Управленческий консалтинг

3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQMs процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Если говорить о классической модели TQM, то она базируется на нескольких основных принципах: необходимость постоянных улучшений (усовершенствований); важность покупателя; изменения в корпоративной культуре; групповая работа и важность вклада каждого. Принятие решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM, по сути, означает признание неэффективности управления компанией в прошлом. Поэтому методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, состояние в прошлом основных систем организации и, во-вторых, субъективная оценка степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере некорректна.

4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. После того как персонал организации осознает необходимость и важность непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики и поймет важность внутренних бизнес-процессов, возникает необходимость объединения этих двух аспектов деятельности и создания единой системы и регулярного, скрупулезного анализа внутренних процессов, технологии, механизмов на базе их сопоставления с внешними эталонами. В результате такого систематического сопоставительного анализа появляется возможность создания основы для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

5. Бенчмаркинг -- основа выживания. Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

В качестве основных предпосылок успешной реализации концепции бенчмаркинга необходимо выделить две наиболее важные: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений. Из практики известно, что множество бенчмаркинговых программ оказались неудачными по причине недостаточно тщательного и несистемного подхода к планированию и контролю. Эффективная реализация концепции бенчмаркинга требует предварительного планирования процесса его внедрения.

5.3 Аутсорсинг

Аутсорсинг -- это одна из форм организации бизнеса в современной экономике, практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска [25]. Популярный журнал Wired в своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг как новую стратегию управления. Журнал отмечает, что автомобильный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. В настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к 100%-му производственному аутсорсингу. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия во многом благодаря бурному развитию информационных технологий.

Аутсорсинг (от англ, outsourcing-- использование внешних источников, или средств) -- это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. При этом подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли. Впрочем, известны и другие варианты. Например, в последнее время стало очень популярным участие в кросс-акционировании аутсорсинговых партнеров. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, сервиса, финансов, обеспечения персоналом и даже производства.

Исторически первыми аутсорсерами были юридические фирмы в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Широта предмета, популярность и необходимость судебного способа разрешения деловых споров, требовавшие высокой квалификации и специализации участников процесса, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, -- вот те факторы, которые создали в Соединенном Королевстве и его колониях почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми.

Исследования американского Института аутсорсинга (Outsourcing Institute) показали, что развитие рынка аутсорсинговых услуг в последние годы происходит экспоненциально. При этом специалисты института в своих исследованиях разграничивают ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

Старейшая специализированная ИТ-аутсорсинговая компания EDS (Electronic Data Systems Corporation) была основана в 1962 г. в Далласе удачливым бизнесменом и неудачливым кандидатом в президенты США Россом Перро. Клиентами компании были несколько техасских банков, у которых существовала потребность в оперативной компьютерной обработке большого потока данных. Персональных компьютеров еще не было. Чтобы рассчитать банковские процессы, EDS приходилось арендовать ночное машинное время мэйнфреймов (больших ЭВМ) на стороне. Располагая собственными программами для обработки больших массивов информации, EDS уже утром была способна предоставить банкам готовые результаты. Когда же EDS взяла на себя сопровождение всех информационных потоков корпорации General Motors и принесла ей годовую экономию в 44% (больше 4 млрд. долл.), то Перро понял все многообещающие перспективы этого нового бизнеса.

Самые крупные потребители услуг аутсорсинга в области информационных технологий -- правительства. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорсинговое обслуживание. Штат Коннектикут заключил аутсорсинговый контракт на обслуживание всех своих информационных систем. В США даже федеральные налоги собираются с помощью аутсорсинга.

Как отмечает П. Тиздейл, вице-президент EDS в СНГ и глава представительства недавно созданной в России компании «ЭДС-ЛАНИТ», аутсорсинг -- это не субподряд в чистом виде [20]. Работая с заказчиками, EDS применял а свои программные средства. Эти программы постепенно приобретали ту или иную специализацию, направленность в зависимости от спроса на услуги компании. И довольно скоро стало ясно, что это совершенно новый вид услуг. В компании стали накапливать собственный технический потенциал. В конечном счете некоторые предприятия и организации, понимая, что компания EDS располагает мощным парком собственных технических средств, программным обеспечением и высококвалифицированным персоналом, стали передавать свои информационные ресурсы полностью в ее ведение. Более того, передавался не только набор информационных систем -- основные фонды, но и штат специалистов, который обслуживал эти системы. EDS, таким образом, полностью брала на себя ответственность за информационную деятельность заказчика, давая ему весьма заметный выигрыш, снижая затраты и улучшая качество информационного обслуживания.

По договору на аутсорсинг заказчик платит фиксированные суммы, что в любом случае намного дешевле, чем информационная организация бизнес-процессов своими силами. Мощные информационные ресурсы самой корпорации EDS включаются в работу на корпоративного клиента. У заказчика исчезает необходимость проводить обучение своего персонала. Да и для специалистов заказчика по информационным технологиям сам принцип аутсорсинга довольно полезен. У них появляется масса новых возможностей для повышения квалификации. Работая же в своей организации, специалисты по ИТ быстро достигают определенного пика в своем развитии, и уходят. Заказчику приходится снова нанимать людей, которые, естественно, не сразу войдут в курс дела. Естественно, их квалификация не будет изначально соответствовать тому уровню, который необходим нанимателю. Эту часть специалистов по соглашению EDS принимает к себе. У них появляется масса новых возможностей для повышения квалификации. А главное, люди продолжают работать на ту же организацию.

На Западе аутсорсинг привлекает клиентов тем, что по договору заказчик вправе осуществлять контроль, следить за процессом выполнения работ, направлять в нужное русло совместные технические усилия. Это приводит к тому, что обе стороны оказываются одинаково заинтересованными.

Аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) -- это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных веб-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования; офшорное программирование.

Исследования показали, что основная отдача от ИТ-аутсор-синга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек. Одной из разновидностей ИТ-аутсорсинга является офшорное программирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляет довольно значительную часть общего объема рынка ИТ-аутсорсинга.

Аутсорсинг позволяет решить сразу несколько задач [9]. Во-первых, повысить прозрачность бизнеса: акционерам и инвесторам становятся ясны затраты на подрядные работы, упрощается их учет. Во-вторых, за счет проведения тендеров среди организаций, оказывающих услуги, снижается стоимость и повышается качество этих услуг. Согласно опросу, проведенному Институтом аутсорсинга в США, в качестве основной причины использования аутсорсинга респонденты называют снижение и контроль операционных издержек (48%), а также концентрацию на профильной деятельности. По данным международной исследовательско-консаптинговой компании Gartner Data Quest, почти половина всех организаций в США передали в аутсорсинг по крайней мере один бизнес-процесс. Совокупные годовые расходы промышленности США на аутсорсинг к концу 2006 г. вырастут до 12 млрд.

Аутсорсинг не всегда пользовался столь высокой репутацией. «Пять-шесть лет назад к нему прибегали только самые крупные корпорации, да и то лишь в качестве крайней меры», -- утверждает Ф. Касале, исполнительный директор Института аутсорсинга. Однако преимущества использования аутсорсинга делают его все более популярным. Называют десять основных достоинств аутсорсинга: концентрация на приоритетных направлениях; доступ к самым лучшим техническим возможностям; ускорение реинжиниринга; разделение рисков; высвобождение ресурсов на другие цели; расширение финансовой базы; увеличение оборотных средств; снижение операционных издержек; получение ресурсов, отсутствующих внутри компании; уменьшение количества объектов контроля [3].

Можно сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему «покупать или производить»:

* повышение качества товаров и услуг;

* снижение цен на предоставляемые услуги и реализуемую продукцию;

* увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации издержек.

Существуют следующие основные ресурсы ИТ-аутсорсинга [29]:

* профессиональный;

* производственно-технологический;

* финансово-административный;

* географический.

Профессиональный аутсорсинг. Причина сосредоточения профессиональных ресурсов у ИТ-аутсорсера достаточно ясна, так как систематическая работа с достаточно близкими, но в то же время различными процессами корпоративных деловых процедур требует постоянного повышения квалификации сотрудников.

Производственно-технологический аутсорсинг. В США для размещения корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний строятся специальные аутсорсинговые центры, защищенные от длительных перебоев в подаче электроэнергии и механического разрушения. Создаются также виртуальные офисы.

Широко распространен ИТ-аутсорсинг в области обслуживания сетевой инфраструктуры. Конкуренция здесь велика. На этом рынке действуют большие консалтинговые компании, специализированные ИТ-компании, интеграторы, крупные производители вычислительной техники, провайдеры Интернета.

Другая разновидность ИТ-аутсорсинга -- разработка для предприятий заказных автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением.

Финансово-административный аутсорсинг. Это наиболее развитая в мире форма аутсорсинга. В случае корпорации, находящейся в критическом положении, аутсорсинг может выразиться в приглашении временной команды руководителей. Корпорации также прибегают к финансовому аутсорсингу в форме лизинга. Отмечают, что в США более 90% компьютерного оборудования производственного назначения приобретается в лизинг.

Географический аутсорсинг. Перенос производств в регионы Юго-Восточной Азии с их дешевой рабочей силой, льготными налогами и низкими военными расходами, по существу, явился одной из первых форм географического аутсорсинга. В настоящее время обсуждается тема размещения заказов на разработку и сопровождение программного обеспечения за рубежом. Этот вид аутсорсинга исторически называется «офшорная разработка программного обеспечения». Примером географического аутсорсинга может быть передача контрактов на разработку программного обеспечения из США в Индию (однако после испытаний Индией ядерного оружия все контракты начали сворачиваться).

В самом общем виде аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Например, на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

По мнению уже упомянутого американского института, аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост аутсорсинга наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование, охватившее 600 фирм и проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/₅ опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/₅ фирм -- часть административных функций.

Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга -- аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией /DC, в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что дает возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности.

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену.

Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсе-ра или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью -- необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

Остановимся подробнее на производственном аутсорсинге. Его суть заключается в том, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса [31]. Так, компания Toyota в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно используется практически всеми японскими изготовителями автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 1970-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «большой тройки» автомобильной промышленности США -- компаний General Motors, Ford и Chrysler. К началу 1990-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение [30]. По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости каждого выпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% -- в Германию за дизайн, 4% -- на Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% -- в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% -- в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Пример

Французский концерн Alcatel избавляется от своих заводов [см. 13]. Причина отнюдь не в рецессии. Просто компания решила: пусть производят другие, мы же будем придумывать и продавать. Пять лет назад в составе промышленной группы Alcatel было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, а к июню 2001 г. -- 100, причем было заявлено о намерении продолжить сокращение. При этом заводы сначала получают производственную и экономическую самостоятельность, а затем продаются производителям электроники.

Объявляя о грядущих изменениях, Серж Чурук, гендиректор компании, отметил, что Alcatel стремится как можно быстрее превратиться в «непроизводственную компанию». Отказавшись от производства, французский концерн тем не менее намерен остаться одним из лидеров телекоммуникационной отрасли с огромным объемом продаж. Способом достижения этого для Alcatel должен стать аутсорсинг -- использование услуг сторонних компаний для выполнения собственных, внутрикорпоративных задач, причем компания решила использовать аутсорсинг для производства. Такой подход позволит сконцентрировать силы и ресурсы на разработке инноваций, маркетинге и продаже конечной продукции.

Обращение компании Alcatel к аутсорсингу было вызвано несколькими факторами. Во-первых, еще в конце 1990-х гг., в «золотое время» для телекоммуникационного сектора, спрос на продукцию временами превышал производственные возможности компаний отрасли. Они были просто вынуждены прибегать к услугам сторонних произво-дителей. Отсюда основным для материнских компаний становится развитие технологии, поскольку теперь именно технология дает конкурентное преимущество.

Во-вторых, Alcatel теперь необходимо более гибкое производство, поскольку время массовых товаров в телекоммуникационном секторе уже прошло, спрос диверсифицируется. Стало значительно проще размещать небольшие заказы на отдельных предприятиях-производителях, чем заниматься перестройкой производственного процесса в крупной компании. Кроме того, внедрять в производство инновации значительно проще и быстрее на небольших предприятиях.

К аутсорсингу прибегают и другие компании, производящие телекоммуникационное оборудование, поскольку замедление в темпах роста рынка коснулось и конкурентов французского концерна. Например, финская Nokia продала два своих завода компании SCI Systems, специализирующейся на производстве электроники, и в ближайшее время планирует использовать аутсорсинг при производстве 20% своей продукции. Вместе с тем, стремясь снизить издержки, Nokia переводит собственные производства в страны с дешевой рабочей силой.

Еще одна компания -- производитель телекоммуникационного оборудования, американская Motorola также, постепенно превращается в высокотехнологичную «компанию-оболочку», избавляясь от ряда производственных мощностей. Компания подписала контракты по аутсорсингу с несколькими крупными поставщиками электроники. Все эти меры дали возможность на 30% сократить число занятых в некоторых подразделениях Motorola. По мнению специалистов, шведский Ericsson также вскоре прибегнет к аутсорсингу в такой сфере, как производство мобильных телефонов.

Применение аутсорсинга в телекоммуникационной отрасли во многом напоминает недавние события в других высокотехнологичных секторах, и прежде всего в производстве электроники. Бум производственного аутсорсинга в этой сфере пришелся на 1980-е гг., когда такие компании, как Sony, Philips, Mitsui и другие, передавали производство небольшим компаниям, чаще всего в странах с более дешевой рабочей силой (Юго-Восточная Азия, Латинская Америка). Начало 1990-х гг. ознаменовалось аналогичными процессами в производстве полупроводников и сборке компьютеров. Продолжая развивать основные идеи и технологии, ведущие компании США и Японии передвигали производство в новые, в основном азиатские страны. Аутсорсинг постепенно превращается в универсальную характеристику высокотехнологичного бизнеса.

Отметим, однако, и неудачи во внедрении аутсорсинга [6]. Компания Dell возвращает службы технической поддержки настольных ПК Optiplex и ноутбуков Latitude на места прежнего «базирования» в штатах Техас, Айдахо и Теннесси. Такое решение было принято после того, как участились жалобы клиентов по поводу некачественного обслуживания их телефонных запросов на получение технической поддержки, которые в течение некоторого времени перенаправлялись в отделение Dell в Индии.

Есть и другие проблемы. Например, как сообщает CNews.ru, продажи индийского ПО и услуг обеспечения офисов за границу выросли на 30% в течение 2003 финансового года (апрель 2003 -- март 2004 г.) и составили 12,5 млрд долл. Из них 70% были экспортированы в США. Президент Индийской национальной ассоциации софтверных и сервисных компаний Киран Карник (Kiran Karnik) отметил, что рост продолжается, несмотря на то что США все больше озабочены использованием аутсорсинга. Передача заказов за границу, в страны третьего мира, несомненно, выгодна для компаний, однако может сказаться пагубно на экономике страны и породить рост безработицы. Озабоченность возникающими проблемами привела к тому, что недавно в Калифорнии был подготовлен законопроект о запрете аутсорсинга при выполнении госзаказов. Все это, однако, вряд ли помешает частным компаниям США использовать удаленных иностранных работников.

В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но тем не менее тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности. Начинает создаваться среда для его успешного внедрения.

В той или иной степени аутсорсингом занимаются российские компании, имеющие опыт более традиционной системной интеграции, в частности IBS, «Анкей» и «АйТи». Довольно трудно оценить реальный объем рынка российского ИТ-аутсорсинга -- как в силу традиционной закрытости, так и потому, что многие крупные контракты заключаются за рубежом. В любом случае можно отметить, что российские компьютерные фирмы пока не готовы самостоятельно выступать аутсорсерами для ведущих отечественных заказчиков. Зато российские программисты пользуются широкой популярностью как ресурс аутсорсинга. К их услугам систематически прибегают IBM, Intel, SAP, Parametrics, Firepond и др.

Опросы показывают, что к тем или иным консалтинговым и аутсбрсинговым услугам в области ИТ обращаются 70--80% российских предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о налаживании бухгалтерского программного обеспечения. Сразу же за ним следует техническое обслуживание компьютерного, телефонного и копировального оборудования. Более 70% предприятий, имеющих до 25 компьютеров, и почти 20% предприятий, имеющих 25--100 компьютеров, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Так что мелкий технический аутсорсинг является вполне типичным для наших условий.

Благодаря различию экономических моделей, избранных разными странами СНГ, даже не самое преуспевающее российское предприятие может испытать себя в приятной роли богатого заказчика для иностранного аутсорсера (программного обеспечения, разумеется). Так, такие компании, как «Мебиус», «Галактика», IBM, SAP, широко используют квалифицированных белорусских программистов для решения своих задач. И все же широкому использованию аутсорсинга этими категориями до сих пор мешает целый ряд факторов. Так, в России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их руководства. Использование аутсорсинга информационных технологий крупными российскими компаниями и банками затруднено вследствие наличия у них собственного штата специалистов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления информационными технологиями, поэтому безболезненно ИТ-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь создаваемых банками филиалах.

Кроме того, российские компании, как, впрочем, и зарубежные, опасаются доверять информацию посторонним, боясь потерять контроль над ситуацией. Однако в России такое недоверие к аутсорсингу усугубляется неразвитостью рынка и непроработанностью законодательной базы. Мало того, что на рынке существует лишь небольшое количество компаний, занимающихся аутсорсингом, еще меньше имеется компаний с устойчивой хорошей репутацией. Компаниям сложно найти партнеров, в которых можно быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их выполнения также способствует и низкая степень добросовестности соблюдения договорных обязательств в России. В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер.

Одним из важнейших требований к компании-аутсорсеру является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно известной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и надежной, чтобы возможность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. И кроме того, такая компания должна быть гибкой, способной полностью понимать задачи клиента и быстро перестраиваться в соответствии с его запросами. Пока таким требованиям в России удовлетворяют лишь немногие компании.

В качестве общей тенденции развития рынка российского аутсорсинга можно отметить увеличивающиеся объемы и спектр предоставляемых услуг. Развивается рынок, спрос превышает предложение, цены растут. Традиционно первыми в освоении новых технологий и сервисов идут ИТ-специалисты. Константин Ушаков пишет, что история российского аутсорсинга началась в 1998 г., когда компания «ЮКОС», в те времена еще «Менатеп», искусственно сформировала рынок, переведя практически весь штат своих сотрудников отдела автоматизации в компанию IBS, одновременно заключив с ней договор на предоставление услуг аутсорсинга в области обслуживания компьютерных систем [4].

Сегодня на рынке аутсорсинга -- как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей -- можно встретить фирмы самого разного масштаба. Конечно, наибольшие объемы потребления услуг аутсорсинга приходятся на крупные российские предприятия. Однако быстрыми темпами растет и количество малых предприятий, активно пользующихся аутсорсингом.

Если проанализировать сегментацию рынка, получается, что крупные заказчики выбирают себе в партнеры сравнительно мелких провайдеров, а малые предприятия предпочитают обслуживаться у крупных поставщиков услуг. Это объясняется тем, что крупные заказчики любят «привязывать» поставщика услуг к себе и требовать высокого качества невзирая на цену. В противоположность этому, малые предприятия предпочитают покупать стандартизированные услуги по низкой цене. Первые за счет аутсорсинга пытаются решить проблемы улучшения качества работ, услуг, доставки, т.е. платят за то, что не умеют эффективно управлять обслуживающим персоналом сами. Вторые за счет аутсорсинга добиваются сокращения издержек.

Потребление услуг аутсорсинга, вызванное желанием сократить расходы и улучшить качество работ, мы наблюдаем на российском рынке уже сегодня. Спрос на услуги аутсорсинга, обусловленный другими причинами, возникнет в ходе совершенствования систем управления российских компаний, что вызовет появление на рынке новых продуктов -- специфических услуг.

Сегодня наибольший объем услуг аутсорсинга приходится (в порядке убывания):

* на информационные технологии;

* бухгалтерский учет;

* налоговое планирование.

Вместе с тем специфика российского бизнеса ставит на пути развития рынка аутсорсинга целый ряд достаточно серьезных препятствий, вызывающих достаточно скептическое отношение к нему [28]:

* НЕ надейтесь, что российский аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса. Происходит это потому, что российские подрядчики и поставщики услуг стремятся переложить на заказчика все свои издержки, связанные с рисками неисполнения обязательств другими заказчиками или с неэффективным управлением собственным бизнесом. В качестве примера можно привести доставку корреспонденции силами курьерских компаний. Несмотря на кажущуюся эффективность аусорсинга в этой сфере, многие фирмы содержат свой собственный штат курьеров. Происходит это потому, что собственная курьерская служба обходится дешевле. Возглавляет ее один менеджер, и она более управляема и придерживается корпоративных норм общения с клиентами.

* НЕ рассчитывайте, что российский аутсорсинг позволит руководителям уделять больше времени основному бизнесу. Дело здесь в том, что взаимоотношения с российскими подрядчиками требуют неусыпного контроля. Однако российские управляющие не умеют этого делать. Кроме того, всегда существует опасность негласного сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика с целью присвоения части прибыли.

* НЕ верьте, что российская аутсорсинговая компания позволит вам использовать чужой опыт. Препятствует использованию чужого опыта российская нелюбовь к прозрачности и «открытости». С партнером заключается соглашение о конфиденциальности, в том числе и ограничивающее передачу любой информации о заказчике третьим сторонам. Тем самым создаются серьезные препятствия тиражированию успешного опыта.

* НЕ обольщайтесь обещаниями предоставить вам самые эффективные решения и гарантировать их соответствие лучшей в отрасли практике. Проблема состоит прежде всего в том, что «лучших практик» аутсорсинга в России, т.е. действительно эффективных решений, которые можно тиражировать, просто не существует. Каждая отрасль, каждый регион и каждая фирма стремятся разработать свои эксклюзивные схемы.

* НЕ уповайте на повышение качества и надежности обслуживания вашей информационной системы. Сотрудники компании, которой вы передали в аутсорсинг обслуживание вашей информационной системы, страдают теми же недостатками и так же относятся к делу, как и ваши штатные сотрудники.

* НЕ пребывайте в плену иллюзий, что рост вашего бизнеса не создаст проблем в обслуживании ваших процессов российской аутсорсинговой компании. Стремление набрать побольше контрактов приводит к тому, что о возможности резкого роста потребностей клиента сегодня предпочитают не задумываться. Любимый подход российских предпринимателей и управленцев -- решение проблем «по мере их поступления».

Каковы же наиболее типичные причины использования аутсорсинга [29]:

* стремление повысить прибыльность бизнеса за счет снижения издержек по обслуживанию бизнес-процессов;

* концентрация руководителей на основном бизнесе;

* использование чужого опыта;

* внедрение передовых технологий;

* повышение качества и надежности обслуживания;

* улучшение управляемости, так как аутосорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика;

* укрепление потенциала роста.

Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

* опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

* угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики;

* обучение чужих специалистов вместо своих;

* угроза утечки важной информации.

Последняя проблема остро стоит не только в России. Когда Swiss Bank Corp. заключила договор с Perot Systems на ИТ-аутсорсинг, то позаботилась, чтобы фирма Росса Перо имела дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получила доступа к ключам.

Эксперты отмечают, что уровень сложности задач, передаваемых в аутсорсинг, невероятно возрос [3]. При этом важно понимать, что не следует проводить аутсорсинг только для того, чтобы сэкономить деньги. «Не делайте этого, чтобы сэкономить 15%. Делайте это только для повышения конкурентоспособности», -- считает Касале, исполнительный директор Института аутсорсинга.

В Институте аутсорсинга отмечают, что управление аутсор-синговыми контрактами превращается в сложную и новую область профессиональной карьеры. Должность директора по ресурсам, в чью компетенцию входит мониторинг аутсорсинговых контрактов, называют одновременно экспертом по контрактации, бизнес-стратегом, управленцем высокого ранга.

Несмотря на все недостатки и ограничения в эпоху жесткой международной конкуренции, аутсорсинг видится многим как идеальный ответ на вопрос, как обеспечить сокращение издержек, высокое качество и, самое главное, высвободить ресурсы для концентрации на основном направлении бизнеса фирмы. У России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса -- аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяет предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время.

5.4 Всеобщее управление качеством

Тенденция, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться таким образом дополнительного конкурентного преимущества, носит название «всеобщее управление качеством» (англ. Total Quality Management, TQM), встречается также название «глобальное управление качеством». В основе такого подхода находится работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся «сделать свою работу с первого раза». Такой подход выгодно отличается от контроля качества специальными отделами технического контроля, проверяющими качество работы после того, как она уже выполнена [12. С. 402].

Эта философия управления качеством успешно стартовала много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции. Хотя идеология TQM появилась в США, однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войны в Японии, куда была завезена американцами, в частности одним из основоположников науки управления качеством Уильямом Дёмингом. В Японии в 1951 г. впервые была учреждена национальная премия в области качества имени У. Дёминга. Его работы стали основой развития новых методик управления качеством.

В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная награда в области качества им. Малкольма Болдриджа (министра торговли правительства США). Критерии, по которым присуждается эта награда, включают в себя семь направлений: руководство; стратегическое планирование; целенаправленная работа с заказчиками и рынками; информация и анализ; эффективная работа с кадрами; управление производственными процессами и итоги коммерческой деятельности. Программа награждения находится в ведении Национального института стандартов и технологий при Министерстве торговли США. В 1992 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по следующим критериям: лидерские способности; управление человеческими ресурсами; политика и стратегия; ресурсы; процессы; удовлетворение потребителей и заказчиков; воздействие на общество; результаты ведения бизнеса. Участие в конкурсе принимают компании разного уровня из многих стран мира. Первая премия была вручена в Мадриде европейскому отделению американской фирмы Xerox -- Rank Xerox Limited. Цель Европейской премии качества состоит в том, чтобы стимулировать и мотивировать деятельность европейских компаний по повышению качества товаров и услуг.

Несмотря на то что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ИСО 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ИСО 9000 включает в себя проведение аудиторской проверки качества раз в 6 месяцев, которое осуществляется уполномоченным экспертом Международной организации стандартов.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих -- продукта, организации, персонала -- позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании.

Как полагают японцы, управление качеством во многом помогло их стране потеснить американские и европейские промышленные товары. С их точки зрения, TQM можно представить с двух сторон: технической и идеологической. Прежде всего для повышения качества продукта компании нужно не просто отсеивать или исправлять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всех операций и бизнес-процессов. Тем самым исключается сама возможность появления брака. Однако для этого необходима такая организация производства и мотивация персонала, когда каждый сотрудник не только понимает, насколько от него зависит качество конечного продукта, но и желает это качество повысить.

Организация кружков качества, в которых после работы занимались наиболее активные сотрудники, стала в Японии одной из таких мотивирующих мер для персонала компаний. Участие в их работе дало возможность выделять среди работников энтузиастов, которые предлагали руководству свои решения по улучшению качества. Японские топ-менеджеры стали активно проводить в жизнь идею о том, что любой работник, находящийся даже на самой низкой ступени карьерной лестницы, должен думать, что делает.

Идеология TQM послужила основой появления в Японии одной из наиболее известных технологий управления качеством «точно в срок» (Just in time, JIT), которая позволила японским компаниям, прежде всего крупным производителям автомобилей, электроники и бытовой техники, управлять работой поставщиков. Компания выделяет своего менеджера-контролера, который следит за качеством продукции и сроками поставок каждым поставщиком сырья и комплектующих. Возможность долгосрочных контрактов и скидок вынуждает партнеров соглашаться на такой контроль.

1970--80-е гг. ознаменовались на Западе возрождением интереса к идеям управления качеством. При этом в рамках идеологии TQM появились свои собственные технологии качества. Прежде всего это относится к методу неуклонного снижения количества рабочих ошибок, разработанному компанией Motorola и получившему название «Шесть сигм». Теперь эту технологию помимо Motorola используют и многие другие крупные компании, работающие в разных отраслях.

Можно выделить следующие элементы Total Quality Management (рис. 5.1).



Рис. 5.1. Элементы «всеобщего управления качеством»

* Управление отдельными процессами как ключ к общему успеху. Фокус именно на бизнес-процессах (а не на проектах, продуктах или подразделениях компании) считается наиболее близко соответствующим духу TQM.

* Систематичность улучшений. Необходимо постоянно отслеживать возникающие недостатки на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений.

* Работа на уровне всей организации, а не отдельных подразделений.

* Ориентация на потребителя. Другими словами, это использование как главного индикатора качества степени удовлетворенности потребителя, фокус на клиентском сервисе, включение потребностей клиентов в планы развития и так называемое партнерство (partnering) -- более глубокая, чем в традиционном смысле, интеграция клиентов и компании.

* Управление на основе фактов (Management-by-Facf). Систематичное принятие управленческих решений должно базироваться только на основе фактической оценки положения дел в компании.

* Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании. При этом оно нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности.

* Кросс-функциональное управление качеством. На всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках именно какого структурного подразделения компании они протекают.

* Давление на поставщиков. Руководители не должны воспринимать все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы. Другими словами, менеджеры должны проявлять большую заинтересованность в работе своих поставщиков.

* Признание TQM как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка. Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успеха можно достичь только при наличии серьезного стремления у менеджмента всех уровней к реализации намеченной цели.

Несмотря на усилия правительственных органов, международных и национальных организаций по пропаганде и продвижению принципов TQM, реализация которых способствует подъему национальной конкурентоспособности, существует множество компаний, которые либо не знают о TQM, либо не желают следовать его принципам [18].

Если говорить о причинах такого отношения руководства компаний к этой проблеме, то они в первую очередь связаны с тем, что внедрение TQM-- это долговременный процесс, требующий значительных усилий для освоения всех его тонкостей, выработки соответствующей системы взглядов и условий их реализации. Кроме того, это требует и значительного интеллектуального вклада со стороны высших руководителей компании, четкой стратегии и организации.

По мнению одного из идеологов TQM Т. Конти, одна из причин того, что в более чем 90% случаев результат внедрения методов TQM оказывается неудачным, заключается также в том, что менеджеры не желают согласиться с доминирующей ролью потребителей.

5.5 Концепция «Шесть сигм»

Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.

Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы.

Анализ динамики изменения числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение себестоимости. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом данной методологии, должно было обеспечить выпуск продукции, практически не имеющей изъянов.

В результате компания в 1988 г. стала первым лауреатом премии за качество продукции им. Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award). Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд. долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии «Шесть сигм» начали появляться последователи, например компании General Electric и AlliedSignal (теперь Honeywell International). General Electric поощряет своих руководителей продвигать «Шесть сигм», связывая проекты этого рода с размером компенсации: 40% премий 7000 руководителей высшего звена зависит от степени реализации этой системы, что свидетельствует о ее значимости для организации и стимулирует вовлеченность руководителей всех уровней. В настоящее время эту систему кроме Motorola, General Electric используют Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. Morgan, Johnson & Johnson, ABB, Honeywell и Lockheed Martin и др., в основном американские компании.

Однажды директор-распорядитель одной крупной корпорации спросил Грега Брю, автора книги «Шесть сигм для менеджеров» [7], может ли он за 30 секунд, пока они будут подниматься в лифте, объяснить ему сущность системы. Грег Брю ответил так: «Шесть сигм -- это технология решения проблем, в которой используются ваши человеческие активы, показатели, измерения и статистика для выявления нескольких жизненно важных факторов, работа с которыми позволяет снизить потери и устранить дефекты, одновременно повышая степень удовлетворенности потребителей, прибыль и курс акций вашей фирмы».