Особенность управления персоналом

3.3.5 Ежедневник/журнал респондента

Работников можно попросить вести ежедневник/журнал респондента (participant diary/logs) или составлять список заданий, которые они выполняют в течение дня. Для каждого мероприятия, в котором он принимает участие, работник записывает это мероприятие (и затраченное время) в журнал. Это позволит Вам получить очень полную картину работы, особенно если после этого провести опрос с участием работника и его непосредственного начальника. Работник, конечно, может попытаться преувеличить количество некоторых видов работы и преуменьшить количество других. Однако сама суть подробного, с указанием затраченного времени, журнала будет препятствовать этому.

Итак, интервью, опросные листы, наблюдение и ежедневник/журнал -- наиболее популярные методы сбора информации для анализа работы. Они все обеспечивают достоверную информацию о том, что ответственный за данный вид работы реально делает на рабочем месте. Они могут использоваться для разработки описания и спецификации работы.

Комиссия Гражданской Службы США (U. S. Civil Service Commission) разработала методику анализа работы, предназначенную для того, чтобы создать стандартизированную процедуру, посредством которой различные виды работ можно будет сравнивать и классифицировать. Согласно этой методике, информация собирается на “бланке анализа работы”. Здесь, как показано далее на рис. 3.3, сначала приводятся идентификационная информация и краткое описание работы.

БЛАНК АНАЛИЗА РАБОТЫ

ИДЕНТИФИКАЦИОННАЯ ИНФОРМАЦИЯ

ФИО занимающего должность:

Организация/Подразделение: Служба благосостояния

Название должности: Эксперт по предоставлению материальной помощи

Дата:

ФИО проводившего интервью:

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ РАБОТЫ

Проводить опросы, заполнять заявления, определять соответствие, предоставлять информацию общественным организациям в отношении программы талонов на питание, направлять не удовлетворяющих требованиям посетителей в другие общественные организации

ЗАДАНИЯ*

1. Принимать решение о соответствии заявителя требованиям для выдачи талонов на питание, используя в качестве руководства нормативные документы

Требуемые знания:

- Знание содержания и значения пунктов стандартной формы заявления

- Знание руководящих документов программы по предоставлению талонов на питание Службы Общественного Здравоохранения

- Знание статуса программы по предоставлению талонов на питание Службы Общественного Здравоохранения

Требуемые навыки:

- Никаких

Требуемые способности:

- Способность читать и понимать сложные инструкции, такие как нормативные документы

- Способность читать и понимать множество процедурных инструкций как письменных, так и устных, и преобразовать их в соответствующие действия

- Способность применять арифметические операции: сложение и вычитание

- Способность переводить требования на язык, понятный обычному человеку

Физическая активность:

- Сидячая работа

Окружающие условия:

- Никаких

Типичные инциденты на работе:

- Работа с людьми, выходящая за рамки выдачи и получения инструкций

Сферы интереса:

- Передача информации

- Деловые контакты с людьми

- Работа на благо людей

2. Принимать решения, описывать и объяснять, с какими другими общественными организациями может связаться проситель с целью помочь и направить просителя в соответствующую общественную организацию, используя знания работника о доступных организациях и нуждах просителя

Требуемые знания:

- Знание функций различных организаций социальной помощи

- Знание различных общественных организаций и их места расположения

- Знание процедуры направления просителя

Требуемые навыки:

- Отсутствуют

Требуемые способности:

- Способность понимать нужды человека из устных объяснений

- Способность давать простые письменные и устные инструкции просителям

Физическая нагрузка:

- Сидячая работа

Окружающие условия:

- Отсутствуют

Типичные инциденты на работе:

- Работа с людьми, выходящая за рамки выдачи и получения инструкций

Сферы интереса:

- Передача информации

- Деловые контакты с людьми

- Работа на благо людей

*Данная работа может включать пять или шесть заданий. Для каждого задания укажите знания, навыки, способности, физическую работу, окружающие условия, типовые инциденты на работе и сферы интересов.

Затем специалист перечисляет конкретные задачи, решаемые на данном рабочем месте, в порядке их важности. Затем для каждого задания специалист указывает:

1. Требуемые знания (например, факты или принципы, с которыми исполнитель должен быть ознакомлен прежде, чем выполнять свою работу);

2. Требуемые навыки (например, навыки, необходимые для управления машиной или другим транспортным средством);

3. Требуемые способности (например, математические, способность рассуждать, решать задачи);

4. Физическая нагрузка (например, переноска тяжестей, необходимость таскать или толкать);

5. Все особенности рабочего места (вибрация, неадекватная вентиляция, перемещающиеся объекты или тесные помещения);

6. Типичные происшествия на рабочем месте (например, напряженная работа в опасных условиях, работа с людьми);

7. Области интересов работника (предпочтение, которое работник должен отдавать работе с “вещами и объектами” или “передаче данных”, или “работе с людьми”).

Эти положения изображены на рисунке. В данном случае первое задание, указанное в списке для “эксперта по предоставлению материальной помощи”, заключается в следующем: “принимать решение о соответствии заявителя требованиям для выдачи талонов на питание, используя в качестве руководства нормативные документы”. Ниже этого задания приведены выводы эксперта, касающиеся

требуемых знаний “эксперта по предоставлению материальной помощи”;

всех специальных навыков и способностей;

видов физической деятельности, встречающейся в данной работе;

особенности рабочего окружения;

типичные инциденты на работе;

сферы интересов, которые соответствовали бы данному заданию.

Эксперт обычно использует собственное представление о данной работе, а также данные, полученные в процессе опросов, наблюдений, из журналов или опросных листов в процессе заполнения бланка анализа рабочего места.

Фактически любая работа может быть разбита на составляющие, каждую из которых затем анализируют с точки зрения требуемых навыков, и так далее. Методика предоставляет стандартный инструмент, с помощью которого различные виды работ можно сравнивать, сопоставлять и классифицировать.

3.3.6 Количественные методы анализа работы

Хотя большинство работодателей использует опросы, опросные листы, наблюдение или журналы для сбора информации, необходимой для анализа работы, есть много случаев, когда эти описательные методы не подходят. Например, когда необходимо для определения уровня оплаты сравнить виды работ. Тогда каждому виду необходимо присвоить определенное количество баллов. Такой “количественный” подход может оказаться наилучшим. Существует три наиболее популярных метода:

позиционный опросный лист для анализа должности,

процедура департамента труда и

функциональный анализ работы.

Позиционный опросный лист для анализа

Позиционный опросный лист для анализа (position analysis questionnaire (PAQ)) -это очень структурированный опросный лист. Он заполняется специалистом по анализу работы, который уже должен быть знаком с конкретной анализируемой работой.

Преимуществом PAQ является то, что он позволяет получить количественную оценку или выявить профиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям:

1) Принятие решений;

2) Профессиональные навыки;

3) Физическая нагрузка;

4) Управление транспортными средствами/оборудованием;

5) Обработка информации.

Другими словами, основным достоинством PAQ является то, что он позволяет классифицировать работы, т. е. дать количественную оценку каждой работе, основываясь на таких ее характеристиках, как требования к принятию решений, выполнению действий, требующих профессиональных навыков, физической нагрузки, управлению транспортными средствами/оборудованием и обработке информации. Таким образом. Вы можете использовать результаты, полученные с помощью PAQ, для того, чтобы сравнивать работы между собой и определять, например, какая из работ более престижная. Эта информация затем может быть использована для того, чтобы определить ставку или уровень заработной платы для каждой работы.

Процедура Департамента труда

Процедура Департамента труда США (Department of Labor (DOL)) также предназначена для того, чтобы предоставить стандартный метод, с помощью которого различные виды работ можно количественно оценить, разбить на группы и сравнивать между собой. В основе анализа работы Департаментом труда лежит оценка каждой работы с точки зрения того, что данный работник делает в отношении людей и предметов.

Функциональный анализ работы

Этот метод базируется на том же подходе, что и метод Департамента труда, но позволяет получить дополнительную информацию в отношении заданий, выполняемых в данной работе, ее целей и требований в отношении обучения. Функциональный анализ работы отличается от подхода Департамента труда по двум основным направлениям. Во-первых, функциональный анализ работы позволяет не только установить рейтинг данной работы по таким параметрам, как данные, люди и предметы, но и учесть следующие четыре изменения: меру, в которой для выполнения данного задания необходимы специальные инструкции; меру, в которой способность рассуждать и делать заключения необходима для выполнения данного здания; навыки вербального общения и языковая подготовка, требуемые для выполнение данного задания. Во-вторых, функциональный анализ рабочего места (functional job analysis) также позволяет определить стандарты качества выполнения работы, требования к профессиональной подготовке. Проведение анализа рабочего места посредством функционального анализа работы, таким образом, позволяет получить ответ на вопрос: “Какое обучение необходимо данному работнику, чтобы выполнить определенное задание на требуемом уровне?”

3.4 Составление описания работы

Описание работы -- это письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация затем используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы.

Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство описаний содержит следующие разделы:

1. Определение работы.

2. Краткое описание работы.

3. Отношения, ответственность и обязанности.

4. Полномочия.

5. Стандарты исполнения.

6. Рабочие условия.

7. Спецификация работы.

3.4.1 Определение работы

Раздел “Определение работы” содержит несколько видов информации. В строке “Название работы” указывается название работы, например, руководитель работ по обработке данных, менеджер по продажам или кладовщик. Раздел “Статус работы” позволяет быстро определить статус работы. Код работы позволяет легко ссылаться на все виды работ. Каждому виду работ в организации должен быть присвоен некий код; эти коды отображают наиболее важные характеристики работы, такие, как уровень оплаты, к которому данная работа относится. Дата -- время, когда данное описание рабочего места действительно было составлено. Там же указывается, кем было составлено описание. Также в данном разделе отводится место для указания, кем данное описание было утверждено и к какой организационной единице (заводу/подразделению и департаменту/отделу) данная работа относится. Кроме того, указывается название должности непосредственного начальника. Раздел “Идентификация работы” также часто содержит информацию о ставках зарплаты или/и диапазоне зарплаты. Строка “Категория/Уровень” показывает категорию или уровень данной работы, если таковые имеются. Например, фирма может разделить секретарей на секретарей 1 категории, секретарей II категории и так далее. И, наконец, строка “Уровень оплаты” содержит информацию о конкретном уровне оплаты или диапазоне оплаты для данной работы.

3.4.2 Краткое описание работы

В разделе “Краткое описание работы” должно содержаться общее описание характера работы, включающее только основные функции и действия. Так, начальник отдела обработки данных “управляет всеми операциями обработки данных, контролем данных, а также требованиями по подготовке данных”. Для менеджера по закупкам в разделе “Краткое описание работы” может содержаться следующая информация: “менеджер по закупкам осуществляет закупку, регулирует поставки, запасы и распределяет все материалы, необходимые для данного производства”. Для работы начальника отдела почтовых отправлений в данном разделе может быть указана следующая информация: “начальник отдела почтовых отправлений сортирует и получает всю входящую почту и осуществляет обработку всей исходящей почты, включая точную и своевременную отправку данной почты”.

Старайтесь не включать таких общих фраз как “по мере надобности выполняет другие поручения”. Включение подобных фраз поможет начальнику расширить круг обязанностей работника. Однако некоторые эксперты однозначно утверждают, что “одну строку, которую довольно часто можно найти в подобных документах, никогда не стоит включать в описание работы. Это “заключительные фразы” типа “другие обязанности по мере надобности”, так как это не точно определяет характер данной работы, а следовательно, и требования к людям, которые должны быть на нее наняты”.

3.4.3 Отношения

В разделе “Отношения” описываются взаимоотношения работодателя с другими людьми внутри и вне организации. Для менеджера по персоналу этот раздел мог бы выглядеть следующим образом:

Подотчетен: вице-президенту по отношениям среди служащих.

Контролирует: клерка по человеческим ресурсам, проверяет администратора и одного секретаря.

Работает: со всеми менеджерами отдела и занимается исполнительным управлением.

Вне компании: агентства занятости, фирмы по вербовке рабочей силы, представители профсоюза, государственные и федеральные службы занятости и различные продавцы,

3.4.4 Обязанности и ответственность

В этом разделе представлен детальный список фактической ответственности и обязанностей, соответствующих рабочему месту. Каждая из основных обязанностей должна быть внесена в список в виде одного-двух предложений, описывающих ее. Например, обязанность “выбор, обучение и развитие подчиненных” может быть далее определена следующим образом: “развитие духа сотрудничества и понимания...”, “гарантии того, что члены рабочей группы получат специализированное обучение по мере необходимости...”, и “направленная подготовка, включающая обучение, демонстрации и/или консультации...”.

Вы можете использовать Словарь Департамента труда “Наименования Профессий” (Department of Labor's Dictionary of Occupational Titles (DOT) ) с перечислением работ, соответствующих им обязанностей и ответственностей. Как показано далее на рис. 3.4, отрывок из словаря со списком обязанностей и ответственностей менеджера по человеческим ресурсам включает “планирование политики и следование ей во всем, что касается деятельности персонала”, “набор, интервьюирование и отбор служащих на свободные места”, а также “оценку заработной платы в рамках трудового рынка, чтобы определить конкурентоспособную ставку заработной платы”.

3.4.5 Полномочия

Следующий раздел должен определить пределы полномочий работодателей, включая ограничения принятия решения, прямое наблюдение со стороны персонала и бюджетные ограничения. Например, работодатель мог бы иметь полномочия одобрить просьбы о закупках на сумму до 500 долларов, предоставлять свободное время или разрешить отсутствие, контролировать дисциплину персонала отдела, рекомендовать увеличение жалованья, интервьюировать и нанимать новых служащих.

166.117-018 МЕНЕДЖЕР, ПЕРСОНАЛ, альтернативное название:

Менеджер, человеческие ресурсы

Планирует и выполняет работу, касающуюся всех стадий деятельности персонала: набор, интервьюирование и выбор служащих на свободные места. Планирует и проводит новую ориентацию служащего, чтобы создать положительное отношение к целям компании. Ведет дела по охвату страхованием, пенсионному плану и операциям с персоналом, таким как: наем, продвижение, перемещение и увольнение. Исследует несчастные случаи и готовит отчет для выплаты страховок. Определяет размер компенсационных выплат. Проводит анализ заработной платы в пределах трудового рынка, чтобы определить конкурентоспособную ставку заработной платы. Готовит план действий персонала. Встречается с профсоюзными организаторами и наблюдателями для решения жалоб. Пишет отдельные замечания служащим с их обоснованием и проводит переговоры для определения дальнейших действий. Готовит доклады и рекомендует процедуры для сокращения прогулов и пропусков. Представляет компанию в слушаниях и исследованиях, связанных с персоналом. Заключает контракты с внешними поставщиками, чтобы обеспечить для работников услуги типа буфета, транспортировки или помочь им при переселении. Может готовить план действий персонала, используя компьютер. Может давать советы руководству и руководить испытаниями претендентов. Может контролировать служащих. Может хранить характеристики наемных работников для правительственных отчетов. Может заключить соглашение на переговорах между предпринимателями и профсоюзами об условиях труда с ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ ДЕЛОВЫХ КРУГОВ, ПРОФСОЮЗ 187.167-018. GOE: 11.05.02 STRENGTH: S GED: R5 M5 L5 SVP: 8 DLU: 88.

3.4.6 Стандарты исполнения

Некоторые описания работ содержат перечень стандартов исполнения. Они представляют собой стандарты, которых служащий, как ожидается, достигает, выполняя основные обязанности и неся определенную ответственность.

Создание стандартов -- нелегкая задача. Однако большинство менеджеров скоро узнают, что говоря подчиненным “Старайтесь”, Вы не обеспечиваете необходимого руководства для достижения наилучшего качества исполнения. Один из прямых путей установки стандартов состоит в том, чтобы закончить утверждение: “Я буду полностью удовлетворен Вашей работой, когда...”. Это предложение в законченном виде, за что установлена ответственность, внесенная в описание работы, должно обеспечивать создание стандартов исполнения. Например:

Обязанность: своевременное и безошибочное отправление по почте счетов, подлежащих оплате

1. Все полученные счета будут отправляться по почте в течение того же рабочего дня.

2. Все счета, для которых необходимо одобрение менеджеров отдела, будут получены не позже чем на следующий день.

3. Среднее количество ошибок отправления не будет превышать трех в месяц.

4. Отправление бухгалтерских отчетов будет произведено к концу третьего рабочего дня каждого месяца.

Обязанность: соответствие ежедневному производственному календарному плану

1. Рабочая группа производит не меньше 426 единиц продукции за рабочий день.

2. На каждом рабочем месте среднее число отклонений не превышает 2%.

3. При завершении работ среднее число сверхурочных работ не будет превышать 5% в неделю.

3.4.7 Условия труда и окружающая среда

Описание работы будет также включать в себя общие условия труда, соответствующие работе. Они могут включать в себя такие факторы, как уровень шума, опасные условия или высокая температура.

3.4.8 Основные принципы описания работ

Здесь представлены некоторые подсказки для создания Вами описания работы.

Ясность. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо, чтобы все обязанности были ясны.

Указание возможностей. Убедитесь, что указали возможности и характер (природу) работы, используя фразы типа “для отдела” или “как требует менеджер”. Включите все важные отношения.

Определенность. Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать:

1) вид работы;

2) степень сложности;

3) требуемые навыки;

4) степень стандартизированности проблемы;

5) степень ответственности рабочего за каждую стадию работы;

6) степень и тип материальной ответственности. Используйте действенные слова типа “анализируют”, “собирают”, “подбирают”, “планируют”, “изобретают”, “выводят”, “поставляют”, “передают”, “обслуживают”, “поддерживают”, “контролируют” и “рекомендуют”. Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности или задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности.

Краткость. Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка. Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: “Поймет ли новый служащий суть работы, если прочтет ее описание?”

3.5 Применение в малом бизнесе

3.5.1 Практический подход

Из-за отсутствия пользы от работы аналитиков или (во многих случаях) менеджеров по персоналу, большое количество владельцев малого бизнеса сталкивается с двумя препятствиями при проведении анализа работы и составлении ее описания. Во-первых (они часто концентрируются на других неотложных вопросах), они часто нуждаются в результатах более детального подхода, чем анкетирование. Во-вторых, всегда имеются разумные опасения, что при составлении описания работы они неосторожно пропустят обязанности, которые должны вменяться подчиненным, или обязанности, соответствующие определенным должностям, которые обычно ассоциируются с этими должностями. Владельцы малого бизнеса нуждаются в чем-то вроде энциклопедии, содержащей все возможные ситуации, с которыми они могли бы столкнуться, включая детальный список обязанностей, обычно соответствующих этим должностям. Такая “энциклопедия” существует, это--словарь “Наименования Профессий” (Dictionary of Occupational Titles (DOT)), упоминавшийся ранее. Практический подход к анализу работы для малого бизнеса представляет, из себя следующие действия (шаги).

Данные для подготовки описания работы Название работы Отдел Номер работы Кем написано Сегодняшняя дата Применяемые DOT коды I. Применяемое в словаре наименований профессий (DOT) определение (я): II. Описание работы: (Список наиболее важных или регулярных задач) III. Подотчетен: IV. Контролирует: V. Обязанности по работе: (Кратко опишите каждую обязанность служащего и, если возможно, как служащий выполняет ее. Укажите в круглых скобках в конце каждой обязанности приблизительное время, отпущенное на нее) А. Ежедневные обязанности: Б. Периодически выполняемые обязанности: (Указать еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, и т. д.) В. Обязанности, выполняемые нерегулярно:

Пример названия работы: Клерк по обслуживанию заказчика.

Пример описания работы: Отвечает на вопросы и дает рекомендации заказчикам, отвечает за получение наличных заказчиком по чеку, ведет учет и восстановление потерянных кредитных карточек, рассматривает новые заявления на выдачу кредита, работает по обслуживанию заказчика в универмаге.

Пример одной обязанности служащего: Разрешает получение наличных по чекам; Разрешает получение наличных от персонала или оплату чеком по платежной ведомости (до указанной суммы) заказчиками, желающими расплачиваться чеком. Запрашивает документы, удостоверяющие личность, типа водительских прав, и исследует чек, проверяя дату, сумму, подпись, и индоссамент. Подписывает чек и посылает заказчика к кассиру.

Шаг 1. Решения относительно плана

Разработка по крайней мере основных руководящих принципов плана должна предшествовать составлению структуры организации или описанию работы. Что Вы ожидаете от Вашего дохода в следующем году и в следующие несколько лет? Какой продукции Вы отдаете предпочтение? Какие направления или отделы Вашей компании, по Вашему мнению, должны быть расширены, сокращены или объединены для планируемой Вами работы фирмы в течение следующих нескольких лет? Какие новые должности и, соответственно, специалисты Вам могут понадобиться для выполнения Ваших стратегических планов? Вопросы такого типа Вы должны задать перед началом работы.

Шаг 2. Разработайте структуру организации

Вашим следующим шагом должна стать разработка организационной структуры Вашей фирмы. Делая это, составьте схему, показывающую, кто подотчетен президенту и каждому из его подчиненных. Закончите схему, показав, кто подчиняется каждому из менеджеров и наблюдателей фирмы. Сначала составьте схему организации в настоящий момент. Затем, в зависимости от того, на сколь длительный срок Вы планируете, сделайте схему, показывающую, какой Вы хотели бы ее видеть в ближайшем будущем (скажем, через два месяца), и, возможно, две или три другие диаграммы, показывающие, каким Вы видите развитие Вашей организации в течение двух-трех лет.

Шаг 3. Используйте анализ работы/описывающую анкету

Целесообразно использование анкетного опроса, анализирующего работу для того, чтобы определить ее суть. Для сбора данных Вы можете использовать один из полных анкетных опросов. Наиболее простая и вполне удовлетворительная анкета опроса для составления описания представлена на рис. 3.5. Вы можете заполнять анкету на основании заранее затребованных данных, либо попросив Ваших наблюдателей или самих работников перечислить их обязанности (в нижней части анкеты), выполняемые ежедневно, периодически или нерегулярно. Пример того, как некоторые из этих обязанностей должны быть описаны наблюдателем и/или служащим, приведен на рисунке 3.6.

3.6 Описание спецификации работы

Спецификация работы содержит описание работы и отвечает на вопрос “Какие человеческие качества и опыт необходимы, чтобы делать эту работу хорошо?” Ответ на этот вопрос покажет Вам, какого человека нужно вербовать и какую проверку он должен пройти. Спецификация работы может представлять собой как набор отдельных разделов описания работы, так и целый, полный документ. Часто она располагается на обороте описания работы.

3.6.1 Спецификация для обученного персонала в сравнении со спецификацией для необученного персонала

Предположите, что Вы искали обученного бухгалтера (или автомеханика). В этом случае Ваше внимание, вероятно, сосредоточится на таких факторах, как стаж, качество обучения и так далее. Следовательно, обычно не слишком трудно определить человеческий потенциал при найме уже обученного персонала. Но проблема гораздо сложнее, когда работников на рабочие места Вы ищете среди необученных людей (вероятно, с намерением обучить их по ходу работы). Здесь Вы должны определить физические качества, индивидуальность, сферу интересов или сенсорных навыков, которые подразумевают некоторый потенциал выполнения работы, или наличие способностей к обучению какой-либо работе. Например, предположим, что работа требует обработки деталей на электронной сборочной линии. В этом случае Вам наверняка хотелось бы, чтобы человек обладал ловкостью рук. Таким образом, Ваша цель состоит в. том, чтобы идентифицировать качества человека, которые могли бы показать, какой кандидат преуспеет на работе, а какой нет. Идентификация требований для работы производится на основе субъективного мнения или через статистический анализ.

3.6.2 Спецификация работы, основанная на субъективном мнении

Спецификация работы, основанная на субъективном мнении, составляется с учетом информации, которая получена от наблюдателей и менеджеров по персоналу. Основной процедурой здесь является ответ на вопрос: “Какие требования предъявляются к образованию, интеллекту, навыкам, и т. п. для того, чтобы делать эту работу хорошо?” Один из наиболее распространенных подходов к разработке спецификации работы, основанной на субъективной точке зрения, содержится в Словаре “Наименований Профессий”. В нем приведены требования к работнику, разработанные аналитиками и профессиональными техническими советниками для каждого рабочего места. Каждое требование или характеристика были обозначены буквами следующим образом:

G (интеллигентность),

V (словарный запас),

N (численность),

S (пространственность),

Р (восприятие),

Q (конторское восприятие),

К (координация),

F (ловкость рук),

М (способность к руководству),

Е (координация “глаза-руки-ноги”) и

С (кругозор).

Эти оценки отражают суммарные качества или способности, которыми обладают работающие в настоящее время люди.

3.6.3 Спецификация работы, основанная на статистическом анализе

Базирование Вашей спецификации работы на статистическом анализе представляет собой наиболее точный, но более трудный подход. В основном, здесь статистически определяется зависимость между некоторыми прогнозами или человеческими качествами типа роста, интеллекта или ловкости рук и некоторыми индикаторами или критериями эффективности работы (типа выполнения по оценкам наблюдателей). Основной процесс состоит из пяти шагов:

1) анализ работы и решение о принятии мер для ее выполнения;

2) выбор характеристик персонала (подобно ловкости рук), которые, как Вы полагаете, будут способствовать успешному выполнению;

3) проверка кандидатов на наличие этих качеств;

4) проверка качества выполнения работы этими кандидатами;

5) проведение статистического анализа зависимости между характеристиками человека (ловкость рук) и качеством выполнения работы. Ваша цель состоит в том, чтобы определить, является ли прогноз верным. Таким образом могут быть установлены характеристики человека, необходимые для выполнения работы. Этот метод, как уже отмечалось, более правильный, чрм подход с субъективной точки зрения. Законодательство запрещает использование необоснованных критериев при оценке качества выполнения работы. (Стандарты, которые непосредственно или косвенно вводят отличия на основе пола, расы, религии, национального происхождения или возраста, могут послужить хорошей основой прогноза при условии их тщательного статистического изучения.

3.7 Обзор главы

1. Разработка структуры организации приводит к появлению рабочих мест, которые нужно укомплектовать. Анализ работы -- процедура, через которую Вы выясняете:

1) что за собой влечет эта работа;

2) какие люди должны быть наняты для работы. Этот процесс состоит из шести шагов:

1) решение о целесообразности использования информации об анализе работы;

2) сбор информации;

3) выбор позиций, которые нужно анализировать;

4) сбор данных для анализа работы;

5) рассмотрение информации с участниками;

6) разработка описания работы и спецификации работы.

2. Имеются пять основных методов сбора данных для анализа работы: интервью, прямое наблюдение, анкетный опрос, мнение участника, и процедуры Государственной Службы США. Они хороши для разработки описаний работы и спецификаций. Использование подхода Департамента Труда, функционального анализа работы, и PAQ обеспечивают количественные оценки каждой работы и поэтому полезны для классификации рабочих мест с точки зрения оплаты.

3. Описание работы должно отражать работу настолько хорошо, чтобы обязанности были ясны независимо от других описаний работы. Всегда спросите: “Сможет ли новый служащий понять суть работы, если он или она прочтет описание работы?”

4. Спецификация работы состоит из описания работы и ответа на вопрос “Какими человеческими качествами и опытом необходимо обладать, чтобы делать эту работу хорошо?” Это определяет то, каких людей нужно вербовать и на что их нужно проверять. Спецификация работы обычно основана на определенных предположениях менеджеров. Однако, более точный, статистический подход к разработке спецификации работы также может использоваться.

5. Анализ работы является одним из первых действий персонала, что влияет на его обязательства. Большинство людей не могут исполнять работу, когда не имеют способностей и навыков ее исполнения. Через анализ работы Вы определяете последствия, которые влечет эта работа и навыки и способности, которыми должны обладать кандидаты.

6. Вы можете использовать Словарь “Наименований Профессий (DOT) ” для составления описания работы. Найдите и воспроизведите описания из DOT, касающиеся работы, которую Вы описываете. Используйте эти описания, чтобы “поставить точку” в Вашем собственном описании, в особенности при составлении перечня обязанностей, характерных для этого рабочего места.

Вопросы для обсуждения

1. Какие пункты обычно включены в описание работы? Какие пункты пропускаются?

2. В чем заключается анализ работы? Как Вы можете использовать информацию, обеспечивающую его?

3. Мы обсуждали несколько методов сбора данных -- анкетирование, позиционный анализ и так далее.

Сравните эти методы, объясняя, что полезного есть в каждом. Составьте список положительных и отрицательных особенностей каждого.

4. Опишите типы информации, обычно встречающиеся в спецификации работы.

5. Объясните, как Вы провели бы анализ работы.

ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ И ЕГО ПОПОЛНЕНИЕ

4.1 Обзор

Если Вы только определяете рабочие места, которые будут в Вашей организации (гл. 3), то должны определить перечень работ и решить, каким образом Вы будете набирать на них штат. В этой главе мы сначала обсудим прогнозирование и планирование потребности в персонале, которые заключаются в определении требований к персоналу и его поиске. Затем Вы должны научиться создавать группы квалифицированных кандидатов на рабочие места, имеющих определенные навыки и способности, которые необходимы для у спешного выполнения работы. Мы объясним, как создать жизнеспособные объединения кандидатов, подходящих для работы, обсудим разработку используемого бланка заявления и объясним, что очень часто уже заявление может определить успех в работе. Закончив изучение этой главы. Вы должны уметь предсказать возможные потребности в персонале; обсудить роль продвижения по службе в воспитании чувства преданности; объяснить фирмам, ищущим работников, плюсы и минусы главных источников претендентов; и разработать форму бланка заявления, состоящего из нескольких пунктов.

4.2 Планирование потребности в персонале и прогнозирование

4.2.1 Планирование потребности в персонале

Как Вы планируете появление нового персонала, которое неизбежно при развитии Вашей организации? Вы могли бы дождаться, когда возникнет острая необходимость, и только тогда приступить к разработке новых мест, а затем пытаться найти на них работников. Большинство менеджеров используют этот подход, что вполне удобно для маленьких организаций. Но для больших фирм (и для менеджеров, которые стараются избегать принятия решений в последний момент из-за боязни возможных ошибок) уместно сделать некоторый прогноз.

Планирование потребностей в персонале (как и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале, Вам, скорее всего, понадобятся три вида прогнозов: один--для разработки Ваших требований к персоналу, другой -- для поиска кандидатов со стороны, и третий -- для поиска кандидатов внутри организации.

Обратите внимание: планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне.

Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Например, изменения в организации предприятия (открывающиеся новые заводы, постройка нового корпуса больницы или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение при укомплектовании персоналом.

Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.

4.3 Прогноз потребности в персонале

4.3.1 Особенности прогнозирования потребности в персонале

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен принимать во внимание несколько факторов. С практической точки зрения требованием к Вашей продукции или услугам является их первостепенность. Так, в производственной фирме на первом месте стоит прогнозирование продаж. Следовательно, определяется объем производства, необходимого для выполнения этих требований, а штат должен обеспечивать объем выпускаемой продукции. Кроме производственных или коммерческих факторов, Вы должны будете учесть несколько других факторов:

1. Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отставок).

2. Качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей Вашей организации).

3. Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки.

4. Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности.

5. Финансовые ресурсы, доступные Вашему отделу. Специальные методы определения потребности в персонале включают в себя анализ тенденции, анализ отношения, диаграмму разброса и компьютерный прогноз.

Анализ тенденции

Анализ тенденции (trend analysis) означает изучение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних пяти лет и предсказание ее будущих потребностей. Например, Вы могли бы подсчитать число служащих в Вашей фирме в конце каждых пяти лет или количество людей в каждой подгруппе (типа продавцов, людей, занятых в производстве, секретариате и администрации) в конце каждого года. Цель состоит в том, чтобы определить тенденции занятости которые, по Вашему мнению, могли бы сохраняться в будущем.

Анализ тенденции может дать только начальную оценку. Как правило, уровень занятости редко зависит только от времени. Другие факторы (подобно изменениям объема и производительности) будут также влиять на будущие потребности в укомплектовании персоналом.

Анализ отношения

Другой подход к прогнозированию--это анализ отношения (ratio analysis) между некоторым причинным фактором (например, объемом продаж) и количеством требуемых работников (например, продавцов). Предположим, Вы выяснили, что один продавец, как правило, приносит доход от сбыта товара на сумму 500000 долларов, так как в течение двух последних лет десять продавцов принесли доход в размере 5 миллионов долларов. Допустим, что Вы планируете увеличить объем продаж Вашей фирмы до 8 миллионов долларов. Тогда, если доход от сбыта, полученный продавцом, остается тем же самым, в следующем году Вам потребуется шесть новых продавцов (каждый из них принесет доход в 500 000 долларов).

Вы можете также использовать анализ отношения, чтобы предсказать Ваши другие требования к служащим. Например, Вы можете вычислить соотношение между секретарями и продавцами и таким образом определить, сколько новых секретарей будет необходимо, чтобы поддержать дополнительный штат продавцов.

Как и анализ тенденции, анализ отношения предполагает, что производительность остается относительно стабильной, например, что каждый продавец не может принести доход от продажи более 500000 долларов. Если объем продаж будет увеличиваться или уменьшаться, отношение продаж к продавцам тоже соответственно будет изменяться. Прогноз, основанный на существовавших ранее отношениях, не может быть точным.

Диаграмма разброса

В случае прогнозирования потребности в персонале с использованием диаграммы разброса (scatter plot) используются два фактора: деловая активность и уровень укомплектованности персоналом. Если Вы можете предсказать меру деловой активности, Вы должны также быть способны оценить потребности в персонале.

Например, Чикагская больница, имеющая 500 мест, ожидает увеличения количества мест до 1200 в следующие пять лет.

Директор по уходу за больными и директор по персоналу хотят предсказать потребность в медсестрах. Поэтому директор по персоналу решает определить отношение между числом мест в больнице и количеством требуемых медсестер. Он берет пять подобных больниц с различным числом мест и получает следующие цифры:

РАЗМЕР БОЛЬНИЦЫ (ЧИСЛО МЕСТ)	ЧИСЛЕННОСТЬ МЕДСЕСТЕР
200	240
300	260
400	470
500	500
600	620
700	660
800	820
900	860

Один способ определить отношения между размером больницы и количеством медсестер состоит в том, чтобы составить диаграмму разброса (как показано на рис. 4.2), где размер больницы показывается на горизонтальной оси, число медсестер показывается на вертикальной оси. Если два фактора связаны, тогда полученные результаты (точки) будут выстраиваться по прямой. Тщательно построив график и постаравшись минимизировать расстояния между линией и каждой из точек, Вы будете способны оценить число медсестер, которые будут необходимы для больницы с определенным числом мест. Таким образом, директор по персоналу больницы в 1200 мест может предположить, что понадобится приблизительно 1210 медсестер.

Использование компьютеров для предсказания потребности в персонале

Некоторые предприниматели используют компьютерные системы для разработки прогнозов потребности в персонале. С помощью такой системы специалист по персоналу, работающий с линейными менеджерами, собирает информацию, на основе которой строится компьютерный прогноз потребности в персонале. Типичными необходимыми данными являются затраты времени на производство одной единицы изделия (мера продуктивности) и три показателя продажи: минимальный, максимальный и вероятностный (для рассматриваемой поточной линии). Основываясь на этих данных, типичная программа производит расчет “среднего уровня размера штата для выполнения требований к продукту”, а также делает отдельные прогнозы для непосредственной рабочей силы (типа рабочих для сборки), косвенного штата (типа секретарей) и освобожденного штата (типа руководителей).

С такой системой предприниматель может быстро перевести оценки проектируемой производительности и уровня продаж в прогнозы потребности в персонале и оценить влияние различных уровней производительности и продажи на эту потребность.

Управление по усмотрению

Независимо от того, какой подход прогнозирования Вы используете, собственная точка зрения будет играть решающую роль. Вряд ли какая-нибудь историческая тенденция или отношение будут неизменными в будущем. Собственное мнение порой бывает необходимо, чтобы изменить прогноз, основанный на факторах, которые, как Вы полагаете, будут изменяться в будущем. Ваш первоначальный прогноз могут изменить следующие факторы:

1. Модернизация изделий или обслуживания, а также вступление в новые рынки. Они имеют значение для определения типа служащих, которые Вам понадобятся. Задайте себе вопрос, удовлетворяют ли навыки сегодняшних служащих новым изделиям или услугам Вашей организации.

2. Технологические и административные изменения, приводящие к увеличению производительности. Повышенная эффективность (выпуска продукции за час) могла бы сократить потребности в персонале. К этому же может привести и монтаж нового оборудования или новый финансовый план.

3. Доступные финансовые ресурсы. Например, большой бюджет позволяет платить за наем большого количества людей и увеличить оплату. Наоборот, проектируемый урезанный бюджет означает меньшее количество работников и более низкое жалованье.

4.3.2 Прогнозирование набора персонала из своих работников

Предыдущий прогноз потребности в персонале отвечает на вопрос: “Сколько служащих нам понадобится?” Теперь, перед определением того, сколько нужно будет платить за наем новых работников. Вы должны знать, сколько работников на проектируемые рабочие места придут из Вашей же организации, из уже существующих отделов. Определение этого -- цель прогноза набора служащих из самой организации.

Чтобы выявить эти внутренние резервы. Вам сначала придется собрать информацию относительно квалификаций претендентов. Эта инвентаризация квалификаций (qualifcations inventories) будет содержать информацию относительно дел, выполненных каждым служащим, образования и. перспектив. Эта информация может обрабатываться вручную или на компьютере,

Диаграммы замен, составляемые вручную

Имеется несколько типов документов, составляемых вручную для хранения данных о квалификации служащих. В виде досье информация собирается на каждого служащего и регистрируется про запас. Информация включает в себя: образование, пройденное обучение, карьера и интересы, языки и навыки. Эта информация может использоваться для того, чтобы определить, какие из имеющихся служащих могут соответствовать предполагаемым постам.

Некоторые предприниматели используют диаграммы замены персонала (personnel replacement charts) для хранения списка кандидатов на наиболее важные посты. Они отражают способности к выполнению работы каждым потенциальным кандидатом на важные посты Вашего предприятия. В качестве альтернативы. Вы можете разработать карту замены постов (position replacement card), отражающую возможные замены, а также возможности выполнения, имеющийся потенциал, обучение, необходимое для каждого кандидата.

Компьютерные информационные системы

Обрабатывать результаты инвентаризации квалификаций сотен или тысяч служащих на больших предприятиях вручную довольно сложно. Большое количество фирм обрабатывают эту информацию на компьютере. Существует ряд пакетов программ для решения этой задачи. Основными компонентами такого компьютерного досье являются:

коды опыта работы -- список с описанием опыта работы, названием или кодом, который присваивается каждой работе, которую выполнял, выполняет или будет выполнять претендент. Желательно, чтобы вся информация была закодирована;

знание производства -- уровень знания работником других сфер производства, для использования при его возможном перемещении или повышении;

опыт в производстве -- опыт работника в различных сферах производства. Этой информации присваивается код, и она хранится в специальном месте, так как знание различных отраслей может быть очень полезно;

формальное образование -- здесь нужно описать любое полученное образование выше среднего, место его получения, область полученных знаний, присвоенную степень и год ее присвоения;

курсы обучения -- прослушанные курсы обучения служащих;

знание иностранного языка -- степень опытности, а также является ли язык, на котором говорят на предприятии, для служащего родным языком;

ограничения по перемещению -- соберите информацию о готовности служащего изменить место службы или вернуться на прежнее;

предполагаемая карьера -- информация о том, что служащий хотел бы делать в будущем, используя свой опыт работы. Места должны быть расположены в приоритетном порядке с учетом имеющейся квалификации, опыта, знаний и интересов. Эта информация также должна быть как-то систематизирована;

оценки выполнения -- они должны быть введены в банк данных с навыками служащего, должны периодически обновляться, чтобы указать достижение служащего в каждой области (способность лидерства, побуждение, навыки связи и т. д.), наряду со списком достоинств и недостатков работника.

Фактически типичный список данных информационной системы по человеческим ресурсам может состоять из 100 или более пунктов. Например, один пакет характеристик персонала универсальной ЭВМ используется более чем 2000 компаниями и предлагает порядка 140 элементов. В них входит любая информация, начиная с домашнего адреса и заканчивая номером водительский прав, весом служащего, размером жалованья, болезнями, навыками.

Обратите внимание, что навыки тоже часто включаются в эти банки данных. Включаются “пройденные курсы обучения”, чтобы показать, чему служащие обучены, а не то, что они, по их мнению, умеют делать.

Также можно включить в банк данных уровень навыков, ранжированный от уровня 1 (может руководить или инструктировать других) и до уровней 2 (может исполнять работу при минимальном контроле), 3 (имеет некоторый опыт: может ассистировать опытным рабочим), 4 (не может работать на этом месте).

Вопрос конфиденциальности

Некоторые обстоятельства увеличили потребность менеджера по персоналу в поиске лучших путей управления данными о персонале, которые занесены в банки данных организации. Во-первых, имеется большое количество информации относительно большого количества служащих в банке данных предприятия. Во-вторых, увеличение количества конечных пользователей порождает возможность предлагать большему количеству людей эти данные. В связи с этим отделу кадров становится все труднее рассматривать все просьбы об информации. И, наконец, согласно законодательству (Федеральный Закон Секретности 1974 г. и Закон о Защите Секретной информации о Персонале, Нью-Йорк, 1985) (Federal Privacy Act of 1974 and the New York Personal Privacy Protection Act of 1985), работник имеет юридическое право выбора запрета или разрешения доступа к информации относительно его работы и качества ее выполнения. Компромисс между законными правами предпринимателя, позволяющими сделать эту информацию доступной для тех, кто в ней нуждается, и правами служащих на секретность -- это очень нелегкая задача. Одним из решений этой задачи является составление матрицы доступа, включенной в программное обеспечение большого количества систем управления базами данных. В основном эти матрицы определяют права пользователей (в зависимости от их имени, профессии или функции) в отношении различных форм доступа (типа “только для чтения”) и ко всей базе данных или отдельным ее элементам. Таким образом программисты, которые занимаются вводом данных о служащих, могут “только писать” информацию в базу данных, в то время как бухгалтеры могут “читать” всю информацию типа адреса лица, телефона, номера социальной страховки и пенсионного обеспечения. Директор же по персоналу может “читать и писать” всю информацию базы данных.

4.3.3 Внутренние источники кандидатов

При вербовке новых служащих часто приходится обращаться к агентствам занятости и объявлениям, но именно Ваши работники чаще всего являются самым большим источником новобранцев. Некоторые исследования показали, что до 90 % всех постов управления заняты лицами из числа служащих организации.

Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. “Внутренние” кандидаты (работающие в Вашей фирме в течение некоторого количества времени) могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода с работы из фирмы меньше. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. “Внутренний” кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, чем “внешний”.