовая, сыграть вместе в волейбол, выступить с докладом о законности. Суть - в непрерывном, повседневном, не прерывающемся педагогическом влиянии на них в повседневной практике управления, о чем говорилось выше. Не в силах руководителя не оказывать такое влияние. Он всегда оказывает его, даже когда не хочет, и это влияние исходит от его личных качеств, отношения к делу, к сотрудникам, к событиям в правовой сфере и обществе, от его действий, манеры поведения, разговора, от того, как он здоровается, как выражается, как смотрит на людей, как реагирует на доклады, обращения и просьбы и др. Только он не задумывается над тем, каково это стихийное, не осознаваемое им влияние, какие плоды приносит, просто не понимает, что творит с подчиненными, порой морально и профессионально уродуя их.

Задача грамотного в вопросах управления, цивилизованного, знакомого с педагогикой управления руководителя в том, чтобы понять свое неизбежное и сильное педагогическое влияние на подчиненных ему сотрудников, взять под контроль, осмыслить, использовать его целенаправленно и грамотно. Для этого не требуется отрываться от руководства решением профессионально-правовых задач. Просто нужно действовать умно и управленчески компетентно.

Педагогические технологии повышения примера личности руководителя

Руководитель, будучи назначенным на управленческую должность, не изменится сразу, не станет таким, как надо, а останется со своими достоинствами и недостатками. Все же положение обязывает его быть на высоте, соответствовать положению и имиджу человека, занимающего руководящую должность, отвечать социально зрелым ожиданиям подчиненных, оказывать на них нужное деловое и педагогическое влияние. Есть несколько педагогически обоснованных направлений, путей и технологий решения этих задач.

Во-первых, стараться всегда и во всем быть таким человеком, каким должен быть руководитель. Ошибочно полагать, что неблаговидные дела руководителя останутся в тайне. Управленческая поговорка гласит: «От подчиненных скрыть что-либо труднее, чем от ревнивой жены». Надо не казаться, а быть человеком, достойным уважения и авторитета. Разумно специально заботиться, чтобы лучшие, сильные качества и стороны своей подготовки проявить чаще, и сдерживать, сводить до минимума влияние слабых, отрицательных (например, высокомерие, полное недоверие, грубость, черствость к людям, несдержанность, чрезмерную эмоциональность и др.). Следует задумываться перед очередной встречей с сотрудниками и гражданами над тем, как бы в этом случае повел себя думающий, культурный, цивилизованный руководитель правоохранительного органа, для которого гуманность, справедливость, культурность, законность - не пустые слова. Следить за тем, чтобы и внешне выглядеть достойно: основное внимание обращать на одежду, походку, позу, прическу, выражение лица и глаз, тон голоса, жесты, манеры, реакцию на слова и действия собеседника, собственную речь и др.

Не лишне специально проводить мероприятия и совершать действия, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества и стороны подготовки. Особенно полезно это делать для развенчания спорных мнений подчиненных о его личных качествах. Подобные меры ныне модно называть самопрезентацией руководителя.

Во-вторых, овладевать цивилизованным стилем управления. Для этого руководителю следует твердо помнить все черты этого стиля, и особенно те, которые имеют большую педагогическую значимость. К ним относятся: прогрессивная социальная направленность, гражданственность, человечность, деловитость, законность, демократичность - правильное сочетание централизации и децентрализации, единоначалия и коллегиальности, делегирование полномочий (привлечение сотрудников и общественных формирований к решению задач управления) и др. Эти черты призваны быть прочными вехами в его сознании, на которые он ориентирует всю свою деятельность и каждый ее шаг.