Особенность управления персоналом

4.5.9 Некоторые другие источники кандидатов

При поиске достойных кандидатов в некоторых географических областях все больше и больше предпринимателей используют нетрадиционные источники. Например, привлечение домохозяек, которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома, или тех, кто вынуждены работать из-за материальных затруднений. Специальная сеть “Дисплейсд Хоуммейкерс” помогает этим категориям в получении обучения и размещении.

Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели, некоторые предприниматели не берут их из-за того, что сомневаются в их ответственном отношении к работе. Но все же большинство предпринимателей находит, что такие люди обычно идут на дополнительную работу, потому что нуждаются, и что этим людям вполне можно доверять. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, полицейским чиновникам, розничным торговцам и пожарным. Они могут стать хорошими работниками, если Вы сможете обеспечить им гибкий график работы.

Другим нетрадиционным источником может стать, например, использование военных, которых можно привлечь с помощью бывших сослуживцев, теперь работающих у Вас. Эти люди, как правило, имеют очень хорошие навыки. Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать. Для них существуют специальные реабилитационные агентства, связанные с производством.

4.5.10 Используемые методы вербовки

Компании используют разные источники информации для вербовки на определенные рабочие места. Так, для управляющих должностей 80 % компаний используют газетные объявления, 75% используют частные агентства занятости и 65 % берут служащих, получивших отставку.

Для вербовки профессионалов и технических работников 75 % компаний используют колледжи, 75 % также используют объявления в газетах и технических журналах и 70 % используют частные агентства занятости. Для пополнения персонала, занятого продажами, 80 % фирм используют газетные объявления, 75 % используют получивших отставку и 65 % также используют частные агентства занятости.

4.6 Управление человеческими ресурсами в глобальном аспекте

Так как компании расширяются и их деятельность не имеет национальных границ, все более и более важным становится выявление источников для вербовки за границей. “Жиллет”, например, проводит международную программу обучения людей с высшим образованием в стране, где есть филиалы фирмы. Программа обучения направлена на создание и развитие потенциальных работников для них из числа жителей этой страны. “Жиллет” подбирает для обучения в основном студентов из местных бизнес-университетов. Они проходят обучение в течение шести месяцев в представительстве “Жиллет” в их родной стране. Некоторые отбираются для того, чтобы пройти дополнительное обучение в области финансов и маркетинга в течение 18 месяцев в штаб-квартире фирмы в Бостоне. Те, кто получил подобные знания, занимаются управлением в компании “Жиллет” в своей стране.

“Кока-Кола” также активно вербует иностранных граждан. Кроме студентов при вербовке за границей, она ищет иностранных студентов, обучающихся по общеизвестным международным деловым программам.

4.7 Применение в малом бизнесе

В жизни большого количества компаний малого бизнеса приходит время, когда они особенно процветают. Тогда чаще всего возникает необходимость в увеличении количества персонала. В это время нужно принять решения о том, какие люди должны быть наняты и как.

Владелец компании может делать это самостоятельно с привлечением внешних экспертов, способных помочь в поиске.

4.7.1 Использование нанятых вербовщиков

Главы больших фирм часто не задумываются о том, какую фирму привлечь к работе по подбору кадров. Однако, владельцы маленьких компаний (с относительно ограниченными фондами) будут колебаться перед выбором между фирмой, которая требует 20000-30000 долларов (со всеми издержками), и той, которая требует 60000-70000 долларов за директора по сбыту. Как владелец малого бизнеса, Вы должны иметь в виду, что иногда, когда Вам очень нужен работник, этот выбор надо сделать максимально быстро.

Поиск подобного исполнителя нисколько не похож на поиск секретарей, наблюдателей или клерков. Вербовку служащих низшего уровня можно выполнить весьма легко с использованием методов, уже описанных ранее, например помещая объявления, используя агентства занятости, или даже помещая объявления “требуются..” на своих окнах. Однако, при поиске того исполнителя, который поможет развитию Вашей фирмы, существует вероятность того, что, давая объявления или используя другие традиционные способы, Вы не сможете найти именно того человека, которого Вам хочется. Человек, которого Вы хотите нанять, возможно, уже занят и, скорее всего, не читает подобных объявлений. Если он доволен тем местом, которое у него есть, не стоит пытаться его переманить.

Другими словами, все, что Вы, скорее всего, в конце концов получите, -- это резюме тех людей, которые по той или иной причине остались без работы или неудовлетворены теми условиями, в которых находятся, или не подходят для Вашей работы. Тогда Вы начинаете предпринимать попытки отыскать хоть кого-то из этой группы, более или менее Вам подходящего. Вы начинаете проводить интервью и испытывать этих претендентов самостоятельно. Это очень тяжелый процесс, в особенности если Вы не эксперт в области интервьюирования и проверки навыков.

Существуют еще две проблемы при проведении такого поиска самостоятельно.

Во-первых, как не эксперт Вы даже не сможете сразу решить, с чего лучше начать:

Вы не знаете, как написать и где разместить объявление;

Вы не знаете, как искать и с кем налаживать контакты;

Вы не знаете, как должна быть сделана работа, предложенная кандидату во время интервью, чтобы можно было предположить его будущий успех на рабочем месте;

Вы также не знаете, как определить уровень подготовки, которого требует должность. Вторая проблема заключается в том, что этот процесс очень продолжительный и будет отвлекать Вас от всех других текущих дел. Многие предприниматели, сравнив затраты на привлечение к этому процессу специалиста и затраты на проведение этого поиска своими силами, обнаружили, что они на этом никаких денег не выигрывают. Например, деньги которые они тратят на процесс вербовки, в N раз превышают стоимость заказа нужного специалиста по телефону. Далее, вместо того, чтобы получить сразу трех самых лучших кандидатов, Вам придется провести интервью с 20-30 возможными кандидатами. Другими словами, встает вопрос, а можете ли Вы не использовать исполнительного вербовщика? В любом случае, если Вы все же решили сделать эту работу сами -- попросите совета у психолога, попросите своих друзей Вам кого-нибудь порекомендовать или найдите по телефонному справочнику человека, который сможет, посидев с Вами около пяти часов, разработать все требования к способностям, интересам, личным характеристикам двух-трех кандидатов, наиболее интересных Вам и соответствующих определенному уровню. Тем не менее. Вы, конечно же, не хотите, чтобы психолог принимал решение за Вас, однако его сведения могут помочь определить дополнительные перспективы в отношении Ваших кандидатов.

4.8 Развитие и использование бланков заявления

4.8.1 Цель бланков заявления

Если Вы уже имеете некоторое число претендентов, можете начать проверку и принятие лица, которое Вы хотите нанять. Для большинства предпринимателей бланк заявления (application form) -- первый шаг в процессе выбора. (Некоторые фирмы сначала требуют краткого интервью.) Бланк заявления -- хорошее средство для сбора данных, которые можно проверить. В них содержатся справедливые и точные данные о кандидатах. Они обычно включают информацию относительно таких вещей, как образование, предыдущая работа и хобби.

Заполненная форма может дать Вам информацию четырех типов. Первый поможет принять собственное решение на основании независимых вопросов типа “Имеет ли претендент образование и опыт, чтобы делать эту работу?” По второму типу Вы можете сделать выводы относительно предыдущего продвижения претендента и характеристик, которые являются особенно важными для кандидатов управления. Третий тип информации позволит составить некоторое заключение относительно стабильности претендента, основываясь на его предыдущей деятельности, (Здесь, однако, Вы должны быть осторожны, так как необычно частая смена работы обязательно отражается на способности претендента.) Данные четвертого типа Вы можете использовать для определения кандидата, который сможет преуспеть или не преуспеть. К этому мы еще вернемся.

На практике многие организации используют одинаковые формы заявлений. Для технического и управляющего персонала используются формы с подробными вопросами, касающимися образования, а для рабочих внимание фокусируется на деталях и оборудовании, с которым претенденту приходилось работать ранее.

4.8.2 Равные возможности и бланки заявления

Законы о равной занятости, рассмотренные в главе 2, имеют свое отражение в бланках заявлений. Так, например, вопросы относительно расы, религии, возраста, пола или национальности вообще незаконны согласно федеральным законам и некоторым законам штатов. Они рассматриваются ЕЕОС, и Вам нужно будет доказать, что потенциально дискриминирующие пункты связаны с решением о приеме на работу и не являются несправедливо дискриминирующими. Таким образом. Вы вообще можете просить у претендентов даже фотографии прошлых лет и задавать им такой потенциально дискриминирующий вопрос, как “Были ли Вы когда либо арестованы?”

Проблема состоит в том, что не принятый кандидат может заявить, что Вы задавали ему дискриминирующие вопросы, из-за которых он не смог произвести благоприятного впечатления. В этом случае Вам вновь необходимо доказать, что эта информация очень важна для работы и что этот вопрос задается абсолютно всем (например, вопрос об аресте задается всем, а не только некоторым).

Изучение 50 бланков заявлений позволило выявить 17 типов вопросов, которые, возможно, нарушают федеральные инструкции. Они включают вопросы относительно вымышленного имени или ранее используемого имени, роста и веса, возраста, религии, расы или цвета кожи, национальности и пола. Кроме того, могут встречаться еще несколько типов скрытых потенциально дискриминирующих вопросов,

К ним относятся:

Образование. Одним общим нарушением во многих заявлениях был вопрос о поступлении в различные школы, академии или профессиональные училища и окончании их. Этот вопрос может быть незаконным, так как может отражать возраст претендента;

Военная подготовка. Вопросы относительно того, в каких родах вооруженных сил претендент служил, обычно рассматриваются как незаконные;

Аресты. Подобный вопрос обычно дискредитирует и имеет очень неблагоприятное влияние на работодателей. В большинстве случаев нельзя требовать этой информации;

Родственники. Хотя юридически в этом вопросе нет ничего страшного, но ответ на него может указать религию претендента, расу или национальность. Однако, предприниматель может спросить относительно любых родственников, работающих в настоящее время здесь же;

Кого уведомлять в критическом случае. Это вполне законно -- требовать имя, адрес и номер телефона лица, которое можно уведомлять в критическом случае. Однако, выяснение таких отношений могло бы указать на семейное положение или возраст претендента. В любом случае, подобную информацию можно попросить сообщить, а уж сообщать ее или нет, должен решать претендент;

Членство в организациях. Большое количество форм просит претендента сообщить информацию о клубах, организациях или обществах, но в них нельзя включать организации, которые будут показывать расу, религию, физические недостатки, семейное положение и т. д.;

Физические недостатки. Обычно незаконно требовать внесения в список претендентом сведений, касающихся его физических недостатков, дефектов или прошлых болезней, если заявление определенно не спрашивает относительно тех, которые “могут препятствовать выполнению работы”. Вообще незаконно спрашивать, получал ли претендент компенсацию за ущерб или болезни;

Семейное положение. В заявлении не должно быть вопросов: одинок ли претендент, женат, разведен, живет один или с кем-то, а также не следует просить претендента назвать имена и возраст его спутника жизни и детей. Нельзя спрашивать жену о работе мужа, так как это может вызвать дискриминацию. Например, женщины, чей муж военный, часто не принимаются на работу из-за того, что они в любой момент могут уехать;

Жилье. Выяснение, владеет претендент домом или арендует его, может также быть дискриминационным и неблагоприятно сказаться на его деловых отношениях.

Некоторые предприниматели требуют, чтобы претенденты заполнили две отдельных формы. Одна форма содержит информацию, необходимую для оценки исполнительских качеств будущего работника, образования и истории трудовой деятельности. Вторая содержит информацию, компилируемую и используемую предпринимателем исключительно для создания отчета о равных возможностях всех претендентов (Equal Employment and Affirmative Action Reports). Эти отчеты требуются от наибольшего количества предпринимателей для контроля и демонстрации соблюдения закона равных возможностей занятости. Эта форма содержит информацию относительно возраста, религии, национальности и так далее. Такая форма включает письмо к претенденту. Это письмо сообщает ему, что, хотя он должен заполнить обе формы, информация из второй требуется исключительно для ЕЕО докладов и не будет использоваться при рассмотрении его кандидатуры.

4.8.3 Использование бланков заявления для прогнозирования качества выполнения работы

Некоторые фирмы проводят статистические исследования, чтобы определить связь между ответами на вопросы в бланке заявления и мерой успеха в работе. Для этого они используют бланк заявления претендентов, чтобы предсказать, кто сможет достичь успеха, а кто нет; этот путь часто используется при отборе претендентов. Приведем некоторые примеры.

Использование бланков заявления для прогнозирования текучести кадров

Подобное исследование было проведено в большой страховой компании. Во время изучения компания имела текучесть 48 % среди конторского персонала. Это означало, что из двух служащих, нанятых в одно и то же время, один проработает в компании не более года.

Исследование было выполнено следующим образом. Исследователь, получив бланки заявлений приблизительно 160 конторских служащих компании из картотеки персонала фирмы, разделил бланки заявлений на две категории: долго работающие и служащие с малым сроком работы. Далее он стал искать ответы, которые связывают все бланки заявлений сотрудников с одинаковым сроком работы. Таким образом он использовал бланки заявлений компании для прогнозирования того, какой из новых претендентов фирмы будет работать долго, а какой нет.

Такое исследование помогло фирме сделать правильный выбор из двух претендентов с одинаковыми данными. Например, некоторые из пунктов бланка заявления (подобно семейному положению) могли бы рассматриваться как дискриминационные. Исследователь должен суметь доказать, что эти пункты необходимы, так как с их помощью можно прогнозировать продолжительность срока работы.

4.9 Обзор главы

1. Разработка плана набора персонала требует прогноза трех видов: один относительно потребностей в персонале, другой относительно кандидатов со стороны и третий для отбора “внутренних” кандидатов. Чтобы предсказать потребность в персонале, сначала нужно установить цель производства или какой-либо службы. Затем определить объем производства, требуемого для достижения этих целей и, наконец, оценить количество персонала, необходимое для достижения этих целей.

2. Когда потребности в персонале определены, следует собрать информацию о квалифицированных претендентах. Мы обсуждали несколько источников кандидатов, включая внутренние источники, рекламу, агентства занятости, исполнительных вербовщиков, вербовку в колледжах и службу иммиграции и натурализации. Помните, что незаконно различать претендентов на работу из-за расы, цвета кожи, религия, пола, национальности или возраста (если религия, пол или происхождение не имеют прямого отношения к профессиональной квалификации).

3. Начальный отбор в большинстве организаций начинается с бланка заявления. Большинство менеджеров используют его, чтобы получить данные о подготовке претендентов. Однако, Вы можете использовать данные бланка заявления, чтобы прогнозировать поведение претендента. (Например, срок пребывания на данной работе, успех в работе.)

4. При планировании набора персонала и вербовке следует помнить, что Вы получите более квалифицированных претендентов, если имеете большой выбор, так как из большого числа претендентов Вы можете выбрать самых лучших. Этот процесс обычно начинается с испытания и интервьюирования.

Вопросы для обсуждения

1. Сравните по крайней мере пять источников набора кандидатов.

2. Какой информацией, на Ваш взгляд. Вас должны снабжать бланки заявлений?

3. Обсудите некоторые способы набора претендентов, ограниченные законом.

ГЛАВА 5. ИСПЫТАНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

5.1 Обзор

Одной из наиболее важных задач управления является набор персонала и распределение функций, то есть нахождение нужного человека для выполнения определенной работы. Для этого необходимо исследовать кандидатов, претендующих на вакантные должности. Мы уже обсуждали один важный способ исследования (заполнение специальных анкет при приеме на работу). В этой главе Вы узнаете, что большинство менеджеров для исследования кандидатов используют также и свои методы. Это может быть тестирование, знакомство с опытом предыдущей работы, проверка в экзаменационных центрах, консультации и т. д. В этой главе мы коснемся основных моментов проверки кандидатов, включая действенность и достоверность тестов, оценку их обоснованности, расскажем о достоинствах и недостатках тестовых заданий, проверочных работ, об экзаменационных центрах, а также объясним, как проводить проверку рекомендаций.

5.2 Процесс отбора

5.2.1 Почему так важен процесс отбора

Отбор персонала важен по трем причинам.

Во-первых, эффективность Вашей работы во многом зависит от эффективности работы Ваших подчиненных. Служащие, не обладающие нужными способностями, будут работать не столь успешно, что негативно скажется на Вашей собственной деятельности. Время отсева нежелательных работников -- когда они еще в дверях и не успели войти.

Второй причиной является высокая стоимость набора персонала. Эксперты подсчитали, что общие затраты при приеме на работу менеджера с окладом 60 000 долларов в год составляют около 47 000 долларов (сюда входят затраты на поиск, собеседование, проверку рекомендаций, расходы на дорогу и переезд). Затраты на прием неуправленческого персонала несколько меньше, но все же значительны, поэтому естественно стремление свести их к минимуму.

Третья причина -- неблагоприятная юридическая ситуация. С одной стороны, как мы объясняли в главе 2, должен соблюдаться закон о равенстве при приеме на работу, а с другой постоянно увеличивается количество исков на работодателей о возмещении убытков за “недобросовестность при найме” сотрудников, совершивших правонарушения на работе. Особенно часто суды призывают работодателей к ответственности, когда служащие с криминальным прошлым или другими “проблемами” получают возможность доступа в дома клиентов.

Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Например, характеристика “не насильник” вряд ли появится в списке знаний, умений и навыков при анализе работы ремонтного мастера. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, им необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова. И добросовестность должна быть сбалансирована с требованиями ЕЕО.

5.3 Основные принципы тестирования

5.3.1 Действенность теста

Обычно тест представляет собой образец поведения человека. Одни тесты могут непосредственно отражать работу, например, проверка умения печатать на машинке. В других тестах связь между заданиями и предметом изучения может быть опосредованной. Пример -- тестирование личности: человека просят объяснить какой-то текст, фотографию, схему, и на основе этой интерпретации составляют заключение о личности и поведении испытуемого.

Действенность (validity) теста всегда определяется по тому, что он оценивает. При найме на работу термин “действенность” означает, что тест относится к выполнению данной работы, другими словами, что результаты теста должны дать представление о способности человека выполнять определенную работу. Если это не подтверждается, то дальнейшая проверка не имеет никакого смысла. Тестирование характеризуется двумя основными параметрами, показывающими его действенность: эффективностью критериев и действенностью содержания.

Эффективность критериев

Эффективность критериев (criterion validity) указывает на то, что тест (“прогноз”) находится в соответствии с требованиями, предъявляемыми к данному виду деятельности (“критерий”).

Демонстрация действенности критериев предполагает доказательство того, что те, кто успешно проходят испытания, хорошо работают, и наоборот. То есть тест действенен, если люди, набравшие большее количество очков при тестировании, наилучшим образом соответствует данной деятельности. С точки зрения психики, прогноз -- это оценка, которую Вы стараетесь связать с критерием -- выполнением реальной работы.

Действенность содержания

Действенность содержания (content validity) -- это когда тест включает достоверный набор задач и навыков, необходимых для выполнения рассматриваемой работы.

Основная задача здесь -- определить содержание работы в виде поведенческих стереотипов и затем случайным образом отобрать набор этих задач и образцов поведения и включить их в тесты. Примером служит тест на скорость печатания при найме машинистки. Если этот тест -- достоверный образец работы машинистки, то он, возможно, содержательно действенен.

Доказательство содержательной действенности теста на практике сложнее, чем в теории. Доказать, что задания, предлагаемые испытуемым при тестировании, на самом деле являются образцом задач, выполняемых в процессе реальной работы, и что условия тестирования адекватны реальным рабочим условиям, не всегда легко.

5.3.2 Достоверность теста

Помимо действенности имеется другая важная характеристика теста -- достоверность.

Достоверность (reliability) теста оценивает его устойчивость, то есть постоянство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста. Если испытуемый набирает 90 баллов в тесте на интеллектуальные способности в понедельник и 130 во время повторного тестирования во вторник, то этому тесту лучше не доверять.

Существует несколько способов оценки стабильности или достоверности теста. Например, человеку дается один и тот же тест в два различных момента времени и результаты сравниваются. Это называется оценкой перетестирования. Или во второй раз предоставляется эквивалентный тест. Это называется эквивалентной оценкой-

Другой способ определения достоверности теста -- определение его внутренней устойчивости. Например, в тесте на профпригодность есть 10 пунктов, с помощью которых оценивается желание испытуемого работать на открытом воздухе. После прохождения теста Вы можете статистически оценить отклонение ответов на эти вопросы друг от друга -- сделать оценку внутренней устойчивости вопросника (так называемая оценка по внутреннему сравнению). Это одна из причин, по которым в тестах часто встречаются похожие вопросы. Из-за чего же тест может оказаться недостоверным? Причин может быть несколько. Первая -- Вам были предложены разные образцы тестового материала, например тест 1 был основан на главах 1,3,5 и 7, а тест 2 -- на главах 2,4,6 и 8. Далее, один или несколько вопросов могут недостаточно хорошо оценивать то, что они должны оценивать, например, знание Вами кривых предпочтения. Вторым источником ошибок может быть попытка угадать ответ, например, тест был настолько скучен, труден или непонятен, что Вы сдались и произвольно выбираете ответы. Третья причина -- изменение условий тестирования -- например, через месяц в комнате было очень шумно. И наконец, могли произойти перемены в самом испытуемом -- Вы что-то выучили или забыли, или у Вас изменилось настроение.

5.3.3 Как оценить действенность теста

Что делает тест, подобный тому, который дают на выпускных экзаменах (Graduate Record Examination), полезным для комиссий, отбирающих абитуриентов в колледжах? Почему тест на координацию движений полезен при найме машиниста?

Обычный ответ на эти два вопроса -- результаты тестирования предсказывают поведение испытуемых на работе. Так, при прочих равных условиях, студенты, набравшие больший балл на вступительных тестах в аспирантуру, лучше в ней учатся. Кандидаты, показавшие лучшие результаты в тесте на координацию движений, больше подходят для работы машиниста.

Для того, чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть уверен, что результаты теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенность теста перед его использованием. Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае --дать точное описание работы и предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу. Процесс оценки действенности теста состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Проанализируйте работу

Первый шаг-- анализ работы, составление ее описания и характеристик. Здесь Вы определяете черты характера и навыки, которые требуются для выполнения данной работы. Например, должен ли кандидат быть агрессивным? Должен ли владеть стенографией? Должен ли он обладать способностью выполнять сборочные работы из маленьких деталей? Эти требования становятся Вашими прогнозами, то есть Вы перечисляете те черты характера и навыки, которые прогнозируют успешное выполнение работы. При этом необходимо дать четкое понятие успешного выполнения работы и выразить его в критериях. Вы можете сосредоточиться на производственных критериях (например, количество, качество и т. д.), на данных отдела кадров (прогулы, выслуга лет и т. д.) или на мнениях начальства..

Некоторые работодатели совершают ошибку, тщательно выбирая возможные критерии, но не устанавливая их приоритета.

Шаг 2. Выберите Ваш тест

Теперь выберите тесты, которые, по Вашему мнению, объективно оценивают качества претендента, необходимые для успешной работы. Этот выбор обычно основывается на опыте, результатах предыдущих отборов и интуиции. Как правило, не ограничиваются одним тестом, а используют сразу несколько, комбинируя их в серию.

Шаг 3. Предложите тест

У Вас есть два пути. Первый -- предложить тест Вашим сотрудникам, а потом сравнить результаты тестирования с реальными показателями. Это называется текущей оценкой действенности. Недостаток -- Ваши работники могут не быть репрезентативной группой новых кандидатов, для которых Вы и разрабатываете тест. Например, они уже прошли профессиональную переподготовку и отборочные процедуры.

Другой путь -- прогноз действенности. Исследуемый тест наряду с апробированным предлагается кандидатам при найме. Заметим, что выбор сотрудников производится по итогам уже существующих отборочных процедур. После того, как эти люди проработают у Вас некоторое время, Вы сравниваете результаты их деятельности с тестовыми и определяете достоверность прогноза исследуемого теста.

Шаг 4. Установите связь между результатами тестов и критериями

Следующий шаг -- определить, существует ли сильная взаимосвязь ме^ду баллами при тестировании (прогнозами) и качеством выполнения работы (критериями).

Обычно для этого определяется статистическая зависимость между

(1) результатами теста и

(2) эффективностью работы методами корреляционного анализа, который показывает степень статистической зависимости.

Если результаты тестирования и выполнения реальной работы коррелируют, Вы можете разработать график ожиданий (expectancy chart). (График ожиданий -- таблица, показывающая связь результатов тестирования и выполнения работы для большой группы людей.)

Шаг 5. Перекрестная оценка действенности

Перед использованием теста Вы можете попробовать проверить его путем перекрестной оценки действенности, выполнив шаги 3 и 4 для другой выборки работников.

Запомните, что процедура демонстрации действенности критериев теста отличается от процедуры демонстрации действенности содержания теста. Действенность содержания скорее оценивает мнение. Здесь проводится тщательный анализ работы для определения требований, предъявляемых к поведению человека. Затем выборка этих образцов поведения объединяется в тест, который должен быть содержательно действенным. Пример -- тест на машинопись и стенографию для секретаря. Содержательная действенность теста определяется тем, что тест является репрезентативной выборкой образцов рабочего поведения. Действенность критериев определяется через описанную процедуру, состоящую из пяти шагов.

5.3.4 Правила тестирования

Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы:

1. Пользуйтесь тестами в качестве дополнения -- не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами -- анкетированием и изучением биографии. На это есть несколько причин. Первая -- тесты не панацея, в лучшем варианте результаты тестирования могут предсказать только 25% случаев эффективной работы. Тесты скорее всего являются хорошим индикатором того, что кандидат не справится с работой, чем того, что будет работать успешно.

2. Оцените действенность тестов в Вашей организации. Этого требуют как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в похожих организациях.

3. Оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы: “Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?”, “Почему я использую этот стандарт -- что он значит в терминах реального поведения на работе?”. Помните, что именно Вы принимаете решение о том, что прогноз (например, умственное развитие) связан с успешной или неуспешной работой.

4. Ведите записи. Необходимо подробно записывать, почему был принят или не принят на работу каждый кандидат. Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись “недостаточная квалификация” явно не удовлетворит. Укажите как можно объективнее, почему кандидат получил отказ. Помните, что причины отказа могут быть позднее проверены.

5. Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов. Если Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты, оцените их действенность как можно скорее. Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке. Предложите тесты кандидатам, проведите найм без учета результатов этих тестов, позднее установите связь между результатами тестирования и эффективностью их работы.

6. Пользуйтесь услугами специалиста-психолога. Разработка, оценка действенности и применение отборочных процедур (включая тестирование) обычно требует участия квалифицированного психолога. В большинстве штатов от психологов, оказывающих услуги населению, требуется сертификат или лицензия. Они могут принадлежать к американской ассоциации психологов (АРА) или к отделению производственной и организационной психологии. Большинство из них имеют докторскую степень, звания бакалавра недостаточно. Возможный консультант должен иметь опыт подобной работы в области оценки действенности тестов, должен быть знаком со стандартами психологических тестов и руководством, выпущенным АРА, знать федеральное и республиканское законодательство по равноправию. Психолог должен предоставить рекомендации от своих предыдущих клиентов. Опытные профессионалы-психологи не будут заявлять о возможности получения необыкновенных результатов или гарантировать точные однозначные решения.

7. Очень важны условия тестирования. Проводите тестирование в достаточно уединенных, тихих, светлых и вентилируемых помещениях. Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях. Результаты тестирования должны храниться в строгой секретности и предоставляться только лицам, имеющим право на эту информацию, способным понимать и интерпретировать ее.

5.4 Этические и юридические вопросы тестирования

5.4.1 Соблюдение равных прав занятости при тестировании

Различные федеральные и республиканские законы ограничивают дискриминацию по расе, цвету кожи, полу, религии, национальности и инвалидности.

В отношении тестирования эти законы гласят:

1) Вы должны быть способны доказать, что Ваши тесты связаны с успешным (неуспешным) выполнением работы (действенность);

2) Вы должны доказать, что Ваши тесты не ограничивают права никакого меньшинства или других подгрупп. Бремя этого доказательства возложено на Вас, Вы считаетесь виновным, пока не докажете свою невиновность, продемонстрировав действенность и правильность выбора потенциального дискриминирующего пункта Вашего теста.

То есть Вам необходимо проводить исследование действенности теста, разрабатывать хороший метод оценки эффективности работы и проводить ее анализ.

Вы не можете обойти законы о равноправии при найме на работу, просто исключив программу тестов. Не надо забывать, что эти законы применимы к любым средствам изучения и отбора кандидатов. Другими словами, Вас могут попросить доказать действенность и правильность любого метода исследования или выбора, который покажется дискриминирующим какую-либо группу населения.

Возможности выбора

Итак, представьте, что Вы использовали какой-либо тест и что некий кандидат из группы меньшинств продемонстрировал на суде его предубежденность. Как ему это удалось? Первый способ -- можно показать, что процент отобранных для его расовой группы был меньше четырех пятых от группы с наивысшим процентом отобранных. То есть, если тест прошло 90% белых и только 60% чернокожих (так как 60% -- меньше, чем четыре пятых от 90%), то предубежденность теста существует. Теперь у Вас есть три выхода из этого положения. Первый -- выбрать такую процедуру отбора, в которой не было бы предубежденности. Другими словами. Вы можете использовать другой тест или процедуру отбора, который не отражает негативное отношение к меньшинствам или женщинам.

Второй вариант -- предоставить объяснение, почему этот тест действенен, иначе говоря, почему он является действенным прогнозом эффективности работы. В идеале для этого Вам необходимо провести исследование действенности. При некоторых обстоятельствах можно также попытаться показать действенность теста, используя информацию, полученную в другом месте. В любом случае истец должен будет доказать, что Ваше объяснение несостоятельно. И, наконец, третий вариант -- проверить метод отбора и выяснить, содержит ли он дискриминирующие элементы.

Права тестируемых и секретность тестов

По стандартам американской ассоциации психологов для образовательных и психологических тестов тестируемые имеют некоторые права на секретность и информацию. Тестируемый имеет право на конфиденциальность результатов теста и на их дальнейшее использование. Ему также гарантируется, что толковать результаты будут только квалифицированные специалисты или что результаты будут сопровождаться информацией, достаточной для их адекватной интерпретации. Он также имеет право предполагать, что тест для всех тестируемых одинаково не известен заранее.

Право на секретность информации

В дополнение к стандарту АРА в американском законодательстве также предусматривается право нанимающихся на конфиденциальность информации о себе.

На федеральном уровне существует немного ограничений прав работодателя распространять информацию о служащих внутри и за пределами компании. Конституция США явно не провозглашает права на секретность информации, но различные решения Верховного суда США в ряде случаев защищают физических лиц от навязчивых управленческих действий. В частности, если Вы федеральный служащий или госслужащий, то во многих штатах или округах существуют ограничения на раскрытие частной информации другим лицам или службам внутри или вне данной службы. Федеральный закон о секретности (не применяется к служащим частных фирм) указывает на типы вопросов секретности, затрагиваемых законодательством.

Этот закон требует:

1) чтобы службы пользовались только той информацией, которая важна и необходима для выполнения их задач;

2) чтобы на практике информация в значительной степени приходила прямо от индивидуума;

3) определяет меры, необходимые для обеспечения секретности и конфиденциальности записей;

4) дает право федеральным служащим проверять личные дела персонала и ограничивает распространение частной информации без согласия служащего.

Кроме этого, закон о правонарушениях предоставляет некоторую защиту касательно распространения какой-либо информации о сотрудниках вне компании. Наиболее типичный пример -- клевета в печати, сплетни. Так, если Ваш работодатель, нынешний или бывший, распространяет неверную и клеветническую информацию и это приносит Вам серьезный ущерб. Вы можете подать на него в суд за оскорбление личности. Вообще, это легче сказать, чем сделать. Работодателей (например, при предоставлении рекомендаций) достаточно трудно обвинить в клевете. Такое возможно, только если работник сумеет доказать злой умысел, то есть недоброжелательство или неуважение. Работодателя можно также привлечь к суду за вмешательство в деловые (или возможные деловые) отношения, если он распространяет информацию с целью нанести вред бывшему сотруднику. Кроме того, Вам не стоит сообщать другой компании, что Ваш бывший сотрудник был обвинен в дискриминации или подозревался в дискриминации или другом нарушении трудового законодательства, если эти обвинения были признаны незаконными.

С другой стороны, публичное законодательство в применении к нарушению секретности было признано в разных формах в некоторых штатах. Имеются случаи “публичного распространения частной информации”, в которых служащие подают в суд на работодателей за распространение верных, но оскорбительных для них фактов. Например, Ваше личное дело может (и часто будет) содержать информацию о Вашем здоровье, результатах тестов или результатах работы, которую Вы не хотели бы распространять за пределами фирмы. В подобных исках о разглашении частной информации правильность ее не является оправдательным аргументом. В одном таком деле управляющий, в пылу ссоры со своим сотрудником, заявил, что жена сотрудника находилась в сексуальных отношениях с некоторыми людьми. Супруги подали в суд на управляющего за вторжение в личную жизнь. Суд признал его виновным и присудил выплатить компенсацию, в том числе за нанесение истцам морального ущерба. Дело в том, что в таких случаях, число которых растет, работодателям требуется больше выдержки, чем раньше.

Итак, несколько советов:

1. Очень важно обучение начальников. Сотрудники должны встретиться со всеми кураторами из среднего и высшей звена управления. Сделайте акцент на важности конфиденциальности информации о сотрудниках.

2. Далее, введите жесткое правило, что информацией могут пользоваться только те, кому это необходимо. Например, если сотрудник проходил лечение в наркологической лечебнице и эта информация не важна для выполнения им своей работы, то его куратору не нужно знать об этом.

3. Если Вы знаете, что информация, полученная по результатам тестирования, не будет конфиденциальной, Вы можете снять с себя ответственность, предупредив об этом до тестирования. Например, если сотрудники с положительными результатами теста на использование наркотиков должны будут потом принять участие в программах фирмы по реабилитации, об этом следует предупредить перед тестированием.

5.5 Виды тестов

Тесты можно классифицировать по тому, оценивают ли они знания (умственные способности), физические и двигательные возможности, личность и интересы или достижения.

5.5.1 Тесты на умственные способности

Эта группа включает тесты на общую способность рассуждать (умственное развитие) и тесты на специфические умственные способности, такие как память и индуктивное мышление.

Тесты на умственное развитие

Тесты на умственное развитие (IQ) являются общими, то есть они оценивают не одно качество, а сразу несколько -- память, скорость речи, словарный запас.

Изначально IQ был коэффициентом. Возраст, соответствующий умственному развитию ребенка, определяемый по результатам теста, делили на его хронологический возраст и полученное значение умножали на 100. Так, если бы восьмилетний ребенок отвечал на вопросы так же, как десятилетний, то его IQ был бы равен 10 разделить на 8 и умножить на 100, то есть 125.

Естественно, что для взрослых значение, полученное от деления возраста, соответствующего их умственному развитию на хронологический, не имеет большого смысла. Например, мы не будем ожидать от тридцатилетнего человека, что он более умственно развит, чем двадцатипятилетний. Тем не менее значение Юдля взрослых всегда производная и показывает степень отличия умственных способностей данного человека от среднего значения.

Особые умственные способности

Существуют также тесты, оценивающие особые умственные способности -- дедуктивное и индуктивное мышление, развитость словарного запаса, память, умение обращаться с цифрами.

Тесты этого типа часто называют тестами способностей, так как они предназначены для оценки способности кандидата к выполнению конкретной работы.

5.5.2 Тесты на двигательные и физические возможности

Двигательные возможности проверяются тестами на координацию и ловкость, например, ловкость пальцев рук, скорость движения руки и время реакции, а физические возможности -- тестами на силу и выносливость, например, статическую силу (поднятие тяжестей), динамическую силу (подтягивания), координацию движений (прыжки).

5.5.3 Оценка личности и интересов

Тестирования на умственные и физические способности человека недостаточно, чтобы спрогнозировать его поведение на работе. Очень важны такие личностные характеристики человека, как мотивация, интроверсия, устойчивость, которые можно предсказать по результатам специального тестирования.

Большинство этих тестов проекционные. В них испытуемому Предлагается описать, интерпретировать, отреагировать на какое-либо изображение -- чернильное пятно или размытую картинку. Так как толкование неоднозначно, а зависит от личности, то оно дает ее проекцию. Человек предположительно проецирует на картинку свое эмоциональное отношение к жизни.

Тестирование личности, -- особенно проецированное, -- наиболее трудно в оценке и применении. Эксперт должен проанализировать интерпретацию или реакцию испытуемого и преобразовать ее в характеристику его личности. Польза таких тестов при отборе персонала несомненна, поскольку, как известно, от некоторых черт характера (интроверсия) человека зависит успешное выполнение работы.

Последние исследования подтверждают, что тестирование личности помогает компаниям нанять более подходящих работников. Обычно психологи на производстве проверяют испытуемых на “большую пятерку”:

экстравертность,

эмоциональную устойчивость,

сознательность,

позитивность и

способность к обучению.

Результаты исследования показали, что прогноз при тестировании личности может быть достаточно веским. Тем не менее, исследователи считают, что полностью реализовать потенциал, заложенный в этих тестах при отборе персонала, можно только при тщательном анализе работы (определении черт характера, важных для предсказания ее эффективного выполнения) и при более внимательном отборе психометрических и действенных оценок личности. Как бы то ни было, Вы должны провести исследование действенности этих тестов.

Тестирование применяется во многих случаях. Оно полезно при планировании карьеры, так как человек более преуспеет в той области, которой он интересуется. Эти тесты могут стать инструментом отбора. Если Вы сможете отобрать людей, интересы которых совпадают с интересами Ваших сотрудников, то вероятность успешной работы кандидатов будет выше.

5.5.4 Тесты на достижения

Обычно тест на достижения -- это оценка знаний человека в конкретной области. Большинство тестов, которые Вы проходили в школе, относятся к этому типу. Они оценивают Ваши знания в нужной области-- экономических науках, маркетинге, управлении персоналом.

5.6 Тестовые рабочие задания и имитации

Рабочие задания (work samples) в центрах оценки также можно считать тестами. Но они отличаются тем, что оценивают эффективность выполнения работы непосредственно, тогда как исследование личности и интересов предсказывает выполнение работы косвенно, через оценку качеств (например экстравертности) и интересов.

5.6.1 Рабочие задания для отбора персонала

Преимущества рабочих заданий

Техническое рабочее задание (work sampling technique) позволяет оценить, как кандидат реально справляется с некоторыми из основных видов работ.

Этот способ имеет несколько достоинств. Задание выполняется на работе, поэтому кандидату труднее подогнать ответы. Оно имеет непосредственное отношение к той работе, на которую Вы нанимаете, то есть с точки зрения законов о дискриминации при найме Вы более защищены. Содержание рабочих заданий -- реальное задание, оно не может ущемлять прав меньшинств, как при тестировании личности. Рабочее задание определяет только деловые качества человека, так что шансы быть привлеченным за вмешательство в частную жизнь здесь практически нулевые. Хорошо разработанные задания более действенны, чем тесты, которые только прогнозируют рабочее поведение.

Основные процедуры рабочих заданий

Основные процедуры включают отбор нескольких заданий, важных для конкретной работы, и проверку эффективности выполнения каждого из них.

Например, в задании для механиков-операторов эксперт сначала должен записать все возможные задачи (например, установка катушек и ремней, снятие и установка коробки передач, установка и наладка мотора и вставка втулки в зубчатое колесо и т. д.). Для каждой из четырех задач определяется время ее выполнения и относительная важность.

Дальше эти четыре задачи разбиваются на шаги. Поскольку каждый человек может иметь свой подход к делу, эксперты оценивают не только качество работы, но и способы ее выполнения.

Не забудьте проверить действенность рабочего задания, сравнив результаты его выполнения с реальной работой кандидата. Доказав действенность испытания, работодатель может использовать его в своих отборочных процедурах.

5.6.2 Центры оценки менеджмента

Центр оценки менеджмента (management assessment centers) -- это двух-трехдневное испытание, в котором около десятка кандидатов-менеджеров выполняют реальные управленческие задачи (например, проведение презентаций) под наблюдением экспертов-специалистов, оценивающих управленческий потенциал каждого кандидата. Этот центр может быть всего лишь конференц-залом. Обычно это специальная комната с большим зеркалом для наблюдения за поведением испытуемых. Вот некоторые задания, предлагаемые в типичном центре оценки:

“Корзина” -- кандидату предлагается содержимое корзины, соответствующее той работе, на которую он пробуется, например, набор отчетов, памяток, записей телефонных звонков, писем и других материалов. От него требуется прореагировать на каждый материал. Например, он должен написать письма, памятки, расписание собраний. Результаты действий кандидата оцениваются экспертом.

Групповые дискуссии -- группе без лидера предлагается на обсуждение вопрос, по которому надо найти общее решение группы. Наблюдатели оценивают способность каждого участника общаться, входить в группу, способности к лидерству и личному влиянию.

Деловые игры -- участники должны решить реальную задачу; обычно в игре участвуют Две или более команд, которые борются за долю рынка. Решения могут приниматься, например, по таким вопросам, как способ рекламы, объемы производства и складирования.

Индивидуальные сообщения -- испытуемого просят подготовить устное сообщение по заданной теме, при этом оценивается его умение логически мыслить и общаться с аудиторией.

Тесты -- все виды письменного тестирования личности, умственных способностей, интересов и достижений.

Собеседование -- интервьюирование каждого кандидата одним или более наблюдателями. Здесь оцениваются потенциальные интересы, биография, опыт работы и мотивация.

Эффективность центров

Впервые центры оценки появились в 1950-х годах в компании АТТ, где и используются до сих пор.

Большинство исследований, включая проведенные в компании Белл, показали, что центры оценки полезны для предсказания удачного выбора управленческого персонала. Так как центры проверяют реальное поведение, то являются действенными однозначными средствами отбора.

Один из главных недостатков центров -- высокие издержки. Вопрос в том, можно ли их уменьшить, остается открытым.

Альтернативный метод

Альтернативный метод часто называют “оценка без центра”. Он предполагает оценку работы кандидатов с помощью тщательно отобранных наборов рабочих заданий. Метод состоит из трех этапов. Первый -- проводится доскональный анализ работы для определения важных заданий и качеств, требуемых для каждой управленческой должности. Второй -- производится обучение отобранных менеджеров оценке управленческих способностей (принятие решений, общение, компетентность). Затем обученные наблюдатели оценивают кандидатов на работе в плане их мотивации, компетентности, умения общаться, управленческих способностей.

5.6.3 Метод краткосрочного обучения с последующей оценкой