Управленческий консалтинг

Однако формулировка налоговой политики возможна лишь при грамотной юридической поддержке бизнеса, так как важно научиться грамотно защищать свои права, оспаривать решения и действия госорганов. Все этот привело к тому, что в 2003 г. увеличился спрос на услуги по досудебному урегулированию различных споров, особенно по разрешению конфликтов с государственными органами в административном порядке, по подготовке материалов и представительству в арбитражных судах. Возрос также спрос на услуги по сопровождению всевозможных юридических сделок. В связи с этим деятельность юридических консультантов заметно расширилась. Стоимость таких услуг не мала -- каждый специалист по юридическому консультированию за год приносит в свою компанию от 3 млн. до 7 млн. руб. В целом же выручка юридических консультантов за 2003 г. увеличилась на 63,2%.

В структуре консалтингового рынка сектор услуг в области финансового управления не столь велик по объему (10,5%), но зато наиболее значим. Эффективное производство просто немыслимо без системы контроля над финансовыми потоками предприятия. Выстраивание эффективной системы финансового контроля включает в себя целый комплекс мероприятий, начиная с построения финансовой стратегии предприятия и заканчивая совершенствованием систем документооборота. Возросшая потребность в услугах консультантов, специализирующихся в сфере финансового менеджмента, привела к ускорению роста этого направления. За год он составил 65% (против 40% в 2002 г.).

Спрос на услуги стратегического планирования в последнее время претерпел сильные изменения. Если раньше основными потребителями услуг в области стратегического планирования был менеджмент промышленных предприятий, то сейчас заказчиками являются собственники бизнеса и корпоративные структуры. Смена заказчиков сопровождается конфликтом интересов. Собственники неохотно расстаются со своими оперативными функциями, процессы передачи полномочий затягиваются. А менеджеры зачастую не готовы брать на себя всю ответственность за ведение бизнеса. На сложившуюся ситуацию рынок отреагировал болезненно. Доля сектора услуг по стратегическому планированию в общем объеме выручки консультантов который год подряд снижается. Если в 2001 г. на стратегический консалтинг приходилось 16%, в 2002г. -- 12%, то по итогам 2003 г. -- уже 10%. Вместе с тем за год прирост сектора стратегического консалтинга составил 45%. По мнению специалистов «Эксперта», это является следствием того, что услугами консультантов пользуются те предприятия, которые либо еще не затронули процессы передачи собственности, либо они уже успешно прошли этот этап.

Одной из востребованных услуг стало построение корпоративной системы управления в холдингах и промышленных объединениях. Суть услуги заключается во внедрении единых корпоративных управленческих стандартов, структуризации контуров принятия решений, формировании единой товаропроводящей сети, консолидации финансовых потоков.

Кроме того, существует острая необходимость создания корпоративных моделей управления бизнесом для снижения издержек, прежде всего операционных. Отсюда повышенный интерес к корпоративному управлению, внедрению сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) как инструменту реализации стратегии и контроля над эффективностью бизнеса.

Растет также понимание того, что персонал на предприятии должен быть не только квалифицированным, но и заинтересованным в воплощении ваших идей. Это ведет к необходимости внедрения на предприятиях систем управления эффективностью персонала, включая ключевые показатели эффективности, системы мотивации и аттестации, выделения высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников с последующей кадровой перестановкой.

Переориентация компаний с обычного подбора кадров (бум спроса на квалифицированный персонал пришелся на 2002 г., и выручка консультантов, специализирующихся на этом направлении, выросла почти в 2 раза) на более скрупулезную работу с ним привела к снижению темпов роста и самого сектора кадрового консалтинга. За год он увеличился всего на 48%.

Однако главное в бизнесе не только получение прибыли, но и увеличение выручки. Отсюда особое значение приобретает расширение клиентской базы на основе создания на предприятии маркетинговой политики. При этом итогом консалтинговой деятельности должна стать выработка оптимальной схемы работы отдела маркетинга, стратегии развития (маркетинговой, инвестиционной, производственной, сбытовой), а также конкретных механизмов реализации этой стратегии. Возросший спрос на услуги консультантов, специализирующихся в области маркетинга и отношений с общественностью, сделал этот сектор одним из самых динамичных. Прирост за год составил 75%. Значительным спросом в 2003 г. стал пользоваться также аудит деятельности маркетинговых подразделений предприятий.

В известной мере специфика современного консалтингового рынка связана и с незрелостью и недостаточной подготовленностью самих потребительских услуг. В частности, неспособность четко сформулировать задачи предполагаемых проектов и, соответственно, критерии успеха. В результате консультанты вынуждены тратить огромное время на предварительную «разработку» или своеобразное образование клиента вместо продуктивной работы по решению его проблем.

Важная особенность российского консалтингового рынка, унаследованная во многом с советского времени, -- весьма высокая степень недоверия клиентов к внешним советникам вообще, иногда граничащая с обостренной подозрительностью и попытками не раскрывать информацию даже в ущерб эффективности решения собственных проблем. Именно такое стремление «не выносить сор из избы», очевидно, явилось главной причиной создания многими российскими холдингами внутренних (кэптивных) консультационных структур, а также их повторяющихся попыток решать возникающие проблемы управления за счет переманивания к себе в штат сотрудников ведущих консалтинговых фирм. Между тем мировой опыт показывает, что даже самые опытные и квалифицированные специалисты по управлению, попадая в организацию, очень быстро становятся ее интегрированной частью и оказываются неспособными беспристрастно оценивать ее проблемы и, тем более, находить оптимальные решения.

3.6 Фабрика консалтинговых услуг

Как отмечается в уже упоминавшемся обзоре журнала «Эксперт», сегодня из богемных «представителей искусства» консультационные компании стали превращаться в фабрики консалтинговых услуг. Ключевым звеном в этом превращении стала наработка технологий предоставления услуг. В консалтинге основой формализации являются накопленные кейсы -- образцы решения частных задач в определенных сферах деятельности. Чем больше таких кейсов у компании, тем более разнообразные и качественные услуги она может предоставлять. Основной задачей здесь становится систематизация наработанного опыта. Хранение решений в базах данных и аккумуляция опыта в течение десятилетий по всему миру позволяет, например «большой четверке» легко справляться практически с любыми задачами. Такие хранилища знаний и управление ими (knowledge management) стали формироваться и у российских компаний. Одним из первопроходцев здесь стала компания «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры».

Каждый отдельный кейс-проект также стал подвергаться формализации. Компания «Юникон/МС» ввела в практику технологию стоп-контроля проектов. Суть этой процедуры проста но эффективна. Проект разбивается на несколько этапов. На каждом из них работает специалист компании, а последовательный контроль осуществляется менеджером. В итоге вся информация стекается к руководителю проекта в структурированном и проверенном виде, наиболее удобном для накопления формализованных решений. Следующий логичный шаг -- включение всей этой базы данных кейсов в компьютерную сеть, создание возможности оперативного доступа специалистов к информации, предотвращение утечки информации из сети, несанкционированного доступа. А отсюда возрастает возможность внедрения программ управления бизнес-процедурами, которые консультанты в огромном количестве рекомендуют своим клиентам.

Структуризации подвергается не только собственно процесс консультирования, но и администрирование консалтингового бизнеса. Еще одним важным шагом в налаживании работы консалтинговой компании стало распространение системы партнерства. Во всем мире подобные системы зарекомендовали себя с лучшей стороны при создании мотивации работы команд профессиональных сервисных компаний, где знания и опыт юристов, аудиторов, консультантов важны в большей степени, чем средства производства. Система, привнесенная на российский рынок тогда еще «большой шестеркой», теперь не редкость и среди компаний отечественного происхождения.

Как пример действия всех вышеперечисленных факторов формализации консалтинговых услуг и бизнеса в целом авторы обзора журнала «Эксперт» называют формальную сертификацию компании BCG по стандартам ИСО 9000. Это -- попытка решения насущной проблемы консультантов получить независимую оценку качества своих услуг для демонстрации ее клиентам. Действительно, как отмечал на проходившей в Москве 5--7 июля 2001 г. конференции Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) ее президент А.И. Пригожин, сертификация консультантов и консультационных услуг не является самоцелью. Она в равной мере необходима и консультанту, и консультационному сообществу, и клиенту, и государству.

При этом выиграют все: сертифицированный консультант получит неоспоримые конкурентные преимущества по сравнению с его коллегой, не обладающим этим; профессиональное сообщество получит в свои руки критерии профессионализма, фиксированную систему ценностей; клиент, пользующийся услугами такого консультанта, приобретет в результате устойчиво развивающийся бизнес; экономика, государство в результате введения института сертификации получат дополнительные профессиональные рычаги ускорения проведения реформ в стране.

Потребность в формализации консалтинга ощущают все участники рынка (и мелкие и крупные). Запустить же процессы такой формализации по понятным причинам способны лишь крупные компании. И здесь назревает, по мнению журнала «Эксперт», новое качественное изменение рынка. Если раньше для оказания клиенту полного комплекса услуг компании создавали аффилированные группы, которые могли существовать на довольно зыбких договорах о совместной деятельности, то теперь этого уже недостаточно. Формализация консалтинга требует более прочных оснований, чем объединения компаний, во многом сохраняющих независимость. Такое объединение не способно создать единую базу знаний, внедрить единую коммуникационную сеть, систему управления маркетингом, партнерство. Сейчас еще рано говорить о тенденции к полноценным слияниям и поглощениям: слишком сильны пока противодействующие факторы -- местный опыт региональных компаний, финансовая независимость компаний, иллюзия значимости собственного искусства консультирования. Переход от рыхлых объединений к слияниям произойдет тогда, когда клиент почувствует разницу между качеством услуг в одних и других компаниях. Но для этого должно пройти время, начавшийся процесс формализации должен еще принести свои плоды.

3.7 Профессиональные объединения консультантов

Продолжаются усилия российских консультантов по созданию своих профессиональных организаций. В России наряду с процессом становления консультационного бизнеса постепенно реализуется идея создания объединений профессиональных консультантов. Первые российские объединения -- Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) были зарегистрированы в 1991 г. в Москве с целью пропаганды профессиональных норм консультационной деятельности и создания рынка консультационных услуг.

Ассоциация консультантов по экономике и управлению является всероссийской профессиональной некоммерческой организацией, объединяющей в настоящее время более 200 менеджмент-консалтинговых, тренинговых, рекрутментовых и других профессиональных фирм. Ассоциация была основана в 1989 г. в форме Учредительного комитета, который занимался активным налаживанием связей с российскими и зарубежными консультантами, участвовал в российских и международных конференциях консультантов, а также в Европейском проекте развития менеджмент-консалтинга, организованном Международной организацией труда (МОТ) и Программой развития ООН (ПРООН) (1990-1992). В 1991 г. АКЭУ была зарегистрирована в качестве некоммерческой организации и в 1994 г. была принята в Европейскую федерацию ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) в качестве национального представителя России. АКЭУ является также членом Европейского фонда развития менеджмента (EFMD) и Ассоциации развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN).

Приоритетной задачей АКЭУ является развитие консалтинга России. Для реализации этой задачи АКЭУ содействует консультантам в продвижении их услуг на российский рынок, а также руководителям фирм в получении ими качественных консультационных услуг. Кроме того, АКЭУ занимается обучением как консультантов, так и руководителей фирм. Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем видам консалтинга, включенным в классификацию ФЕАКО, в том числе: стратегическое управление и организационное развитие; финансовое и инвестиционное управление; бухгалтерский учет; маркетинг и маркетинговые исследования; организация производства товаров и услуг; разработка информационных технологий и консультирование по их использованию; налогообложение; человеческие ресурсы; юридические вопросы; оценочная деятельность и т.д.

Члены АКЭУ расположены в следующих городах и регионах: Москва и Московская область, Барнаул, Владимир, Волгоград, Воронеж, Екатеринбург и Свердловская обл., Иваново, Кемерово, Краснодар, Красноярск, Новокузнецк, Новосибирск, Оренбург, Пенза, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург и Ленинградская обл., Саратов, Сыктывкар, Тюмень, Хабаровск, Чебоксары. АКЭУ поддерживает связи с консультантами всех остальных регионов России и с консалтинговыми структурами большинства зарубежных стран.

Система гарантий качества услуг членов АКЭУ базируется:

* на Кодексе деловой этики и стандартах профессиональной практики;

* двухступенчатой системе свидетельств о квалификации консультантов (сертификат действительного члена и удостоверение ассоциированного члена);

* реализации программ повышения квалификации консультантов с последующей выдачей сертификатов.

Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) организована по принципу профессионального клуба. Ее членами являются более 200 индивидуальных консультантов и консультационных организаций. При АКУОР создана Школа консультантов по управлению. Это объединение считает своей главной целью подготовку внешних и внутренних консультантов, профессионально владеющих современными приемами и методами консультирования. Отношения между клиентами и консультантами -- членами АКУОР регулируются на основе Профессионального кодекса консультантов АКУОР.

В 1994--1995 гг. были предприняты попытки формирования объединений консультантов в регионах России. В Воронеже в 1995 г. зарегистрирована Ассоциация независимых консультантов (АНК) «для обеспечения высокого уровня консультационных исследований, обмена опытом, подготовки консультантов и сертификации вновь образующихся фирм и независимых консультантов».

В конце 1996 г. в Нижнем Новгороде образована аналогичная организация -- Нижегородская гильдия профессиональных консультантов, наряду с которой в городе функционируют и неформальные объединения консультантов. Основными задачами гильдии были провозглашены:

* внедрение навыков систематического (а не только в периоды кризисов или поиска инвестиций) использования консультационных услуг в практику субъектов регионального рынка;

* формирование норм и правил профессионального поведения на рынке консультационных услуг;

* оказание учебно-консультационных услуг в области современных методов эффективного менеджмента, адаптированных для конкретных предприятий-клиентов;

* организация сотрудничества с российскими, зарубежными консалтинговыми компаниями и ассоциациями;

* содействие развитию финансового, товарного и трудового рынков региона;

* участие в разработке и реализации региональных программ и проектов.

В 1997 г. в Новосибирске 11 фирм, оказывающих аудиторские, юридические услуги и консультации в области управления, подписали соглашение о создании общественного объединения консультантов и консультационных фирм.

Старейшей и наиболее авторитетной профессиональной организацией российских рекрутеров является Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), основанная в 1996 г. и объединяющая более 70 российских кадровых агентств. Одним из первых достижений АКПП было принятие Профессионального этического кодекса, который послужил значительным толчком в развитии рекрутмента в нашей стране. АКПП активно занимается разработкой профессиональных стандартов, тренингами консультантов и образовательной деятельностью, нацеленной на потенциальных российских клиентов, многие из которых все еще имеют смутное представление о том, как можно выгодно пользоваться услугами по кадровому консалтингу, включая рекрутмент и целенаправленный прямой поиск (executive search). Летом 1999 г. на 6-й Всероссийской конференции Ассоциации консультантов по подбору персонала было принято решение об организации кадровой сети, в которую могли бы войти не только члены ассоциации, но и другие кадровые агентства.

В конце сентября 1999 г. было создано первое в России крупное коммерческое объединение специализированных кадровых компаний -- Сеть специализированных кадровых агентств. В него вошли 10 московских компаний, много лет работавших на кадровом рынке Москвы и России и успешно преодолевших кризис 1998 г. Совокупный объем, охватываемый этими 10 агентствами, превысил 20% российского кадрового рынка. Создание такой сети означает переход российской кадровой сферы к принципиально новому этапу развития.

При Гильдии профессиональных инвестиционных консультантов, советников и экспертов, созданной в 1997 г., в 1998 г. были образованы Комиссия по этике и профессиональным стандартам и Аттестационный комитет.

Российские аудиторы зарегистрировали несколько объединений: Российскую коллегию аудиторов (РКА); Союз профессиональных аудиторских организаций (СПАО); Институт профессиональных аудиторов России (ИПАР); Московскую аудиторскую палату (МАП); Национальную федерацию консультантов и аудиторов (НФКА). Кроме того, существуют секция аудита в Ассоциации российских банков (АРБ), региональные общественные объединения аудиторов, ассоциации бухгалтеров и аудиторов СНГ, Ассоциация бухгалтеров и аудиторов «Содружество» (АБиАС). Контролем за соблюдением этических и профессиональных стандартов в аудите занимаются Аудиторская палата России и вошедшие в нее несколько десятков объединений бухгалтеров и аудиторов. Процесс образования профессиональных ассоциаций продолжается, и наряду с уже существующими ассоциациями возникают и новые. В январе 2000 г. начала свою деятельность Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК). Учредители отмечают, что деятельность НГПК построена на принципах деловой и профессиональной этики, доверия между ее членами, приверженности общим ценностям, предоставления максимальных возможностей для каждого через развитие, укрепление и поддержание статуса гильдии. В НГПК реализуются следующие направления деятельности:

* создание доверительных отношений в сообществе профессионалов, объединенных в гильдию, миссии и ценности которой они разделяют;

* организация информационного обслуживания членов гильдии в областях: ценовой политики, тенденций развития рынка, мониторинга рынка консультационных услуг, законодательства и т.д.;

* представление интересов членов гильдии в правительственных, общественных, государственных, муниципальных и международных организациях, где представительство гильдии целесообразнее, чем собственное;

* организация конференций, выставок, презентаций в клиентской аудитории;

* издание периодического бюллетеня и собственного ежегодного сборника;

* проведение программ профессионального обучения;

* организация участия членов гильдии в конкурсах на получение грантов и заказов;

* членство в международных организациях и участие в международных конференциях;

* содействие в организации международного сотрудничества профессиональных консультантов и фирм.

В июле 2001 г. состоялась международная конференция представителей нескольких стран, главным результатом которой стало решение об учреждении и создании нового межгосударственного объединения профессиональных организаций консультантов. ЕАККО -- Евразийская конфедерация консалтинговых объединений -- такое название новой структуры было утверждено участниками конференции. ЕАККО рассматривается ее создателями не как альтернатива ФЕАКО, а скорее как продолжение традиций объединения профессиональных организаций, оперирующих на пространствах определенных территорий. Конфедерация была создана для решения проблем, связанных с продвижением профессии менеджмент-консультанта, для организации и проведения совместных мероприятий.

Таким образом, становление и развитие управленческого консалтинга в России выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества. Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации.

Использованная литература

1. Балыкин А. Консалтинг для российских предприятий // Управление компанией. 2002. № 9.

2. Данилова Е. Клиент созрел. Управленческий консалтинг в России наконец-то востребован // Компания. 2000. № 135.

3. Запад нам больше не помощник // Эксперт. 2001. № 14.

4. Ковалевский В. Когда исчезнут динозавры. Российский консалтинг: прошлое, настоящее и будущее // Известия. 2000. 25 окт.

5. Консалтинг в России: проблемы доверия // Сообщение. 2002. № 1.

6. Консалтинг по-взрослому // Эксперт. 2004. № 7.

7. Консультантами не рождаются // Эксперт. 2002. № 25.

8. Кращенко Л. Модель эффективного бизнеса // Эксперт. 2004. № 15.

9. Кращенко Л. Противостояние // Эксперт. 2004. № 7.

10. Особенности национального консалтинга // Эксперт. 2001. № 33.

11. Петросян Д., Хубиев Р. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки предпринимательства // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3.

12. Посадский А.П. Основы консалтинга. -- М.: Изд-во Высшей школы экономики, 1999.

13. Пригожин А. Методы развития организаций. -- М.: МЦФЭР, 2003.

14. Рынок консалтинговых услуг в России. Аналитическое исследование. 24 августа 2001 г. Инвестиционная компания АВК. http://www.avk.ru.

15. Сваровский Ф. Общие ошибки. Коллекция типичных заблуждений российских руководителей // Ведомости. 2002. 24 сент.

16. Сертификация в консалтинге: наболело, но готовы ли? // Управление персоналом. 2001. № 8.

17. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. -- М.: Коммерсант XXI: Альпина Паблишер, 2002.

18. Фабрика советов // Эксперт. 2002. № 14.

19. Фисун А.А. Консалтинг в России: проблема доверия // Со-общение. 2002. № 1.

20. Хайнищ С. 20 лет российскому управленческому консалтингу: некоторые уроки, размышления, парадоксы, иллюзии // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 5. С. 106-112.

21. Хохлова Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 5.

22. X Всероссийский экономический форум: стратегия развития в XXI в. // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 1.

Вопросы для закрепления материала

1. Назовите причины настороженного отношения к западным консалтинговым фирмам в начале 1990-х гг.

2. Каковы важнейшие особенности начального периода развития российского рынка управленческого консультирования?

3. Назовите признаки зрелости российского рынка консалтинга, проявившиеся в самое последнее время.

4. Каковы важнейшие направления, представленные на рынке российского управленческого консалтинга?

5. Назовите формы формализации консалтинговой деятельности, появившиеся в последнее время на российском рынке консалтинга.

6. Чем определяется необходимость сертификации консалтинговых компаний?

7. Назовите основные объединения профессиональных консультантов в России.

8. Какие можно выделить объективные экономические факторы, действие которых может определять спрос на консалтинговые услуги в самом ближайшем будущем?

Глава 4. Консалтинговый процесс

4.1 Стадии процесса консультирования

Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации.

Консультационный процесс последовательно проходит предконтрактную, контрактную и послеконтрактную стадии.

На первой, предконтрактной, стадии клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии -- обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов (диагностика, выработка и внедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного.

Заключительная (послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии -- обеспечить необратимость полученных результатов.

В литературе можно найти множество подходов и разнообразие выделяемых этапов и подэтапов (процедур) процесса консультирования. Различные классификации не противоречат друг Другу, а отличаются глубиной детализации. Например, К. Макхем выделяет три основных этапа выполнения консалтингового проекта [7]:

1) подготовка (знакомство, заключение контракта, организация работ) -- вся работа, которую необходимо выполнить до начала проекта;

2) исполнение (сбор данных, анализ данных, диагностика, вмешательство) -- выполнение основных работ, предусмотренных техническим заданием;

3) завершение (сдача-приемка, закрытие или продолжение договора, окончание работ) -- окончание проекта.

Как отмечает В.И. Алешникова, выделение в консультационном процессе этапов имеет большое практическое значение и для клиентской, и для консультационной организации, так как дает [1]:

* структурированную основу для принятия решений;

* скоординированные коммуникации;

* мотивированную организацию проекта;

* ощутимые результаты;

* снижение непредсказуемости.

А это в конечном итоге позволяет иметь хорошо управляемый проект.

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых консультаций, а в форме консалтинговых проектов, включающих в себя следующие основные этапы:

1) диагностика (выявление проблем);

2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Как отмечает А.П. Посадский, понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает следующую структуру консалтингового процесса [9]:

Предпроектная стадия:

* осознание клиентом наличия проблемы;

* определение задач (техническое задание);

* техническое и финансовое предложения клиенту.

Проектная стадия:

Начало реализации контракта 1 -и этап -- диагностика:

* сбор данных на объекте и их обработка;

* систематизированное определение проблемы. 2-й этап -- разработка решений:

* определение поля допустимых решений;

* выбор рекомендуемых решений;

* представление решений руководству клиентской организации. 3-й этап -- внедрение решений:

* разработка программы внедрения;

* внедрение;

* контроль за внедрением;

* оценка результатов проекта;

* окончательное завершение;

* выход консультанта из организации клиента. Конец реализации контракта

Послепроектная стадия:

* окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом;

* анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом;

* самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.

Все указанные подходы основаны на том, что:

1) связанные задачи группируются вместе;

2) все этапы равны по степени значимости (но не по времени их реализации и привлеченным ресурсам);

3) этапы разрабатываются от общего к частному;

4) каждый этап завершается принятием решения, вытекающего из его целей.

Структуру и содержание консультационного процесса предопределяет модель консультирования. Конечной же целью консультирования является оказание помощи клиенту в решении возникших в организации проблем и осуществление прогрессивных изменений в организации.

Подчеркнем еще раз, что в настоящее время под консультированием понимается совместная работа консультанта и клиента при разработке и внедрении новшеств (коллективные, совместные усилия) -- «партисипативное» консультирование.

Однако степень вовлеченности клиента в консалтинговый проект различается как в зависимости от видов консалтинговых услуг и типа решаемых проблем, так и от этапа или фазы осуществления консалтингового проекта. Вместе с тем в любом случае эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Увеличение вовлеченности клиента в процесс консультирования приводит к росту эффективности консалтинга. Однако степень вовлеченности клиента повышает эффективность лишь до определенного момента, после которого эффективность начинает падать. Это происходит тогда, когда клиент как бы начинает выполнять за консультанта его работу.

Как отмечает В.И. Алешникова [I], нельзя не обратить внимания на сходство модели процесса консультирования с моделью решения управленческих проблем. Это обусловлено тем, что консультирование является видом управленческой деятельности, формой помощи и способом решения проблем управления. Вместе с тем есть и определенные отличия моделей процесса консультирования и решения управленческих проблем:

* процесс консультирования -- это результат взаимодействия двух сторон -- клиента и консультанта;

* он начинается с приглашения консультанта и завершается его уходом (на любом этапе);

* роль консультанта и клиента на разных этапах консультационного процесса, в разных моделях консультирования меняется. Сведение участия хотя бы одной из сторон к нулю означает прекращение процесса консультирования.

О важности определения места клиента в иерархии говорит то, что, по мнению одного из консультантов, в McKinsey есть только одна иерархия: клиент, фирма, ты (в убывающем порядке). Когда вы работаете с клиентской командой, отмечают специалисты, вы и команда должны работать вместе или не работать совсем. Необходимо убедиться, что члены клиентской команды понимают, почему их усилия важны для вас и выгодны для них [см. 11].

И. Расиел отмечает, что прежде всего при работе с клиентской командой необходимо перетащить ее на свою сторону и удостовериться, что они хотят помогать вам. В McKinsey поняли, что ключом к удержанию клиентской команды на своей стороне является превращение их целей в цели консалтинговой компании. Члены клиентской команды должны помнить, что если их миссия потерпит неудачу, то миссия консультантов тоже провалится, и наоборот. Консультанты должны также понимать, что работа с McKinsey приведет к росту их квалификации, что они как минимум узнают о вещах, о которых они не узнали бы никогда, и это поможет в их карьере. Им надо объяснить, что они также получат шанс добиться реальных изменений в своей организации, -- а это достаточно редкий опыт в трудовой жизни большинства людей.

Деятельность по консолидации команды действительно улучшает результаты работы с клиентскими командами. Так как клиентская команда не имеет такого же опыта, как команда McKinsey, то социальное взаимодействие между двумя командами может сделать совместную работу намного более эффективной. Даже поход в боулинг или ужин в ресторане может помочь участникам каждой команды понять, что другие -- такие же реальные люди.

Однако можно также обнаружить, что не все участники команды клиента имеют такие же способности или цели, как вы. В этом случае необходимо попытаться по возможности избавиться от мешающих вам участников команды; в противном случае, отмечает И. Расиел, постарайтесь привлечь их на свою сторону.

Можно выделить два типа мешающих участников клиентской команды: просто бесполезные и активно враждебные. Возникает вопрос: что же делать с тем, кто или туп, или некомпетентен для выполнения требуемой от него работы? Первая и простейшая тактика -- это попытаться заменить мешающих вам на кого-нибудь получше. Однако сделать это удается не всегда. В этом случае вам придется иметь дело с бесполезным прежним членом клиентской команды. Тогда поработайте с ним. Выделите ему участок работы, которую он может сделать. Удостоверьтесь, что эта работа не критична для проекта и ее могут сделать и другие члены команды. Вам надо полагаться на других участников, чтобы они смогли поддержать вас.

Работа с любым враждебным участником команды значительно сложнее. И в этом случае наилучшая тактика -- исключить его из команды, но это не всегда осуществимо. Само его присутствие в команде часто означает, что кто-то могущественный в этой организации хочет этого. Следующее хорошее решение -- это обработка подобных членов команды. Необходимо использовать их таланты, где можно, но держать наиболее важную информацию от них подальше. Если вы знаете, кто стоит за «шпионом», попробуйте узнать, каковы его планы, -- возможно, вам удастся использовать это тогда, когда придет время продавать свое решение.

Если клиент не поддерживает вас, подчеркивает И. Расиел, ваш проект успешным не станет. Необходимо постоянно привлекать клиента к работе, чтобы преуспеть в Качестве консультанта по управлению. Вовлеченность в процесс означает поддержку ваших усилий, предоставление ресурсов и внимание к результатам. Если вовлеченность определить именно так, трудно представить себе, как любой проект может быть успешным без вовлеченного клиента.

Что же является первым шагом в этом процессе? Это понимание планов клиента. Естественно, что клиенты будут поддерживать вас только в том случае, если будут считать, что ваши усилия соответствуют их интересам. Однако их интересы могут изменяться во времени. Поэтому частые контакты и регулярное обновление дадут возможность остаться в контакте с клиентом, а вашим проектам -- среди его приоритетов. Долговременные итоги работы консультанта будут намного результативнее, если его клиенты участвовали в получении решения, понимают его, чем если бы они сразу получили готовое решение.

Длительность воздействия полученного решения на бизнес клиента зависит от того, удастся ли получить поддержку на всех уровнях в клиентской организации. Работа не заканчивается, если вы нашли блестящее решение, логично структурировали его и представляете его своему клиенту ясно и точно. Если вы хотите добиться реальных изменений с продолжительным воздействием, ваше решение должны принять все, кого оно касается. Вы должны продать свое решение на каждом уровне организации, начиная с совета директоров и кончая линейными менеджерами. Поэтому, после того как вы представили свои рекомендации совету директоров, необходимо ознакомить с ними и менеджеров среднего звена, так как, скорее всего, именно они будут отвечать за их реализацию. Необходимо также помнить и о рядовых сотрудниках, поскольку именно на них окажут наибольшее влияние рекомендуемые вами изменения.

Чтобы изменения произошли, требуется масса работы. Укажем на несколько базовых моментов, которых консультанты McKinsey придерживаются при внедрении изменений. Прежде всего для воплощения главного изменения необходимо действовать по плану, содержащему максимальный уровень детализации того, что должно произойти и когда. Определите также, кто конкретно будет отвечать за реализацию решения. Будьте осторожны с этим выбором. Убедитесь, что эти люди имеют достаточно навыков для выполнения работы. Настаивайте на выполнении сроков и не допускайте исключений, кроме крайних случаев. Удачный подбор исполнителей может сделать внедрение достаточно «гладким,» процессом.

4.2 Предпроектная стадия консалтингового процесса

Основываясь на модели консалтингового процесса, предложенной А.П. Посадским [9], подробно рассмотрим этапы его осуществления.

Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии.

Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин -- профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание.

В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация:

* срок представления предложения;

* кому должно быть направлено предложение;

* рабочий язык проекта;

* критерии отбора консультационных фирм (консультантов). В техническом задании (в мировой практике принят англоязычный термин «terms of reference») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.

Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации -- потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.

Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на следующие вопросы:

* Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?

* Как консультационная фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг?

* Какие конкретно результаты будут получены?

* Когда результаты будут получены?

Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:

1) краткая информация о клиенте;

2) цели проекта;

3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);

4) сроки выполнения проекта;

5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);

6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;

7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;

8) контактное лицо.

Правильно составленное техническое задание -- это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария.

Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта -- финансовым.

Так же как и в случае технического задания, стандартной формы консультационного предложения не существует, Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом собственного опыта. Однако есть одно общее требование к консультационному предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций.

Первые контакты консультанта и будущего клиента трудно переоценить. Как правило, клиент еще не произвел своего окончательного выбора, а консультант все еще ведет маркетинг своих консультационных услуг. От того, какое впечатление произведет консультант или какие аргументы в пользу покупки именно его услуг он приведет, во многом зависит заключение будущего контракта на оказание консультационных услуг.

Исследования рынка консалтинговых услуг показывают, что в процессе поиска консалтинговой компании менеджерами чаще всего используются сеть Интернет, а также рекомендации референтных для менеджера лиц. Реже используются профессиональные журналы, конференции, ассоциации консультантов, справочники.

Для потенциальных клиентов основными критериями качества консалтинговой компании являются имиджевые (известность компании, позиция в рейтинге, опыт работы в консалтинге, результаты прошлых проектов компании), процессуальные (качество предложений и презентации, владение навыками продаж), стоимостные (соотношение «цена--качество») и личностные критерии (умение консультанта расположить к себе людей).

Как выбирают клиенты. Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними. Заместитель генерального директора ЗАО ПАКК В. Финогенов указывает на некоторые моменты, которые могут оказать помощь в этом выборе [8]:

* Прежде всего необходимо лично встретиться с потенциальным консультантом. При этом большое значение имеет то, о чем говорит консультант, -- об абстрактных успехах своей фирмы или о конкретных реализованных проектах. Настораживающим моментом может послужить готовность консультанта «с порога» решить любую задачу.

* Большое значение имеет также то, как и что рассказывает консультант о своих клиентах. Профессиональный консультант никогда не позволит себе раскрыть конфиденциальные подробности или говорить о клиентах неуважительно.

* О многом могут сказать рекламные материалы консультанта, а также визитные карточки его сотрудников. Информативность и хорошее полиграфическое исполнение свидетельствуют о солидности фирмы.

* Документ, содержащий коммерческое предложение, должен быть хорошо структурирован и оформлен, отражать постановку задачи и методы ее решения.

* Предлагаемый консультантом состав команды для выполнения консалтингового проекта и описание предыдущего опыта компании должны убедительно свидетельствовать о способности компании успешно решить поставленную задачу.

* Надежным источником информации о консультанте и о консалтинговой компании являются отзывы предыдущих клиентов.

Получить заказ консультанту может помочь понимание того, что самым важным при продаже услуг, как отмечает Д. Майстер, является понимание процесса покупки с точки зрения клиента, а не процесса продажи [6]. Чем лучше специалист научится рассуждать, как клиент, тем проще ему будет найти нужные слова, чтобы получить заказ. Все профессионалы должны понимать, что происходит в процессе покупки. Задача развития практической деятельности, с точки зрения профессионала, делится на две стадии: маркетинг и продажа. С точки зрения покупателя, эти две стадии рассматриваются как квалификация и выбор.

Клиент в первую очередь стремится обозначить небольшой круг нужных фирм и профессионалов, которых он считает достаточно квалифицированными. Здесь имеет значение прошлый опыт, возможности фирмы, уровень квалификации, имеющиеся рекомендации и т.п.

В большинстве случаев это приводит к нахождению группы организаций или нескольких человек, которые могут успешно решить задачу. Однако дальше наступает самое сложное, когда после предварительного отбора остается несколько одинаково уважаемых и компетентных фирм и необходимо решить, в какую из них обратиться.

И здесь становится ясно, что если исключительные способности и навыки могут способствовать приглашению в группу финалистов, то окончательный выбор происходит по другим причинам. После первичного выбора, отмечает Д. Майстер, появляются неизбежные сомнения. Вместо вопроса: «Сможете ли вы сделать это?» -- я спрашиваю себя: «Хочу ли я работать с вами?» В этом случае роль играют не институциональные характеристики организации, а характеристики личности, так как пришло время продавать себя.

Покупка профессиональных услуг редко бывает легкой. Ход рассуждений потенциального покупателя ясен: он ощущает личный риск. Ведь, нанимая кого-либо, он передает свои дела, дела своей фирмы в чьи-то руки, в результате чего приходится передавать и часть контроля. Среди всех претендентов на данную работу необходимо найти человека, заслуживающего доверия. Процесс найма на работу по своей природе, пишет Д. Майстер, является актом веры. Выбирая профессионала, не покупают услугу, а вступают во взаимоотношения. Поэтому задача профессионала -- убедить клиента в том, что именно ему можно доверять.

Однако как определить, с кем можно иметь дело? Здесь мало значения имеют те обещания, которые все дают. Важно общее восприятие и впечатление, которое профессионал производит на клиента. А то, как консультант поведет себя после беседы, утвердит мнение клиента о нем. Процесс выбора, главным образом, основан на интуиции и собственных впечатлениях.

Первое, на что обращает клиент внимание, -- это степень осведомленности консультанта. То, что некоторые из них спрашивают о различных фактах деятельности компании, о которых они могли бы узнать заранее, свидетельствует не об их лени, но подталкивает к мысли об отсутствии интереса к делу. Тот же, кто скажет: «Изучая ежегодный отчет вашей компании, я обратил внимание на то, что она недавно открыла новый завод. Какое это имеет отношение к вашему подразделению?», обратит на себя внимание клиента, покажет, что вы проявили к клиенту интерес. Осведомленность профессионала -- это возможность проявить себя в качестве инициативного специалиста.

Многие профессионалы, пытаясь произвести впечатление, постоянно говорят только о своих достижениях, о том, чего достигла их фирма, почему именно они смогут помочь в решении проблемы. Однако единственный способ привлечь внимание клиента -- поинтересоваться, что его интересует, и предложить именно то, что он может купить. Несомненно, убедить клиента в том, что у него появились проблемы, будет чрезвычайно сложно. Прежде всего это объясняется тем, что клиент с опаской относится к консультанту. Поэтому сначала необходимо создать такие условия, при которых клиент почувствует себя уверенно.

Этого можно достичь, поинтересовавшись ходом дела, представив какую-либо новую информацию, рассказав о тех услугах которые вы предоставляете.

Иными словами, необходимо найти индивидуальный подход и стать полезным. А это неоценимое преимущество, так как нет лучшего способа завоевать доверие, чем стать полезным клиенту с самого начала. Тот, кто предложит клиенту пути выхода из создавшейся ситуации, не оказывая на него давления, скорее подойдет клиенту, чем тот, кто будет пытаться быть ему полезным, набивая цену. Если клиент действительно представляет интерес для консультанта, относитесь к нему так, как будто он уже был клиентом.

Хорошее впечатление создается у потенциального клиента, если вам удастся обучить потенциального клиента, рассказав ему о решении проблем подобного рода, с которыми сталкивались другие компании. Объясните недостатки и преимущества тех вариантов решения, с которыми будущий клиент уже сталкивался. Расскажите ему о том, чего он еще не знает. Если встреча, замечает Д. Майстер, заканчивается словами: «Это очень интересно. Я даже не думал об этом», считайте, что вы выиграли.

Если вы сможете продемонстрировать уровень знаний специфики отрасли, а также привести факты, цифры или описание последних событий, то клиент сможет понять, насколько хорошо вы разбираетесь в его бизнесе. Кроме того, чтобы избежать репутации высокомерного, напыщенного человека, старайтесь задавать больше вопросов, а не изрекать истины. Большое значение имеет манера консультанта говорить, то, как он строит фразы и предложения. Встреча должна представлять из себя обсуждение, а не доказательство правоты одной из сторон.

Постарайтесь показать в разговоре, что ваш клиент не юридическое лицо, а личность. Расспросите его о его роли в деятельности компании. Правильно сформулированные вопросы создают впечатление, что вы обращаетесь с потенциальным клиентом как с живым человеком, а не просто покупателем.

Умейте слушать своего клиента и не забывайте, что знающие свое дело профессионалы разговаривают долго, спрашивают и выслушивают. Проявите внимательность, пытаясь понять проблемы. Маловероятно, что клиент сразу расскажет вам о своих проблемах. Попытайтесь поподробнее узнать о них сами. Вместо вопроса: «В чем состоят ваши проблемы?» -- скажите: «Кое-кто из моих клиентов сталкивался с подобными проблемами. Вы что-то предпринимаете для их решения?» Вопрос, заданный таким образом, дает возможность показать, что вы понимаете всю сложность ситуации.