Управленческий консалтинг

Проанализировав работу и личность многих коучей, Дэвид Стил выявил, что успешные коучи характеризуются следующими особенностями [14. С. 97--98]:

1. Увлеченность. Очень успешные коучи любят свою работу. Их увлеченность видна невооруженным глазом и очень привлекательна для их потенциальных клиентов.

2. Позитивная позиция. Эти коучи всегда занимают позицию «Я могу». Они твердо верят в себя и считают, что всегда найдут способ обойти препятствия, выжить и даже процветать. И хотя они могут испытывать страхи и сомнения, у них никогда не будет оснований сказать «нет».

3. Предпринимательская жилка. Успешные коучи рассматривают свою практику как бизнес и заботятся о том, чтобы освоить и применять на практике бизнес-навыки, необходимые для достижения успеха. Они испытывают наслаждение от роли первопроходца в успешном коуч-бизнесе, который является выражением их талантов, миссии и цели.

4. Игра. Коучи, которые преуспевают в своей деятельности, всегда расширяют, развивают себя и свою практику. Они желают действовать как можно больше и используют для этого любую возможность. Они становятся нетерпеливыми и всегда находятся в активном поиске, чтобы максимизировать свое время, энергию, возможности и ресурсы.

5. Креативность. Преуспевающие коучи экспериментируют в своей работе с клиентами и своей коуч-практике. Им нравится творить на основе приобретенных знаний и испытывать радость от создания собственного подхода к практике, выражающего их талант.

6. Ориентация на услуги. Успешные коучи твердо желают изменить мир и благодарны этому миру за возможность служить своим клиентам. Им намного важнее выполнить свою миссию и цель, чем быть успешными в финансовом плане.

7. Саморазвитие. Успешные коучи верят в ценность коучин-га, у них есть собственный коуч, они являются активными клиентами так же, как и коучами. Они тратят силы и время на развитие самих себя и создание такой жизни, о которой они действительно мечтают.

На российском рынке появляется много консультантов, предоставляющих услуги коучинга. В справочнике по коучинговым услугам в России упоминаются сотни компаний, хотя, безусловно, далеко не все они занимаются именно коучингом. Многие начинают себя называть именно так, потому что это модно (понятно, что о предоставлении этой услуги зачастую объявляется только для того, чтобы вызвать интерес клиента).

Пример

Посмотрим, какие направления коучинга предоставляет такая компания, как «Евроменеджмент». На сайте компании в Интернете упоминаются следующие направления коучинга: стратегическое планирование; тактическое планирование; управление своим временем (тайм-менеджмент); управление проектом; сопровождение проекта; управление изменениями; оргструктура; бизнес-процессы; делегирование полномочий ответственности; как ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение; формирование команды; коммуникативная компетентность; технология формирования системы мотивации; как проводить эффективные совещания и собрания; поведенческие навыки руководителя; навыки эффективных переговоров; особенности переговоров по телефону; работа с возражениями и отказами; переговоры о сроках, ценах, скидках и других условиях взаимодействия; как предупреждать и разрешать конфликты; управление персоналом; подбор и адаптация персонала; обучение и развитие персонала; аттестация, оценка и оплата; мотивация; корпоративная культура; кадровая документация.

Длительность коучинга определяется исходя из потребностей клиента, его задач, необходимых для решения. При возникновении новых задач, проблем, горизонтов бизнеса клиента коуч помогает сориентироваться в этой ситуации, переориентировать реализацию менеджерского потенциала на новые направления. При возникновении ситуации, когда знаний коуча может не хватить для проведения профессиональных консультаций в данной предметной области, «Евроменеджмент» информирует об этом клиента и предлагает другого коуча. При этом сохраняется высокое качество услуг при самом широком охвате предметной области бизнеса клиента.

Стоимость этих услуг может быть выражена в виде почасовой оплаты или абонементного обслуживания. Второй вариант совмещает в себе плюсы внешнего и внутреннего консультирования, когда, с одной стороны, сохраняется независимое экспертное мнение, а с другой -- возникают доверительные отношения, которые снимают вопросы конфиденциальности информации и особенностей работы конкретной организации. К тому же этот вариант значительно дешевле.

Как отмечает С. Чумакова, член Международной федерации коучинга, сегодня основная тенденция на российском рынке коучинга -- это безусловное развитие, причем и в глубину, и в ширину [27]. Самый большой интерес к этой сфере проявляют корпоративные клиенты, которые заказывают услуги по повышению квалификации своего менеджмента как высшего, так и среднего звена и внедряют в свой бизнес методики коучинга, Среди таких клиентов, как правило, западные или совместные компании, т.е. те, у кого налажены близкие контакты с западным менеджментом, кто осведомлен о последних веяниях в области управления бизнесом вообще и персоналом в частности.

Пример

Вот какие услуги оказывают консультанты «Тренинг-центра» Александра Савкина из Санкт-Петербурга.

Личный коучинг -- совместная работа коуча и клиента, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение клиентом его целей.

Коучинг для команд -- особая технология групповой работы, в процессе которой сотрудники решают актуальные для организации задачи за минимальное время с максимальным эффектом. При этом используется весь интеллектуальный потенциал группы и каждый член группы берет на себя ответственность за принятые решения.

Управление изменениями в организации в стиле коучинг -- уникальное сочетание индивидуальной работы с руководителями -- инициаторами изменений, с группами и командами, продвижение различных процессов, сопровождение внедрения изменений.

Семинары и тренинги по различным направлениям психологии бизнеса (не являются психологическими в чистом виде), в которых используются знания и технологии из «смежных» областей: экономики, права, менеджмента, маркетинга. При необходимости привлекаются «узкие» специалисты в этих областях. Отбор и оценка персонала с помощью интерактивных методов, в ходе деловых, ролевых и ситуационных игр. Эксклюзив -- подбор сотрудников «под руководителя».

Кроме того, уникальные программы:

«Коучинг как стиль менеджмента» -- программа для руководителей различных уровней, нацеленная на формирование и развитие умения стимулировать и мотивировать персонал без постоянного повышения заработной платы.

«Я -- лидер» -- цикл (серия) тренингов, проводящихся как в природных (близких к экстремальным) условиях, так и в зале и нацеленных на формирование и развитие лидерских качеств.

«Формирование команды и корпоративной культуры в экстремальных условиях».

Отличительными особенностями работы «Тренинг-центра» являются:

1) практичность программ, их соответствие целям организации: участники под руководством коуч-консультантов создают продукты: проекты, технологии, программы, отвечающие конкретным актуальным задачам организации, ее подразделений, и совершенно реальные, т.е. те, которые участники будут реализовывать в своей работе в дальнейшем. В процессе этой работы участники овладевают и необходимыми им знаниями и умениями;

2) универсальность рассматриваемых методов построения стратегии организационного развития как для крупных, так и для малых компаний, для компаний в целом и для отдельных структурных подразделений;

3) гибкость программ в зависимости от состава участников, уровня их знаний и умений; программа может меняться по ходу работы в случае необходимости.

Когда же имеет смысл обратиться в «Тренинг-центр»? Это стоит сделать, если:

* ваша компания растет, набирает новый персонал, создает новые структурные подразделения;

* вы планируете и осуществляете изменения в вашей компании;

* вы хотите взглянуть на свой бизнес «со стороны» и увидеть, где вы теряете свои деньги и своих клиентов;

* ваши работники не всегда действуют профессионально и эффективно;

* вы хотите улучшить взаимодействие между структурными подразделениями вашей компании, сплотить коллектив;

* вы хотите, чтобы вам было легко и приятно работать с коллегами и подчиненными.

Какие результаты можно получить от тренингов в «Тренинг-центре»?

Помимо достижения основной цели также можно получить и следующие позитивные результаты:

* уверенность участников в своих способностях;

* удовлетворенность своей работой;

* увеличение мотивации в повышении эффективности своего труда;

* возросшая лояльность сотрудников к своей компании.

А это означает: рост доходов компании; снижение затрат; увеличение производительности; улучшение отношений с клиентами; уменьшение текучести кадров; здоровый моральный дух в компании.

Все услуги центра направлены на то, чтобы клиенты имели стабильно развивающийся бизнес, профессионально работающий и лояльный персонал, чувство удовлетворения от своего труда и от сотрудничества с центром, подкрепляемое ростом.

Кроме того, в Санкт-Петербурге создан «Институт коучинга», первое в России образовательное учреждение по профессиональной подготовке коуч-консультантов, способных создавать себя в этой жизни и создавать жизнь вокруг себя; способных жить в процессе постоянных изменений и инициировать их в людях и организациях, помогая им развиваться и совершенствоваться соответственно быстроменяющимся реалиям жизни.

Целью обучения является формирование навыков индивидуального консультирования и консультирования в работе с командами и организациями в стиле коучинг. Выпускники института станут первыми в Санкт-Петербурге профессионально подготовленными коуч-консультантами.

В заключение перечислим, в чем полезность коучинга как метода, противоположного инструктированию, для менеджера и его сотрудников и в чем его полезность для организации, принимающей то, что является культурой коучинга? [23. С. 148--149]:

Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в людях и коллективах, к чему инструктирование даже и не стремится.

Развитие персонала. Развитие сотрудников не означает всего лишь направление их на курсы один или два раза в год. Методы менеджмента могут либо развивать персонал, либо блокировать развитие. Выбор за вами.

Лучшее обучение. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.

Улучшение взаимоотношений. Когда кому-то задаются вопросы, это позволяет дать оценку ему и его ответам. Если просто что-то сообщается, такого обмена нет. Как будто разговариваешь со стеной. По этому поводу Дж. Уитмор высказался так: «Я однажды спросил молчаливого, но подающего надежды юниора -- игрока в теннис о том, что он думает о своем ударе справа. Он улыбнулся и сказал: "Я не знаю. Никто раньше не интересовался моим мнением". Это объяснило мне все».

Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.

Больше времени для менеджера. Подготовленный методом коучинга персонал, который охотно принимает ответственность, которого не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог выкроить время.

Больше конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других.

Лучшее использование мастерства и ресурсов идей. Очень часто менеджер не представляет, какие скрытые ресурсы могут быть высвобождены, до тех пор пока он не начнет практиковать коучинг. Вскоре он откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы, так же как решений практических проблем, которые могут быть найдены только людьми, регулярно занимающимися выполнением соответствующих задач.

Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько возможно.

Большая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и ответственности. В будущем потребность в гибкости будет возрастать еще больше. Жесточайшая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкий и адаптивный.

В одной из книг отмечается, что «в каждом из нас сокрыта область неограниченных возможностей. Когда вам удастся проникнуть в это удивительное место, вы получите совершенно уникальный опыт: вы поймете, что можете добиться всего, чего захотите. Именно здесь происходит волшебство» [14. С. 85]. Коучинг часто рассматривается как процесс создания подобного волшебства.

Использованная литература

1. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму // www.stq.ru.

2. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

3. «Аутсорсинг» и «нетворкинг» -- запомни и используй // Новые рынки. 2001. № 1.

4. Аутсорсить так аутсорсить // ИнфоБизнес. 2003. № 10.

5. Бенчмаркинг -- все лучшее себе // Секрет фирмы. 2002. № 1.

6. Бруин Боб. Две стороны одной победы // Computerworld. 2003. №48.

7. Брю Г. Шесть сигм для менеджеров. -- М.: Гранд, 2004.

8. Берников Г. Что такое консалтинг? http://consulting.ru.

9. Гладкова И., Ольховская Е. Аутсорсинг в ауте // Эксперт-Урал. 2004. 26 янв.

10. Интервью с сэром Джоном Уитмором, основателем бизнес-направления в коучинге. http://www.e-xecutive.ru.

11. Кадыев Т. Материалы конференции «Управление в России: Отказ от иллюзий», http://www.bkg.ru.

12. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. -- СПб.: Питер, 1999.

13. Кокшаров А. Постиндустриальное измерение//Эксперт. 2001.

№26.

14. Коучинг: истоки, подходы, перспективы. -- СПб.: Речь, 2003.

15. Мелия М. Что такое коучинг? // Ведомости. 2002. 14 авг.

16. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта// Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 3.

17. Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

18. Причины невосприимчивости некоторых компаний к идеям всеобщего менеджмента качества (TQM) //www.stq.ru.

19. Реинжиниринг: факторы успеха, http://consulting.ru.

20. Рыбаков Н. Аутсорсинг-- это не мода // ИнфоБизнес. 1999. № 5-6.

21. Сваровский Ф. Всеобщий контроль// Ведомости. 2001. 12 сент.

22. Сваровский Ф. По закону 6 Sigma // Ведомости. 2001. 9 апр.

23. Уитмор Дж. Coaching -- новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практ. пособие. -- М.: Финансы и статистика, 2000.

24. У руля «Мерседеса» // Эксперт. 2003. № 15.

25. Фурщик А. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении // Инвестиции в России. 2002. №11.

26. Хаммер М., Гампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. -- СПб., 1997.

27. Чумакова С. Коучинг по-русски, http://www.e-xecutive.ru.

28. Шесть нет аутсорсингу в России // www.i2r.ru

29. Шешулъский В. Все на аутсорсинг! // Эксперт. 1999. № 26.

30. Baden-Fuller С., Targett D., Hunt В. Outsourcing to outmanoeuvre: outsourcing re-defines competitive strategy and structure // European Management Journal. 2000. Vol. 18 (3).

31. Bryce D.J., Useem M. The impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. 1998. Vol. 16.

32. Bennett J.V. Constrained Change. Unconstrained Results // Strategy&Business (Booz-Allen&Hamilton). Third Quarter, 1998.

33. Hammer M. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate // Harvard Business Review. July--August 1990.

Вопросы для закрепления материала

1. В чем сущность реинжиниринга бизнес-процессов?

2. Сравните реинжиниринг с другими методами реструктуризации.

3. Определите те виды поддержки, которые могут оказать руководители предприятия процессу реинжиниринга.

4. В чем заключаются основные ошибки руководства при проведении реинжиниринга?

5. Опишите суть бенчмаркинга.

6. Расскажите о трех методах контрольного сравнения.

7. Выделите основные принципы концепции бенчмаркинга.

8. Поясните суть аутсорсинга.

9. Какие формы аутсорсинга вы знаете?

10. Каковы наиболее типичные причины использования аутсорсинга?

11. Расскажите о всеобщем управлении качеством (TQM).

12. Выделите основные элементы TQM.

13. Опишите основные принципы концепции «Шесть сигм».

14. В чем суть коучинга?

15. Назовите основные формы проведения коучинга.

16. В чем различие между коучингом и психотерапией?

Глава 6. Поведение и коммуникация в консалтинге

Процесс консультирования -- это прежде всего взаимодействие двух партнеров -- консультанта и его клиента. Поэтому успех консалтинговой деятельности во многом зависит от того, насколько удастся построить, а затем поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Это возможно лишь в том случае, если как консультанты, так и клиенты будут знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения. Необходимо также быть хорошо осведомленными об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания. Как консультанты, так и клиенты должны быть готовы сделать все от них зависящее, чтобы сконструировать такой тип взаимоотношений, который сделает эффективным вмешательство независимого профессионала.

6.1 Взаимодействие «консультант -- клиент»

Прежде всего необходимо отметить, что видение клиентом и консультантом результата и путей выполнения задания может существенно различаться. Здесь сказывается как слабое представление клиентом характера работы консультантов, так и масса различных историй о том, что консультанты намеренно стараются усложнить выполняемую задачу, преувеличивают необходимое для решения проблемы время и часто требуют непомерного вознаграждения. В любом случае, даже если отбросить все эти моменты, всегда есть риск недопонимания.

Для того чтобы максимально уменьшить уровень подобного риска, необходимо сделать так, чтобы определение проблемы стало в максимально возможной степени результатом совместной деятельности клиента и консультанта. Сопоставить определения проблемы клиентом и консультантом, постараться выработать общее понимание -- значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. При этом как консультант, так и клиент должны быть готовы доработать свои первоначальные определения и постараться выработать совместные. Однако и эти определения также не должны считаться окончательными. Результаты диагностики могут выявить новые проблемы, углубить достигнутое совместное понимание проблемы и тем самым привести к изменению первоначально согласованного определения.

Далее, консультант и клиент должны четко определить, каковы должны быть результаты решения проблемы и как их измерить. Этого можно достичь на основе обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает процесс консультирования, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом. Довольно часто возникают недоразумения по поводу роли консультанта в реализации принятых решений. Дело в том, что, несмотря на стремление консультанта принять в этом участие, у клиента может возникнуть желание начать реализацию или отказаться от нее только после ухода консультанта. При возможности консультант будет стараться принять участие в осуществлении проекта.

Большое значение имеет также вопрос о характере участия обеих сторон в выполнении задания. Здесь также могут возникнуть недоразумения, способные осложнить процесс консультирования. Необходимо четко определить ответы на целый ряд вопросов: каков характер ролей, выполняемых консультантом и клиентом? кто будет делать, что, когда и как? в чем будут заключаться их взаимные обязательства? желает ли клиент получить готовое решение от консультанта или он готов интенсивно работать и выработать с его помощью свое собственное? есть ли какое-либо деление предметной области на проблемы, подлежащие совместному анализу, или есть особые области, которыми должен заняться консультант без привлечения клиента? Обсуждение этих и аналогичных вопросов даст возможность понять, как обе стороны понимают управленческое консультирование и какую роль может эффективно выполнять консультант. Все это будет способствовать выработке успешной как по стандартам клиента, так и консультанта стратегии осуществления задания.

Вместе с тем в процессе консультирования может потребоваться коррекция достигнутого понимания распределения ролей и организации работы. Упорство в стремлении сохранить первоначальное определение ролей при изменении существенных условий решения проблемы может отрицательно повлиять на эффективность и качество окончательного результата.

Определение ролей консультанта и методы вмешательства в функционирование организации будут зависеть от конкретной ситуации и ожиданий клиента. Тем не менее в любом случае основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинных отношений сотрудничества. Это «золотое правило» консультирования. Как бы ни менялись степень и форма взаимодействия «клиент -- консультант», всегда «должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием технической и человеческой роли другого партнера» [4. Т. 1. С. 61]. Однако активное сотрудничество как условие взаимодействия консультанта с клиентом не воспринимается автоматически любым клиентом и может возникнуть необходимость развеять различные предубеждения.

Надо также учитывать и тот факт, что в некоторых странах бухгалтерская, финансовая, управленческая информация может рассматриваться местными деловыми кругами как строго конфиденциальная и подлежащая дозированию при предоставлении ее внешним субъектам. Подобная «непрозрачность» имеет культурные и исторические основания. В этих условиях консультант должен разумно ограничивать свои запросы, требуя лишь ту информацию, которая будет использована непосредственно для решения поставленной проблемы.

Современное представление о необходимости активного сотрудничества клиента с консультантом определяется прежде всего следующими моментами [4. Т. 1. С. 62]:

1. Консультант во многом ограничен в своей деятельности, если клиент не хочет сотрудничать. Отказ в информации и в возможности обмена идеями с нужными лицами может повлиять на решение проблемы и качество этого решения.

2. Сотрудничество консультанта с клиентом помогает выявить и мобилизовать собственные ресурсы организации, так как очень часто наличие знаний и умений носит в организации латентную форму.

3. В условиях сотрудничества в решении проблемы у клиента отсутствует ощущение «навязанности» понимания проблемы и результатов выполнения задания. Клиенты, как это часто подчеркивается, должны «владеть» проблемой и ее решением и воспринимать их как свои собственные. В этом случае не формируется негативное отношение к изменениям, довольно часто наблюдаемое к предложениям извне.

4. И наконец, совместная работа на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов, позволяет успешно достичь такой важной цели консалтинговой деятельности, как обучение клиента.

С кем же непосредственно и как сотрудничает консультант? В самом широком смысле клиентом консультанта является организация, которая пользуется услугами консультативного подразделения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова. Это прежде всего те лица или группы лиц в организации, которые инициировали приглашение консультанта и сотрудничают с ним в ходе выполнения задания. Именно эти лица дают рекомендации высшему руководству принимать или не принимать выработанные варианты решения и т.д. И если, говоря о широком понимании клиента, мы фиксируем институциональные связи, то здесь отношения «консультант -- клиент» персонализируются и на них влияют психологические и иные факторы.

В конечном счете отношения «консультант -- клиент» всегда персонализируются. Консалтинговые услуги оказываются в прямом и непосредственном контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Реальные отношения между ними не могут полностью определяться юридическим контрактом между организациями. На них влияют способности, умения, желания и психологические характеристики тех, кто непосредственно вовлечен в контакт «консультант -- клиент».

Для характеристики реально возникающих отношений между консультантом и клиентами вводится понятие «система клиента», которая может охватывать лишь часть или один аспект организации [4]. Реальная среда, в которой действует консультант, характеризуется, как правило, сложными и запутанными отношениями и порой противоречивыми психологическими установками. Успех всей деятельности консультанта во многом зависит от того, удастся ли ему определить, кто в рамках «системы клиента» обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях); наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания; должен обязательно быть вовлечен в непосредственное сотрудничество.

Изучая «систему клиента», консультант должен решить сложную задачу определения места и роли в ней высшего руководства, а также тех, кто в первую очередь будет отвечать за реализацию принятых решений, и тех, кого эти изменения коснутся непосредственно.

По мере выполнения задания консультант все лучше понимает роли разных лиц в «системе клиента», углубляет свое понимание, фиксирует происходящее в процессе работы «смещение» ролей и появление на сцене новых фигур. Назначение нового руководителя и появление новых ключевых сотрудников может радикально изменить ход выполнения задания.

6.2 Поведенческие роли консультанта

В литературе, посвященной консультированию, рассматриваются различные поведенческие роли консультанта. При этом отмечается, что принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Отмечая разнообразие представленных в литературе описаний ролей консультанта, М. Кубр в первую очередь выделяет две основные роли -- консультантов по ресурсам и консультантов по процессу [4].

Роль консультанта по ресурсам (ее называют также экспертной или ключевой ролью) заключается в помощи клиенту путем предоставления ему своего технического опыта и умения. Он снабжает необходимой информацией, проводит диагностическое изучение организации, разрабатывает альтернативы решения проблемы, оценивает степень осуществимости предложения, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, вносит изменения в проект по мере его осуществления и т.д.

Сотрудничество руководства организации с консультантом по ресурсам может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта.

Консультант по процессу выступает при осуществлении консалтингового проекта как действующий фактор изменений. В его задачу входит обучение персонала организации решению насущных проблем. Изучив организационные процессы, он предупреждает о вероятных последствиях и предлагает методы вмешательства для стимулирования изменений. Его первоочередная цель не заключается в передаче технических знаний и в выработке и предложении конкретных решений. Консультант по процессу передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.

Иными словами, в то время как консультант по ресурсам предлагает клиенту, что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять, помогая клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Эдгар Шейн описывает эту модель консультирования как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента» [6. С. 9]. Подчеркнем, что консультирование по процессу представляет собой именно метод сотрудничества.

Ранее «чистое» консультирование по ресурсам, или экспертное консультирование, встречалось довольно часто. Сегодня оно применяется в ситуациях, когда у клиента существует потребность лишь в специальных технических знаниях и он не хочет, чтобы консультант касался организационных изменений. Однако в большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. Вместе с тем на определенных этапах процесса консультирования может преобладать один из подходов. Например, на первоначальном этапе роль консультанта по ресурсам позволяет лучше ознакомиться с клиентом. Консультант имеет возможность продемонстрировать действительные качества эксперта в своей технической области и тем самым привлечь на свою сторону клиента. Далее консультант получает возможность выступать больше в роли консультанта по процессу, пытаясь вовлечь клиента в поиск решений внутри системы.

Необходимо также иметь в виду, что роли консультанта и клиента тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Оба участника должны чувствовать себя компетентными и уверенными в своих взаимозависимых ролях и верить, что сделали правильный выбор. М. Кубр также выделяет две «крайние» роли -- роли директивного и роли недирективного поведения. При директивном поведении консультант пытается встать на позицию руководителя или выступает в роли инициатора действий. При недирективной роли он предоставляет информацию для клиента, право которого -- использовать ее или нет. Эти роли не исключают друг друга и проявляются в различной степени при определенных условиях.

Аналогичный подход предлагает К. Макхем [3]. Он полагает, что можно выделить три роли консультанта -- помощник, консультант и руководитель. Крайний случай -- это когда консультант выполняет роль помощника и корректора действий персонала клиента. В этой ситуации работа консультанта дает возможность организации самой инициировать и претворять в жизнь необходимые для нее изменения. Другая крайность -- это когда консультанту приходится осуществлять значительное вмешательство в работу организации, сближающее его деятельность с работой руководящего работника. Роли консультанта как руководящего работника и помощника сильно разнятся, определяя своеобразный континуум поведения консультанта. Работа в позиции помощника предполагает в первую очередь использование опыта и знаний клиента. Роль консультанта состоит при этом в том, чтобы помочь клиенту эффективно выразить и использовать эти опыт и знания. Работа консультанта в режиме руководителя в большей степени основывается на знаниях и опыте консультанта.

В литературе, посвященной анализу консультирования, выделяют также еще целый ряд ролей.

* Пропагандист. В этой роли консультант пытается повлиять на клиента. Имеется два совершенно разных типа пропаганды:

позиционная («контактная») пропаганда -- роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные товары или принял определенные ценности;

методологическая пропаганда -- роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение [4].

* Судья. Эта роль, по-видимому, наиболее часто играется консультантами. Изначально клиент, приглашая консультанта провести для него определенную работу, ждет от него суждений. Ожидаемые суждения могут быть самыми разнообразными: есть проблемы или нет; проводить реорганизацию или нет; стоит продолжать производить данный продукт или надо разрабатывать новый и т.д. [2].

* Эксперт -- это традиционно основная роль консультанта как человека, который благодаря своим необычным способностям и знаниям может вывести клиента на решение его проблем. Играя эту роль, консультант показывает клиенту то, на что он способен. Консультант может быть специалистом по ресурсам (содержанию) в отношении проблемы клиента или специалистом по процессу, дающим совет, как справиться с проблемой и провести изменения. Эта роль требует от консультанта существенных знаний [2, 4].

* Инструктор, преподаватель, наставник. Новаторская консультация часто требует, чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Обучение может строиться консультантом на опыте либо в форме инструктажа и непосредственной передачи информации. Эта работа требует, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и развивал потенциальные возможности других [2, 4].

* Помощник в решении проблем, коллега. Роль помощника подразумевает синергический (совместный) подход к сотрудничеству с клиентом и дополнение его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Очень часто события развиваются так, что, привнеся в обсуждение с клиентом его проблем свои знания и опыт, консультант выступает решающим фактором синергического эффекта, в результате которого клиент сам находит решение своих проблем [2, 4].

* Нахождение альтернатив, генератор идей. Поскольку ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, консультант может, как правило, предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. Альтернативы, по экономическим или иным соображениям, сторонам следует выявлять совместно. При таких отношениях взаимопомощи консультант устанавливает критерии оценки и разрабатывает причинно-следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли, однако, консультант непосредственно не участвует в принятии решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение [2, 4].

* Исследователь. Всестороннее изучение бизнеса клиента как изнутри, так и снаружи требует от консультанта таланта исследователя. От консультанта-исследователя будет зависеть практически все остальное в его работе -- гипотезы, выводы, рекомендации, эффект. Клиент всегда будет более расположен к тому, чтобы принять рекомендации консультанта, если увидит, что тот глубоко понимает его бизнес. Однако даже незначительная оплошность в этом плане может свести на нет всю последующую работу консультанта [2].

* «Надзиратель», «философ». В этой роли консультант, наводя клиента на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию, стимулирует его к принятию решений. Консультант -- арбитр, сторонник единства мнений или выразительный собеседник вместе с клиентом испытывает «блоки», которые привели к созданию данной структуры и спровоцировали данную ситуацию [4].

* Квалифицированный источник информации. Консультант по управлению выступает в качестве источника информации, к которому менеджеры и администрация организации могут обратиться по мере необходимости. В этом случае его можно сравнить с компьютерной системой. Но все же главной его функцией остается консультирование [5].

* Катализатор изменений. Консультант по управлению выступает в качестве катализатора изменений. В процессе разрешения проблем клиентов консультант должен учитывать средства, которые позволят эффективно реализовать данные решения. Эти решения часто подразумевают изменения внутри организации клиента. К примеру, они могут касаться структуры организации, процедур, должностных обязанностей работников. И пока эти изменения не будут поняты и приняты работниками и менеджерами, которых они касаются, рекомендации консультанта представляют собой небольшую ценность [5].

Как отмечает B.C. Ефремов, исследования показали, что в профессиональном портрете консультанта по управлению роли судьи -- 10%, эксперта -- 20%, преподавателя -- 15%, коллеги -- 23%, генератора идей -- 13% и исследователя -- 19%.

Компания ProSci провела исследование 246 проектов по проведению реинжиниринга. Было выявлено, что 65% компаний-респондентов обращалось за помощью к консультантам. При этом были востребованы три основные функции: советник группы, руководитель группы, организатор. Нередко консультант выступал в роли преподавателя, эксперта-специалиста и разработчика. Второе исследование, проведенное на материале 102 компаний, было посвящено требованиям групп по реинжинирингу к консультантам. В основном от консультантов ожидали помощи в трех областях:

* реализация проектов (знание того, какие и когда следует проводить мероприятия);

* общение, коммуникация;

* организация и проведение совещаний.

Тем самым группы хотели, чтобы консультант обладал реальным опытом и глубоким знанием своей технической сферы (выступал техническим экспертом), чтобы он мог помочь в мероприятиях по изменению системы управления (помощник). В отдельных случаях от консультанта ждали, что он обеспечит взаимопонимание с администраций (коммуникатор или посредник). Иногда к этим ролям добавляют роли адвоката и стратега.

Отмечают, что часто консультант помогает «высветить» больные места в организации и обозначить потенциальные решения в процессе сотрудничества с высшим руководством компании (особенно когда это касается существенных изменений и стратегического планирования). В этом случае роль консультанта -- роль адвоката, который защищает или продает тот или иной подход к решению проблем.

В случае стратегического планирования консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание.

6.3 Методы воздействия на «систему клиента»

Принимая одну из ролей, описанных в предыдущих разделах, консультант лично влияет на «систему клиента». Задача, стоящая перед консультантом, -- активизировать клиента и пробудить его инициативу в его же собственных интересах, а не манипулировать им в интересах консультанта. Тем не менее консультант должен понимать, что его деятельность может оказать на некоторых людей довольно сильное влияние, поэтому он должен сознавать свою значительную ответственность.

В литературе широко обсуждаются различные методы влияния. Их эффективность трудно заранее определить, так как она зависит от того, что отношения людей и их решения имеют как рациональные, так и иррациональные (эмоциональные) мотивы.

Можно выделить следующие методы влияния консультанта на клиента: демонстрация технических знаний; проявление профессиональной честности в работе; использование настойчивого убеждения; выработка общего взгляда; использование участия и доверия; использование поощрений и наказаний; использование чувства напряженности и тревоги [4]. Кратко остановимся на этих методах.

* Демонстрация технических знаний. Консультант должен учитывать прежде всего, насколько он известен в организации как технический эксперт. В случае его известности и авторитета технически совершенные данные или предложения консультанта могут говорить сами за себя и воздействовать на позицию клиента.

* Проявление профессиональной честности в работе. Клиент пристально следит за поведением консультанта. На отношение влияют его верность обязательствам, честность, методичность в подходе и эффективность работы. Эффект усиливается, если люди видят, что консультант готов делиться своими знаниями и методами работы с ними.

* Использование настойчивого убеждения. В этом широко применяемом методе убедить другое лицо в том, что действие, которое ему предлагают осуществить, является правильным, нужным и эффективным, помогает логика. Этот метод наиболее эффективен, когда консультанта воспринимают как человека, который знает, о чем говорит, и считается относительно объективным.

* Выработка общего взгляда. Общий взгляд -- это разделяемое с клиентом представление о том, в чем состоит проблема в организации, как пытается решить ее консультант и почему другие должны хотеть помочь консультанту. Кроме того, консультант может воздействовать на людей, демонстрируя энтузиазм в отношении того, что нужно сделать, и возможных результатов.

* Использование участия и доверия. При этом методе влияния консультант признает и вовлекает других лиц, обращаясь к ним за советом и предложениями, доверяя им и полагаясь на них. При этом надо открыто признавать собственные ошибки, недостатки и нехватку знаний. Цель -- создать атмосферу сотрудничества и взаимной ответственности для достижения общей цели. Этот метод совершенно необходим при консультировании на принципах сотрудничества, когда особо подчеркивается активное участие клиента и его «владение» проблемой, а также вовлечение в принятие решений, представляющих конечный результат задания.

* Использование поощрений и наказаний. Консультанты могут публично признать (например, на собрании) компетентность другого лица, его достижения или исключительность вклада какого-либо лица в выполнение задания. При этом усиливается чувство самоуважения, что само по себе служит мощным стимулом поощрения. Наказанием может послужить отказ от приглашения на встречу, которую данное лицо хотело бы посетить, или же утаивание от него какой-либо информации.

* Использование чувства напряженности и тревоги. Хотя не все это понимают, чувство напряженности и тревоги действительно играет определенную роль в консультировании. Часто само присутствие консультанта создает напряженность, поскольку строятся догадки о его скрытых причинах и возможных последствиях, которые могут разрушить статус-кво и повлиять на положение и интересы лиц или групп. Консультант может использовать существующую в организации напряженность для сбора информации и получения истинной картины ситуации. Конкуренция между подразделениями помогает определить, в каком из них лучше начать применять новый метод, чтобы продемонстрировать его практичность остальным подразделениям. Чтобы пробудить и усилить желание перемен, полезно объяснить, что случится с организацией или отдельным лицом, если отказаться или промедлить с осуществлением необходимых изменений, создавая таким образом чувство тревоги.

6.4 Психологические проблемы взаимоотношения «консультант -- клиент»

Критическая часть отношений клиента и консультанта, о которой не так часто вспоминают, -- личностная совместимость [5]. Характер консультанта может раздражать клиента или находиться в противоречии с нормами организации и не соответствовать ожидаемой манере поведения. С другой стороны, консультант может чувствовать себя дискомфортно и раздражаться в присутствии заказчика или быть недовольным отношением к нему со стороны организации клиента.

Существуют и другие персональные характеристики, значение которых еще труднее оценить, но которые могут оказывать намного более глубокое влияние на результат консультации. Они включают систему убеждений консультанта, источник мотивации, персональную этику, объективность, откровенность и степень лояльности. Очень важно, чтобы эти качества проявились как можно раньше в общении.

Существуют два общепризнанных аргумента для поиска хороших отношений клиента и консультанта. Первый аргумент -- персональное удовлетворение. Клиент, собираясь проводить время с консультантом, естественно, будет желать, чтобы их отношения были настолько же приятны, как и производительны. Второй аргумент -- воздействие личностных качеств на успех консультации. До некоторой степени значение этого фактора зависит от ситуации. Когда клиенту необходимы технические навыки эксперта для решения определенной задачи, он ясно будет искать того, чьи навыки и знания соответствуют задаче. Клиенту может нравиться, а может и не нравиться этот человек. Пациент в случае необходимости операции на открытом сердце, например, будет искать самого лучшего хирурга. Его вряд ли будет беспокоить, как одевается этот хирург и каковы его политические взгляды.

Но если консультант должен постоянно тесно сотрудничать с коллективом организации, то вопрос личностной совместимости очень важен. Участники должны быть настолько откровенными с консультантом, насколько они бы говорили со своим персональным врачом или с другим человеком, которому они доверяют. Без этого вида доверия клиенты не захотят раскрывать болезненную информацию или рисковать чем-либо для разрешения задачи. Определенная степень персональной совместимости -- предпосылка подобного доверия.

Заключая договор с консультантом, клиент покупает систему убеждений. При этом важно выяснить, какова эта система, и оценить, насколько она подходит для конкретной ситуации и данной организации. Существует простой способ, с помощью которого клиент может разобраться в убеждениях консультанта. Ему нужно задать несколько прямых вопросов подобно следующим: «Каков ваш взгляд на разработки организации?», «Как вы думаете, какова должна быть роль консультанта?», «Вы можете описать, как люди лучше всего обучаются?» или «Какие действия необходимы для улучшения организации?»

Естественно, что такими прямыми вопросами вы получите представление только об «официальной» точке зрения на ту или иную проблему, и вовсе не обязательно, что это будет соответствовать реальным взглядам консультанта. Консультант может говорить одно в интервью и позже делать что-нибудь полностью противоположное. Получить некоторое представление о реальных взглядах консультанта можно, внимательно его выслушав и логически домыслив. Проверка того, на что ссылается консультант, также поможет уточнить ваши представления. Однако клиент никогда не будет уверен наверняка, пока не дойдет дело до реальных консультаций.

Ключ к пониманию можно получить, обратив внимание на то, чему консультант уделяет первостепенное внимание, а также какую терминологию он использует. Некоторые консультанты могут обращаться к стандартным данным и методам анализа этих данных, используя при этом словарь технических и деловых терминов. Другой консультант предлагает системный взгляд на проблему. Третий -- обращает взгляд на анализ возможностей упрочения ситуации и разработку эффективной программы дальнейшего укрепления. У одних фокус внимания может быть сконцентрирован на формировании производственной среды, у других -- на развитии отдельных сотрудников организации или групп и обсуждении роста, мотивации, групповой работы, уровня доверия и формирования команды.

Многое проясняет стиль общения предполагаемого консультанта и клиента в течение ознакомительной встречи, какой тип информации консультант запрашивает и как ведет разговор относительно дальнейшего общения с клиентом. При запросе данных некоторые консультанты желают получать только факты, сухую информацию. Другой, получая объективные данные, пытается выяснить субъективную точку зрения на сложившуюся ситуацию, возможные причины проблемы. Важно заметить любые несоответствия между объективными и субъективными данными. Например, возможно отсутствие согласия относительно того, действительно ли существует проблема или, может быть, существует более фундаментальная проблема в основе той, которая представлена клиентом.

После собеседования с консультантом у клиентов могут возникнуть вопросы: каково мое мнение и мнение моей организации относительно возможных изменений? каковы лучшие способы мотивации персонала? обучаться ли новым навыкам и знанию? как управлять организацией? существует ли согласие по поводу основных проблем или имеется серьезный конфликт? каковы взгляды людей, которые в конечном счете будут нанимать консультанта? кто получит помощь консультанта? каково мнение конечного пользователя? совместима ли система убеждений консультанта с основными принципами и действиями клиентской организации?

Основные характеристики клиентской организации должны быть приняты во внимание при выборе консультанта. Клиенты должны избегать найма консультанта, чья система убеждений противоречит основным принципам работы организации, за исключением того, когда клиент хочет рассмотреть возможность изменения этих принципов.

На процесс консультирования имеют воздействие некоторые элементы индивидуальности личности консультанта, включая внешний вид, используемую в разговоре лексику, биографические данные, интересы, стиль общения и другие характерные черты. Некоторые из этих элементов, такие, как внешний вид и биографические данные, являются важными только тогда, когда они серьезно влияют на работу, для проведения которой консультант был приглашен. Индивидуальность консультанта становится проблемой тогда, когда люди настолько шокированы, что не могут концентрироваться на задаче или отвергают все попытки вмешательства. Однако это не означает того, что для достижения эффективности в работе стиль одежды, разговора и мышления консультанта должны подгоняться под стандарты организации. Как лицо постороннее для данной организации консультант может говорить и делать вещи, не позволенные обычным сотрудникам. Фактически может быть выгодным использовать возможность пригласить консультанта, который не будет точной копией сотрудников организации. Различные точки зрения на проблему помогут заказчику понять свою организацию лучше -- ее уникальные качества и сильные стороны, а также нераскрытые возможности.

Как группа консультанты очень независимы. Их задача -- предлагать новые идеи и свежий взгляд на проблему, а не поддерживать статус-кво. Реальная проблема -- смогут ли консультант и организация клиента приспособиться друг к другу? Может ли клиент уважать неповторимость консультанта? Захочет ли консультант идти на компромисс до некоторой степени с принципами организации? Обычно придерживаются правила «Да здравствуют различия» до тех пор, пока консультанты не переступят грань от выполнения своей работы к бахвальству этой работой. Клиент должен сам решить, где эта грань, исходя из знаний о границах терпимости в своей организации. Несоответствие может не только затруднять рабочие отношения, но и иногда помочь, способствуя появлению новых перспектив, взглядов, идей. Заказчик должен сам решить, становится ли это различие непроизводительным конфликтом взамен полезного контраста.