Связи с общественностью

Издание информац-ых бюллетеней, публикаций и видеозаписей организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, различного рода нововведений, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

Использование современных информационных технологий. Последние достижения в области информац-ой технологии могут способствовать совершенствованию обмена инф-цией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это уменьшает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта

36. Конфликтный менеджмент в организации

Конфликт - это открытое противостояние (столкновение) взаимоисключ-щих интересов, позиций, целей, оценок или взглядов субъектов взаимодействия.

К конфликтам в организации относятся конфликты, вызванные специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями, организац-ной динамикой и т. п. При этом под организацией понимается институциональное объединение людей для выполнения целей и ф-ций, заданных извне.

Различают внутр-ие (м/д рук-лем и подчиненными, м/д совладельцами предприятия, м/д подразделениями…) и внеш-е (с конкурентами, клиентами, поставщиками…) конфликты в организации.

По характеру источников чаще всего в организац-ных конфликтах встречаются:

Ресурсные конфликты - чаще происходят м/д подразделениями, когда каждое стремится захватить как можно больше ресурсов. Непосредственными участниками таких конфликтов являются руководители подразделений.

Инновационные конфликты - обычно появляются, когда происходят изменения в организационной структуре, распределении ф-ций, полномочий, при постановке новых задач. Персонал оказывается дезориентированным и воспринимает эти изменения как угрозу личному благополучию. Для предупреждения и управления конфликтов, связанных с реорганизацией, необходимы соц-но-психологич-ие мероприятия, активная разъяснит-ная работа.

Структурные конфликты - нередко возникают м/д подразделениями организации, когда их цели или критерии работы противоречат друг другу. В подобных конфликтах есть и конструктивная сторона: они помогают найти оптимальное равновесие м/д целями и задачами подразделений.

Позиционные конфликты - неизбежные при столкновении различных позиций и мнений в процессе принятия важных управленческих решений.

Конфликты справедливости - связаны с расхождением в оценке труд-го вклада, с распредел-ием материального вознаграждения. Конфликты такого рода довольно часты в организ-иях, где отсутствуют четкие критерии оплаты труда.

Динамические конфликты - связаны с групповой динамикой, характ-ны для еще не устоявшихся групп. Сюда же можно отнести конфликты м/д формальной и неформальной структурой.

Поскольку организация - сложная система, в ней функц-руют несколько типов подсистем, в соответствии с кот-ми также можно классифицир-ть конфликты:

Организационно-технологич-ие, возникающие вследствие рассогласования формальных организационных начал (нарушение руководством ране принятых и согласованных с коллективом правил и норм, нарушение графика работы, невыполнение плановых заданий, несоблюдение правил техники безопасности );

Социально-экономические (распределение ресурсов, финансов…);

Административно-управленческие (в самом аппарате управления, м/д администрацией и работниками и т.п.);

Социально-психологические (ролевые; конфликты, вызванные нарушением групповых норм; конфликты доминирования и лидерства, эмоциональные…). Самое большое значение для взаимод-ия людей имеют личные кач-ва и их восприятие (симпатии, антипатии, совпадение взглядов, мнений, ценностей, ожиданий, установок и т.п.);

Социально-культурные (нарушение традиций, служебного этикета, несовпадение уровней профессионализма, половозрастные различия…).

Все причины организац-ных конфликтов можно разделить на объктивные и субъективные. Объктивные существуют независимо от воли и желания участников (ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, методах деятельности…). Субъективные - связаны с личностными особенностями конфликтантов (психофизиологич-ие, психологич-ие, этические и поведенческие свойства личности).

Управление конфликтами предполагает воздействие и на объективные, и на субъективные причины. Предупредить нежелательный конфликт = выявить конфликтогенные причины и не дать развиться конфликту (решить проблему «без операционного вмешательства»).

Управление конфликтом более эффективно, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо для ее разрешения.

Основные этапы развития конфликта в организации:

Социальная напряженность - осознание большинством членов коллектива очевидных нарушений принципа справедливости и готовность искать выход из ситуации ч/з конфликт. Проявляется напряженность ч/з нарушение нормальных отношений и неадекватное функционир-ние участников взаимод-ия.

Способы проявления напряженности: Стихийные мини-собрания, снижение производит-ти труда, увеличение локальных конфликтов, повышенный эмоц-но-психологич-й фон, увольнения, распространение слухов, коллективное невыполнение указаний руководства…

Факторы, способствующие возникновению напряженности: недостаточная информир-ность членов организации, ложная ли искаженная инф-ция, слухи, несправедливое распределение ресурсов и оплаты труда, внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников, неопредел-сть, неуверенность, нестабильность, подстрекательство неформальных лидеров, конфронтация руководителей и персонала из-за ухудшения условий труда и т.п.

Конфликтная ситуация (положение дел накануне конфликта, предпосылка для возникновения реального конфликта). Признаки: унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке, уклонение от выполнения указаний и распоряжений руководителей, негативные высказывания в адрес члена коллектива, оскорбления, замкнутость, безразличие, подавленность отдельных сотрудников, снижение работоспособности…

Конфликтные действия (направленные на то, чтобы препятствовать достижению целей другой стороной): высказывание недовольства обеими сторонами, предвзятое отношение к оппоненту, проявление антипатий, деструктивное поведение…

Управляемость конфликта, возможность их конструктивного разрешения зависит от множества факторов:

Значимость предмета конфл-та. Острота проблемы очень велика, если в зоне разногласий оказываются власть, статус, ценности, ресурсы. Чем более значим предмет конфликта, тем менее он доступен конструктивному управлению.

Субъективные факторы. Большое значение имеют индивидуально-психологич-е характ-ки сторон (кооперативная или конкурентная ориентация личности, потребность во власти и контроле, выбранные ими стратегии поведения в конфликте), общий социально-психологич-ий климат в коллективе, наличие третьей силы, заинтересованной в усилении или ослаблении конфликта.

Всесторонний анализ этих и других факторов поможет прогнозировать течение конфликта и направлять его в конструктивное русло. Успех в управлении конфликтами во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности.

Технологии, кот-е позволяют регулировать развитие конфликта, можно сгруппировать следующим образом:

Информац-ные (ликвидация дефицита инф-ции в конфликте; исключение ложной, искаженной инф-ции; устранение слухов и т. д.);

Организац-ные (рациональное построение системы управления; разработка регламентирующих документов; решение кадровых вопросов; использ-ие методов поощр-ия и наказ-ия; измен-ие условий взаимод-вия сотрудников и т. п.

социально-психологич-ие (работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение соц-ной напряжен-сти и улучшение соц-но-психологич-го климата в коллективе…);

коммуникативные (организация общения м/д субъектами конфликта и их сторонниками; обеспечение эффективного взаимодействия).

Безусловно, есть конфликты неуправляемые и трудноразрешимые. Это происходит в тех случаях, когда противоречия очень глубоки, накал эмоций слишком велик, стороны сами желают его продолжения и воспринимают конфликт как позиционную борьбу. В этом случае в процесс урегулирования конфликта вмешивается суд.

В целом, основными направлениями конфликтного менеджмента организации являются не только разрешение уже возникших конфликтов, но и профилактика деструктивных конфликтов, т.е. заблаговременное распознание, устранение и ослабление конфликтогенных факторов.

37. Репутационный менеджмент в организации

Репутационный менеджмент, о кот-ом сегодня так много говорится, кот-ый считается актуальнейшим направлением в бизнес-РR. как за рубежом, так и в России, можно определить как систему мероприятий по созданию, упрочению и поддержанию устойчивой позитивной репутации организации.

Итак, зачем же компании хорошая репутация? Дело не просто в том, что «иметь хорошую репутацию хорошо, а плохую -- плохо. Нет, устойчивая позитивная репутация дает организации немало выгод. Вот некоторые из них:

Сравнительно большее доверие к товарам и услугам. Эксперты отмечают, что хорошая репутация организации придает в глазах потребителя дополнительную психологическую ценность всему производимому этой компанией. Например, если трудно оцепить, не попробовав, новый товар или услугу, трудно отдать предпочтение товару или услуге в ситуации жесткой конкуренции, то выбор будет сделан в пользу фирмы с хорошей репутацией. Возьмем для примера активно развивающийся в России рынок безалкогольных напитков. Какой сок из неизвестного экзотического фрукта предпочтет потребитель: произведенный популярной, хорошо зарекомендовавшей себя компанией или новичком на данном рынке? Ответ очевиден. Кроме того, хорошая репутация повышает доверие к рекламным и другим коммуникационным шагам, предпринимаемым организацией.

Кредит доверия в кризисных ситуациях. Как показывает практика, репутация помогает в кризисных ситуациях «удержаться на плаву». Если нас знают с самой лучшей стороны и потребители, и партнеры, и власти, то нам будет значительно проще получить отсрочку в исполнении обязательств, просто «смягчить» кризис. Конечно, только на первых порах -- но этот временной резерв должен быть достаточным для принятия срочных антикризисных мер. Самый яркий пример -- возвращение на рынок после катастрофы с «Тайленолом» (несколько человек погибли, приняв болеутоляющий препарат; виновен оказался маньяк, подсыпавший в лекарство цианид. Оно было сравнительно быстрым именно потому, что эта фирма раньше имела немалый кредит доверия.

3. Повышение самооценки персонала организации, возможность привлечения в организацию классных специалистов. Всем хорошо известно о том, что зарплата решает далеко не все. Во всяком случае, просто ростом вознаграждения повышения производительности труда, увеличения отдачи каждого члена коллектива не добьешься. Человек может оценивать свою работу как престижную, повышающую его самооценку, -- или считать ее просто способом заработать некоторое количество денег. Понятно, в каком случае он будет работать лучше.

4. Оптимизация поиска новых деловых партнеров и работы на фондовом рынке. Очевидно, что компании, которая обладает хорошей репутацией, проще найти дистрибьюторов, проводить дополнительный выпуск и размещение акций.

Как видим, хорошая репутация важна абсолютно для всех направлений коммуникационной деятельности организации. Если говорить проще, то хорошая репутация -- это отличный способ превращать нематериальные активы во вполне материальные.

Репутация имеет несколько измерений - и «объективное», и «субъективное». Вот, например, каковы «объективные» критерии хорошей репутации, применяемые известным журналом «Fortune» при составлении рейтинга крупнейших компаний США:

качество менеджмента;

качество продукта;

способность привлечь и удерживать квалифицированные кадры;

финансовая прочность;

эффективное использование корпоративных активов;

долгосрочная инвестиционная привлекательность;

склонность к использованию новых технологий;

ответственное отношение к обществу и к окружающей среде в частности.

Однако верно и то, что не только эти факторы создают хорошую репутацию, но и хорошая репутация создает их (например, инвестиционную привлекательность). И здесь мы вступаем в сферу субъективных репутационных факторов. В самом деле, почему некоторым организациям публика «прощает» все, забывает об их былых ошибках и готова доверять в дальнейшем, а другие «сгорают» от первой же оплошности? В случае с политиками успех «везунчиков» объясняют наличием у них некой харизмы. Вряд ли возможно распространить это понятие на организации -- как и вряд ли возможно дать однозначный ответ на вопрос о причинах доверия/недоверия публики... Но сточки зрения субъективной сферы можно дать несколько иное определение репутации. Репутация -- это набор убеждений и ощущений, которые организация вызывает у аудитории. Поэтому с объективными, оцениваемыми по строгим критериям параметрами наличие/отсутствие хорошей репутации часто имеет мало общего. А значит, следует, не полагаясь на «безупречную историю» организации, сознательно и постоянно работать с целевой аудиторией.

Какую «репутационную аудиторию» отнести к целевой? По мнению профессора австралийской высшей школы менеджмента Грэма Даулинга можно говорить о следующих аудиторных группах, работа с которыми одинаково важна для репутационного менеджмента организации.

Нормативные группы (правительство, акционеры, регулирующие инстанции и т. п.) диктуют или регулируют нормы деятельности организации. Для России, особенно регионов, выстроенные отношения с властью есть непременное условие существования и развития всякого мало-мальски значимого бизнеса. Поэтому нужно выглядеть в глазах властей соответствующе, а как именно -- как союзник или, возможно, нейтральная сторона -- зависит от местных условий,

Функциональные группы (сотрудники, профсоюзы, поставщики, дистрибьюторы и т. п.) -- аудитория, прямая работа с которой занимает наибольшее время у всякой корпорации. Именно мнение этой аудитории создает «костяк» репутации, который быстро становится известным всем остальным аудиторным группам.

Диффузные группы (журналисты, общества по защите прав потребителей, прочие группы активной общественности и т. п.) наиболее активные группы, роль которых заключается прежде всего в трансляции репутационной оценки другим группам. Здесь, конечно, особенно важны именно журналисты.

Группы конечных потребителей. Как правило, организация не имеет с ними прямого контакта (работая через разного рода представителей). Вместе с тем именно потребители явл-ся конечной инстанцией, приговор кот-й обжалованию не подлежит. Далее мы рассмотрим, как работать и с ними в том случае, если вы оказываете розничные услуги или осуществляете розничные продажи.

Таким образом, к каждому типу аудиторных групп нужен свой подход, свой ключик -- и только в случае если он будет найден и правильно пущен в ход, репутация станет стратегическим активом корпорации, а не тяжелым бременем.

Измерение корпоративной репутации.

В мировой практике широко распространены регулярные сравнительные измерения корпоративной репутации компаний. Ими занимаются различные организации:

- специальные орг-ции по оценке общественного мнения, в том числе международные.

- авторитет-е национ-е СМИ, считающиеся лидерами общественного мнения (например, журнал Fortune ежегодно публикует рейтинг 10-ти самых уважаемых компаний США).

- научно-исследовательские орг-ции.

3 вида критериев оценки репутации:

1. общая репутация - ее уровень определяется широко известным методом, кот-й выдержал проверку временем - методом MORI (измеряет уровень репутации по критерию осведомленность/благосклонность аудитории).

2. отдельные параметры репутации - относительная значимость различных параметров может быть ключом в понимании общей репутации компании и того, что она может действительно улучшить. Общее число параметров примерно 20. Типичные среди них - финансовое положение, хорошее обращение с персоналом, высокое кач-во управления, соц-я ответственность за окруж-ю среду и другое. Так, в измер-х журнала Fortune рейтинг компании опр-т такие параметры, как кач-во менеджмента, инновации, финанс-я устойчивость, исп-е корп-х активов, кач-во услуг, использование Интернета.

3. Реперные значения репутации - некие эталоны или контрольные точки, реперным значением является максимальный рейтинг компании за истекший год.

Направления в измерении репутации:

1. оценка значения репутации в суждениях о компании (показывает постоянное возрастание значимости репутации).

2. сравнительные оценки представлений аудитории о сильных/слабых сторонах организации, с одной стороны, и приоритетов аудитории, с другой стороны. Разрыв в оценках подсказывает, какие нужны изменения. Если сильные стороны соотв-т приоритетам ауд-рии, то репутация будет положител-й. Если сильные стороны не соотв-т приоритетам, то они существенно не повлияют на репутацию орг-ции.

3. выявление корреляции между отдельными атрибутами и общей репутацией. Эти измерения показывают, в каких направлениях инвестиции в коммуникацию дают наибольшую прибыль. Многочисленные исследования в западных странах показали, что наиболее значимым в настоящее время стал параметр корпор-й соц-й ответственности (КСО). Интерес к КСО отражает глубокие изменения в отношениях между комп-ми и всеми заинтересованными лицами, включая потребителей. В мировой практике все более утверждается принцип «здоровый бизнес призван способствовать созданию и поддержанию здорового общества». Волна внимания к соц-й ответств-ти подобна повороту к окруж-й среде десятилетием раннее. Общественность все в большей степени хочет знать «о здоровье» компании, которое скрывается за торговыми марками и продуктами.

4. исследования влияния на репутацию отн-й компании со СМИ. Журналистские исследования методом MORI обнаруживают тесную корреляцию между рейтингом отн-й компаний с прессой и их общей репутацией.

38. Роль связей с общ-тью в поддержании имиджа орг-ции

Имидж орг-ии и рук-ля

И. орг-ии или фирмы - целостное восприятие образа орг-ии разл. группами обществ-сти, это система представлений и оценок разл. категорий людей отн-но разл. сторон деят-сти орг-ии.

И. орг-ии выполняет ряд функций по форм-ию корпор. культуры: 1. номинативная - придать известность, обеспечить узнаваемость фирмы и производимому ею товару или услуге; 2. консервативная - сохранение осн. идеи фирмен. комплекса и передача его разным поколениям. 3. вариативная - создание новых форм для передачи одной и той же идеи (главной идеи фирмы). 4. адресная - позв. поддерживать с целевой аудиторией постоянную и прочную связь.

Имиджевые хар-ки фирмы явл. основными для деят-сти ПР. Имиджмейкеры должны исп-сть спец. техники и методики для того, чтобы привлечь внимание к имиджу орг-ии. Именно имиджмейкеры заклад. то восприятие, кот. сформируется на уровне массовых стереотипов.
Д. Левин предлагал след. набор действий И.-мейкеров: 1. уметь думать образно, визуально, наглядно; 2. использовать все виды СМИ и создавать для каждого вида наиболее точные хар-ки, адекватные СМИ; 3. постоянно напоминать о себе, создавать опред. вехи развития орг-ии и оставлять их в массовом сознании; для этого использовать разл. события, такие как юбилеи, торж. мероприятия, празднества, выставки, экскурсии.

При исп-ии этих техник нужно учитывать: 1. надо нейтрализовать всю инф-ию, кот. не работает на имидж; 2. надо обеспеч. концентрацию инф-ии, раскрывающ. ключевые хар-ки и работающ. на образ целенаправленно.

И. орг-ии тесно связан с И. руковод-ля. И. лидера связан с технологией самопрезентации личности и играет роль увеличит. стекла, кот. позв. сфокус. лучшие личностные и дел. кач-ва лидера.

И. создает то впечатление, в кот. нуждается создатель. И. руковод-ля состоит из двух слоев: 1. аура, сост. из характерологич. особенностей личности; 2. ореол, кот. создают СМИ.

Почепцов Выделяет 6 имиджевых хар-к: 1. биол. хар-ки, кот. подчервикают силу и агрессивность рук-ля; 2. уметь быть обаятельным и слушать других людей. 3. коммуникативные хар-ки, связ. с исп-ием телевидения. 4. образ конструируется

в соотв-ии с уже имеющимися стереотипными представлениями 5. профессиональные хар-ки, кот. отраж. требования персонала к руководителю. 6. контекстные хар-ки, когда И. становится зависимым от его конкурента.

И. рук-ля опред. тремя факторами: 1. личностью самого рук-ля; 2. тем, как его предст. СМИ; 3. ситуацией на рынке и теми трудностями, с кот. лидер сталкивается.



39. ПР в кризисных ситуациях. Антикризисное управление PR. Кризис в PR - угроза репутации компании

Технологии антикризисного PR применяются с целью предотвращения слухов, ложной или негативной информации, сохранения репутации компании. На докризисном этапе главная задача - предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить “болевые точки” и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT - анализа). Очень важно комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором необходимо проанализировать деятельность организации в разрезе “трех “К””: клиенты - компания - конкуренты. Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сожалению, еще очень немногие фирмы как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации. Можно выделить такие причины кризиса: форс-мажорные обстоятельства, злонамеренные действия посторонних, низкое качество продукта, ошибки при работе с техникой и просчеты в управлении. Реакция на кризис требует трех шагов: 1. Немедленная коммуникативная реакция. 2. Ответ на основные вопросы СМИ. 3. Выражение сожаления. Первый шаг нацелен на занятие активной позиции и выигрыш времени на подготовку дальнейших шагов, иначе персонал может показаться прессе некомпетентным. Второй шаг - организованная беседа с прессой с целью не допустить ухода информационного потока в нежелательное русло. Важно, кто ведет такой разговор: это должен быть один из старших менеджеров, ответственных за направление, или авторитетный представитель руководства компании. Сотрудники организации, которые будут общаться со СМИ, должны быть подготовленными к разговору с ними.

Так, заявление пресс-секретаря или иного лица должно содержать следующие тезисы: 1. Все возможное для минимизации ущерба в данной ситуации уже предпринято. 2. Все детали говорящему неизвестны, а иные заявления до окончательного результата расследования могут вводить в заблуждение. 3. Расследование уже ведется. 4. Представитель фирмы (пресс-секретарь или иное лицо) будет доступен для контактов в четко определенном месте в четко определенное время с детальной инф-цией. 5. Организация крайне озабочена случившимся. Цикл кризиса очень непродолжителен. После того как кризис произошел необходимо провести оценку текущей ситуации, оценить текущее состояние и разработать PR-кампанию по поддержанию репутации.

40. Репутация как «нематериальный» ресурс организации

Наиболее распространённая бизнес-стратегия «ориентация на лидерство по соотношению «цена-качество» сменилась другой стратегией «лидерства по стоимости репутации». Это связано с тем, что развитие технологий привело к насыщению рынка качеств-ми товарами, и тогда различие в кач-ве предлагаемых разными производит-ми товаров перестало быть очевидным для большинства потребит-й. Ведь чтобы товар был куплен, он сначала должен хотя бы по одному экономически, технологически или психологически значимому параметру выглядеть предпочтительнее по сравнению с конкурирующими моделями. Если разница в технологич-ом кач-ве и цене конкурирующих моделей выглядит для покупателя психологич-и не слишком значимой, то он начинает ориентир-ться в своем выборе на какой-то другой критерий.

С наступлением постиндустриальной эпохи таким все более значимым критерием выбора на рынке становится интегрировавшееся в сознании потребителей стереотипное мнение об уровне респектабельности и эксклюзивности, о степени общественного уважения к конкретному производителю товара. Поэтому на первый план в инструментарии борьбы за получение конкурентных преимуществ стали выдвигаться репутационные факторы: репутация бренда, репутация первых лиц компании, репутация топ-менеджеров, репутация стратегии фирмы, репутация существующей в фирме системы отношений с общественностью и т.д.

Разумеется, расходы на продвижение своего имиджа в потребительской среде фирмы закладывали в цену товара, несколько увеличивая ее. Такие вложения постепенно стали общепринятыми среди всех сколько-нибудь престижных компаний. Во многих случаях инвестиции оказались высокорентабельными - платежеспособность потребителей позволяла им оплачивать «цену репутации» товара в обмен на получение субъективного ощущения относительной статусности своего потребления и принадлежности к «высшим», наиболее «продвинутым» социальным слоям.

В рамках постиндустриального общества, для которого характерно резкое расширение платежеспособного спроса на услуги, репутационный менеджмент еще не слишком отличался от рекламного менеджмента, но с переходом к информационному обществу (взрывное развитие сегмента информационных услуг) ситуация снова принципиально изменилась: репутация начала активно теснить традиционную рекламу в качестве основного «двигателя торговли».

В индустриальную и постиндустриальную эпоху базой для формирования цены на товар или услугу была себестоимость. К ней просто прибавляли какой-то довесок в соответствии с исторически сложившейся в данной отрасли нормой прибыли и немного корректировали в соответствии с текущей ситуацией соотношения спроса и предложения. Если не брать во внимание стратегические товары типа нефти или оружия, на ценообразование которых сильнейшим образом влияют политические факторы, то обычно львиную долю цены товара составляла себестоимость. Вспомним цифры в, наверное, самом знаменитом по нынешним временам рассуждении Карла Маркса: «Капитал боится отсутствия прибыли. Но если достаточная прибыль имеется в наличии, он становится смелым. Обеспечьте 10 процентов - и он согласен на всякое применение. При 20 процентах капитал оживляется. При 50 процентах положительно готов сломать себе голову. Уже при 100 процентах он попирает все человеческие законы, а если прибыль доходит до 300 процентов -- нет такого преступления, на которое он не рискнул бы». Обратите внимание на достаточно низкую рентабельность «цивилизованного» бизнеса индустриальной эпохи и, следовательно, на небольшой отрыв продажной цены от себестоимости. Если у Иванова есть 1 яблоко и у Петрова есть 1 яблоко, то после обмена у каждого из них останется по 1 яблоку. Если у Иванова есть 1 информационный продукт и у Петрова есть 1 информационный продукт, то после обмена у каждого из них окажется 2 информационных продукта. Затраты на массовое тиражирование информационных продуктов обычно ничтожны по сравнению с затратами на массовое тиражирование материальных товаров, поэтому в виртуальной продукции информационной эпохи доля производственных, «объективно необходимых» затрат становится похожей на улыбку Чеширского кота.

Она уменьшается и размывается в качестве базы продажной цены, уходящей благодаря эффектам интеллектуальной собственности в полный отрыв от затрат разработки и тиражирования. Воистину виртуальность заразительна даже в мире экономических категорий. Так или иначе, но рентабельность информационной экономики выглядит порой просто фантастично по сравнению с рентабельностью продукции предыдущих эпох. К примеру, «доля репутации», точнее доля капитализации компании за счет ее репутации, в общей стоимости таких ведущих интернет-компаний, как Yаhоо!, превышает 80%. Соответственно, репутация как способ управления общественным доверием к заявляемой на рынке цене товара постепенно становится более приоритетным объектом современных бизнес-технологий, чем оптимизация производственных затрат. В информационной экономике репутация стала объектом биржевых котировок - почти таким же, как нефть, металл и зерно. Формула достижений в современном бизнесе звучит так: «Стоимость Вашей компании - это стоимость ее материальных активов плюс (или минус) стоимость ее репутации.

А с переходом к виртуальному обществу, связанному с расцветом торговли образами и впечатлениями, ситуация вообще становится фантасмагорической и иллюзорной - бренд почти полностью вытесняет в стоимости товара материальные составляющие. Правда, и устойчивость активов виртуальной экономики к сигналам биржевой паники оказывается намного меньшей, чем устойчивость финансовых результатов промышленного производства. Тот факт, что лидеры бизнеса из реального сектора экономики уже давно и безнадежно вытеснены с первых мест списка самых богатых людей мира, обычно объясняют изменением структуры спроса в мировой экономике. На самом деле это произошло в результате действия целого комплекса причин. И в этом комплексе не последнюю роль играет то обстоятельство, что в реальном секторе с его высокой долей материальных затрат возможности организации репутационной добавки к цене продукта многократно меньше, чем в виртуальной экономике.

К примеру, если доля репутации в стоимости транснациональной компании по производству автомобилей или бытовой техники превышает 15%, это считается выдающимся результатом. В то же время, если в стоимости устоявшегося на рынке информационно-виртуального бизнеса доля репутации меньше 15%, то это признак недостаточной эффективности использования активов.

Информация к размышлению о том, как стать самым богатым:

Отраслевая структура списка самых богатых людей России, возглавляемого сейчас «нефтяникам» Михаилом Ходорковским, отстает от отраслевой структуры списка самых богатых людей мира во главе с программистом Биллом Гейтсом на несколько десятилетий. А размер репутационного капитала компании Соса Со1а, между прочим, сейчас более чем в два раза превышает годовой государственный бюджет России.

Опять-таки у этого отставания множество причин. Но по поводу одной из них стоит вспомнить анекдот;

Встречается крыса с хомячком и спрашивает его: «Послушай, почему так получается? Мы оба грызуны, а жизнь у нас с тобой такая разная! Тебя люди в магазинах за большие деньги покупают, вкусно кормят, ласкают. А меня отовсюду гонят и ядами травят. Ну почему же такая несправедливость?» А хомячок ей в ответ, почесывая сытый животик: «Репутация у тебя плохая!»

Эффект-ть управления в организации определяется грамотным и умелым использов-ем системы комм-ций в организации, пониманием особенностей обмена инф-цией на всех уровнях. Система комм-ций организации включает в себя коммуникац-ные сети. Коммуник-ная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникац-ом процессе индивидов с помощью информац-ых потоков. Коммуникац-ная сеть определяет способ, число и тип инф-ции, кот получает каждый член организации.

Рассматривая особенности управления межличностными комм-циями, исследователи большое внимание уделяют коммуникац-ому стилю. Коммуникац-ый стиль - это способ, с помощью кот-го индивид предпочитает строить коммуникац-ое взаимодействие с другим.

Сущ-ет много различных стилей, используемых людьми в межличностной комм-ции. Знание стилей помогает определить, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с тем или иным стилем. Стили межличностных комм-ций, по мнению многих исслед-лей, пересекаются со стилями руководства. И это естественно: руков-тво - это управление людьми в процессе комм-ции, взаимод-ия, а стиль - излюбленный набор методов, приемов осуществления руководящих воздействий. В соответствии с наиболее распространенной классификацией выделяются автократический, демократич-ий и номинальный стили руководства. Для демократического стиля характерно внимание к инф-ции, идущей от подчиненных к руководителю. Автократическому и номинальному стилям присуще невнимание к сообщениям подчиненных. Практика эффект-ой комм-ции свидетельствует о преобладании стиля, в кот-м индивид реализует себя, - он более желателен и используется в большем количестве ситуации.

Наряду с понятием «стиль руководства» в литературе также встречается понятие «ориентация руководителя». Здесь выделяют ориентации руководителей на интересы и потребности подчиненных, на офиц-ные задачи организации, на себя. Оптимальная ориентация рук-ля должна сочетать направленность на достижение целей организации с вниманием к интересам и потребностям подчиненных. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникац-ой сети. Н-мер, коммуникац-ная сеть в группе из 12 чел-к более разнообразная и сложная, чем в группе из 3 чел-к. В зависимости от того, как построены коммуникац-ые сети, деят-ть группы может отличаться большей или меньшей эффект-тью.

По Виханскому и Наумову, существуют образцы коммуникац-ых сетей для групп одной и той же или разной численности. Авторы дали им название в зависимости от структуры группы: кружок, колесо, цепочка, альфа и т.д.

В сетях типа «кружок» члены группы могут взаимодействовать только с теми, кто расположен рядом с ними.

В сетях типа «колесо» подчиненные взаимод-вуют друг с другом ч/з своего начальника. Объективная основа такой ситуации заключается в том, что лицо, находящееся в центре колеса имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы.

Все канальные сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Централизованные типы коммуникац-х сетей основаны на обмене информацией между элементами соц-й системы исключительно через посредника, который имеет монополию на передачу сообщений от одного к другому.

Нельзя утверждать, что какой-либо тип коммуникативной сети явл-я исключит-но эффект-ым вне зависимости от ситуации, целей и предполагаемых результатов деят-ти. Тем не менее, наиболее приемлемым типом организации коммуникат-ой сети в организации специалисты считают всеканальные сети. Именно этот тип позволяет использовать самое большое количество каналов комм-ции. Многоканальный обмен инф-ции позволяет достигать высокой степени участия во взаимодействии всех сотрудников организации, предоставляет возможность полностью удовлетворить их собственные коммуникативные потребности. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках коммуникационной сети организации. Вертик-ые и горизонт-ные коммуникат-ые связи обеспечивают выполнение должностных обязанностей всеми членами организации.

Горизонтальные связи - это связи м/д людьми, равными по своему должностному рангу. Они необходимы для координации действий данных людей в пределах одной и той же группы. Они вступают в контакты для того, чтобы, объединив усилия, достичь общей цели.

Горизонтальные связи осуществляются между:

- м/д заместителями руководителя;

- м/д начальниками отделов

- м/д подчиненными

Горизонтальные комм-ции явл-я важными еще и потому, что именно посредством этих (а не вертикальных) комм-ций члены организации удовлетворяют свои потребности в общении.

Вертик-ые связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненному. Иерархическое и многоуровневое строение организации предполагает доминирование односторонней коммуникации руководителя с подчиненным. Такой тип коммуникации называют директивным, поскольку он исключает взаимообмен информацией. Очевидно по этой причине многие авторы классифицируют вертикальные связи на восходящие и нисходящие комм-ции, ибо комм-ция нуждается и в обратной связи.

Нисходящие коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к низшим, подчиненным.

Иногда в процессе нисходящих коммуникаций обнаруживаются коммуникативные перегрузки, - это когда менеджеры передают сотрудникам огромное количество информации, которое не осмысливается персоналом и не соответствует реальным потребностям тех, кому передали информацию, в то время как сотрудники организации имеют множество коммуникат-ных потребностей, кот-е не всегда учитываются менеджерами. Это противоречие осложняет комм-цию.

Персонал также нуждается в новой инф-ции, не запоздалой, кот-ую сотрудники уже могли получить из других источников.

Восходящие коммуникации или передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность труда, эффективность работы фирмы. Необходимо, чтобы некая информация в виде наблюдений или какого-то рационализаторского предложения, возникшего на низшем уровне организации, могла беспрепятственно подняться наверх. Формальная коммуникационная сеть всегда более ориентирована на поддержание коммуникационных потоков сверху вниз, а не наоборот.

Поэтому зачастую в крупных организациях с развернутой иерархической структурой руководитель организации оказывается в положении наименее информированного члена организации.

В науке управления общепризнано, что эффективное функционирование любой организации предполагает «бесперебойную» подачу необходимой информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», поскольку таким образом устанавливается обратная связь м/д руководителем и подчиненными. Также О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют также диагональные комм-ции, которые, по их мнению, не менее важны для эффективного функционирования организационной сети коммуникаций. Диагональные коммуникации - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными по диагонали. Сеть этих связей дополняет реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Неформ-е комм-и - это коммун-е сети, кот не вписыв-ся в соответ-щее законод-во. Это объед-е людей по интересам, возрасту, хобби. Неформ-е отн-я нельзя игнорировать при упр-и комм-ми в орг-ции. Неформ-е отн-я сущ-т всегда, поскольку каждый член орг-ции может принадлежать одновременно ко многим неформ-м группам. Отн-я возн-т на основе личных симпатий, интересов и т.д.

Коммуникац-ные проблемы орг-ции связаны коммуникац-ми потребностями орг-ции. Ком-ями необходимо управлять. А. Файоль характ-вал ф-ции управл-я так: предвидеть, организовать, руководить, координировать, контролировать.

Управлять коммуникациями:

1.определить цели коммуникации;

2. определить пути достижения целей;

3.планировать с учетом ресурсов и ситуаций, конкретные действия направленные на достижение целей;

4. организовать реализацию планов;

5. координировать взаимод-вие компонентов коммуникац-ных процессов;

6. контролировать ком-ый процесс, особенно обратные связи;

7. корректировать процесс по результатам коммуникации

Комм-цию в организации рассматривают как социокультурные комм-ции. Внутр комм-ции обусловлены внеш-ми. Внутр-ие комм-ции - наз-ют нервной системой организации. Комм-ция служит механизмом включения организации во внешнюю среду, взаимодействие с внешней средой.

Основная цель ведения деят-ти комм-ции в организации - это создание внеш и внутр соц-но-политико-психологич-ой среды, благоприятствующей успеху предприятия, и обеспечение необходимого поведения это среды в отношении фирмы. Деят-ть комм-ции в организации может вестись по нескольким направлениям, ориентированным на различные группы обществ-ти (широкую или местную общественность) или на достижение конкретных целей.

Управление комм-циями находится на «границе» организации. Ее ф-ция состоит в поддержании контактов (отношений), в том числе и с теми кто разделяет интересы организации. Коммуникация - средство формир-ния политики. Это связанно с тем, что политика, кот-ая пользуется наибольшей поддержкой, и есть собственно легитимная политика организации.

Организация - большая коммуникац-ная сеть.

Коммуникац-ная сеть (К.С.) - соединение определенным образом участвующих в коммуникац-ном процессе индивидов с помощью информац-ных потоков. К.С. обеспечивает: реалистичность осуществления стратегического плана организации, а также выполнение задач и инициатив структурных подразделений; способ оценки организационной культуры и отношений.

Ком-ционная сеть явл индикат-ом того, какие именно каналы обмена инф-цией открыты, а какие закрыты для членов организации. К.С. не зависит от расположения членов в организации, а исключительно характеризует используемые ими коммуникац-ные каналы.

Цели ком-ции в организации с точки зрения:

Организации:

Установить общие взгляды на окружающую среду;

Побудить новых членов к выполнению каких-либо ролей и соблюдению норм и обычаев;

Предоставить развлечение для членов общ-ва, отключить их внимание от неудовлетворенности жизнью;

Добиться обществ-го единодушия, завоевать сторонников и последователей, установить контроль над поведением работников.

Индивида:

Проверить и расширить картину реальности, узнать о возможностях окруж среды;

Приобрести навыки, необходимые для устроенной жизни в обществе;

Получить удовольствие от работы, избежать реальных проблем в жизни;

Предпринять соответствующие действия на основе полученной инф-ции и наметить предпочтительную линию поведения.

Виды комм-ции в организации:

Коммуникация: 1. внешняя; 2. внутренняя: - вертикальные (нисходящие, восходящие); горизонтальные (м/д подразделениями, м/у руководителем и подчиненными, м/у руководителем и группой, м/у исполнителями). Диагональные ком-ции - связи начальников различных отделов и сотрудников отделов. Неформальные комм-ции - взаимод-ие м/д членами организации. Не регламентируется ни кем и ни чем, но несут соц-но-психологич-ий эмоц-ный потенциал. Формальные коммуникац-ные структуры - регламентируются приказами, документами и т.д. Складывается из вертикальной, гориз., диагональных коммуникаций.

Коммуникационная сеть-это соединение опред-м образом учавств-х в коммун-м процессе индивидов с помощью информ-х потоков. Коммун-я сеть не зависит от расположения членов в орг-ции, а исключительно характ-т используемые ими коммуникац-е каналы. Все канальные сети представляют полностью децентрализов-е группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в реш-и сложных проблем. Централизов-е типы коммун-х сетей основаны на обмене инф-й между Эл-тами соц-й системы/орг-ции искл-но через посредника, кот-й имеет монополию на передачу сообщений от одного к другому.

Роль комм-и как стратегич-го инструмента в орг-ции.

Организация должна соотв-ть условиям двойной легитим-ти: внутр-й и внеш-й. Комм-и выступают в кач-ве стратег-го инструмента, что указ-т на расшир-е круга обязанностей спец-та по упр-ю комм-ми и повыш-е организ-го уровня, на кот-м происходит форм-е реш-й в этой области.

Стратегич-й мен-т - это постр-е упр-х комм-й на перспективу.

Термин «организация» употребляется в трех смыслах.

1)так может называться искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения более или менее ясно очерченной функции. В этом смысле организация выступает как социальный институт с известным статусом и рассматривается как автономный объект. Это может быть предприятие, органы власти или какой либо добровольный союз и т.д.

2)термин «организация» может означать определенную деятельность, включающую в себя распределение функций, налаживание устойчивых связей, координацию действий и т.д. В этом случае организация выступает как процесс, связанный с целенаправленным воздействием на объект и, значит, с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых. В этом смысле понятие организации совпадает с понятием управление, хотя и не исчерпывает его.

3) имеется в виду характеристика степени упорядоченности какого-либо объекта.

Тогда под организацией понимается определенная структура, строение и тип связей как способ соединения частей в целое, специфический для каждого рода объектов. В этом смысле организация объектов выступает как его свойство, атрибут. Такое содержание термина употребляется, например, когда речь идет об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и не эффект-ой организации и т.д. Именно это значение подразумевается в понятиях формальной и неформальной организации и т.д.

Типы орг-ций:

1. механистические организации действуют как отлаженный механизм, все блоки которого коммуницируют с точностью и предсказуемостью. В таких организациях, как правило, преобладают вертикальные коммуникации, посредством которых передаются для персонала указания и распоряжения.

2. Организации органического типа, в отличие от вышерассмотренных, функционируют творчески. Это означает, что персонал в этого типа организациях более информирован и делах организации, существует обратная связь посредством развития восходящих коммуникаций.

3. Смешанный тип орг-ции.

Эффективность коммуникации в известной мере определяется наличием обратной связи. Обратная связь - это возвращение к исходному пункту коммуникации, это реакция получателя или адресата на полученное сообщение.

Обратная связь в коммуникации - Реакция получателя на полученное сообщение, позволяющая откорректировать (подстроить) кодирование для более эффективного достижения цели коммуникации..

Неформ-е комм-и. Роль их в орг-ции.

Это коммун-е сети, которые не вписыв-ся в соответ-щее законод-во. Это объед-е людей по интересам, возрасту, хобби. Неформ-е отн-я нельзя игнорировать при упр-и комм-ми в орг-ции. Неформ-е отн-я сущ-т всегда, поскольку каждый член орг-ции может принадлежать одновременно ко многим неформ-м группам. Отн-я возн-т на основе личных симпатий, интересов и т.д.

Сyщ-yeт нecкoлькo видoв кoмм-ций внyтpи opгaнизaции: Мeжypoвнeвыe кoмм-ции - пepeмeщeниe инф-ции в paмкax вepтик-oй кoмм-ции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки). Вертик-ные комм-ции - это комм-ции от начальника к подчиненному, от высших уровней руководства к низшим, подчиненным. Иерархическое и многоуровневое строение организации предполагает доминирование односторонней комм-ции руководителя с подчиненным. Таким путем подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях. Такой тип комм-ции наз-ют директивным, поскольку он исключает взаимообмен инф-цией. Очевидно, поэтому многие авторы классифицируют вертикальные связи на восходящие и нисходящие комм-ции, так как комм-ция нуждается в обратной связи.

Комм-ции по нисходящей (руководитель-подчиненные) 

Это наиболее очевидный вид организационных комм-ций. Комм-ции м/д руководителем и подчиненными связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффект-сти работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором инф-ции о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. Для того чтобы нисходящая комм-ция была эффек-ой, руководство организации должно развивать положительное отношение к комм-циям. Это значит, что, во-первых, топ - менеджеры должны быть убеждены, что общение с подчиненными - важнейшая часть их работы. Во-2х, необходимо тщательно работать над инф-цией, чтобы она была интересна сотрудникам. В-3х, руководство должно сознательно планировать комм-ции. В-4х, менеджеры должны работать так, чтобы завоевать доверие, кот явл важнейшим условием комм-ции всех видов.

Коммуникации по восходящей (снизу вверх) 

Комм-ции по восходящей выполняют ф-цию оповещения рук-тва организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен инф-цией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Эффект-ть коммун-х сетей орг-ции, как формальных, так и неформ-х, опред-ся тем, как быстро доходит управл-я инф-я до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммун-м каналам.

38 Корпоративный имидж как объект управления

Корпоративный имидж появился тогда, когда стало работать первое объединение людей, связанных единой целью продать свой товар и заполучить как можно больше лояльных потребителей их продукции.

Корпоративный имидж - уникальный организационный ресурс, кот не позволит компании затеряться на переполненном предложениями рыночном поле среди сотен и тысяч похожих как близнецы соперников в конкурентной борьбе.

В последние годы корпоративный имидж становится эффект-ым средством привлечения и удержания квалифицир-ого персонала, что особенно актуально в ситуации нарастающего «кадрового голода». Достижение благопр-го корпорат-го имиджа и лояльности потребит-основная цель управления корпоративной идентичностью. Имидж выступает как средство, инструмент для решения задач. Но главная его особенность в том, что он сам является объектом управления. Позитивный имидж, создается не только благодаря различным маркетинговым стратегиям, но и непосредственной деятельностью компании.

Корпоративный имидж создается специалистами, посредством маркетинговых коммуникаций: Public Relations, сейлз-промоушен, реклама, личные продажи и др. Создание имиджа всегда связано с какой-либо социальной стратой нашего общества и рассчитано на определенный ценовой сегмент.

Процесс управления корпоративным имиджем

Имидж - это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позит-ый имидж, так же, как и паблисити, создается осн-ной деят-ю компании, а также целенаправленной информац-ной работой, ориентированной на целевые группы обществ-ти. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых комм-ций (пр, реклама, личные продажи, стимулир-ие продаж). Работа по созданию имиджа ведется целенаправленно для каждой группы и различными средствами. Для крупных организаций при поддержке имиджа особенно важна работа с СМИ, поскольку крупный масштаб операций требует достаточно широкой известности, достижимой прежде всего с помощью масс-медиа. Создание имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического подхода, с помощью интегрированных маркетинговых комм-ций. Следует помнить, что каждое из средств маркетинговых комм-ций имеет свои сильные и слабые стороны. Системная интеграция этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета м/д ними) обеспечивает усиление преимуществ каждого из средств и нивелирует их недостатки. Значительная часть российских организаций сводит проблему своего позитивного имиджа к внешним атрибутам ведения операций. Это упрощенное и потому поверхностное, «косметическое» решение. На самом деле, организация нередко нуждается в терапии, а часто и в хирургии управления. Проблема имиджа, или хотя бы позитивной известности продукта, - нередко внешнее проявление кризиса управления и проблема реального места и роли организации на рынке и в обществе в целом. Устойчивое падение конкурентоспособности и даже летальный исход - следствие поверхностного и узкого подхода к судьбе организации со стороны ее руководства. Процесс управления корпоративным имиджем начинается задолго до разработки визуальных атрибутов организации (лого, фирменных бланков, интерьера, внешнего вида и манер сотрудников). Он начинается с формулировки видения, а затем миссии как социально-значимого статуса организации (рис. 1).