Особенность управления персоналом

а) что он или она принадлежит к защищаемой группе;

б) что он или она претендовал на работу и выдержал тестирование для работы, на которую работодатель искал работника;

в) что, несмотря на это, ему или ей было отказано в работе;

г) что после такого отказа должность осталась свободной и работодатель продолжал искать претендентов среди лиц такой же квалификации. Если все эти условия наблюдаются, то отмечается случай неравного обращения. После этого работодателя просят сформулировать обоснованную недискриминационную причину такого поведения и привести свидетельства, но не доказательства, что он действовал именно по этой причине. Если он отвечает на это достаточно простое требование, то затем на истца ложится бремя доказательства, что высказанная работодателем причина является простым предлогом для незаконной дискриминации.

Имеются два основных вида защиты, которые работодатель может использовать: защита на основе определяющего профессионального требования и защита на основе производственной необходимости Оба вида защиты могут использоваться для оправдания действий, которые (как было доказано) оказали неблагоприятное воздействие на членов некоторой группы меньшинства.

2.6.3 Определяющее профессиональное требование

Одним из доказательств, которое работодатель может использовать для защиты себя от обвинения в дискриминации, заключается в том, чтобы объявить, что используемая им практика является определяющим профессиональным требованием (bona fide occupational qualification) (BFOQ), необходимым для выполнения данной работы.

Возраст как определяющее профессиональное требование

Акт о возрастной дискриминации при работе по найму разрешает неравное обращение в случаях, когда возраст является BFOQ. Например, возраст является таким требованием, когда на федеральном уровне устанавливается принудительное возрастное ограничение. Так, Федеральное авиационное агентство устанавливает потолок в 64 года для пилотов. Другие случаи, например, когда требуются актеры на роли юношей или старых людей или лица для рекламы и продажи товаров, предназначенных для юных или старых покупателей, также могут рассматриваться в качестве примеров, того, что возраст является BFOQ.

Защита со стороны работодателя по обвинениям в нарушении Акта о возрастной дискриминации обычно основывается либо на BFOQ, либо на факторах, отличных от возраста. Работодатели, использующие защиту на основе BFOQ, признают, что их решения, касающиеся персонала, были связаны с возрастом, но просят оправдать их, доказывая, что эти решения действительно определялись необходимостью нормального выполнения рабочего процесса. (Здесь, например, авиалинии могут настаивать, что требование верхнего возрастного ограничения пилотов необходимо для безопасной перевозки пассажиров). Работодатель, использующий защиту, основанную на факторах, отличных от возраста, обычно доказывает, что его действия «законно» объясняются каким-либо деловым фактором, отличным от возраста, таким, например, как плохое исполнение уволенным работником своих должностных обязанностей.

Религия как BFOQ

Религия может быть BFOQ в том случае, если религиозным организациям или обществам требуются работники, разделяющие именно их религию. Например, религия может быть BFOQ при приеме сотрудников для преподавания в школе с учащимися одного вероисповедания.

Пол как BFOQ

Сегодня трудно утверждать, что пол является BFOQ для многих видов работ, на которые Вы нанимаете работников. Например, пол не считается BFOQ для работы только потому, что она требует сверхурочного времени или поднятия тяжестей. Пол не является BFOQ для службы в качестве должностного лица, осуществляющего надзор за условно осужденными и досрочно освобожденными, и, конечно же, пол не является BFOQ для летного обслуживающего персонала. Суд постановил, что незаконно предъявлять требование быть «незамужней» к стюардессам (но не к мужчинам-стюардам), несмотря на то, что в одном случае аэрокомпания предъявляла такое требование и оно было признано BFOQ из-за предпочтений клиентов.

Национальное происхождение как BFOQ

В некоторых случаях национальное происхождение работника может быть BFOQ. Например, работодатель, который имеет китайский павильон на ярмарке, может заявить, что китайское происхождение является BFOQ для лиц, среди которых проводится отбор работников для работы с посетителями.

2.6.4 Производственная необходимость

Защита на основе производственной необходимости включает в себя, в основном, доказательство того, что имеется веское производственное обоснование дискриминационной практики, и, следовательно, такая практика является приемлемой.

Нелегко доказать, что практика обусловлена «производственной необходимостью». Верховный суд дал ясно понять, что производственная необходимость не включает в себя такие категории, как неудобство, неприятности или издержки для работодателя.

В большинстве случаев, если работа требует не очень большого умения и тренированности, суд критически изучает любые требования или критерии, которые направлены на дискриминацию меньшинств. В таких случаях на работодателе лежит бремя доказательства, что применяемая практика обоснована работой Однако, если работа требует высокой степени профессионализма и риски экономических и человеческих потерь при приеме неподготовленного работника велики, бремя доказательства становится соответственно легче

Попытки работодателя доказать, что выбранные им отборочные тесты (или другие механизмы) являются обоснованными, представляют собой пример защиты на основе производственной необходимости От работодателя требуется доказать, что тест (или другая применяемая практика) имеет отношение к работе, другими словами, что он является обоснованным, предопределяемым характером работы. Если такое обоснование могло быть установлено, суды часто рассматривали применение теста или другой предпринимательской практики как производственную необходимость. В данном контексте слово обоснование (validity) означает, главным образом, в какой степени тест или другая предпринимательская практика связаны с работой или предопределяются ею. Установление обоснования будет обсуждено в главе 5.

2.6.5 Другие аспекты практики защиты от обвинения в дискриминации

Имеются еще три важных момента, на которые следует обратить внимание при защите себя от обвинения в дискриминации. Во-первых, добрые намерения (good intentions) с Вашей стороны не служат оправданием.

Во-вторых, работодатель не может спрятаться за коллективный договор (например, заявляя, что дискриминационная практика соответствует взаимному соглашению). Суд неоднократно принимал решения, что законы о равных правах при работе по найму имеют приоритет над правами, включенными в трудовой договор.

И, в-третьих, напомним, что, хотя защита часто является самым действенным ответом на обвинение в дискриминации, она не является единственным ответом. Столкнувшись с фактом, что Ваша практика в отношении персонала рассматривается как дискриминационная. Вы можете согласиться с устранением необоснованной практики и (если потребуется) выплатой компенсации лицам, против которых была проявлена дискриминация.

2.7 Примеры из практики дискриминации при работе по найму

2.7.1 Замечания по поводу того, что Вы можете и чего не можете делать

Федеральные законы обычно запрещают в предварительном собеседовании при найме задавать вопросы о расовом происхождении претендента на работу, о его цвете кожи, религии, поле и национальном происхождении. С другой стороны не является незаконным задавать лицу, претендующему на работу, вопрос о семейном положении (хотя на первый взгляд такой вопрос может показаться дискриминационным) Вы можете спрашивать об этом, если сможете в дальнейшем доказать, что при этом Вы не проявляли дискриминацию, или что такая практика может быть оправдана как BFOQ или как производственная необходимость.

Но в действительности имеются две веские причины, почему большинство работодателей избегают пользоваться такой сомнительной практикой Во-первых, хотя федеральный закон может не запрещать задавать такие вопросы, многие законы штатов и местные законы запрещают Во-вторых, ЕЕОС заявила, что она будет осуждать такую практику

2.7.2 Вербовка персонала

Устная информация

Вам не следует полагаться на распространение информации о наличии рабочих мест устным путем, если Ваша рабочая сила состоит целиком (или почти целиком) из представителей какой-либо группы -- все белые или все женщины, все испанцы и т. п

Неправильная информация

Незаконно давать ложную или неправильную информацию членам любой группы или отказывать им в информации о наличии свободных рабочих мест и о порядке трудоустройства на эти места

Объявления о найме на работу

Объявления типа «Требуются мужчины» и «Требуются женщины» рассматриваются как грубо нарушающие законы о дискриминации по полу, если пол не является определяющим профессиональным требованием для работы, на которую приглашаются работники Кроме того. Вы не можете в объявлении говорить о чем-либо, что вызывает предположение о дискриминации претендентов по возрасту Например, в объявлении нельзя писать, что требуются «молодые» мужчины или женщины

2.7.3 Предъявляемые требования

Требования, касающиеся образования

Требования, касающиеся образования, могут посчитаться судом незаконными, если будет доказано, что

1) группа меньшинства в меньшей степени имеет требуемое образование (такое, как, например, среднее или высшее образование),

2) такое требование не связано с работой.

Тесты

Тесты, которые непропорционально отсеивают представителей меньшинств или женщин и не отражают характера работы, суды считают незаконными. Но тест (или другое отборочное требование), который отсеивает непропорциональное число меньшинств или женщин, сам по себе не является достаточным для доказательства, что проявляется несправедливая дискриминация. Чтобы доказать это, нужно также установить, что тестирование (или другой механизм отбора) не отражает характера работы.

Предпочтение для родственников

Вы не можете отдавать предпочтения родственникам служащих, работающих у Вас в настоящее время, в отношении приема на работу, если Ваши служащие в основном не представители меньшинства.

Рост, вес и физическое развитие

Требование соответствия физическим характеристикам (таким, как рост и вес), которое может иметь неблагоприятное воздействие на некоторые этнические группы или женщин, является незаконным, если не доказана их связь с работой. Например, одной компании требовались лица с минимальным весом 150 фунтов для работы на поточных линиях. Это требование было признано дискриминационным по отношению к женщинам. В соответствии с Актом об американцах с ограниченной трудоспособностью Вы не можете спрашивать претендентов на работу об их физическом (или умственном) ограничении трудоспособности.

Нахождение под арестом и судимости

Вы не можете спрашивать, подвергался ли арестам нанимающийся на работу, или использовать эти сведения для исключения его или ее из претендентов на работу, так как существует презумпция невиновности до тех пор, пока не доказана виновность. Кроме того:

1) вообще является незаконным рассматривать, подвергался или нет арестам нанимающийся на работу, как препятствие в выполнении работы;

2) более высокий процент черных лиц по сравнению с белыми подвергался арестам. Таким образом, исключая претендента на основе того, что он подвергался арестам, Вы автоматически обеспечиваете неблагоприятное воздействие на черных претендентов. Следовательно, если не нужна особая тщательность в вопросах безопасности, Вы не можете спрашивать претендента, был ли он или она когда-либо под арестом. Однако Вы можете спросить о его судимостях и затем, исходя из ситуации, решить, заслуживает ли претендент отказа в найме именно на эту должность.

2.7.4 Примеры дискриминации при продвижении по службе, перемещении и увольнении

При работе по найму законы защищают не только лиц, претендующих на работу, но также и персонал, занятый на работе в текущий момент. Акт о равной оплате требует равной оплаты за в основном одинаковую работу, выполняемую мужчинами и женщинами. Аналогично, Глава VII запрещает дискриминацию в оплате по расовой принадлежности, национальному происхождению, религии или полу. При продвижении по службе, прекращении трудового соглашения и мерах дисциплинарного воздействия требования, касающиеся повышения, увольнения работника или применения к нему дисциплинарных мер, должны быть одинаковыми для всех работающих. Следовательно, всякая практика работодателя в отношении оплаты, продвижения по службе, увольнения, дисциплинарных мер или премиальных вознаграждений, которая по-разному применяется к разным группам или лицам, имеет эффект неблагоприятного воздействия на членов защищаемой группы и не может считаться определяющим профессиональным требованием или производственной необходимостью, может быть объявлена по суду незаконной и дискриминационной.

2.8 Программы поддерживающих мер

2.8.1 Равные права при работе по найму и программы поддерживающих мер

Законодательство по равным правам при работе по найму призвано гарантировать, что любой гражданин независимо от расовой принадлежности, цвета кожи, пола, религии, национального происхождения или возраста имеет равные права на работу в соответствии с его или ее квалификацией.

Поддерживающие меры (affirmative action) идут дальше законодательства о равных правах. Они предполагают, что работодатель должен приложить дополнительные усилия для найма на работу и продвижения по службе лиц, находящихся в защищаемой группе. Поддерживающие меры, таким образом, включают в себя специальные действия (при подборе персонала, найме на работу, продвижении по службе и вознаграждении), которые разработаны для устранения имевшихся в прошлом проявлений дискриминации. Согласно ЕЕОС, наиболее важной характеристикой программы поддерживающих мер является ее результат. Результатом программы должны быть «видимые, ежегодно улучшаемые достижения в найме на работу, обучении и продвижении по службе представителей меньшинств и женщин» во всей Вашей организации.

2.8.2 Шаги по программе поддерживающих мер

Согласно ЕЕОС, работодатель в идеальном случае делает следующие восемь шагов по программе поддерживающих мер:

1. Выпускает в письменном виде документ о политике равных прав, указывающий, что он придерживается законодательства о равных правах, и обязательство по выполнению программы поддерживающих мер.

2. Назначает ответственное должностное лицо, обладающее полномочиями и авторитетом, для приведения данной программы в действие и управления ею.

3. В средствах массовой информации рассказывает о своей политике по равным правам и обязательстве по выполнению программы поддерживающих мер.

4. Проводит обследование количества имеющихся членов меньшинств и женщин в структурных подразделениях фирмы, а также занимаемых ими должностей для определения, где программы поддерживающих мер особенно желательны.

5. Определяет задачи и сроки повышения использования представителей меньшинств, мужчин, женщин по каждому направлению, где это использование недостаточное.

6. Разрабатывает и внедряет специальные программы для выполнения этих задач. Согласно ЕЕОС, именно это является сердцевиной всей программы поддерживающих мер. Здесь работодатель должен проверить всю свою систему управления персоналом (включая комплектование, отбор, продвижение, вознаграждение и дисциплинарные меры), чтобы обнаружить препятствия на пути реализации равных прав и произвести необходимые изменения.

7. Создает внутреннюю систему проверки и сбора данных для отслеживания и оценивания успехов по каждому пункту программы.

8. Добивается поддержки программы поддерживающих мер как внутри компании (среди мастеров, например), так и вне ее.

2.8.3 Поддерживающие меры: две основные стратегии

При разработке плана поддерживающих мер работодатель может выбрать любую из двух основных стратегий -- стратегию добросовестных усилии (good faith effort strategy) или квота-стратегию (quota strategy), -- каждая из которых имеет свои недостатки. Первая стратегия сосредоточивает усилия на определении и устранении препятствий при найме на работу и продвижении по службе женщин и меньшинств, предполагая, что устранение этих препятствий послужит увеличению использования женщин и меньшинств Квота-стратегия достигает тех же результатов (повышение использования женщин и меньшинств) с помощью установления специальных ограничений (квот) при найме на работу и продвижении по службе

Стратегия добросовестных усилий

Цель этой стратегии -- внести изменения в практику, которая приводила к исключению или недоиспользованию групп меньшинств или женщин Специальные меры здесь могут включать в себя вывешивание объявлений о найме на работу там, где они могут с большей вероятностью попасться на глаза представителям именно тех групп, для которых они предназначены, создание службы ухода за детьми и скользящий график работы для женщин с маленькими детьми, создание программ обучения для помощи представителям меньшинств полнее соответствовать уровню требований при найме на работу При проведении этой стратегии предполагается, что если существующие препятствия выявлены и устранены, желаемый результат (повышение использования представителей меньшинств и женщин) последует обязательно

Основной недостаток этой стратегии заключается в том, что, если желаемый результат не получен (число нанятых и повышенных по службе меньшинств или женщин не увеличилось), то работодателю предстоит убедить ЕЕОС, что достаточные усилия по приему на работу или продвижению по службе защищаемых лиц были предприняты и что неудача произошла в результате действия внешних факторов, находящихся вне контроля работодателя. Если администрация не сумеет убедить ЕЕОС, то она может оказаться в незавидном положении. У представителя ЕЕОС, следящего за выполнением законодательства о равных правах, имеется достаточно средств воздействия в форме экономических санкций (прекращения федерального контракта) и с помощью законных мер При отсутствии желаемого результата работодатель может обнаружить, как мало у него прав, чтобы противостоять любым рекомендациям представителя ЕЕОС

Квота-стратегия

В то время как стратегия добросовестных намерений пытается получить результат путем устранения препятствий, квота-стратегия ставит целью получить результат при помощи установления ограничений (квот) на прием и продвижение по службе. С помощью квота-стратегии «желаемый» результат достигается как необходимая рабочая квота

В судах происходили ожесточенные споры о роли квот при найме на работу и особенно при исках со стороны белых мужчин по обратной дискриминации (reverse discrimination).

2.9 Обзор главы

1. Законодательство, запрещающее дискриминацию, не является чем-то новым. Например, Пятая поправка к Конституции США (принятая в 1791 году) гласит, что никто не может быть лишен жизни, свободы или собственности без соответствующего судебного разбирательства.

2. Как реакция на происходящие в Америке изменения, было принято новое законодательство, запрещающее дискриминацию при работе по найму. Оно включает в себя Главу VII Акта о гражданских правах 1964 года (как поправку) (которая запрещает дискриминацию по расовой принадлежности, цвету кожи, религии, полу или национальному происхождению), различные исполнительные указы, федеральные директивы (по процедурам, как узаконить механизмы подбора кадров и т. п.), Акт о равной оплате 1963 года и Акт о дискриминации по возрасту при работе по найму 1967 года.

3. Комиссия по равным правам при работе по найму была образована в соответствии с Главой VII Акта о гражданских правах. Она уполномочена добиваться примирения по жалобам о дискриминации, но в случае неудачи имеет право обращаться непосредственно в суд, чтобы заставить действовать закон.

4. Акт о гражданских правах 1991 года отменил некоторые решения Верховного суда и «повернул время вспять». Он снова возложил бремя доказательства на работодателей, заявив, что действие Акта о гражданских правах 1886 года распространяется на решения, принятые после найма на работу; оправдание по недискриминационным мотивам не является достаточным основанием для отмены ответственности работодателя за действие, которое также содержало дискриминационный мотив; Глава VII относится к гражданам США, работающим на американских фирмах за рубежом.

5. Акт об американцах с ограниченной трудоспособностью запрещает дискриминацию при работе по найму лиц с ограниченной трудоспособностью. Особенно нельзя проявлять дискриминацию в отношении подготовленных лиц, если фирма может сделать для них разумные приспособления без «неразумных» трудностей для бизнеса.

6. Лицо, которое чувствует, что оно было подвергнуто дискриминации при проведении какой-либо кадровой процедуры или решения, должно доказать или что он или она были подвергнуты незаконному неравному обращению (намеренной дискриминации), или что вызывающая сомнения процедура имеет неравное воздействие на членов его защищаемой группы. Неравное обращение может быть доказано с помощью теста МакДониел-Ду'гласа, а доказательство неравного воздействия сводится к доказательству уровней неравных отказов, проведения ограничительной политики или популяционного сравнения. Как только факт неравного обращения установлен, работодатель должен привести доказательство, что его решение имеет законные недискриминационные основания. Если работодатель сделает это, то лицо, предъявившее обвинение, должно доказать, что эти основания работодателя являются предлогом. Как только факт неравного воздействия установлен, работодатель должен привести доказательство, что якобы дискриминационная практика или процедура связана с работой и имеет существенное для бизнеса основание. Если это действительно так, работник должен доказать, что существует менее дискриминационная альтернатива, которая будет также эффективна в достижении законных целей работодателя, или разрушить оправдание работодателя относительно неравного воздействия.

7. Были обсуждены различные специфические случаи дискриминации, встречающиеся в практике управления человеческими ресурсами, которых работодатель должен избегать:

а) при вербовке работодатель обычно не должен полагаться на устную рекламу или предоставлять неправильную или вводящую в заблуждение информацию членам групп меньшинств. А также (обычно) не указывать в объявлении желаемый пол или каким-либо другим образом давать понять, что претенденты на работу могут подвергаться дискриминации;

б) при отборе следует избегать любых требовании, касающихся образования, если можно доказать, что члены группы меньшинства вообще в меньшей степени обладают требуемым уровнем образования. Тесты, которые непропорционально отсеивают меньшинства и женщин и которые не соответствуют работе, считаются судами незаконными. Не следует отдавать предпочтения родственникам работающих у Вас сотрудников (если в основном они не принадлежат к меньшинствам) или каким-либо физическим данным претендентов, если нельзя доказать, что это требуется для работы. Аналогичным образом, запись о пребывании лица под арестом не может служить причиной для автоматического отказа ему в приеме на работу, нельзя также уволить работника, на заработок которого наложен арест. Нужно помнить, что можно использовать любые тесты и требования, но если только можно доказать, что они соответствуют работе или не используются для дискриминации защищаемых групп.

8. На практике жалоба лица в ЕЕОС часто сначала направляется в местное агентство. Если агентство дает ей ход и выявляет, что имеется разумное основание верить, что дискриминация имела место, у ЕЕОС есть 30 дней, чтобы попытаться достичь примирения. Для работодателя важно помнить, что:

а) представители ЕЕОС, расследующие жалобу, могут только давать рекомендации;

б) Вас не могут заставить предоставить документы без судебного постановления;

в) следует, по возможности, ограничить информацию, которую Вы предоставляете. А также удостовериться, что Вы ясно изложили в письменном виде свою позицию (как работодателя).

9. Существуют два основных вида защиты, которые работодатель может использовать при обвинении в якобы дискриминационной практике. В основе одного из них лежит производственная необходимость Попытки доказать, что тесты (или другие отборочные требования) являются законными -- это пример такой защиты. Определяющее профессиональное требование -- это основа защиты второго вида. Эта защита применима тогда, когда, например, религия, национальное происхождение или пол является определяющим требованием данного вида работы (как для актеров или актрис). «Добрые намерения» работодателя и/или коллективное соглашение не являются защитой для работодателя. (Третьим видом защиты может служить утверждение, что работодатель принимал решение исходя из законных недискриминационных оснований (таких, как плохое выполнение своих обязанностей), не имеющих ничего общего с запрещенной дискриминацией.)

10. Восемь шагов по программе поддерживающих мер (по рекомендации ЕЕОС) таковы:

а) выпустите в письменном виде документ о поддержке политики равных прав;

б) назначьте ответственное должностное лицо;

в) публично изложите основы политики равных прав;

г) проведите обследование количества имеющихся меньшинств и женщин;

д) определите задачи и сроки;

е) разработайте и внедрите специальные программы для выполнения этих задач;

ж) создайте внутреннюю систему проверки и сбора данных;

з) добейтесь поддержки своих программ внутри фирмы и в окружающем обществе.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ РАБОТЫ

3.1 Обзор

В этой главе мы прежде всего объясним, что представляет собой анализ работы, *цель которого -- определить, на что работа нацелена и какие люди должны быть наняты для ее исполнения. Мы также обсудим несколько методов анализа работы и разработки ее описания. Закончив изучение этой главы. Вы должны уметь объяснить важность анализа работы; обсудить основные методы сбора информации для анализа работы; составить описание работы.

3.2 Характер анализа работы

Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Анализ работы (job analysis) -- это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (job description) (в чем заключается работа) и спецификаций работы (job specifications) (каких людей на нее нанимать).

Как менеджеру по персоналу, Вам чаще всего придется собирать информацию одного или нескольких типов из приведенных ниже посредством анализа работы.

Рабочая деятельность. Прежде всего обычно собирается информация о реальных видах рабочей деятельности, таких, как чистка, шитье или рисование. Иногда такой список содержит описание того, как, почему и когда работник выполняет каждый из видов работ.

Человеческое поведение. Может быть включена информация о человеческом поведении, таком, как чувственность, общение, принятие решений и творческие навыки. Сюда должна быть включена информация относительно требований, предъявляемых непосредственно к человеку, в терминах затрат человеческой энергии, необходимости ходить на длинные дистанции и т. д.

Механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в работе. В этот раздел следует включить данные, касающиеся производимых продуктов, обрабатываемых материалов, знаний, которые должны применяться (такие, как знание законов физики), а также оказываемых услуг (таких, как консультирование или ремонт).

Нормы производительности. Собирается информация о нормах производительности (в терминах количества, качества или затрачиваемого времени на каждый вид работы), нормах и критериях, по которым будет оцениваться работа.

Рабочее окружение. В этот раздел следует включить информацию, касающуюся таких аспектов, как физические условия работы, расписание работы, а также организационное и социальное окружение -- например, люди, с которыми работнику придется общаться в процессе работы. Также в этот раздел может быть включена информация о финансовых и нефинансовых стимулах.

Требования к человеку. Обычно приводится информация, касающаяся таких требований к потенциальному работнику, как знания и умения (образование, обучение, опыт работы и т. д.) и требуемые личные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные и т. п.).

3.2.1 Использование информации, полученной в результате анализа работы

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом.

Набор и отбор

Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые к потенциальному работнику, который должен будет работать на этом рабочем месте. Эта информация, касающаяся описания работы, места и ее спецификации, является основой Вашего решения о приеме людей.

Компенсации

Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату. Оплата (зарплата и бонусы) обычно

зависит от требуемых навыков, уровня образования, вредности и т.п.--от всех факторов, которые определяются при анализе работы. Наличие этих факторов позволяет классифицировать работы по категориям (секретарь третьей или четвертой категории, например) для получения данных относительно стоимости каждого вида работы.

Оценка исполнения

Оценка исполнения работы подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные инженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ.

Обучение

Вам также придется использовать информацию, полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки, а следовательно, и обучение требуются в данном случае.

Гарантии того, что все обязанности соответствуют данной должности

Анализ работы также достаточно полезен для обоснования того, что все должностные обязанности, которые должны в действительности выполняться, соответствуют данной конкретной должности. Например, при анализе работы производственного менеджера Вашей компании Вы можете обнаружить, что он отвечает за выполнение двух десятков различных служебных обязанностей, включая составление еженедельных планов производства, закупку сырья, контроль за ежедневной работой каждого управляющего первого звена и т. д., забывая, однако, об управлении запасами сырья и готовой продукции. При последующем анализе Вы обнаруживаете, что ни один из представителей производственных отделов также не отвечает за управление запасами. При анализе работы (основанном не только на сведениях, полученных от работников о их обязанностях, но и на Ваших знаниях того, что должны включать в себя обязанности, соответствующие данным рабочим местам) Вы обнаруживаете вид работы, за который никто не отвечает и который должен быть закреплен за каким-либо рабочим местом. Не закрепленные ни за одним рабочим местом должностные обязанности часто обнаруживаются при анализе работы. В результате анализ работы играет свою роль при решении проблем, которые могли бы возникнуть, например, если бы никто не отвечал за запасы.

3.2.2 Этапы анализа работы

Анализ работы включает в себя шесть этапов.

Этап 1

Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Начинайте с установления целей, для которых будет использоваться информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации, такие как опрос работников о сути работы и ответственности их, хороши для описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы (такие как опросный лист для анализа должности, приведенный ниже), не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

Этап 2

Сбор вспомогательной информации. Проанализируйте доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.

Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.

Технологическая карта позволяет подробнее представить ход выполнения работы, чем это можно сделать по структуре организации. Самая простая технологическая карта (например, показанная на рис. 3.1.) отображает “входы” и “выходы” рассматриваемой работы. В данном случае, например, предполагается, что служащий, отвечающий за управление запасами, получает материальные ценности в виде товаров от поставщиков, принимает заявки на материал от управляющих производством, предоставляет требуемое количество материалов этим управляющим и дает информацию о наличии запасов на складе.

Наконец, описание работы, если такое существует, может послужить хорошей отправной точкой для создания нового скорректированного описания работы.

Этап 3

Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени. Скажем, нужно проанализировать работу вех рабочих сборочного цеха.

Этап 4

Сбор информации для анализа работы. Ваш следующий шаг -- это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели Вы можете использовать один из нескольких методов анализа работы, о которых будет рассказываться далее в этой главе.

Этап 5

Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверить совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами. Этот этап анализа может также помочь получить одобрение работником данных, собранных Вами при анализе работы, дав ему возможность подкорректировать Ваше описание его деятельности.

Этап 6

Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание работы -- это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы.

3.3 Методы сбора информации для анализа работы

3.3.1 Введение

Ваш следующий шаг -- это непосредственный сбор информации о должностных обязанностях, ответственности и деятельности работника на рабочем месте. Существует множество методов, которые Вы можете использовать для сбора этой информации. В этом разделе мы обсудим наиболее важные из них. На практике Вы можете использовать любой из приведенных методов или комбинировать наиболее соответствующие Вашим целям. Например, опрос может подходить для разработки описания рабочего места, тогда как опросный лист, используемый для анализа рабочего места, который мы обсудим позже, более подходит для определения стоимости работы и размера компенсаций.

Кто собирает информацию для анализа работы?

В сборе информации для анализа работы обычно участвуют сотрудники отдела человеческих ресурсов, работник и его непосредственный начальник. Сотрудник отдела человеческих ресурсов (это может быть менеджер по персоналу, специалист по анализу работы или консультант) может попросить изучить и проанализировать работу, а затем составить ее описание и спецификацию. Также требуется участие работника и его начальника, например, для заполнения опросных листов с перечнем работ, выполняемых на рабочем месте. И сотрудника, и начальника могут попросить просмотреть выводы, сделанные специалистом по анализу работы, которая выполняется на его рабочем месте, и перечень связанных с ней обязанностей. Таким образом, анализ работы подразумевает совместную работу специалиста, работника и его начальника.

Анализ работы и равные права на работу

Анализ работы играет важную роль в попытках работодателей следовать законодательству о равных правах на работу. Инструкции правительства и решения суда побуждают предпринимателей проводить тщательный анализ работы перед использованием определенных инструментов (например, тестов) для определения профпри-

годности. Основная причина заключается в следующем. Работодатель должен быть способен показать, что его инструменты для определения профпригодности и методики оценки эффективности труда действительно связаны с эффективностью труда на данном рабочем месте. Для того, чтобы выполнить эту задачу, требуется квалифицированный специалист по анализу работы. Наиболее распространенные методы сбора информации для анализа работы обсуждаются далее.

3.3.2 Интервью

Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе. Групповые опросы проводятся в тех случаях, когда большое количество работников выполняют схожую или одинаковую работу, так как это быстрый и недорогой способ получения необходимой информации о работе. Как правило, на групповых опросах присутствует непосредственный начальник опрашиваемых работников, а если нет, то Вам следует опросить начальника отдельно, чтобы знать его взгляды на обязанности и ответственность на рабочем месте.

Какой бы из опросов Вы ни использовали, очень важно, чтобы респонденты ясно понимали причину проведения интервью, так как существует тенденция неправильного истолкования таких опросов, как “оценки производительности труда”. Когда преобладает такое мнение, интервьюируемые могут не очень охотно описывать свою работу или работу своих подчиненных.

За и против

Интервью -- возможно, самый распространенный способ определения обязанностей и ответственности, соответствующих рабочему месту, и его распространенность говорит о его преимуществах. Самое важное достоинство заключается в том, что опрос позволяет работнику рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначе никогда бы не были обнаружены. Например, важные виды деятельности, возникающие только эпизодически, или неформальное общение (скажем, между управляющим производственного отдела и менеджером по сбыту), которые не отображены в оргструктуре компании, могут быть обнаружены опытным специалистом в процессе опроса. Кроме того, опрос может помочь объяснить необходимость и функции анализа работы. Опрос также позволяет открыто выразить респонденту его взгляды и жалобы, которые в противном случае могли бы остаться не замеченными управляющим.

Основная проблема, связанная с данным методом,--это искажение информации вследствие как прямой фальсификации, так и честного ошибочного понимания. Анализ работы часто используется как первая ступень в изменении заработной платы. Поэтому работники склонны преувеличивать некоторые свои обязанности и преуменьшать другие. Получение корректной информации может, таким образом, оказаться медленным и полезным процессом.

Типичные вопросы

Несмотря на недостатки, опросы широко используются. Они включают некоторые типичные вопросы.

В чем заключается выполняемая работа?

В чем заключаются основные должностные обязанности? Что конкретно Вы делаете?

Где Вы работаете, место Вашей работы?

Каковы требования к образованию, подготовке, навыкам (в тех видах деятельности, для которых это свойственно) и какие лицензии и сертификаты требуются?

В каких мероприятиях Вы принимаете участие?

Опросный лист

ФАМИЛИЯ

НАЗВАНИЕ РАБОТЫ

ДЕПАРТАМЕНТ

НОМЕР РАБОТЫ

ФИО НАЧАЛЬНИКА

ДОЛЖНОСТЬ

1. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ: Кратко опишите своими словами Ваши основные обязанности. Если Вы отвечаете за заполнение отчетов/протоколов, то заполните раздел 8.

2. СПЕЦИАЛЬНЫЕ КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ: Укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т, д., необходимые для выполнения Ваших должностных обязанностей.

3. ОБОРУДОВАНИЕ: Перечислите все оборудование, машины или инструменты (например, печатная машинка, калькулятор, автотранспортное средство, дрели, прессы и т, д.), с которым Вы должны работать в силу Ваших должностных обязанностей.

ОБОРУДОВАНИЕ СРЕДНЕЕ

КОЛИЧЕСТВО ЧАСОВ РАБОТЫ В НЕДЕЛЮ

4. РЕГУЛЯРНО ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ОБЯЗАННОСТИ: Дайте общее описание должностных обязанностей, которые Вы регулярно выполняете. Пожалуйста, изложите данные обязанности в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц. Укажите так много обязанностей, как это возможно, в случае необходимости приложите дополнительные листы,

5. КОНТАКТЫ: Требует ли Ваша работа каких-либо контактов с персоналом других департаментов (отделов), внешних организаций или агентств. Если да, пожалуйста, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и частоту их возникновения.

6. РУКОВОДСТВО: Входит ли в Ваши должностные обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными? ( ) Да ( ) Нет. Если Да, пожалуйста, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если Вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните.

7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: Пожалуйста, опишите, какие решения Вы принимаете при выполнении Ваших регулярных обязанностей.

Каковы будут вероятные последствия, если Вы (а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или (б) неправильное действие?

8. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ВЕДЕНИЕ ЗАПИСЕЙ: Перечислите отчеты или дела, которые Вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены.

9. ЧАСТОТА УПРАВЛЕНИЯ: Как часто Вы должны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений или определении правильного направления действий?

( ) Часто ( ) Иногда ( ) Редко ( ) Никогда

10. УСЛОВИЯ РАБОТЫ: Пожалуйста, опишите условия, в которых Вы работаете: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т. д. Укажите все вредные и необычные условия работы,

11. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ ДАННОЙ РАБОТОЙ: Пожалуйста, укажите, какие, по Вашему мнению, необходимы минимальные требования для того чтобы удовлетворительно выполнять Вашу работу.

(а) Образование:

Минимальное количество оконченных учебных классов в школе.

Количество лет

Специализированное или общее

(б) Опыт:

Тип

Количество лет

(в) Специальное обучение:

ТИП КОЛИЧЕСТВО ЛЕТ

(г) Специальные навыки

Умение печатать: _______слов в мин.

Стенографирование ______ слов в мин.

Прочее:

12. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ: Пожалуйста, приведите дополнительную информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по Вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании Вашей должности.

ПОДПИСЬ РАБОТНИКА ____________________ ДАТА

Опросный лист для анализа рабочего места при разработке описания работы

Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочем месте?

Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу?

Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие?

Какова Ваша ответственность?

Каковы окружающие условия и условия работы?

Какова физическая нагрузка на Вашем рабочем месте?

Эмоциональная и интеллектуальная?

Каковы условия работы с точки зрения опасности для здоровья?

Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы, в которых Вам приходиться работать?

Кроме этих открытых вопросов существуют более структурированные (с набором ответов), которые, по общему мнению, предпочтительнее. Один из таких опросных листов, используемых при анализе работы, приведен далее. В него включены серии подробных вопросов, касающихся общих целей работы, ответственности за управление подчиненными, обязанностей на рабочем месте, а также требуемых образования, опыта и навыков. Такой лист может заполняться специалистом по анализу в процессе наблюдения за выполняемой работой или непосредственно самим исполнителем.

Рекомендации для проведения интервью

Есть несколько моментов, о которых следует помнить при проведении интервью для анализа работы.

Во-первых, если Вы проводите анализ работы, то Вы и непосредственный начальник должны работать совместно. Выявите работников, обладающих знаниями о работе, а также работников, на которых можно рассчитывать в плане объективности при описании своих обязанностей и ответственности.

Во-вторых, Вы должны установить взаимопонимание с интервьюируемым. Для этого необходимо знать его имя, говорить на простом понятном языке, кратко объяснять цели интервью и объяснить работнику, как он был отобран для интервью.

В-третьих, при проведении интервью разумнее всего следовать четкому плану опроса или использовать опросный лист со списком вопросов, в котором оставлено место для того, чтобы вписать туда ответы. Это поможет Вам продумать наиболее важные вопросы заранее, а все интервьюируемые (если их больше, чем один) ответят на все интересующие Вас вопросы. Однако, следует обеспечить некоторую свободу в ответах и сформулировать некоторые “открытые” вопросы, такие, как “Осталось ли что-нибудь, что мы не предусмотрели в наших вопросах?”.

В-четвертых, если обязанности не выполняются регулярно (например, работник не выполняет один и тот же вид работы снова и снова много раз подряд в течение дня), Вам следует попросить работника перечислить свои обязанности в порядке их важности и частоты возникновения. Это поможет не упустить очень важные, но редко выполняемые обязанности, такие как срочные вызовы медсестры.

И, наконец, после завершения опроса просмотрите и проверьте данные. Обычно это делается посредством проверки информации с непосредственным начальником интервьюируемого и самим интервьюируемым.

3.3.3 Опросные листы

Попросить работников заполнить опросный лист, в котором они опишут свои обязанности и ответственности -- другой хороший метод получения информации для анализа работы.

Основной вопрос, который следует решить в данном случае, --это какова должна быть структура опросника и какие вопросы в него следует включить. В одних случаях опросники представляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работнику предлагают списки из сотен различных обязанностей и заданий (таких, как “гибка и резка проволоки”). Его просят ответить, выполняет ли он каждое задание из списка, и если да, то как много времени обычно тратит на каждое из них. В других опросниках этот лист состоит из исключительно “открытых” вопросов и просит работника “описать основные обязанности, выполняемые на рабочем месте”. На практике наилучший опросный лист представляет собой нечто среднее из этих двух крайних случаев. Как было показано ранее на рис. 3.2, типичный опросный лист для анализа работы состоит из нескольких “открытых” вопросов (таких, как “опишите Ваши основные обязанности на рабочем месте”), а также закрытых вопросов (касающихся, например, требуемого опыта работы).

Как структурированные, так и неструктурированные опросные листы имеют свои достоинства и не лишены недостатков. Опросный лист -- это, во-первых, эффективный способ получения информации от большого числа работников; он дешевле, чем опрос сотен работников. Во-вторых, разработка опросного листа и его тестирование (например, проверка того, понимают ли опрашиваемые вопросы) могут оказаться дорогостоящими и требующими больших затрат времени процессами.

3.3.4 Наблюдение

Непосредственное наблюдение полезно в тех видах работ, которые включают преимущественно видимые физические движения. Работа, выполняемая сторожем, работником на сборочном конвейере и бухгалтером -- вот очевидные примеры. С другой стороны, наблюдение обычно не подходит, когда работа подразумевает трудно измеряемую деятельность (адвокат, инженер, проектировщик). Этот метод также мало полезен в тех случаях, когда работник должен выполнять важные действия, потребность в выполнении которых может возникать только эпизодически (например, работа медсестры скорой помощи). Непосредственное наблюдение обычно применяется совместно с опросом. Один подход -- наблюдать работника на рабочем месте в течение всего рабочего цикла. (Цикл -- требуемый интервал времени для завершения работы. Это может быть минута для работника на сборочном конвейере или час, день и дольше для более сложных видов работ.) На этой стадии Вы регистрируете все работы, выполняемые на рабочем месте, которые наблюдаете. Затем, собрав как можно больше информации, Вы проводите опрос работника. При этом просите его разъяснить вопросы, которые у Вас возникли и описать дополнительные работы, которые он выполняет, а Вы не заметили. Другой подход -- во время выполнения работником задания проводить наблюдение и опрос одновременно. Однако, обыкновенно лучше попридержать вопросы до тех пор, пока наблюдение не будет закончено, так как это позволяет ненавязчиво наблюдать за работником. Это, в свою очередь, помогает снизить вероятность того, что работник станет волноваться и это каким-либо образом изменит его обычные действия.