Связи с общественностью

30. Консалтинг: Понятие и виды. Этапы консалтинга

Стандартное определение консультирования по управлению (консалтинга): «Предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации» (Так определяет консалтинг Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO)».

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

диагностика (выявление проблем);

разработка решений;

внедрение решений.

Посадский А.П. отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить при помощи консультантов. Это признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны - осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой - формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений, решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами - либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Консалтинговый проект может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. При решении проблем применяется комплексный подход, при котором учитывается взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.

Главной задачей консалтингового проекта является достижение максимально высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных ограничений.

Консультирование процесса представляет собой метод развития и изменения организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемое при участии независимого, внешнего консультанта. В центре внимания стоит не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем клиента. В этом смысле консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны - следить за решением существующих проблем, с другой - показать пути организации самостоятельно решать насущные вопросы в будущем.

Степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы косультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном -- клиент помимо вышеуказанного принимает участие в разработке рекомендаций и, при обучающем -- персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя “улучшение руководства” и “эффективность работы организации” являются относительными понятиями и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Возможны различные основания для классификации консалтинга по видам, но большинство авторов выделяют следующие:

- по методу: экспертный (вид консалтинга, предполагающий ответы эксперта-консультанта на вопросы Клиента. Может также включать отдельные стадии: диагностику и предложение решения проблем. В ряде случаев, после стадии экспертного консалтинга необходимо сопровождение внедрения изменений в компании - так называемый процессный консалтинг) процессный (это совместная работа консультантов и персонала компании, включая руководство, по выработке и внедрению решений по оптимизации деятельности компании по различным направлениям. Как правило, это долгосрочный вид консультирования. В отличие от экспертного консалтинга, Консультант здесь не предлагает решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед Клиентом, а скорее сопровождает процесс изменений.) и обучающий консалтинг (Общепринятого толкования этого термина пока не выработано. В контексте ряда публикаций, часто под «обучающим консалтингом» понимаются семинары, совмещенные с консультациями; коучинговые сессии с топ-менеджерами и т.п.).

- по направлению: психологическое консультирование (специально организованный процесс общения с Пациентом в процессе которого актуализируются дополнительные психологические силы и способности Пациента, которые, в свою очередь, могут обеспечить отыскание возможностей выхода Пациента из проблемной ситуации. От классической психотерапии психологическое консультирование отличает отказ от концепции болезни Пациента, большее внимание к ситуации и личностным ресурсам) и бизнес-консалтинг (вид профессиональных услуг, оказываемых бизнес-консультантами и направленных на повышение эффективности бизнеса, изменение существующих и создание новых бизнесов Заказчика. Обычно связан с исследованием, выявлением системы задач, подготовкой экспертных заключений, а в ряде случаев - решением задач и внедрением решений, при этом окончательное решение о внедрении принимает Заказчик.)

- по предметной (отраслевой) области консалтинга (IT-консалтинг, консалтинг в маркетинге, юридический консалтинг и т.д.)

Аутсорсинг как организационная форма ПР-деятельности.

Высокоуровневые программы технического обслуживания по своей сути достаточно тесно пересекаются еще с одной областью деятельности компаний, специализирующихся в сервис-консалтиге -- аутсорсинге. Аутсорсинг (outsourcing) -- способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения на основном предмете и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Использование технологий аутсорсинга позволяет компании получить следующие выгоды и преимущества:

- снижение себестоимости работ, передаваемых внешней фирме -- аутсорсеру, снижение налоговых отчислений;

- использование высококвалифицированных специалистов узких специальностей и других корпоративных ресурсов аутсорсера;

- передача ответственности за выполнение отдельных непрофильных функций аутсорсеру;

- отсутствие необходимости развивать собственные непрофильные с точки зрения бизнеса структуры;

- более глубокая ориентация компании на решение своих основных бизнес-задач.

Несмотря на то, что наибольшей популярностью аутсоргинговые услуги пользуются на Западе, в настоящее время все большее число крупных российских компаний проявляет неподдельный интерес с этому виду услуг. В качестве наиболее востребованных на сегодняшний момент являются следующие услуги по аутсорсингу:

- планирование развития информационной инфраструктуры компании;

- аудит текущего состояния информационной системы (серверный комплекс, сети, системы управления, информационная безопасность);

- проектирование высоконадежных серверных комплексов и систем хранения данных, сетей;

- проектирование подсистем информационной безопасности;

- работы по инсталляции, комплексному внедрению и модернизации информационных систем;

- круглосуточное сервисное обслуживание и техническая поддержка информационных систем;

- аварийное резервирование аппаратных компонентов эксплуатируемого оборудования;

- круглосуточная служба приема запросов (Help Desk);

- проведение практических тренингов по эксплуатации конкретных систем;

- профессиональное администрирование информационных систем, включая исполнение процедур резервного копирования и восстановления данных;

- разработка регламентов, документирование.

Эффективность использования услуг внешней компании -- аутсорсера в первую очередь зависит от того, насколько серьезны намерения эксплуатирующей компании воспользоваться этим видом услуг. Начиная с самой ранней стадии и в течение всего времени предоставления аутсорсинговых услуг большое значение имеет, насколько тесно идет взаимодействие между компаниями, насколько ясны и понятны задачи и цели каждой из сторон. Вот почему одним из основных условий эффективной реализации таких проектов является соответствие компании и собственно информационной системы ряду требований.. Наличие выделенной рабочей группы со стороны потребителя услуг по аутсорсингу

- ответственный за проект, наделенный реальными полномочиями принимать оперативные решения, в том числе, распоряжение финансами в рамках утвержденного бюджета проекта;

- менеджер проекта, наделенный полномочиями разрешать конфликтные ситуации, контролировать ход проекта, взаимодействовать с внешней компанией-аутсорсером.

Рабочая группа со стороны потребителя услуг на разных этапах реализации ответственна за выполнение своей части работы в рамках проекта. При этом необходимо, чтобы все полномочия выделенной группы были закреплены документально. Наличие плана развития информационной инфраструктуры

- сформулированные и утвержденные требования к развитию информационной инфраструктуры со стороны бизнес-подразделений компании;

- план развития информационной инфраструктуры и оценки объемов соответствующих инвестиций;

- план финансирования развития информационной инфраструктуры и проекта по аутсорсингу, в частности, на текущий и ближайшие два-три года.

Наличие эксплуатационной документации

- карта системотехнических ресурсов, фиксирующая текущую конфигурацию систем и содержащая комментарии, что обеспечивают данные конфигурации;

- процедура регулярного фиксирования и контроля изменений конфигураций систем, контроля текущей производительности и других параметров работы систем;

-- разработанные и внедренные регламенты и инструкции работы штатных специалистов компании, регламенты и условия предоставления сервисов внутри компании;

- структура прикладного программного обеспечения и организация вычислений.

Соответствие конфигурации систем заявленным требованиям по функционированию

- требования со стороны бизнес-подразделений компании к функционированию прикладных систем;

- таблица соответствия конфигурации эксплуатируемых систем заявленным требованиям;

- краткосрочный план приведения конфигурации систем в соответствие заявленным требованиям.

Определение областей ответственности и критерии оценки ответственности

- перечень объектов, находящихся на техническом сопровождении -- оборудование и программное обеспечение, системы или подсистемы целиком, внешние объекты, не подлежащие сопровождению, но взаимодействующие с сопровождаемыми объектами, инфраструктурные компоненты;

- перечень сопровождаемых сервисов -- от простейших (например, ftp, telnet) до "сложных" сервисов (например, электронная почта, система резервного копирования, СУБД) и прикладных задач;

- критерии оценки работоспособности сопровождаемых сервисов -- надежность функционирования, доступность, производительность и пр.

- виды, способы и сроки выполняемых в рамках проекта работ -- периодические работы: работы, выполняемые по запросу или необходимости, работы, выполняемые удаленно и на площадке, времена реакци и выполнения работ, периодичность выполнения;

- форма отчетности и порядок ее предоставления -- ответственные за подготовку, согласование, утверждение, кому предоставляется отчетность.

Этапы реализации проекта по аутсорсингу

- первоочередные задачи, передаваемые на аутсорсинг, порядок передаваемых задач и сроки передачи;

- перспективный план реализации проекта по аутсорсингу.

Естественно, что процесс выбора правильного набора аутсорсинговых услуг, поставщика таких услуг, а, тем более, подписание контракта занимает порой очень длительный промежуток времени. Ведь здесь, в отличие от более простых услуг по техническому обслуживанию, речь идет о долгосрочном сотрудничестве. Поэтому в качестве примерного плана развертывания аутсорсингового технического сопровождения можно предложить следующий порядок работ, который, как показывает практический опыт, может быть реализован поэтапно:

- сбор полной информации о сопровождаемой системе -- от оборудования и программного обеспечения до предоставляемых внутри организации Заказчиков сервисов;

- выяснение, какие сервисы планируется передавать на аутсорсинг. Согласование приоритетов и порядка передачи сервисов на аутсорсинг;

- документирование эксплуатируемой системы, составление карты системотехнических ресурсов;

- выяснение и фиксирование организационной структуры компании в привязке к сопровождаемым задачам;

- выяснение и фиксирование требований со стороны бизнес-подразделений к функционированию прикладных систем;

- приведение существующих конфигураций систем в соответствие с заданными требованиями к функционированию;

- фиксирование обязательств по отношению к исполнителю работ по аутсорсингу как со стороны компании, так и со стороны внешних организаций, имеющих договорные отношения с компанией -- заказчиком аутсорсинговых услуг.

Аутсорсинг как организационная форма ПР-деятельности

В мире широко используется практика аутсорсинга. «Outsourcing» переводится как заключение договора-подряда с внешними фирмами. Но кроме дословного перевода out-sourcing - это ещё и эффективная бизнес-стратегия, которую можно сформулировать следующим образом: на все виды деятельности, которые не являются доминирующими, заключаются договоры субподряда с компаниями, которые на них специализируются.

Во-1х, - это IT-услуги. В ряде компаний пришли к мнению, что совсем не обязательно держать собственного системного администратора - достаточно отдать свой компьютерный парк на IТ-аутсорсинг. Во-2х, нередко компании отдают на аутсорсинг ряд PR-услуг, даже если в ней работает штатный PR-специалист. При этом речь идет не только о мировых брэндах, которым не привыкать к такой модели работы, но и о местных компаниях, понимающих, что это, в первую очередь, вопрос оптимизации собственного бизнес-процесса. Опыт агентства «Ренессанс» свидетельствует о высокой эффект-ти такой бизнес-стратегии компании. Тем не менее, до сих пор идут споры о том, стоит ли привлекать PR-агентство, имея в штате своего PR-специалиста? Ответим сразу - стоит, если объем PR-деят-ти компании достаточно велик, если компания планирует реализовывать годовую РR-программу (которую обычно и разрабатывает PR-агентство), много соц-ых проектов, и ставит одной из своих задач - увеличение степени присутствия в информац-ом поле страны.

Как правило, клиент, говоря о PR, подразумевает комплекс мероприятий и акций разного масштаба и сложности, направленных как на поддержку корпоративного имиджа, так и достижение маркетинговых целей компании. Разработку и организацию таких мероприятий компании, а главное разработку коммуник-ной стратегии компании отдают на аутсорсинг, поручая PR-агентствам. Бесспорным преимуществом в работе агентств явл-ся их направленность на решение вышеуказанных задач, а, след-но, наличие необходимых ресурсов для реализации проектов любого уровня сложности. К тому же агентства обычно могут снять с плеч PR-менеджеров компаний и рутинную работу - рассылку пресс-релизов, мониторинг прессы, решение вопросов технич-го обеспечения пресс-конференции и т.д. Также можно сказать, что компания прибегает к услугам PR-аутсорсинга еще и в случаях, когда требуется адекватный ответ на возросшую активность конкурентов в бизнес-пространстве. Из нашего опыта можно говорить о 5 наиболее распространенных причинах обращений к услугам PR-агентств: 1.Разработка PR-концепции, программы мероприятий по достижению маркетин-ых целей, программы корпоративного продвижения. 2.Реализация и информац-ное обеспечение соц-ых проектов. 3.Работа с корпоративной культурой (например, разработка внутрикорпоративных стандартов). 4.Консультации по взаимод-вию со СМИ.
5.Консультации по искусству публичного выступления.

Нанимать ли PR-агентство или держать собственную PR-службу - это, в конечном счете, выбор самой компании, но практика показывает, что лучше всего, когда в компании есть собственный PR-отдел или менеджер, кот-й часть работы передает PR-агентству, с которым у него складываются партнерские отношения.

PR-АУТСОРСИНГ: «ЗА» И «ПРОТИВ» // Газета "Курсивъ", 31.03.2005

Когда речь заходит об аутсорсинге, то многие в недоумении спрашивают: «Зачем отдавать свою возможность заработать и, как следствие, прибыль другим?» Бытует мнение, что активно развивающаяся компания, в которой работают профессиональные сотрудники, сможет справиться с задачами любого уровня сложности, даже если эти задачи находятся в смежных областях бизнеса. Конечно, эта схема работает и неоднократно доказывает свою жизнеспособность. Но насколько данная схема эффективна? Не лучше ли инвестировать в совершенствование профилирующей деятельности, чем осваивать смежные направления?

А если на аутсорсинг агентству отдать PR-креатив? «Производят» ли его PR-агентства? Что такое агентский PR-креатив?
Ответ: креатив агентские пи-арщики «производят», есть у него и своя специфика.
1.Компания никогда не будет работать с PR-агентством, не способным предлагать креативные решения. Особенно крупные иностранные компании, которые каждый год проводят тендер среди PR-агентств, даже если с одним из них проработали весь прошедший год. 2.Специфика PR в том, что вы... не должны «видеть» креатив. Это не ролик и не рекламный модуль. Если компания проводит спортивные соревнования среди студентов, реализует масштабные социальные и экономические проекты, то она не позиционирует это как PR-проекты. Более того, нередко и PR-агентству запрещается информировать о них СМИ и общественность, других потенциальных клиентов как о PR-проектах. PR по определению должен быть органичен внешней среде, с тенденцией на ее улучшение. Целевые аудитории не должны знать, что они «целевые аудитории», а проекты, улучшающие им жизнь, - это PR. Если люди поняли, что некое действо или проект - это PR, то это плохой PR. Поэтому иногда складывается впечатление, что креатива у PR-агентств нет. И, как понимаете, это-то как раз и неплохо... 3. Автором креатива в области продвижения компании может быть и PR-специалист, и PR-агентство, и обе стороны одновременно. Есть большие социальные программы, которые компания реализует несколько лет и о которых никто не знает. И здесь креатив PR-агентства в том, чтобы разработать идеи мероприятий, привлекающих внимание к этим проектам. Есть проекты полностью агентские, то есть предлагаемые агентством, например, в рамках годовых PR-программ (наше агентство разрабатывает их ежегодно для каждой из крупных иностранных компаний, с которыми работает на основе абонемента). Нередко PR-специалисты и PR-агентства - блестящие партнеры и соавторы. Первые отлично знают компанию и ее события, вторые отлично знают, что вызовет интерес у обществ-ти и СМИ.
4. О стандартных решениях. Да, PR-агентство может предложить стандартную форму - круглый стол или пресс-конференцию. Это не креатив. А креатив - тема данных мероприятий, которая может всколыхнуть общественное мнение. И агентства отлично умеют это делать - по той простой причине, что они обладают совокупным опытом, большим количеством технологий и знаний информационного поля страны. И чаще всего PR-агентство предлагает не обкатанные программы и стандартные решения, как это иногда кажется, а решения, основанные на совокупном опыте работы со многими копаниями, и которые всегда хорошо работают. PR-деятельность - это один из бизнес-процессов компании, который надо организовывать, и это функция PR-менеджера. А вовлечены в процесс могут быть и руководители компании, и сотрудники, и партнеры, и клиенты, и PR-агентство, конечно.

31 Паблисити

Специальные события для компании станут паблисити только после сообщения в СМИ. Событие - это только повод для паблисити, но не само паблисити. Следовательно, даже оплаченная реклама не является паблисити. Однако если вы сообщите издателю делового издания о начале новой рекламной кампании, раскроете её сущность и предоставите интересные факты, связанные с её проведением, и если издатель упомянет о ней в газете, на радио или телевидении, то в этом случае данная информация станет паблисити. Брошюра также не является паблисити. Она предназначена для увеличения продаж, но если профессиональный журнал сообщает, что ваша компания собирается выпустить такую брошюру - это паблисити.

Известно немало случаев, когда именно паблисити PR помогло смягчить или даже переломить неблагоприятную динамику состояния дел в корпорации.

Паблисити - главное средство PR. но не эквивалент всей этой области. Так. в практическом руководстве по маркетингу в книгоиздании, паблисити рассматривается как «... одно из средств паблик рилейшнз. связанное с формированием имиджа и престижа фирмы». Этот процесс можно описать как установление взаимопонимания и сотрудничества между компанией и ее внутренней публикой. PR развивается благодаря привлечению внимания к политическим качествам и особенностям издательской фирмы и её сотрудников, и акцентированию внимания всех заинтересованных дни на достижениях издательского дома.

Большая часть сообщений и новостей, передаваемых средствами массовой информации, исходит от источников Паблик рилейшнз. Подобного рода источники не платят СМИ за размещение поступающих в информационный оборот сведений. Поэтому они не влияют на то, как и когда будут использованы их данные, да и войдут ли они в число публикуемых вообще. Источники Паблик рилейшнз снабжают СМИ информацией, которая им представляется важной. Но люди, ответственные за принятие решений в СМИ, имеют на этот счёт собственную точку зрения, руководствуются собственными соображениями о ценности информации, а также о том, насколько она интересна для их аудитории.

Проблемами паблисити занимаются, как правило, люди пишущие, публицисты. Они выполняют важную функцию распространения информации, но, как правило, не принимают участия в разработке политики своего органа СМИ. Поэтому употреблять термин «Паблик рилейшнз» для объяснения работы в области паблисити - значит искажать самую суть рассматриваемого явления. Только советники по пиару, работая в одной упряжке с руководством организации, могут существенно влиять на управленческие решения.

Паблисити подразумевает не одни лишь хорошие новости. В условиях кризиса для организации важно как можно скорее самой рассказать о случившемся - пока СМИ не изложили суть дела в своей интерпретации. В подобных ситуациях публицист играет роль собственного корреспондента организации, распространяющего информацию как внутри, так и за ее пределами.

Печатные СМИ обычно получают пресс-релиз, документальный очерк с фотографиями или подборку материалов с подробной предысторией описываемого события. Электронным СМИ передаётся сценарий новостей в подготовленном для передачи виде: записанное на пленку интервью, релиз видеоновостей или нечто иное, пригодное для трансляции. Чтобы обеспечить популяризацию требуемого материала, его источник должен знать, какая информация может привлечь внимание СМИ, а также их аудитории, как написать и «упаковать» информацию, в каком виде ее предложить.

Иначе говоря, репутация заслуживающего доверия источника зависит и от умения подать материал нужным образом.

Интересные, достойные отражения в прессе события также придают материалу популярность, привлекая внимание СМИ. Торжественные церемонии «разрезания ленточек», открытие помещений, собрания, телемарафоны, торжественные встречи, награждения, подписание важных контрактов и соглашений, организованные акции протеста, пресс-конференции и прочие «медиа-события» подаются как «новости».

На ранних стадиях своего развития PR в основном и сводился к паблисити, поэтому неудивительно, что и теперь иногда путают паблисити с Паблик рилейшнз. Даже в наши дни PR во многих российских организациях не выходит за рамки пропагандистских публикаций в прессе и организации «специальных событий», призванных привлечь внимание средств массовой информации. Однако неполное использование PR не опровергает его сути. Паблик рилейшнз - понятие гораздо более широкое, чем паблисити. Последнее - это не синоним Паблик рилейшнз, но лишь одно из средств, которым пиар-специалисты пользуются в своей работе.

Хотя паблисити требует некоторых денежных расходов (печатные копии, рассылка по почте, расходы на командировки авторов и т. д.). вложения в него считаются более эффективными, чем в рекламу. Кроме того, редакционные материалы, распространяемые через СМИ. обычно носят более объективный и менее коммерческий характер, чем рекламные. Поэтому паблисити используется в тех случаях, когда необходимо утвердить представление о компании как источнике достоверной информации о своём продукте или услуге.

Паблисити (Publicity)

В прошлом, когда эта сфера только развивалась, редактор газеты или репортёр, идя по главной улице города, заглядывал в каждую лавку и спрашивал: «Что у вас сегодня новенького?». Владелец магазинчика, торгующего всякой всячиной, мог ответить: «Расскажи дамам, что я получил партию новых модных платьев из Нью-Йорка». Хозяин ресторана сообщал: «Только что получил новую печь. И теперь мы сможем обслуживать всех быстрее». Это были честные сделки: бизнесмены получали бесплатное паблисити, а газета - бесплатные новости. Такой подход остаётся справедливым и сегодня. Конечно, большую долю информации СМИ получают сами, но за последние несколько десятилетий компании стати уделять больше внимания информированию своих клиентов и партнёров (имеющихся и потенциальных) о своих новостях. Это и есть паблисити.

Специальные события для компании станут паблисити только после сообщения в СМИ. Событие - это только повод для паблисити, но не само паблисити. Следовательно, даже оплаченная реклама не является паблисити. Однако если вы сообщите издателю делового издания о начале новой рекламной кампании, раскроете её сущность и предоставите интересные факты, связанные с её проведением, и если издатель упомянет о ней в газете, на радио или телевидении, то в этом случае данная информация станет паблисити. Брошюра также не является паблисити. Она предназначена для увеличения продаж, но если профессиональный журнал сообщает, что ваша компания собирается выпустить такую брошюру - это паблисити. Экскурсия по фабрике не является паблисити, хотя может быть полностью отнесена к вопросам PR. Но если в числе экскурсантов окажется репортёр, который опишет её в газете, если в этой экскурсии примет участие знаменитость и об этом сообщат в СМИ, то тогда такая экскурсия станет паблисити.

Следовательно, паблисити - это информация из независимого источника, используемая СМИ, потому что она имеет ценность новости.

По сравнению с рекламой, паблисити в меньшей степени контролируется фирмой. Известно немало случаев, когда именно паблисити PR помогло смягчить или даже переломить неблагоприятную динамику состояния дел в корпорации.

Паблисити - главное средство PR. но не эквивалент всей этой области. Так. в практическом руководстве по маркетингу в книгоиздании, паблисити рассматривается как «... одно из средств паблик рилейшнз. связанное с формированием имиджа и престижа фирмы». Этот процесс можно описать как установление взаимопонимания и сотрудничества между компанией и ее внутренней публикой. PR развивается благодаря привлечению внимания к политическим качествам и особенностям издательской фирмы и её сотрудников, и акцентированию внимания всех заинтересованных дни на достижениях издательского дома.

Хотя паблисити требует некоторых денежных расходов (печатные копии, рассылка по почте, расходы на командировки авторов и т. д.). вложения в него считаются более эффективными, чем в рекламу. Кроме того, редакционные материалы, распространяемые через СМИ. обычно носят более объективный и менее коммерческий характер, чем рекламные. Поэтому паблисити используется в тех случаях, когда необходимо утвердить представление о компании как источнике достоверной информации о своём продукте или услуге.

31. Спонсорство и благотворительность как инструменты ПР

Спонсоринг - это подбор или орг-ция события (или иного объекта спонсирования); ведение и контроль события; проведение и /или контроль рекламной и СО-кампании, гарантированное осуществление проекта с учетом интересов спонсора. (Чумиков). Спонсорство -финансирование какого-либо мероприятия или учреждения на основе взаимовыгодного сотрудничества, наклыдывающее определ-е обязательства на участвующие стороны. Спонсорство может осуществляться в разнообразных формах: непосредственное финансирование; учреждение ценных призов; помощь транспортом, оборудованием и т.п. Обязательным для спонсора явл-ся оформление условий, на кот-х предоставляется спонсорская поддержка, спец-м договором и прилагаемыми к нему спец-ми протоколами (спонсорский пакет). Самой привлекательной сферой для спонсорской деятельности явл-ся спрот, т.к. спорт-е соревнования обычно собирают огромную зрительскую аудиторию. Спонсорство может проявляться в форме персонификации события или сооружения; товарной эксклюзивности; размещения логотипов спонсора на спорт-х атрибутах; обеспечения трансляции; сотрудничества со спортивной звездой. Спонс-во дает дополнит-е возм-ти в рекламе деят-ти и товаров фирмы; способствует созданию положител-го имиджа в связи с участием в реализации соц-но значимых программ; позволяет демонстрировать состоятельность, а следовательно, и соц-ю значимость спонсора4 способствует развитию соц-но ответств-го отн-я к бизнесу.

Благотворительность - оказание материальной и иной поддержки (информационной, организац-й. юридической) нуждающемуся в ней лицу или орг-ции, не предполагающее со стороны адресата никаких обязательств по отн-ю к дарителю. Мотивами благотворительности могут быть как любовь к искусству, так и потребность в самовыражении, чувство долга, тщеславии, соображения выгоды. Последнее играет немаловажную роль в развитии благотворител-й деят-ти, кот-я позволяет частично высвобождать финансы из налогооблажения. Благотворительная политика - это показатель надежности и благополучия орг-ции. Благотворительной деят-тью занимаются как коммерческие, так и некоммерч-е орг-ции, но их цели и методы заметно различаются. Благотворительность как один из инструментов ПР помогает решать такие задачи, как придание соц-й значимости орг-ции и ее деят-ти, продвижение товаров, идей, проектов и лидеров, улучшение внутрикорпорат-го климата, реш-е конкретных соц-х проблем. Из нескольких вариантов орг-ция выбирает то соц-е направление, кот-е связано с основ-м видом ее деят-ти или ЦА-рией. Коммерч-е орг-ции могут самостоятельно реализовывать определ-е благотворител-е программы, сотрудничать с гос-ми органами или некоммерч-ми орг-ми. НКО более профессионально действуют в опред-х соц-х сферах.

После того как принято реш-е о направл-и благотворител-й деят-ти и выборе партнеров, разраб-ся стратегия и план этой деят-ти, а также опред-ся рез-ты, кот-е могут быть достигнуты как для предприятия, так и для благополучателя. Только в этом случае ср-ва, передаваемые на благотв-ть, можно рассматривать как соц-е инвестиции, способные принести орг-ции опре-й доход в рез-те реализации всех ПР-фун-ций. Для того чтобы благотв-ть стала в орг-ции рес-сом. Отдача от кот-го соотносима с затратами на него. Необходимо разработать ПР-программу, максимально учитывающую интересы всех сторон. Для того чтобы благотворител-е взносы использовались не просто как некоторый ресурс при построении коммуникац-й политики коммер-й орг-ции, но вносили свой вклад в решение соц-х проблем, необходимо контролировать целевое расходование передаваемых средств. Настоящая благот-ть не заканчивается просто передачей ср-в - важна оценка рез-тов по каждому выбранному направлению или проекту.

32. Коммуникативные технологии управления конфликтами в орг-ции

Фундаментальная идея современного подхода к упр-ю конфликтами сводится к тому, что конфликт может быть управляем, причем таким образом, что исход будет иметь конструктивный характер.

Отечеств-е исследователи полагают, что прежде всего следует сделать конфликт легитимным и создать систему сдержек и противовесов в законодательной и исполнительной сфере. В последнее время на процесс возникновения конфликтов стали сильно влиять факторы групповой идентичности: гендерные, расовые, религиозные, факторы культурной принадлежности и сексуальной ориентации. Эти области еще недостаточно изучены для эффективного предупреждения такого рода конфликтов. Управление конфликтами-это процесс контролирования конфликта самими уч-ками или внешними силами (общест-ми институтами, властью, спец-ми лицами), кот-й закл-ся в его локализации в простр-ве и во времени и недопущении эскалации. Есть конфликты неуправляемые и трудноразрешимые. Это ситуации, когда: - одна или обе стороны желают его продолжения; - накал эмоций слишком велик; - имеются более глубокие противоречия, нежели лежащие на поверхности; - уч-ки воспринимают конфликт как позиционную борьбу; - имеются серьезные расхождения в ценностях сторон и в интерпритации сути конфликта; - происходит институционализация конфликта.

Факторы, влияющие на управл-ть конфликтами, на возможность их конструктивного разрешения: 1. хар-р проблемы. Когда в зоне разногласий оказ-ся власть, статус, ценности, ресурсы, то тенденции к соперничеству очень сильны. Ценностные конфликты чем более значим предмет конфликта, и чем больше поставлено на карту, тем меньше он доступен конструктивному управлению. 2. характеристики сторон: потребность во власти и контроле, кооперативная или конкурентная ориентация личности, индивидуальные психологические харак-ки. Для того, чтобы пойти на уступки, чел-ку важно иметь возможность сохранить лицо. 3. степень сходства - различия соперников в социокульт-м плане. Общность менталитета, языка облегчают процесс коммуникации. 4. факторы ситуации: общий социально-психологич-й климат, наличие 3-й силы, заинтересов-й в усилении или ослаблении конфликта. 5. возможность конструктивного упр-я конфликтом влияет то, насколько его уч-ки владеют коммуникативными навыками и навыками принятия реш-й. 6. выбранные уч-ками стратегии поведения в конфликте.

Всесторонний анализ этих факторов поможет прогнозировать течение конфликта и направлять его в более конструктивное русло, воздействуя на них.

Сущ-т определ-е технологии, кот-е позволяют регулировать конфликт, т.е. ограничивать его и ослаблять, для того чтобы впоследствии разрешить его с меньшими потерями. Технологии:

1. информационные - ликвидация дефицита инф-ции в конфликте; исключение из информац-го поля ложной, искаженной инф-ии; устранение слухов.

2. Коммуникативные - орг-ция общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонами; обеспечение эффективного общения.

3. социально-психологич-е - работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение соц-й напряженности и укрепление соц.-психологич-го климата в коллективе.

4. организационные - решение кадровых вопросов; испол-е методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т.д.

коммуникация общественное мнение слоган бренд

33. Меценатство и благотворительность

Следует четко разграничивать понятие спонсорства и меценатства, поскольку спонсор, в отличие от мецената, преследует коммерческую цель - получение прибыли, его выбор рационален, для него необходима личная известность, реклама банка и его марки, привлечение новых партнеров и клиентов. Меценатство и благотворительность имеют в своей основе получение не коммерческой выгоды, в отличие от спонсорства. Они влияют на эффективность банковского предпринимательства косвенным образом. Меценатство и благотворительность в своей основе имеют нравственные ценности, отражающие стремление к гуманности, гармонии, и консолидации в обществе, и их появление возможно при наличии высокой культуры предпринимательства.

Развитие данной бизнес-комм-ции также находится в большой зависимости от позиции государства к этому явлению. Так, в США благотворительность получила широкое распространение по причине наличия значительных льгот для предпринимателей.

Меценатство и благотворительность, как бизнес-коммуникации, имеют в своей основе гораздо более сложную мотивацию ее использования. Чем выше культура банковского предпринимательства, чем чаще банк выступает в качестве мецената, продвигающего свою философию, свою миссию по отношению к обществу.

Благотворительность чаще всего оказывается в форме прямой финансовой помощи на безвозвратной основе или оплате счетов за услуги, поставку и приобретение оборудования.

Число банков, занимающихся благотворительностью не велико, что не позволяет еще говорить о современной благотворительности как о системной и социально значимой бизнес-коммуникации.

Французские банки были пионерами развития меценатства в стране, сегодня их доля среди предприятий-меценатов более 20%. Французский банк CDC стал заниматься меценатством в середине 80-х годов, когда в банке был создан специальный отдел по проведению культурных мероприятий. С тех пор CDC стремился сохранить верность трем основным направлениям меценатства: музыкальное искусство, творчество молодых и проведение акций солидарности.

Поскольку банки не считают расходы на меценатство стратегическими, это может приводить к их сокращению, особенно в периоды нарастания кризисных явлений. Поэтому целесообразно создавать специальные фонды, которые позволят обеспечить определенную автономия культурных акций.

Выбор программы осуществляется двумя способами:

первый, когда банк собирает проекты и заявки, а затем их рассматривает;

второй - более амбициозный. Он связан с именами известных деятелей искусства.

Банк "Авангард" финансирует (наряду с другими организациями) фонд Вл. Спивакова. Фонд помогает одаренным детям. На их концерты банк приглашает своих партнеров и клиентов. Сотрудничество с фондом создает благоприятный имидж банку.

Другим примером, связанным с тем же банком является отправка по личной инициативе Президента банка "Авангард" 200 кг. масла беженцам из Чечни, которые живут в палаточном городке в Ингушетии. Эта акция не афишировалась.

На втором съезде Ассоциации российских банков был принят Кодекс чести банкира. В этом документе записано: "Банкир не может быть в стороне от традиций отечественного предпринимательства: благотворительности и милосердия. Банкир готов оказать помощь тому, кто в ней нуждается, используя для этого все имеющиеся у него возможности". Однако благотворительность приносит банкиру не только моральное удовлетворение, но и прямую прибыль. Благотворительность - косвенный показатель надежности и перспективности банка. Благотворительность - один из самых эффективных инструментов для создания позитивного имиджа, а в дальнейшем и репутации банка - цели, к которой должен стремиться любой серьезный банк. Большинство российских банков считает своим общественным долгом направлять значительную часть средств на "традиционные" виды благотворительной помощи: на нужды отечественной культуры, здравоохранения, социальную поддержку населения.

Вот лишь несколько примеров. "Национальный резервный банк" (НРБ) взял на себя все расходы театра-студии "Мастерская Петра Фоменко", связанные с арендой помещения, изготовлением костюмов и декораций. Принято решение об учреждении регулярной стипендии банка для обучения в Великобритании наиболее одаренных студентов исторического факультета МГУ. НРБ принимал участие в организации выставок знаменитых российских художников Шемякина и Краснопевцева в галерее "Дом Нащокина". Совместно Центральным домом литератора учреждена литературная премия "За новое имя в российской литературе последних лет".

"МонтажСпецБанк" оказывал финансовую помощь программам реабилитации инвалидов и детей-сирот, Всероссийской спартакиаде воспитанников детских домов и интернатов, турниру по мини-футболу среди детей-сирот на приз Ф.Черенкова, культурно-спортивному фестивалю женщин-инвалидов, Всероссийским соревнованиям среди воспитанников детских домов и школ-интернатов на призы Г. Каспарова, оплатил подписку на рельефный "Атлас восприятия иллюстраций" для слепых детей.

Банк "Восток-Запад" выделял средства на благотворительные нужды, которые шли на закупку медицинского оборудования и препаратов военным госпиталям, детским лечебным учреждениям, онкологическим и кардиологическим медицинским центрам.

Опыт благотворительности необходимо обобщать. Постепенно российский банковский бизнес от разрозненных и хаотичных пожертвований должен переходить к продуманной благотворительной политике.

34. Коммуникационный менеджмент в организации

Успехи организации во многом зависят от конструктивности взаимодействия с внешней средой, с наиболее активными ее компонентами.

Внешняя среда “наполнена” контактными аудиториями, каждая из которых воздействует с организацией, либо, способствуя достижению организационных целей, либо, препятствуя их приближению. Ф. Котлер разделил контактные ауд-рии, окружающие организацию на 3 типа: Благожелат-ные ауд-рии -их интерес к организации позитивен (спонсоры, инвесторы). Искомые ауд-рии -в них заинтересована сама организация (СМК, избиратели, вкладчики). Нежелательные аудитории -те, чье внимание менее всего хотела бы привлечь к себе организация (налоговая инспекция).

Такой расклад окружающей среды требует от организации постоянного внимания и кропотливой работы с каждой из контактных аудиторий, в составе которых живет, трудится, сотрудничает и конфликтует ее общественность. Поэтому практически нет организаций, у которых не было бы коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении. Следовательно, коммуникацией надо управлять.

Под управлением обычно понимают целенаправленное регулирующее воздействие на объект. Один из основоположников теории менеджмента Анри Файоль характ-вал ф-цию управл-я след-щим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать.

Рассматривая этот набор управленческих действий как базовый, соотнесем его с управлением комм-цией. Таким образом, управлять комм-цией -это значит:

Определять цели коммуникации.

Определять пути достижения этих целей

Планировать с учетом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направ-ные на достижение целей.

Организовывать реализацию этих планов.

Координир-ть взаимод-вие компонентов коммуникац-ого процесса, а также действия непосредственных исполнителей. Контролировать.

Корректировать процесс по результатам коммуникации.

Деят-ть, включающую в себя всю совокупность перечисленных управленческих процедур и операций, называется коммуникационным менеджментом.

В общем виде коммуникац-ный менеджмент может быть определен как профессиональная деят-ть, направленная на достиж-е эффект-ой комм-ции как внутри организации, так и м/д организацией и ее внеш средой. Эта деят-ть заключается в профессиональном использовании приемов, методов, процедур, технологий, обеспечив-их эффект-ое информац-ое и эмоцион-ое взаимод-ие м/д различного уровня общностями и индивидами, представляющими организацию и ее среду. Наиболее кратко коммуникац-ый менеджмент м.б. определен как деят-ть по управлению коммуникац-ми проблемами организации.

Коммуникац-ые проблемы напрямую связаны с коммуникац-ми потребностями организации, к кот-м могут быть отнесены как потребности в инф-ции, так и собственно коммуникац-ые потребности, то есть потребности в общении или сплочении вокруг организации ее обществ-ти, а также потребность в эффект-ой обратной связи. (Зверинцев А.Б.)

35. Основные проблемы коммуникационного менеджмента в организации

Можно сгруппир-ть и выделить след-щие преграды в организац-ных комм-циях.

Личностный фактор.

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно ввиду затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Фильтрация Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также в результате фильтрации. Фильтрация - это определенная форма цензуры снизу как естественной склонности многих работников доводить до сведения начальства только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.

Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного уровня организации или отдела на другой направлялись только те сообщения, кот-ые его касаются. Для ускорения движения инф-ции и придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно менеджеры определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания или с задержкой. Согласно одному исследованию, лишь 63 % содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40 % - до начальников цехов и 20 % - до рабочих.

Информац-ные перегрузки Наряду с фильтрацией существуют и информац-ные перегрузки. Информац-ные перегрузки как преграды на пути обмена инф-цией могут также быть следствием перегрузки каналов комм-ций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне возможно случиться так, что волны инф-ции, захлестывающие предприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителями важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворит-ная структура организации. Структура - это логическая взаимосвязь уровней управления и функц-ных сегментов, обеспечивающая эффек-ое достижение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления велика вероятность информац-ых искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информац-го обмена.

К другим аспектам, кот-е могут вызывать проблемы в комм-циях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Меры по решению преград. Можно выделить ряд мер, которые универсальны для всех проблемных ситуаций в организационных комм-циях. По Мескону М. Х., Альберту М. и Ходоури Ф., совершенствуя комм-ции в организациях, следует предпринимать следующие управленческие действия:

Регулирование информац-ных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации как свои собственные, так и своих начальников, коллег и подчиненных. Рук-ль должен научиться оценивать качеств-ую и количеств-ую стороны своих информац-ных потребностей, а также других потребит-ей инф-ции в организации.

Регулирование информац-го потока - лишь один пример из числа действий рук-ля по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний.