Управленческий консалтинг

Пример

Консультант был приглашен фирмой, в которой существовали нормы того, как должны одеваться мужчины. Можно было носить куртку любого цвета -- главное, чтобы это цвет совпадал с цветом брюк! Консультант ненавидел деловые костюмы и предпочитал одеваться в спортивные рубашки и свободные штаны. Он пришел к компромиссу, договорившись, что будет носить классическую куртку, галстук и контрастирующие штаны. Если бы консультант так и остался в открытой рубашке без куртки, он бы слишком отличался от правил, принятых в компании.

Другой случай показывает напряжение, которое может возникнуть, когда в организации не существует терпи мости к различным стандартам. Организация, изготавливающая спортивные товары, наняла консалтинговую фирму, в которой было принято ходить в деловых костюмах. Клиент потребовал, чтобы представители консалтинговой фирмы были одеты в брюки свободного кроя и повседневные рубашки при посещении штаб-квартиры компании. Консультант был вынужден возить с собой два костюма, когда он следовал из консультационной фирмы в штаб-квартиру клиента или обратно. Он чувствовал себя супермэном, который быстро переодевался в мужском туалете.

Консультант, чья биография и интересы сильно отличаются от общепринятых в клиентской фирме, порой был не способен перешагнуть через этот барьер для установления эффективных рабочих отношений. Так, консультант был нанят для обучения супервизоров (контролеров) первого и второго уровней в угольной компании Appalachian. Это происходило во время сезона охоты на оленя, и во всяких разговорах в компании доминировали истории об охоте. Консультант же вырос в Нью-Йорке и не имел никакого представления об охоте. Хуже всего, что при этом круг интересов клиентов настолько отличался от привычного консультанту, что он не мог ни поделиться своим опытом, ни понять их опыта. С другой стороны, супервизорам нравился их принцип «мы против всех» и они не позволяли консультанту войти в их жизнь. В итоге он был не способен продуктивно работать с этим клиентом.

Как только внешний вид и другие видимые факторы индивидуальности консультанта приняты, другие аспекты -- стиль взаимодействия и черты характера -- становятся более важными по пути к успешной консультации. Нельзя быть самоуверенным, произносить заученные фразы и вести себя по заранее спланированному сценарию, а действовать нужно в соответствии с реальной ситуацией. Консультант должен не только уверенно выразить свою точку зрения или мнение, но и прислушиваться к мнению оппонента, не отрицая все подряд.

Сформировать мнение о личности консультанта помогает интервью. Существует только несколько личностных качеств, которые являются действительно важными: устойчивая психика; зрелое чувство реальности относительно того, что может, а что не может быть выполнено; высокий уровень сопротивления фрустрации и терпимость к двусмысленным ситуациям. Хорошие консультанты знают себя, знают то, что они могут сделать, и не питают иллюзий о том, что они способны творить чудеса. Также очень важно доверие. У клиента будет больше чувства доверия к предполагаемому консультанту, если клиент будет знать то, что мотивирует консультанта работать, а также иметь представление о его персональной этике.

6.5 Мотивация консультанта

Каждый, включая консультантов, работает за какую-нибудь выгоду. Это могут быть деньги, статус в консультационной фирме, признание профессионализма коллегами, удовлетворение от того, что помог другим, продвижение профессиональных убеждений или какие-либо социальные причины. Любая их комбинация хороша до тех пор, пока не мешает консультанту хорошо работать на пользу заказчику. Клиент вряд ли выяснит непосредственно, каковы истинные побуждения человека. Существуют некоторые полезные подсказки, которые помогут получить некоторое представление об этом.

Консультант, который работает исключительно за деньги или за статус в своей консалтинговой фирме, вероятно, будет или соглашателем, или первоклассным продавцом. В первом случае консультант будет добиваться личного расположения и льстить клиенту. Во втором случае консультант распродаст всю продукцию, рисуя картину предложенного решения в розовом цвете и уверяя клиента, что все будет работать и в других ситуациях. Но клиент может столкнуться с некоторым нежеланием полностью объяснять методы решения существующих проблем или обсуждать потенциальные проблемы. Следующий сценарий -- тому подтверждение.

Пример

Клиент. Мои администраторы конфликтуют, оставаясь один на один. Они всегда ругаются между собой и подрывают усилия друг друга. Что я должен делать?

Консультант. В чем они нуждаются -- это семинар анализа отношений. Я разработал обучающий пакет, который поможет в вашем случае.

Клиент. А что такое анализ отношений?

Консультант. Как, вы не слышали об анализе отношений? Это -- проверенный способ анализа структуры индивидуальности, межличностных отношений, игр и сценариев.

Клиент (выглядит озабоченным). Это кажется какой-то психотерапией.

Консультант (улыбается). Я ожидал, что вы так скажете.

.

Клиент. Вы хотите провести этот семинар анализа. А что будет, если некоторые из моих администраторов не хотят быть проанализированными таким образом?

Консультант. Поверьте мне, этого не будет.

Консультант не захотел описывать «анализ межличностных отношений» так, чтобы клиент смог понять на самом деле, что это такое. Подобно продавцу, консультант также занизил интерес клиента относительно проведения этого семинара.

В течение ознакомительной встречи клиент должен настоять на получении понятных ответов на вопросы относительно принципов и стратегий консультанта. Допускает ли консультант, чтобы клиент задавал вопросы или попросту игнорирует их? Если клиент слишком часто говорит себе «чушь», значит что-то действительно не в порядке. Пора завершать диалог и искать другого консультанта.

Консультанты должны быть осторожны, подвергая сомнению причины, будь это подтверждающее действие, экология, партисипативное управление или изменение общей культуры. Конечно, каждый консультант имеет персональные и профессиональные предпочтения. Однако существует различие между убеждением других и приставанием к ним, чтобы они анализировали проблему. Лучшие консультанты не выискивают трудности, неразрешимые для организатора, персонала, потребителей или клиентов. Они разделяют предпочтения, но не делают из них проблем. Если консультант в принципе не приемлет цели или предложенные методы консультации и организация клиента не желает этого менять, консультант должен отказаться с ним работать и объяснить причину.

6.6 Этика консультанта

Каждый консультант соблюдает набор неких этических правил. Они появились на основе профессиональных убеждений, профессиональных мотиваций и опыта неудач в консультировании. Некоторые этические стандарты стали общепринятыми в области консультаций. Они включают объективность, честность, лояльность и конфиденциальность. Однако не все консультанты интерпретируют эти принципы правильно или придерживаются этих принципов в своем поведении в специфических ситуациях. Клиенты должны знать этические взгляды консультанта, чтобы решить, является ли этот человек заслуживающим доверия в потенциально проблемных ситуациях.

Это выглядит не совсем корректно, если клиент начнет задавать прямые вопросы типа: «Вы будете лояльным? А честным? А объективным?» Однако при обсуждении опыта консультанта и потенциального подхода к проблемам организации клиент должен понять, придерживается ли консультант профессиональной этики. Для этого клиент может задавать вопросы «А что, если...» относительно возможных ситуаций, которые включают в себя этические дилеммы. Можно также поинтересоваться у предыдущих клиентов относительно этического поведения консультанта.

Объективность. Консультант, который безгранично верит в свою собственную концепцию оптимального решения проблемы, менее эффективен. Тот, кто сразу говорит: «У меня есть необходимое универсальное решение, которое вам нужно», может и опережать события. Консультант должен поработать с клиентом некоторое время, чтобы понять ситуацию полностью и определить пути ее решения. Эффективные консультанты будут слушать внимательно, впитывать данные, задавать вопросы и оставаться всегда готовыми воспринимать информацию. И если клиент захочет получить мгновенный ответ, консультант будет сопротивляться.

Пример

Клиент. У нас проблемы: болезни, отсутствие на рабочем месте, опоздания, длинные перерывы на перекус, люди, пропадающие во время обеда. Что нам делать?

Консультант. Я не знаю, в чем именно проблема. А вы как думаете?

Клиент. Некоторая нравственная проблема.

Консультант. И как вы думаете, что именно вызывает проблему?

Клиент. Хм, я на самом деле не уверен. Я думал, что вы могли бы подсказать ответ на этот вопрос.

Консультант. Нет, я пока не могу вам ответить на этот вопрос, но, возможно, я помогу вам самому получить ответ. Вы упомянули некоторые признаки. Существует несколько возможных причин: проблемы с жалованьем, проблемы управления персоналом. Один из способов выяснить это...

Когда предварительный диагноз поставлен, некоторые варианты решения будут предлагаться:

Консультант. Я думаю, что ваша проблема состоит в том, что ваша система отбора персонала является неадекватной. Но может быть, что это, это и это -- тоже верно. Мы можем попробовать изменить систему отбора персонала, посмотреть на то, что получится, и вернуться к исходному состоянию, если понадобится.

Эффективные консультанты работают на равных с клиентом чаще, чем пытаются ублажить их или продать специфическое решение. Этичный консультант -- тот, кто предполагает более серьезную проблему или несколько других проблем, нежели видится пользователю, и осознает, что будет более честно объяснить это клиенту, даже если тот думает, что это не так и даже не хочет слышать об этом. Консультант также поставит в известность клиента о любых обстоятельствах, которые могли бы повлиять на решение или объективность его суждений.

Честность. Некоторые консультанты утверждают, что они способны решать любые проблемы. Честные консультанты принимаются только за те задания, для работы над которыми они имеют соответствующую квалификацию, и если они уверены в том, что принесут реальную пользу организации. Они точно описывают свои умения и опыт.

Пример

Например, консультант может ответить «нет» на предложение о работе, не относящейся к его области компетентности.

Консультанта просили повысить навыки администраторов в области ведения переговоров и организационном планировании. Она ответила, что имела опыт в области ведения переговоров, но не в планировании. «И если быть очень честной с вами, это -- не моя область, -- сказала она. -- Я вынуждена идти в библиотеку и учиться самой. Я могла бы выполнить эту работу. Но вам лучше пригласить кого-либо другого со знанием и опытом планирования. Так что я не приму предложение».

При выборе консалтинговой фирмы с широким спектром услуг клиент должен проверить, насколько их охват соответствует специфическим потребностям его фирмы. Консалтинговая фирма может обосновать возможность укомплектования персоналом всех фаз консультационного проекта, но за исключением ресурсов для решения одной или нескольких задач. Некоторые фирмы не идентифицируют проблему, которую они не могут полностью решить, и при этом не отправляют клиента к другим ресурсам. Один из способов проверить возможности фирмы состоит в том, чтобы проследить опыт работы каждого, кто будет работать над проектом. Партнер (или предполагаемый руководитель проекта) должен быть искренним относительно возможностей своего персонала, так же как и насчет слабых и сильных сторон консультантов фирмы. Чтобы получать максимальную защиту, клиент должен заключить контракт на диагностику проблемы отдельно от решения этой проблемы. И только в том случае, если имеется уверенность в точности оценки проблемы, заказчик может решить, отвечает ли данная консалтинговая фирма его потребностям или необходимо искать помощь в другом месте.

Одно из проявлений честности -- готовность рассказать о прошлых неудачах так же, как и об успехах. Естественно, что, продавая свои знания и опыт, консультант сошлется на успешные проекты. Консультант должен сообщить, как предыдущие клиенты оценивают его сильные и слабые стороны. Клиент может обсудить сказанное с прежними клиентами, проверив таким образом честность и точность как консультанта, так и предыдущего клиента. Иногда прежний клиент не склонен разглашать отрицательную информацию. Открытые вопросы типа «Что является сильными (слабыми) сторонами консультанта?» могут заставить его быть более откровенным.

Возможно, еще более сложное испытание для консультанта -- попросить описать консультацию, которая не удалась. Что консультант вынес для себя из этого опыта? Имела ли консультация минимальные проблемы или консультантом описано реальное бедствие? Думал ли консультант о прошлых ошибках и сделал ли выводы?

Другие проявления честности: четкие высказывания в течение ознакомительных встреч относительно оплаты и условий, на которых консультант желает работать; готовность оценить свои услуги и подтверждение предыдущими клиентами выполнения консультационных обязательств.

Лояльность и конфиденциальность. Личные изменения, а также изменения в фирме вынуждают идти на некоторые риски ради получения новых преимуществ. Люди нуждаются в относительно безопасной среде, в которой они бы могли работать, разрешать конфликты и обучаться новым навыкам. Одна из задач консультанта заключается в том, чтобы создать такой климат. По этой причине консультант должен быть очень осторожен и отказываться раскрывать внутреннюю информацию относительно консультаций. В общем, консультант должен способствовать и не вредить организации клиента.

Первоочередная обязанность консультанта -- это верность клиенту. Иногда клиентом может быть менеджер верхнего звена, тогда задача включает в себя проблемы и функции общего характера. Однако обычно консультант общается с администратором более низкой ступени, отвечающим за отдел, где локализована проблема или возможность ее решения. Консультант не должен предавать доверие клиента, «прыгая через головы» к более высоким руководителям. Если область консультации расширяется и связь с верхним уровнем руководства необходима, администратор отдела все еще информируется и допускается к рассмотрению проблемы. Консультант должен всегда получать разрешение, перед тем как воспроизводить конфиденциальную информацию.

Не все консультанты скрупулезны в вопросе сохранения конфиденциальных связей со сторонами в конфликте. Когда консультант приглашен для решения межличностных проблем или конфликтов, нужно войти в контакт с прежней клиентурой. Вопросы «Что если...» относительно возможных ситуаций являются полезными. Имеются ли какие-нибудь обстоятельства, на которые стоит обратить внимание и которые кажутся опасными? Консультант должен быть ответствен и благосклонен к клиенту.

Пример

Администратор. Этот проект может создать для меня некоторое напряжение. Я знаю, что кое-кому из моих подчиненных не нравится мой способ руководства отделом. Что если они начнут плохо отзываться обо мне во время группового общения? Что вы будете делать?

Консультант. Я буду слушать то, что они говорят. Я не буду обязательно соглашаться. Но я буду слушать, а затем я буду проверять, отвечает действительности хотя бы часть того, что они говорят. Если это будет так, то я приду к вам и сообщу, что я обнаружил. И мы вместе решим, как нам действовать в данной ситуации.

Консультант также щепетильно должен относиться к тому, чтобы не использовать внутреннюю информацию для личной выгоды или для того, чтобы помогать другому клиенту за счет организации. И конечно, знание о планах компании не будет использоваться, чтобы предупредить родственников о хороших возможностях капиталовложений! При описании особенностей предыдущего опыта консультаций личности предыдущих клиентов не должны быть названы. Консультант, который подыскивает персонал для другой организации, не будет нанимать ваших людей. Если же работник будет приглашен для работы на конкурента, клиент должен задать вопрос о том, может ли знание об организации непосредственно приносить пользу другому клиенту. И наконец, консультанты должны быть осторожными при использовании своих знаний, чтобы принести пользу, а не навредить клиенту.

6.7 Личностные качества консультанта

Консультантами становятся самые разные люди, которые занимаются консультированием в самых разнообразных условиях. Было бы значительным упрощением полагать, что все они обладают одинаково развитым набором одних и тех же личностных качеств. При этом, как отмечает Ф. Бурнард, если мы задумаемся над тем, с какими людьми нам легко общаться, то, вероятно, в некоторой степени мы согласимся с тем, что существует набор личностных качеств, которыми должны обладать все консультанты [1. С. 21]. Эти характеристики особенно важны в процессе консультирования, так как характер взаимоотношения «консультант -- клиент» в значительной степени определяет успех или неуспех этого процесса.

Некоторые исследователи в области консультирования попытались выделить личностные качества, которыми должен обладать консультант. В необходимой при этом атмосфере доверия должны присутствовать такие качества, как эмпатия, теплота, искренность. К ним добавляют также и такие, как позитивное отношение и конкретность, чувство юмора, чувство трагичности бытия, самоосознание.

* Эмпатия -- это способность встать на место другого человека и увидеть окружающий мир таким, каким его видит он. Есть старая поговорка о врачах, которые обычно очарованы не самими пациентами, а их болезнями. К сожалению, это качество присуще многим специалистам. Многие профессионалы делают упор на техническую сторону дела, совсем не обращая внимания на человеческий фактор. Конечно, это не значит, что технические приемы следует упускать из виду, они -- необходимое требование для успеха, но не главное. Идеальным для удовлетворения потребностей клиента будет сочетание технических приемов и искреннего желания работать с клиентом и его проблемой. Ключом является эмпатия. Необходимо попытаться «отрешиться» от своих собственных предубеждений и максимально прислушаться к другому человеку. Ваша цель -- войти в систему его личных взглядов. Это очень важно, когда мы пытаемся более или менее четко определить границы «системы клиента» и ее характеристики. Эмпатия предполагает некоторое забывание о себе, и только так мы можем «отдать» себя другому человеку. Конечно, путем тренировки можно развить это качество, однако эмпатия -- это такое качество, которым одни люди владеют в большей степени, а другие -- в меньшей.

* Эмоциональная теплота. Понятие «теплоты» достаточно противоречиво. Дело в том, что эмоциональная теплота одного человека может восприниматься другим как слабость. Более того, наше понимание того, что для нас значит понятие «теплый человек», во многом зависит от нашего личного опыта и предпочтений. С другой стороны, как отмечает Ф. Бурнард, кажется маловероятным, что по-настоящему «холодный» человек захочет быть консультантом либо что он сможет быть действительно хорошим консультантом [1]. Эмоциональная теплота предполагает неотъемлемый интерес к другим людям. Однако есть и определенные ограничения. Если в вас слишком много теплоты, существует риск того, что вы начнете подавлять другого человека; также существует риск появления зависимости.

* Искренность. Исследователи неоднократно подчеркивали важность искренности в консультировании. Сымитировать интерес к другому человеку сложно. Вы либо заинтересованы, либо нет. Быть искренним -- это больше, чем просто развить определенный набор реакций. Скорее это вопрос намерения. Если вы искренни, значит, у вас есть намерение помогать другому человеку или заботиться о нем.

* Позитивное отношение. Позитивные чувства консультанта по отношению к клиенту не должны быть ничем обусловлены. Консультант должен всегда относиться позитивно к своему клиенту независимо от того, что клиент чувствует или говорит консультанту. С другой стороны, важно, чтобы консультант обладал ясным умом и не был склонен слишком быстро составлять мнение о других людях. Также важно, чтобы его отношение к другим людям в целом носило позитивный характер. Ясно, что человек, видящий в других людях лишь все самое худшее, вряд ли сможет стать эффективным консультантом.

* Конкретность. Это способность, практически представляющая собой навык прислушиваться к словам другого человека и воспринимать лишь то, что было им сказано, а не то, что им подразумевалось. Ф. Бурнард полагает, что мы должны заимствовать точку зрения Сартра, который считал, что «вещи таковы, какими они кажутся» [1]. Умеющий быть конкретным консультант принимает все сказанное клиентом за чистую монету, не пытаясь как-то интерпретировать его слова или «читать между строк». Он не обязан давать подробные психологические объяснения словам клиента, но вместо этого должен пытаться максимально приблизиться к тому, о чем клиент пытается сказать. Ключевой момент заключается здесь в том, что важно принимать слова клиента и анализировать их. Вряд ли стоит ожидать особой пользы от любой интерпретации, так же как от любого совета, легко данного консультантом. Консультант, остающийся конкретным, скорее всего, будет слушать, принимать и не осуждать своего клиента и вряд ли станет предлагать ему придуманные «на скорую руку» решения или советы. Хорошее консультирование предполагает откровенное молчание со стороны консультанта с предоставлением возможности большую часть времени говорить клиенту.

* Чувство юмора. Большинство затруднительных ситуаций в консультировании может быть разрешено при помощи чувства юмора. Тактичное использование юмора может помочь клиенту вновь обрести «широкий взгляд» на вещи. Люди, столкнувшись с проблемами, зачастую начинают фиксировать свое внимание лишь на них и не могут думать ни о чем другом. Отсюда очень легко исказить истинную взаимосвязь вещей. «Несерьезность» консультанта может ослабить имеющееся напряжение и помочь клиенту лучше увидеть открывающиеся перспективы.

* Чувство трагичности бытия. Может показаться парадоксальным, но рука об руку с чувством юмора идет чувство трагичности бытия [1]. Нельзя по-настоящему вовлечься в проблемы другого человека, не развив у себя того качества, которое испанский философ Мигель де Унамуно назвал «трагическим чувством жизни». Созданные нами для самих себя драматические ситуации приобретают зачастую такие размеры, что делают нас неспособными разобраться в них. Ощущение трагичности человеческого бытия может помочь консультанту сохранить как собственную человечность, так и скромность.

* Самоосознание. С трагическим ощущением жизни связана необходимость самоосознания. То есть речь идет о том, что консультанты должны знать кое-что о собственных проблемах и ограничениях, а также о своих сильных сторонах. Самоосознание -- это практическая попытка определения того, как мы сравниваем себя с другими людьми, как мы с ними сходимся. Если мы полагаем себя умеющими помогать другим, то вполне справедливо требовать от нас, чтобы мы точно так же занимались исследованием и собственных проблемных ситуаций.

В литературе достаточно широко обсуждаются психологические проблемы, возникающие во взаимоотношении «консультант -- клиент», которые могут существенно снизить эффект консультационной деятельности. Ф. Бурнард в книге «Тренинг навыков консультирования» подробно останавливается на целом ряде из них, обозначив соответствующий раздел работы как «Проблемы и ловушки, и как из них выбираться».

* Зависимость. Мысль о том, что в них нуждаются, нравится большинству людей. Однако достаточно очевидно, что человеку необходимо действовать и думать самостоятельно. Сам факт консультирования предполагает, что люди, им занимающиеся, готовы взять на себя некоторую, пусть минимальную, ответственность за поступки другого. Даже если они просто выслушивают человека, то даже в этом случае возникает ответственность за собственную реакцию на слова собеседника.

Тем самым можно предположить, что любое самораскрытие несет с собой определенную степень зависимости. Согласие другого выслушать вас об очень личных и важных для вас вещах, способствует как возникновению чувства благодарности по отношению к этому человеку, так и тому, чтобы вы начали полагаться на него и обращаться к нему за поддержкой.

Как можно преодолеть эту зависимость? Один из самых лучших способов сохранить в отношениях некоторый баланс -- это время от времени заниматься обсуждением самих отношений, т.е. консультант и клиент должны иногда говорить о том, что происходит между ними. Такой процесс рассмотрения и обсуждения зачастую помогает сохранять весьма хрупкий баланс между легкой и тотальной зависимостью. Кроме того, чрезмерная зависимость чаще развивается в тех случаях, когда клиент получает ничем не ограниченный доступ: клиент получает домашний номер телефона консультанта и право «звонить ему в любое время». Тщательное составление расписания консультационных встреч, однако, может помочь и клиенту, и консультанту сохранять необходимую дистанцию. Конечно, это не всегда эффективно, но в случае, если и клиент, и консультант осознают, что имеет место развитие зависимости, данная проблема обычно поддается коррекции.

* Языковая проблема. В каждом профессиональном сообществе развивается свой собственный язык, часто позволяющий выражать сложные идеи достаточно простым образом. Однако в рамках консультирования, поскольку одной из основных целей консультирования является общение с другим человеком и понимание его, важно, чтобы нам самим было понятно, что именно мы хотим сказать, когда мы говорим. Поэтому лучше к жаргону не прибегать.

* Сгорание. Термин «сгорание» обычно используется для описания чувств, связанных с длительным стрессом, имеющим непосредственное отношение к профессиональной деятельности. Консультанты особенно подвержены действию такого стресса, поскольку им приходится очень тесно работать с другими людьми. Полагают, что сгорание -- это синдром эмоционального истощения, деперсонализации и снижения уровня личных достижений, который может появляться у людей, чья работа предполагает тесное общение с другими людьми. Это реакция на хроническое эмоциональное переутомление, являющееся следствием избыточного общения с другими людьми, особенно если у тех имеются какие-либо неприятности или проблемы. Таким образом, его можно рассматривать в качестве одного из видов стрессов, связанных с профессиональной деятельностью.

Можно привести свойственные сгоранию характеристики [1. С. 44-45]:

* утрата мотивации;

* развитие скорее негативных, нежели позитивных установок по отношению к работе, а также по отношению к другим людям;

* появление ощущения сужения свободы выбора;

* чувство юмора теряется вовсе либо приобретает «черный» оттенок;

* появление чувства, что все действия совершаются по принуждению, а не в результате собственного выбора. Исследователи выделяют в процессе сгорания три стадии:

эмоциональное истощение, деперсонализация и снижение уровня личных достижений.

Эмоциональное истощение. Первым признаком начала сгорания является ощущение эмоциональной усталости. Консультант чувствует, что у него осталось очень мало того, что он может дать другим людям, и он пытается справиться с этим, постепенно отгораживаясь от людей. Это ведет ко второй стадии -- деперсонализации.

Деперсонализация. На протяжении этой стадии то, что консультант отгораживается от других людей, используя деперсонализацию как стратегию преодоления стресса, ведет к появлению чувства одиночества. Окружающие также представляются в негативном свете, и очень часто специалист начинает испытывать неприязнь по отношению к тем людям, о которых он раньше заботился или с которыми вместе работал. Нередко можно услышать, как специалисты весьма цинично замечают: «Да, эта работа была бы просто отличной, если бы не нужно было возиться с клиентами». Для человека, испытывающего сгорание, подобное ощущение становится реальностью. На данной стадии превалирующей установкой является негативная установка по отношению к себе и другим.

Снижение уровня личных достижений. За подобное дистанцирование нужно платить. У человека, пережившего сгорание, в конце концов появляется чувство, что у него очень мало личных достижений. В некоторых случаях это действительно так. Но иногда случается, что негативная установка приводит к неспособности адекватно оценивать себя и результаты собственной работы. Порой вся прошлая работа кажется абсолютно «бессмысленной». «Сгорающий» человек начинает чувствовать, что в своей области он не сделал ничего стоящего, и если раньше он считал себя «заботящимся» на самом деле, то теперь уверен, что это была всего лишь иллюзия. Именно в этот момент многие специалисты решают вовсе уйти из своей профессии и пытаются найти такую работу, где они могли бы избежать встреч с другими людьми. Есть также консультанты, которые учатся справляться с этой ситуацией посредством либо «холодного», либо циничного подхода.

Исследователи предлагают четыре основные стратегии, при помощи которых можно справиться со сгоранием:

* осознание того, что данная проблема действительно существует;

* принятие на себя ответственности за совершение каких-либо действий, связанных непосредственно с данной проблемой;

* достижение определенной степени познания, когда тщательный анализ событий, относящихся к личной жизни и работе, может помочь способствовать определению путей, показывающих, как справиться со сгоранием;

* развитие новых способов, позволяющих справляться со сгоранием, возникающих на основе достижения определенной степени знания.

Использованная литература

1. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. -- СПб.: Питер, 2002.

2. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом. 1997. Июль--август.

3. Макхем К. Управленческий консалтинг: Пер. с англ. -- М.: Дело и Сервис, 1999.

4. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии. В 2 т. / Под ред. М. Кубра. -- М.: Интерэксперт, 1992.

5. Margolis F.H. Client -- Consultant Compatibility: The Client Perspective. In: Handbook of Management Consulting Services/Ed, by S.W. Barcus III, J.W. Wilkinson. McGrow-Hill, 1995.

6. Shein E.H. Process consultation. -- Reading, MA. Addison-Wesley, 1969.

Вопросы для закрепления материала

1. Покажите важность создания и поддержания отношений сотрудничества клиента и консультанта для успеха консалтинговой деятельности.

2. Что такое «система клиента» по М. Кубру?

3. Опишите основные роли консультанта в процессе консультирования.

4. Опишите основные методы воздействия на «систему клиента».

5. Расскажите о психологических проблемах взаимоотношения «консультант -- клиент».

6. В чем состоит проблема совместимости консультанта и клиента?

7. Расскажите об этике консультанта в рамках взаимоотношения «консультант -- клиент».

8. Какими личностными качествами должен обладать консультант?

9. Что такое «сгорание»?

10. Как можно справиться со «сгоранием»?

Глава 7. Маркетинг консалтинговых услуг

7.1 Специфика маркетинга консалтинговых услуг

Ни один консультант не может обойтись без маркетинга своих услуг. Кто-то даже сказал, что есть три правила для консалтингового успеха: 1) маркетинг; 2) маркетинг и 3) маркетинг. Консультанты по вопросам управления должны заниматься маркетингом своих услуг по двум основным причинам: во-первых, для того чтобы в условиях конкуренции завоевать долю рынка; и во-вторых, независимо от конкуренции, для сведения консультанта с клиентом, который нуждается в его услугах. И штатные, и внешние консультанты должны постоянно и осознанно думать о том, с кем они подпишут свой следующий (первый) контракт. Чтобы удовлетворять личные и финансовые потребности, необходим поток предложений от надежных клиентов.

По мнению Ф. Котлера, есть целый ряд характеристик, выделяющих маркетинг услуг в особое направление [3]. Этими характеристиками являются:

* неосязаемость;

* неотделимость от источника;

* непостоянство качества;

* несохраняемость.

М. Иванов и М. Фербер подробно анализируют эти характеристики и указывают на способы их преодоления, существующие в практике консалтинговых фирм [2].

Неосязаемость. Клиент не может физически ощутить то, что ему предлагают: у консалтинговых услуг нет материальной формы. Оценить качество услуги можно лишь после ее получения. Именно поэтому на выбор клиента влияет большое количество факторов. Снижение риска, связанного с выбором, вынуждает клиента анализировать внешние признаки качества услуг (поведение персонала, местоположение офиса, качество рекламных материалов, наличие рекомендаций и др.)- Практически клиент сначала «покупает» компанию и лишь потом ее услуги. Преодолеть неосязаемость можно с помощью:

* развития брэнда;

* выработки имиджевой политики;

* предоставления клиентам информации о предыдущем опыте в виде отзывов;

* предоставления клиентам обезличенных отчетов о предыдущих консалтинговых проектах;

* расчета стоимости работ в зависимости от предполагаемых результатов.

Неотделимость от источника. Консультант выступает неотъемлемой частью предоставляемой услуги, поэтому особую важность приобретают как его профессиональные качества, так и его навыки общения. Ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале, а функция посредников заключается только в распространении информации. Преодолеть неотделимость от источника можно с помощью:

* усиления мотивации персонала;

* развития технологий консультирования;

* разделения процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;

* формализации опыта и знаний консультантов через создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества. Качество услуг в значительной степени зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, пристрастий, мотивации. Кроме того, оценка консультационной услуги, в силу ее специфики, может варьироваться от клиента к клиенту.

Преодолеть непостоянство качества можно с помощью:

* создания системы контроля качества услуг;

* отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах.

Несохраняемость. Специфика услуг приводит к тому, что их невозможно хранить. Это приводит к тому, что в условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.

Преодолеть несохраняемость можно с помощью:

* привлечения внештатных сотрудников в пиковое время;

* выполнения части работы персоналом клиента;

* установления дифференцированных цен в зависимости от сезона.

7.2. Программа развития консультационной практики

Организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности. Он состоит из пяти основных стадий [6]:

* Вещание.

* Ухаживание.

* Сверхудовлетворение.

* Выращивание отношений с клиентом.

* Выслушивание.

При этом важно отметить, что только использование всего комплекса даст желаемый результат. Что представляет из себя каждая стадия?

Под вещанием понимается деятельность, направленная на создание потенциальных клиентов, формирование запросов и возможности работы с новыми клиентами. Эта деятельность направлена на предоставление информации рынку, интересующему консалтинговую компанию. Делает она это в надежде на новые контакты и запросы, а иногда и на требования выслать официальное предложение. Этот шаг включает в себя проведение семинаров и публикацию статей и книг, издание информационных бюллетеней и публичные выступления. Все это, естественно, подразумевает наличие массового потребителя информации.

Новый вид деятельности -- ухаживание возникает тогда, когда клиент каким-либо образом проявил заинтересованность и обозначил себя как возможного клиента. В этом случае фирма уже нацелена не на группу потенциальных покупателей, а на конкретного потенциального клиента. Традиционно этот вид деятельности называется «продажа и предложение». Однако в случае с профессиональными услугами эти слова не отражают всего того, что действительно требуется. Когда клиент нанимает профессионала или организацию, он должен принять решение о принципах взаимоотношений.

Оба рассмотренных шага относятся к успешным попыткам по привлечению новых клиентов. Однако, как показывает опыт, главная составляющая развития практической деятельности -- это сверхудовлетворение существующих клиентов. Тем самым важны не просто превосходное выполнение работы и великолепное обслуживание клиента, нацеленные на его «удовлетворение». Деятельность компании будет эффективной лишь в том случае, когда клиент весьма доволен результатами проделанной работы и жаждет снова работать с вами.

Кроме того, проявление внимания к клиенту в рамках текущего проекта является необходимым, но не достаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Будущий бизнес должен быть заработан выращиванием отношений с клиентом, они должны быть «выпестованы». Только так эти отношения могут сохраняться на должном уровне. Клиенты ожидают от своих поставщиков услуг ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений. Им импонирует, если исполнители заказа будут тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи. Они ожидают, что поставщики услуг будут проявлять готовность проводить время с клиентами, обсуждая будущие проекты, работая «сверхурочно» и т.п. Этот процесс требует разработки хорошо скоординированной программы маркетинга существующих клиентов.

И наконец, огромное значение для развития практической деятельности имеет выслушивание рынка, обозначаемое часто как «накопление информации о рынке». Эффективное позиционирование организации на рынке во многом зависит от того, насколько адекватно она понимает существующие устремления клиентов. Неудача в осуществлении этого шага приведет к тому, что организация начнет отставать и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Определить потребности клиентов и то, каким образом они осуществляют свой выбор, можно достаточно легко, если организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами и слушать, а не говорить или продавать.

7.3 Выслушивание клиентов

Конкурентное преимущество в сфере оказания профессиональных услуг во многом зависит от понимания потребностей клиентов. Лучший способ для достижения глубокого понимания -- это процесс выслушивания клиентов [6. С. 87]. Что же представляет собой этот процесс? Это нечто большее, чем просто сбор информации в процессе поиска новых клиентов или поддержания контактов в ходе текущего проекта. Спорадически проводимые маркетинговые исследования тут не помогут. Только структурированная программа сбора информации, ее анализ и применение в ежедневной практике консалтинговой компании помогут обеспечить реальное конкурентное преимущество и выявить возможности для предоставления новых видов услуг.

Отсутствие обратной связи с потребителями услуг компании может привести к тому, что она упустит возможность сделать свою продукцию конкурентоспособной. Консультант может иметь свое представление о конкретной услуге, однако важным также является и то, чтобы клиент сам заявил о своей потребности в этой услуге. В связи с этим стратегическое планирование деятельности консалтинговой компании невозможно до тех пор, пока она не выявит потребности клиентов. Более выгодную позицию на рынке занимает такая организация, у которой есть программа долгосрочного анализа и планирования на основании таких данных, чем компания, которая пожалеет выделить средства на эти мероприятия.

Основываясь на своем опыте, Д. Майстер предлагает несколько методов учета интересов клиентов [6]:

1. Группы пользователей.

2. Обратные семинары.

3. Посещение отраслевых собраний клиентов.

4. Маркетинговые исследования.

5. Визиты высших руководителей к ключевым клиентам.

6. Обсуждение завершенного проекта с группой проекта.

7. Регулярная обратная связь с клиентами.

* Группы пользователей. Идея заключается в следующем: небольшой группе (от пяти до семи человек) постоянных клиентов, выразивших желание периодически, два-три раза в год, обсуждать последние нововведения фирмы в сфере оказания услуг, предоставляются планы по развитию новых видов услуг, расширению их спектра и другие стратегические инициативы. После этого клиентам предлагают критически рассмотреть эти планы, дать оценку целесообразности инвестиций, высказаться по поводу предоставления новых видов услуг и т.д. В основе этого метода лежит предельно простая идея: никто не может оценить деятельность фирмы лучше ее клиентов, выполняющих, таким образом, как бы часть работы отдела стратегического планирования фирмы.

* Обратные семинары. Еще одним эффективным способом учета интересов клиентов служат так называемые обратные семинары, когда приглашают руководство какой-то одной фирмы-клиента специально для беседы с сотрудниками фирмы. Можно отметить несколько важных моментов такой тактики.

Во-первых, персональное приглашение от руководства фирмы в значительной мере способствует формированию впечатления о том, что организация заботится о своих клиентах и хочет узнать о них как можно больше, тем самым располагая клиента к себе.

Во-вторых, обратные семинары расширяют базу знаний фирмы. Обратные семинары, особенно проводимые на регулярной основе, создают механизм, с помощью которого персонал фирмы узнает мнение ее клиентов.

В-третьих, такая методика дает возможность выявить дальнейшие пути развития бизнеса, особенно если общение происходит не только с сотрудниками той сферы деятельности, в которой фирма уже работает с клиентом, но и смежной.

Конечно, такие семинары должны быть тщательно подготовлены и проведены. Главное -- дать клиенту почувствовать, что его пригласили не для того, чтобы что-то ему продать, а для того, чтобы его выслушать.

* Посещение отраслевых собраний клиентов. Еще один важный способ выслушать клиентов -- это пойти на их отраслевые собрания. Именно там они обсуждают важные для консультантов вопросы. Значительно улучшить понимание проблем клиентов, по их собственному мнению, удается в том случае, если на собрании вместе с клиентом присутствует специалист фирмы и интересуется мнением клиента по поводу выступлений, как это применимо в его случае, что на самом деле за этим стоит. И ценность посещения таких собраний станет значительно больше, если этот специалист в письменном виде изложит свои наблюдения и ознакомит с ними других сотрудников консалтинговой фирмы.

* Маркетинговые исследования. Маркетинговые исследования, проведенные специальными агентствами, могут играть важную роль в области профессиональных услуг, но их значение несколько иное, чем в большинстве отраслей. Дело в том, что методы маркетинговых исследований, основанные на анализе больших массивов данных, здесь не столь эффективны, как в других ситуациях. Поэтому при проведении исследований необходимо использовать индивидуальные методы, например фокус-группы. В этом случае высказанные клиентом потребности и ожидания оказывают гораздо большее воздействие на сотрудников консалтинговой фирмы, чем большие массивы статистической информации.

* Визиты высших руководителей к ключевым клиентам. Самой простой и обычной формой выслушивания клиента являются более или менее формализованные программы встреч руководителей фирмы с основными клиентами. Обычно эти встречи проходят не в офисе клиента, а за обедом. При этом возникает возможность не только обсудить качество оказываемых услуг, но и поговорить о перспективах долгосрочного сотрудничества. Поскольку в этом случае встреча происходит на более высоком уровне, чем это может сделать менеджер осуществляемого проекта, то возникает возможность получить более глубокое представление о запросах и потребностях клиента.

* Обсуждение проведенного проекта с группой проекта. В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, неотъемлемой частью рутинной работы является обсуждение одним из руководителей фирмы достоинств и недостатков завершенного проекта. Это помогает обеспечить качественную техническую сторону выполнения проекта. Вместе с тем возникает масса информации, дающая возможность найти пути улучшения процесса взаимодействия с клиентом. Кроме того, выявляются дополнительные потребности и создаются возможности достаточно быстрого получения новых заказов.

* Регулярная обратная связь с клиентами. Наряду с регулярным разбором результатов проекта есть и еще одна эффективная форма учета интересов. Заканчивая проект, фирма посылает клиенту анкету и просит его оценить ее работу. Этот метод служит дополнением к персональным встречам после окончания проекта и проводится с использованием соответствующего вопросника. В ряде случаев клиенту гораздо проще письменно прокомментировать то, что сложно изложить в личной беседе.

7.4 Маркетинговая работа с имеющимися клиентами

Для многих компаний азбучной истиной является положение о том, что уже имеющиеся клиенты -- это наиболее вероятный (и часто самый прибыльный) источник нового бизнеса. М. Иванов и М. Фербер приводят данные, говорящие о том, что 80% клиентов McKinsey -- это повторные клиенты, а у А. Т. Kearney эта цифра доходит до 90% [2]. Однако, признавая это, можно обнаружить, что обычно существуют хорошо продуманные и организованные программы по привлечению новых клиентов и практически нет программ по получению новых заказов от старых клиентов. Остановимся на этом подробнее.

Прежде всего почему имеющиеся клиенты представляют собой лучший источник новых заказов [6. С. 121 -- 123]?

* Поскольку доверие клиента уже достигнуто в ходе предыдущих работ, то вероятность получения заказа от имеющегося; клиента наивысшая. Вместе с тем нередко при получении новых заказов от старого клиента можно избежать обычных формальностей, не проводя установленной процедуры выбора.

* В большинстве случаев маркетинговые затраты на привлечение заказов от клиентов фирмы ниже.

* Новые проекты для имеющихся клиентов обычно бывают более прибыльными, поскольку риск в этом случае меньше в силу большей определенности во временных затратах и размерах проекта.

* Работая со старыми клиентами, фирма получает больше возможности по использованию младшего персонала, так как старые клиенты уделяют этому вопросу меньше внимания. Однако если работа со старыми клиентами столь привлекательна, то зачем же компаниям инвестировать столько времени и денег в привлечение новых клиентов? Дело в том, что новые клиенты и новые задачи мотивируют сотрудников, утомленных работой с одним и тем же клиентом, с одними и теми же проблемами. Кроме того, в случае слишком активного создания фирмой взаимоотношений с имеющимися клиентами может возникнуть эффект пресыщенности: клиенты становятся «капризными», появляется потребность в поиске новых клиентов. А слишком навязчивое внимание к старым клиентам может быть интерпретировано ими как стремление получить дополнительную прибыль без учета их интересов.

Кроме того, самая важная причина прохладного отношения к старым клиентам -- то, что привлечение новых клиентов -- более увлекательное занятие, вызывающее у людей инстинкт охотника. Работа с новым клиентом всегда более или менее структурирована, в ней можно выделить определенные этапы, заданные цели, конечные результаты. В случае с существующими клиентами все менее определенно и тем самым сложнее. Структура этой работы более размыта, неопределенна и рассчитана на более длительный срок. Тем самым в ней отсутствует азарт и она доставляет меньше удовольствия. В большинстве фирм существует такая практика, в рамках которой вознаграждение за привлечение нового клиента выше, чем за привлечение такого же объема заказов от старого клиента; и более того, работа по привлечению новых заказов от существующих клиентов часто не вознаграждается.

Еще одна причина повышенного интереса к приобретению новых клиентов и недооценки работы с имеющимися клиентами -- это принципиальное отличие самой маркетинговой работы в каждом из случаев. Дело в том, что работа с существующими клиентами требует глубокого вовлечения в бизнес клиента, в его проблемы. Совсем иначе строится работа по привлечению новых клиентов. Она гораздо менее индивидуализирована и более определенна: это исследование ситуации клиента, разработка предложения, проведение семинаров и презентаций.

Кроме того, маркетинг многих компаний пассивен, он настроен лишь на получение внешних запросов, например приглашений к участию в тендерах. Нахождение же возможности работы с новыми проблемами существующих клиентов требует активного поиска и выявления проблем клиента, часто еще до того, как он сам осознает потребность в их решении.

Как же построить работу со старыми клиентами? Прежде всего необходимо начать с выявления ключевых клиентов имеющейся клиентской базы и сосредоточить основные усилия на них. Это должны быть те клиенты, которым нужны дополнительные услуги компании и отношения с которыми достаточно устойчивы и позволяют надеяться, что маркетинговые усилия не будут потрачены впустую.

Однако необходимость учета рабочего времени приводит к проблеме, возникающей из-за того, что смешиваются часы, потраченные на работу над существующим проектом, и время, необходимое для получения новых заданий. Поэтому разумно разделить все время работы с клиентом на две части. Первая -- время на проект, вторая -- на маркетинг. В этом случае в рамках каждого проекта существует два самостоятельных бюджета средств и времени.

Успешный маркетинг для уже имеющихся клиентов должен состоять из трех основных стадий, ни одна из которых не может быть пропущена [6. С. 128]:

1. Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму. Добиться, чтобы клиент снова воспользовался услугами компании, -- эта задача должна быть выполнена на первом этапе. Для этого клиенты должны быть не просто удовлетворены проделанной работой, они должны быть сверхудовлетворены. В тактических приемах достижения этого нет ничего необычного. Ново лишь то, что предлагаются бюджет, планирование и контроль исполнения задуманных мероприятий и система мотивации. Список возможных действий выглядит следующим образом.