Управленческий консалтинг

Гипотезы -- это только теоретические предположения, которые нужно доказать или опровергнуть. Если начальные гипотезы верны, то через несколько месяцев работы они будут первым слайдом вашей презентации. Если же они окажутся неверными, то, обнаружив это, вы будете иметь достаточно информации, чтобы сразу же перейти к правильному решению. Записав ваши основные гипотезы на бумаге и определив, какой анализ вам необходим, чтобы доказать или опровергнуть их, вы создаете себе карту, следуя которой вы придете к окончательно обоснованному решению.

2) Развитие исходной гипотезы

Исходная гипотеза возникает из комбинирования и структурирования фактов. Поэтому всегда нужно начинать со сбора и анализа фактов. Однако не следует глубоко рыться в фактах, пока неизвестно, где копать. Для развития начальной гипотезы не нужно знать всех фактов, достаточно нескольких, которые позволяют иметь хороший обзор отрасли и непосредственно самой проблемы. Однако только фактов не всегда достаточно. Для успешного решения проблемы их необходимо структурировать.

Чтобы структурировать вашу проблему, разбейте ее на основные компоненты. Следующий шаг -- рассмотрите воздействие каждого фактора и выработайте по каждому рекомендации, которые могут быть применимы. Это чрезвычайно важно. Для того чтобы сделать следующий шаг, вы должны все задачи первого уровня разбить на более мелкие задачи следующего уровня. Если предложенные рекомендации правильны, то какие последующие вопросы они вызывают? Рассмотрите подходящие ответы для каждого вопроса. Затем продолжайте спускаться на низшие уровни. Решите, какой следует провести анализ, чтобы доказать или опровергнуть ваши предположения. Конечная цель этого -- составить «дерево гипотез». Другими словами, вы начинаете с первичной гипотезы и разбиваете ее на более мелкие составляющие. Создав «дерево гипотез», вы имеете перед собой схему для решения вашей проблемы. Это достаточно простая задача. Сложная часть начинается тогда, когда вы принимаетесь копать глубже, чтобы доказать свое предположение.

3) Проверка исходной гипотезы

Говоря о проверке исходной гипотезы, Итан Расиел делает важное замечание, отмечая, что исходная гипотеза, сформулированная в результате групповой работы, гораздо лучше, чем гипотеза, сформулированная кем-то одним. Почему это так? Большинство из нас не могут критически оценить собственный стиль мышления. Нам нужен кто-либо еще, для того чтобы отсортировать наши идеи. Команда из трех или четырех ярких консультантов прекрасно подходит для такой ситуации.

Итак, проводя первую встречу группы проекта, «позвольте цвести всем цветам», отмечает И. Расиел. Все должны иметь свои собственные мысли по поводу начальной гипотезы. Все должны быть готовы к обсуждению и проверке идей других членов команды. Если вы возглавляете группу, старайтесь быть мыслящим лидером. Попробуйте найти различные подходы к высказываемым предположениям.

Однако, отмечает И. Расиел, простого применения подходов, основанных на фактах, структурирующих и выделяющих основные гипотезы, недостаточно.

* Прежде всего необходимо учитывать, что проблемы не всегда являются проблемами. Иногда клиенты сами формулируют задачу, которую необходимо решить. Однако зачастую их формулировки весьма туманны. «Единственная возможность узнать, является ли на самом деле поставленная перед вами задача истинной проблемой, -- это рассмотреть ее более подробно». Для этого постарайтесь прояснить ее, внимательно рассмотрите факты, задайте вопросы, загляните во все уголки. Обычно, если вы на правильном пути, вы поймете это быстро. Скорее всего, вам быстро удастся все прояснить. В противном случае вы потеряете гораздо больше ресурсов, чем в том случае, если бы вы осмотрелись в начале работы. При этом вы должны объяснить клиенту, что та проблема, которую вам поставили, не является основной. Для того чтобы на самом деле решить задачу, необходимо решить другую проблему.

* Не изобретайте колесо, пишет И. Расиел. Многие бизнес-проблемы имеют больше общего, чем различного. Это значит, что, используя ограниченное количество методик, вы можете решить множество различных задач. Такие подходы могут уже иметься где-то внутри консалтинговой организации, либо уже зафиксированные на бумаге, либо в головах у консультантов. Если же это не так, то используйте свой собственный опыт для создания собственного набора. Любая консалтинговая компания разрабатывает множество методов для работы над решением бизнес-задач. Эти приемы чрезвычайно полезны и помогают консультантам превращать сырой материал в отчетливый план, позволяя им проникать в самую сущность природы проблем клиентов, сфокусировав внимание на ключевых аспектах проблемы и начав работать над ее решением. В качестве примера И. Расиел приводит структуру, называемую «Движущие силы». Она доказала свою наибольшую ценность в начале проекта, когда особенно сильно давление со стороны клиента. Этот метод заключается в выделении сил, влияющих на бизнес клиента. Составляется список из позитивных и негативных влияний на бизнес со стороны поставщиков, покупателей, конкурентов и товаров-заменителей. Далее изучаются изменения в природе этих сил и то, как это влияет на бизнес клиента. Также выделяются ключевые факторы, влияющие на состояние отрасли, в которой работает наш клиент, стараясь определить, какие из выделенных факторов имеют наибольшее влияние на структуру бизнеса, структуру производства, систему дистрибуции, продажи и сервис. Каким бы бизнесом вы ни занимались, такая структура поможет вам не только зафиксировать текущее положение в конкурентной среде, но и поможет вам в понимании того, как эта среда способна меняться.

* Каждый клиент уникален. Многие бизнес-проблемы похожи друг на друга, но это не означает, что они имеют одинаковые решения. Некоторые думают, отмечает И. Расиел, что у McKinsey и в целом у консультантов по управлению есть своего рода полуфабрикаты из готовых ответов на любые вопросы. Но это не так. Если бы дела обстояли таким образом, то McKinsey никогда бы не добилась таких успехов, утверждает Джейсон Клейн, бывший сотрудник компании. Действительно, инструменты для работы над решением задач могут не меняться от проблемы к проблеме, но весь вопрос состоит в том, как их применять. Вывод из этого заключается в том, чтобы избегать шаблонных решений и быть осторожным, когда ваше шестое чувство что-то нашептывает вам. По мере того как вы становитесь более опытными, решая все больше и больше проблем, вы обретаете четкое понимание, что применимо в вашей отрасли, а что нет.

* Не подгоняйте факты под готовое решение. Необходимо избегать искушения использовать исходную гипотезу как окончательное решение. Нельзя превращать весь процесс рассмотрения задачи лишь в упражнение, направленное на ее доказательство. Необходимым качеством консультанта является гибкость и открытость для новых идей. Какой бы оригинальной и блестящей ни была первоначальная гипотеза, всегда нужно быть готовым к тому, что факты не подтвердят ее.

* Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит для клиента. Самые прекрасные решения, основанные на анализе огромного количества данных, будут бесполезны, если ваш клиент или его бизнес не будет способен внедрить их. Необходимо знать сильные и слабые стороны клиента, а также то, на что способен менеджмент, а на что нет. В бизнесе работает множество людей, которые имеют свои недостатки, свои сильные и слабые стороны. И эти люди способны на ограниченные действия при ограниченных ресурсах. Некоторые вещи не могут быть приняты либо по политическим причинам, либо из-за отсутствия ресурсов или способностей.

* Иногда вы должны дать решению прийти самому. Как и любые правила, правила решения проблем в McKinsey имеют исключения. Не всегда возможно сформировать исходную гипотезу. Иногда клиент знает, что у него есть проблема, но не знает, в чем она заключается. В другой раз рамки вашей проблемы будут настолько расплывчаты или широки, что, приступив к выдвижению исходной гипотезы, вы просто потеряете время. Может случиться и так, что вы столкнетесь с совсем незнакомой вам темой. Главный совет, отмечает И. Расиел, -- не паникуйте. Решение придет само, если вы соберете вместе факты и структурируете их. Если нет исходной гипотезы -- не отчаивайтесь. Консультанты McKinsey скажут вам, что ни у одной из бизнес-проблем нет защиты против анализа, построенного на фактах. Соберите вместе достаточно фактов, добавьте к этому немного творческого мышления, и вы придете к решению.

* Некоторые проблемы вы не можете решить... но решайте их в любом случае. Путь к решению проблемы всегда полон препятствий. Необходимые вам данные могут быть потеряны или представлены в ненадлежащем виде. Иногда клиенты понимают, что им необходима помощь, слишком поздно. И консультанты из McKinsey или другой компании приглашаются уже тогда, когда бизнес обречен. Самое большое препятствие -- политика, а самое важное, что необходимо знать о политике, -- это как она может мешать и помогать вам делать свое дело. Все это происходит потому, что бизнес состоит из живых людей. Меняя организационную схему, вы ломаете чьи-то судьбы. Как заметил один из бывших консультантов компании, «очень редко случалось так, чтобы во время проекта не оказывалось такой группы сотрудников в компании клиента, которая бы не хотела избавиться от нас и не желала бы, чтобы мы нашли верный ответ». В таких случаях вам нужно выбирать из нескольких вариантов поведения, что не всегда просто.

Пересмотрите проблему. Если вы с самого начала перейдете от одной проблемы к другой, вы продемонстрируете великолепное бизнес-чутье. Если же вы попытаетесь сделать это после нескольких недель работы, то вас могут обвинить в непрофессионализме.

Растяните время на внедрение решения. Иногда вы предлагаете клиенту рекомендации, которые он не в состоянии внедрить. Особенно это касается проектов, связанных с изменениями организационной структуры. Не так сложно Придумать оптимальную структуру, но обычно всегда приходится иметь дело с теми сотрудниками, которые уже есть у клиента. Когда такое происходит, необходимо расширить временные горизонты внедрения рекомендаций. Пусть вас не волнует, что именно сейчас их невозможно будет применить. По мере того как люди будут покидать компанию, ваше решение будет претворено в жизнь.

Учитывайте ситуацию. Большинство бизнесменов действуют рационально. По крайней мере в том, что относится к их бизнесу. Поэтому, сталкиваясь с противодействием, вы можете быть уверены, что реализация ваших рекомендаций негативно отразится на ком-то. Для того чтобы делать свое дело, несмотря на противоречия, вы должны задуматься, как предложенное вами решение повлияет на людей внутри организации. Затем вы должны придумать такое компромиссное решение, которое бы учитывало интересы различных группировок внутри компании. Это может потребовать от вас изменения содержания ваших рекомендаций. Но лучше сделать это, так как от предложенного вами великолепного решения не будет никакой пользы, если клиент откажется принять его.

Следующий шаг консультанта -- разработка предложений о способах улучшения положения клиента. Для этого он:

а) применяет знания о способах улучшений, полученные из различных источников:

* из опыта самого консультанта при выполнении предыдущих проектов, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

* из опыта его коллег в консультационной фирме, которые сталкиваются с подобными ситуациями;

* от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу;

б) использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также и другие методики, такие, как «мозговой штурм».

Процесс представления предложений клиенту зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления -- получить одобрение клиентом своих рекомендаций.

При этом консультант должен объяснить:

* чем новая ситуация будет лучше существующей;

* возможный риск;

* условия, которые клиент должен создать для внедрения рекомендаций.

Важный аспект планирования действий -- разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Важно, например, рассчитать все необходимые финансовые и материальные ресурсы, уточнить влияние изменений на персонал и его ответную реакцию. Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

4.3.3. Внедрение решений

Консультант может принимать участие в реализации своих предложений следующим образом:

* обеспечивать советами персонал, ответственный за реализацию;

* корректировать некоторые детали выработанных ранее решений;

* обучать персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения, и форму их контроля.

Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п. На этом этапе консультирования тщательно проверяется правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом. Намечаемые изменения становятся реальностью. Здесь могут возникать новые проблемы и трудности, выявляются неверные предложения или ошибки в планировании. Сопротивление изменениям способно существенно отличаться от того, что ожидалось на стадии диагностики и планирования. Возможно, приходится корректировать первоначальный проект и план действий.

Внедрение решений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта, для того чтобы избежать возможных отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля возможности модифицировать организацию и развить изменения могут быть не использованы.

Постепенно ответственность консультанта в осуществлении проекта становится все меньше, а ответственность персонала клиента возрастает, цель этого -- завершить пребывание консультанта в организации к тому моменту, когда ее персонал сможет работать самостоятельно в новой ситуации.

4.4 Послепроектная стадия

Заключительная фаза процесса консультирования включает в себя несколько операций. Работа консультанта во время выполнения задания, использованные методы, внедренные новшества, а также полученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и консультирующей организацией. В это время представляются и принимаются заключительные отчеты. Если появляется интерес продолжать сотрудничество, ведутся переговоры относительно будущих контрактов и дальнейшей работы. После завершения всех этих операций консультант покидает клиента, а задание по консультированию или проект завершается по взаимному соглашению. Таким образом, эта фаза консалтингового процесса заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений, в решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами -- либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта с целью осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

В идеале все клиенты должны быть удовлетворены результатами консалтингового проекта, однако в печати довольно часто появляются критические статьи, содержащие примеры некачественного выполнения работы консультантами. Согласно данным, приводимым в печати, многие известные фирмы демонстрируют низкие качественные параметры решения проблем клиентов. Претензии к фирмам возникают как по причине действительно некачественного выполнения работы, так и в результате того, что с самого начала у клиента и консультанта было разное видение того, что должно быть достигнуто в результате осуществления проекта. Обвинения в адрес консультантов звучат со всех сторон, но дело в том, что в рыночной экономике критика во многих случаях должна быть направлена в сторону клиента.

Помогают ли консультанты по менеджменту руководить фирмами? Или они приводят компании к краху? У второй точки зрения есть свои сторонники. Некоторые из них были непосредственно заняты в консалтинговом бизнесе и знают всю его подноготную.

В своей книге «Демоны-советчики» (« Consulting Demons» с подзаголовком: Inside the Unscrupulous World of Global Corporate Consulting -- «Внутренняя сторона беспринципного мира глобального корпоративного консалтинга») бывший консультант Льюис Пино (Lewis Pinault) пишет, что консультантам нравится считать себя стратегами, собирателями информации, носителями миссии, друзьями исполнительных директоров.

По его мнению, было бы правильней охарактеризовать их как «мастеров притворства и хвастовства; шарлатанов, фабрикующих сведения; шпионов и оппортунистов; любителей раздувать угрозу и предрекать опасности; специалистов по тактике «партизанской войны»; экспертов, не разбирающихся ни в чем, кроме как в увеличении собственных продаж и улучшении своего благосостояния» [16].

В паре телевизионных документальных фильмов прозвучали схожие заявления: что консультанты по менеджменту -- это опора для несведущих директоров; что знания консультантов в тех отраслях и вопросах, по которым они дают советы, ничтожны; что реальная их цель -- сделать так, чтобы у них было как можно больше прибыльной работы.

Использованная литература

1. Апешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Василетко Е.И., Эмих O.K. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования // Управление персоналом. 2001 №8.

3. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. -- М.: Дело 1998.

4. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. -- СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2000.

5. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы / Под ред. А.П. Посадского. -- М., 1998.

6. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. -- М.: Альпина Паблишер, 2003.

7. Макхем К. Управленческий консалтинг. -- М.: Дело и Сервис, 1999.

8. Особенности национального консалтинга // Эксперт. 2001. № 33.

9. Посадский А.П. Основы консалтинга. -- М.: Изд-во Высшей школы экономики, 1999.

10. Пригожий А.И. Методы развития организаций. -- М., 2003.

11. Расиел И. Метод McKinsey. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

12. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. -- М.: Коммерсант XXI: Альпина Паблишер, 2002.

13. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии / Под ред. М. Кубра. -- М.: Интерэксперт, 1992.

14. Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: ЭКСМОС, 1998.

15. Handbook of management consulting services. Ed. By Barcus III. S.W., Wilkinson J.W. McGrow-Hill, 1995.

16. Pinault L. Consulting Demons: Inside the Unscrupulous World of Global Corporate Consulting. HarperBusiness, 2001.

17. Ron Tepper. How to Become a Top Consultant: How the Experts Do It. John Wiley & Sons, 1987.

18. Standish C. Getting Value from Professional Advisers. -- London: Kogan Page, 1993.

Вопросы для закрепления материала

1. Выделите стадии процесса консультирования. Охарактеризуйте консалтинговый процесс и консалтинговый проект.

2. Расскажите о работе над проектами консультантов McKinsey.

3. Опишите предпроектную стадию консалтингового процесса.

4. Опишите стандартную формальную процедуру поиска и отбора консультантов.

5. Что такое тендер, техническое задание?

6. Как отличить «хорошего» консультанта от «плохого» (по Д. Майстеру)?

7. Какие можно выделить группы договоров на проведение консультационной работы?

8. Опишите проектную стадию консалтингового процесса.

9. Какие приемы применяют консультанты McKinsey для быстрого начала исследования в рамках консультационного процесса?

10. Опишите достоинства и недостатки основных методов генерирования данных -- интервью, дискуссии, анкетирования.

И. Расскажите о технике интервьюирования, разработанной в компании McKinsey.

12. Какова методика разработки решения проблемы компанией McKinsey?

13. Назовите основные проблемы послепроектной стадии консалтингового процесса.

Глава 5. Методы анализа и решения проблем

При анализе различного рода проблем, с которыми сталкивается консультант, его сила и эффективность проявляются, кроме всего прочего, в знаниях и опыте решения аналогичных проблем в различных клиентских организациях. Основой конкурентного преимущества консультантов является разнообразие методического инструментария, обогащающегося от проблемы к проблеме, от проекта к проекту.

Широкое распространение в консультировании нашли методы, разработанные в социологии, экономике, психологии, статистике, математике и других науках. К этим методам относятся интервью, опросы, тестирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей и т.п. Они достаточно полно и глубоко освещены в специальной литературе.

Динамичное изменение среды и условий функционирования организаций вызывает появление качественно новых проблем, что, в свою очередь, стимулирует разработку все новых и новых методов, методик, подходов. Весь этот инструментарий создается целенаправленно для решения конкретных задач. Выступая основой конкурентных преимуществ консультанта, методы держатся в секрете. Они становятся доступными лишь по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы. Важнейшим способом материализации предлагаемых услуг являются книги, статьи, семинары, где консультанты и раскрывают секреты своего мастерства, методы работы.

Существует множество подходов к классификации методов решения консалтинговых проблем [см. 2. С. 135-138]. Наиболее распространенным подходом к классификации является выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики, методы выработки решений, методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. Это привело к необходимости классификации методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений).

Можно классифицировать методы также и по условиям применения. При этом их можно разделить:

* на специализированные, которые применяются для специфических условий, определенного типа клиентских организаций, отрасли деловой активности и т.д.;

* универсальные, которые применяются практически во всех типах клиентских организаций независимо от отрасли, форм собственности, масштабов деятельности.

Специфика применения и классификации методов консультирования в значительной степени в настоящее время определяется переходом консультационной деятельности на новый этап, получивший название «интегративный консалтинг». Характерной особенностью решения клиентских проблем становится их комплексный характер, требующий, в свою очередь, адекватных методов решения.

Остановимся на некоторых из методов, которые возникли в самое последнее время, завоевали авторитет и получили широкое распространение.

5.1 Реинжиниринг бизнес-процессов

Рассмотрим прежде всего реинжиниринг, под которым понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Процесс таких радикальных изменений должен происходить с применением определенного метода, который позволил бы провести эти изменения с максимальной эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов (businessprocess reengineering -- BPR). BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности -- управления (менеджмента) и информатизации. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте -- уничтожайте», который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы» [33]. За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.

Сегодня можно говорить и об использовании консалтинговых услуг и инструментария по реинжинирингу и на российском рынке. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения экономических реформ и активного внедрения России в мировую экономическую систему. В западном мире (в первую очередь в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. Чтобы проиллюстрировать эту тенденцию, приведем несколько цифр.

Результаты опроса, проведенного Ernst & Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших компаний США, показали, что основным мотивом проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов [8]. По мнению М. Хаммера, BPR предстает как революция в бизнесе, знаменуя собой отход от базовых принципов построения предприятий и превращая конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Это становится возможным благодаря новейшим достижениям в области информационных технологий.

Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли», говоря о реинжиниринге, пишет о необходимости создания «нервной системы предприятия», чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уровне рефлексов, оставляя голову свободной для творчества и реакции на внештатную ситуацию. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован не на функции, а на процессы.

Разработаны и другие методы консультирования, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах) [8]:

* Автоматизация бизнес-процессов приводит к ускорению существующих бизнес-процессов. В этом случае происходит лишь автоматизация существующих процессов со всеми их недостатками и не ставится задача проектирования нового процесса в целях кардинального повышения эффективности.

* Реинжиниринг программного обеспечения. В этом случае на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

* Уменьшение иерархической размерности (downsizing) предприятия и численности персонала. При этом происходит уменьшение возможностей компании, вызванное снижением требований рынка.

* Реорганизация (reorganizing) предприятия. В этом случае предметом деятельности являются только организационные структуры, а не процессы.

* Улучшение качества (quality improvement -- QI), глобальное управление качеством (total quality management -- TQM). В этом случае также не происходит замена существующих процессов на новые, а лишь их изменения.

* Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering). Для иллюстрации приведем выдержки из статьи М. Хаммера [33]: «Серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании применяют технологию, чтобы механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров, они создавались в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия -- это инновация и скорость, обслуживание и качество...

В каждой компании есть великое множество неписаных правил: "решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел"; "для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад"; "формы следует заполнять полностью и по порядку" и т.д. Цель реинжиниринга -- порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности».

Пример

Рассмотрим пример из книги Хаммера и Гампи [26]. В начале 1980-х гг., когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило среди других реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford проанализировали работу компании Mazda. В то время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего руководство проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один ; другому, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения, когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов -- таким образом, работа замедлялась.

Один из способов улучшить состояние вещей -- помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор -- вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных; если нет, заказ просто возвращается поставщику.

Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения -- количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация -- точнее.

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления -- отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

Базовыми понятиями BPR являются бизнес-система, бизнес-процесс, деловая процедура [8]:

* Бизнес-система -- это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы.

* Бизнес-процесс -- это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

* Деловая процедура -- это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Бизнес-процессы, происходящие на предприятии, можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и др., обеспечивающими реализацию процесса.

На основе опыта компаний, успешно проведших у себя реинжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, обеспечивающие успех. В результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев были выявлены факторы успеха реинжиниринга [19]:

* содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе);

* координация стратегии (со стратегическими целями компании);

* план действий (поставить задачи, выполнение которых Можно контролировать);

* проверенная методология (включающая в себя механизм прогнозирования);

* эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры);

* принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности);

* оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации).

Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах [8]:

* несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

* исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводят к значительному повышению их отдачи);

* шаги процесса выполняются в естественном порядке;

* процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);

* работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

* уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

* минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

* единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Появление методики реинжиниринга -- это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса, были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса.

После выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера «Реинжиниринг корпораций» многие в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Однако опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из BoozAllen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих принципах [32]:

* процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;

* реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;

* стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц);

* имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг -- это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении);

* существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);

* существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить;

* системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновения людей для следования новому процессу, а не как общая часть замысла или как первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения;

* путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостатка убеждения.

На практике, как и все другие идеи, связанные с радикальной перестройкой, реинжиниринг бизнес-процессов нередко заканчивается провалом -- по статистике в 75% случаев. Основная причина неудач заключается в том, что высший управленческий аппарат не приемлет перемен, часть сотрудников отказывается серьезно воспринимать перестройку, отсутствует понимание необходимости корпоративной культуры. Тем не менее применение реинжиниринга бизнес-процессов повлекло за собой такие ошеломляющие результаты, что игнорировать документально подтвержденные факты просто невозможно. Очевидно, что техника реинжиниринга служит катализатором далеко идущих изменений в стандартах и культуре компании.

Необходимо обратить внимание на два момента, по вполне понятным причинам старательно замалчиваемых сторонниками реинжиниринга.

Во-первых, определенные типы компаний и производств имеют значительно больше шансов на успех в реинжиниринге, чем другие. Самыми восприимчивыми к реинжинирингу являются компании, в которых затраты на собственно производство составляют относительно небольшую часть структуры затрат. В них преобладают накладные расходы, в которых не уделяется должного внимания клиентам или не развиты информационные технологии.

Во-вторых, надо понимать, что серьезные попытки внедрения реинжиниринга проводятся только под руководством специалистов-консультантов. Мода на этот метод способствует быстрому росту количества консультантов, что привело к возрастанию стоимости их услуг и отрицательно сказывается на их качестве. Многие консультанты низводят реинжиниринг бизнес-процессов до уровня обычных мероприятий по сокращению численности персонала или до давно известных методик. Отсюда незаслуженная дискредитация метода.

5.2 Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (от англ, benchmark -- начало отсчета, зарубка) -- это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями Других, более успешных, фирм.

Бенчмаркинг можно применять во всех сферах деятельности предприятия. В последние годы этот метод получил широкое распространение и, по мнению многих исследователей, входит в тройку самых популярных методов управления бизнесом. Объясняется это довольно просто -- бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Бенчмаркинг -- метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями. Его широко используют такие компании, как Xerox («Ксерокс») General Electric («Дженерал электрик»), DuPont (Дюпон») и многие другие. Как пишет Р. Кох, бенчмаркинг -- одно из ключевых слов менеджмента 1990-х гг. [12].

Пример

Американская авиакомпания Southwest Airlines поставила перед собой задачу улучшить свои финансовые показатели [5]. Опрос клиентов показал, что более удобное расписание и увеличение числа рейсов могут сделать обслуживание и работу компании более привлекательными для клиентов. Осталось найти способ, как более эффективно использовать имеющийся авиапарк. Подсчитав время заправки самолета, технического обслуживания и пр., менеджеры пришли к выводу, что необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но сделать это непросто, так как компания по времени обслуживания самолетов и сейчас вне конкуренции. Однако кому-то из служащих пришло в голову, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Изучив специальную литературу и основные принципы командной работы техников, менеджеры авиакомпании внедрили эти же принципы у себя. Конечно, скорость обслуживания самолетов не могла быть такой же, как в «Формуле-1», однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось. Эта история показывает, как использовать инструмент под названием «бенчмаркинг» для повышения эффективности и конкурентоспособности.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг стал активно использоваться с конца 1970-х гг. Это было время, когда японским предприятиям удалось сильно потеснить американские компании во многих сферах производства. Компания Xerox, в частности, стала искать причины резкого уменьшения своей доли рынка копировальных аппаратов. Стремясь детально исследовать опыт японской компании Fuji («Фуджи»), топ-менеджеры Xerox лаж переехали на какое-то время в Японию. Они стремились изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использовав изученный опыт, компания Xerox смогла снизить издержки и повысить производительность труда. Бенч-маркинг превратился в важную часть бизнес-стратегии Xerox.

Особенностью развития программ бенчмаркинга в Японии, США и других странах является то, что им оказывается существенная государственная поддержка. Считается, что благодаря обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Для интенсификации бенчмаркинга создаются своеобразные «индустриальные бюро знакомств» -- специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.).

Если говорить о компаниях, которые учатся на лучших образцах, то польза здесь очевидна. Мотивы же передовых компаний к раскрытию информации о своем передовом опыте могут быть самые разные. Для многих является престижным публично выступать в качестве эталонной компании. Это, среди прочего, повышает их инвестиционную привлекательность. Кроме того, многие полагают, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Контрольное сравнение представляет собой процесс детального исследования производительности, качества и ценности подразделений фирмы и производственных операций, проводимого путем сравнения с существующими стандартами [12]. При этом используется (или создается) база данных эталонных показателей, которые выявляются в процессе наблюдения за деятельностью других отделов и компаний. Далее с ними сравниваются показатели эффективности работы подразделений фирмы -- объекта анализа. В качестве простого примера можно привести сравнение количества бракованных деталей у рабочего одного из производственных цехов с аналогичным показателем рабочих других цехов и компаний. При серьезном отставании одного из цехов от других ясно, что, по всей видимости, есть возможность «подтянуть» его до общего уровня.

Иногда существует возможность воспользоваться готовыми аттестационными базами данных, позволяющими достаточно быстро оценить тестируемую компанию, службу, работника, используя показатели, полученные в ходе обширнейших многолетних исследований. Однако ценность подобных баз данных относительна, так как многие виды деятельности сравнивать значительно сложнее и труднее, поскольку они зависят от типа и структуры компании.

Как правило, выделяют три метода контрольного сравнения [12]:

1. Образцовая практика. Метод, с успехом применяющийся на протяжении почти 20 лет, позволяет сравнивать показатели работы различных подразделений одной компании. Например, выручку от продажи фруктового сока на один квадратный метр в гастрономах Москвы можно попытаться сравнить с аналогичным показателем работы гастронома в Санкт-Петербурге, принадлежащего той же торговой компании. Метод образцовой практики обычно дает большую дисперсию (несхожесть) результатов разных подразделений, что в какой-то степени объясняется спецификой работы каждого из них, но в основном является следствием лучших методов работы. Организация работы в образцовом подразделении может быть принята как эталон, по которому следует выверять работу других отделов.

2. Относительная позиция по издержкам. Метод заключается в исчислении удельных затрат на одну единицу выручки отдельно по каждому элементу структуры издержек (труд производственных рабочих и т.д.) и подсчете относительной позиции по издержкам фирмы А по отношению к ее конкуренту, фирме Б. Полный анализ относительной позиции по издержкам -- дело достаточно сложное, но в конце концов приносит ощутимый результат как в плане снижения издержек, так и в плане построения конкурентной стратегии фирмы А.

3. Образцовая практика партнера. Метод аналогичен методу образцовой практики. Единственное отличие заключается в том, что сравнивается деятельность различных фирм (обычно не являющихся конкурентами), которые скооперировались для проведения совместного сбора и сравнения данных.

В самом общем случае целью контрольного сравнения может быть следующее:

* снижение издержек (обычно является основной задачей);

* увеличение объемов производства продукции при одновременном снижении удельных издержек;

* улучшение качества и сервиса, ориентированное главным образом на повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение доходов, которые получают потребители;

* выбор объекта реконструкции и инвестиций по методу образцовой практики;

* решение об аутсорсинге, т.е. о необходимости передачи части производственных или административных функций компании на контрактной основе сторонней организации;

* проведение реорганизации компании.

Можно выделить пять основных принципов концепции бенчмаркинга [16]:

1. Прежде всего это концентрация на качестве. Под этим понимается непрерывная работа в области качества не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю, но и по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании. Персонал компании несет полную ответственность за качество производимой продукции и оказываемых услуг. Подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Данный подход зачастую требует глобальной перестройки корпоративной культуры компании.

2. Второй основной принцип бенчмаркинга -- важность бизнес-процессов. Только сконцентрировав внимание на бизнес-процессах, можно выявить их глобальные недостатки. В этом случае становится явной необоснованность задержек, недостаток оперативного контроля, появляется возможность выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную реализацию. Тем самым для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания предстает прежде всего как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов.