Управленческий консалтинг

2. Россияне освоили и творчески ассимилировали зарубежные методики, т.е. «бьют конкурента» его же оружием.

3. Генеральный директор «ФинЭскорта» А. Тихоновский считает, что российские компании могут иметь преимущества на специальных сегментах рынка, требующих государственного регулирования, доверительных отношений и глубокого понимания российской экономики. Например, рынок банкротств в целях реструктуризации и реорганизации предприятий -- применение этой практики требует государственного контроля, для контроля же нужна стратегия реструктуризации.

Отличительной особенностью большинства отечественных консалтинговых компаний является то, что они не позиционируют себя на рынке, развиваясь одновременно в нескольких направлениях. Такая всеядность часто вызывает сомнения в профессионализме и качестве услуг. Дело в том, что в международной практике четко прослеживается приверженность фирм определенной сфере деятельности, позволяющая выделить функционально ориентированные компании (по планированию, оценке и стимулированию труда и т.д.); фирмы, действующие в пределах какой-либо отрасли; компании, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями; «фабрики мысли», предлагающие новые креативные подходы к решению проблем, и др.

ОДИ -- организационно-деятельностные игры; ТРИЗ -- теория решения изобретательских задач.

В своем развитии участники рынка консультационных услуг сталкиваются с трудностями, связанными с уровнем профессионализма российских консультантов и восприятием консультантов фирмами. Большое количество низкопрофессиональных консультантов формирует у многих негативное отношение к консалтингу в целом. Кроме того, поскольку консалтинг как вид услуг находится еще в стадии становления в России, многие руководители компаний испытывают недоверие к консультантам, боясь, что через них сведения о компании попадут в руки конкурентов, и не осознают, что полученная от консультантов информация может стать стратегическим ресурсом компании.

Современный российский рынок консалтинга представлен несколькими группами внешних консультантов по управлению [17]:

* генералисты -- международные консалтинговые компании;

* аудиторы -- департаменты бизнес-консалтинга международных и российских аудиторских фирм;

* системщики -- международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на ИТ-консалтинге;

* кадровики -- международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на подборе менеджеров высшего звена;

* индивидуалы -- частные консультанты;

* мини-генералисты -- российские консалтинговые компании.

Генералисты.

Ими являются крупные международные консалтинговые фирмы, возникшие еще во времена зарождения управленческого консалтинга. Штат таких фирм состоит из нескольких тысяч консультантов. Многие из них имеют филиалы в 25 и более странах. Штат российского офиса этих фирм, работающих в нашей стране практически с начала 1990-х гг., редко превышает 20--30 консультантов, за исключением McKinsey & Company. Вместе с тем международные масштабы этих компаний позволяют привлекать к проектам специалистов любой квалификации для работы над самыми разнообразными проектами и проблемами любой степени сложности.

Несмотря на то что исторически эти компании специализируются на стратегическом консалтинге, у них также сильно развиты практики и операционного, и организационного консалтинга.

Генералисты фокусируются на решении проблем, которые интересуют высший менеджмент компании. Кроме того, они стремятся обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать особые умения, которые отличают их от других фирм: например, особый опыт в определенной отрасли или специализированные по отдельным отраслям отделы. Подход этих компаний основан на общих принципах бизнеса, прилагаемых к проблемным ситуациям. Они помогают вскрывать причины проблем и предлагают решения по их устранению. Обычно такие фирмы не размениваются на заказы дешевле 100 тыс. долл.

Вот список генералистов, представленных в России: А.Т. Kearney, Booz Allen & Hamilton, Boston Consulting Group (BCG), McKinsey & Company.

Аудиторы.

Это департаменты бизнес-консалтинга международных и российских аудиторских компаний. Несмотря на то что после серии скандалов, связанных с совмещением аудиторской и консалтинговой практики, крупнейшие международные аудиторские компании были вынуждены выделить департаменты управленческого консалтинга в отдельный бизнес или продать их, они не перестали оказывать услуги управленческого консалтинга. Были созданы департаменты бизнес-консалтинга с несколько сокращенным набором услуг. Если же говорить о российских аудиторских компаниях, то волна скандалов, прокатившихся на западных рынках, не оказала на них практически никакого влияния.

На российском рынке представлена вся «большая четверка» международных аудиторских компаний. Они работают в России с начала 1990-х, а некоторые с конца 1980-х гг. Штат российских офисов этих компаний состоит из более чем 500 квалифицированных сотрудников, способных решать любые проблемы. Если же говорить о российских аудиторских компаниях, то в настоящее время они почти на равных конкурируют со своими международными коллегами. Поскольку многие клиенты предпочитают не тратить время на поиск аудитора и консультанта, им выгодно получать эти услуги от одной компании. Обычно за консалтинговый проект международные аудиторы берут от 50 тыс., российские -- от 20 тыс. долл.

Вот перечень некоторых из них: Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG, PricewaterhouseCoopers (PwQ, Гориславцев и К°, Объединенные консультанты ФДП, РОЭЛ Консалтинг, Финансовые и бухгалтерские консультанты (ФБК), ЮНИКОН/МС.

Системщики.

Это международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на информационно-технологическом консалтинге. Из международных компаний такого плана в России представлены только бывшие департаменты управленческого консалтинга международных аудиторских фирм, ныне независимые компании Accenture, PwC Consulting и KPMG Consulting. Некоторые из них работают в России с начала 1990-х гг. и уже имеют опыт выполнения большого количества консультационных проектов. Другие же пришли на российский рынок лишь недавно и поэтому заметных успехов пока не достигли.

Российские системщики -- это системные интеграторы, возникшие в период массового внедрения компьютерного оборудования в начале 1990-х гг. В настоящее время многие из них являются крупными холдингами со штатом сотрудников до 1 тыс. человек. Их клиенты представлены крупнейшими российскими предприятиями.

Вот список некоторых из системщиков: Accenture, IBS, KPMG Consulting, PwC Consulting, Sterling Group («Стерлинг Труп»), АйТи, ЛАНИТ, ОПТИМА.

Кадровики.

Ими являются международные и российские консалтинговые компании, специализирующиеся на подборе менеджеров высшего звена. Если говорить о ведущих международных кадровиках, то в настоящий момент в России представлено всего три подобных компании: Egon Zehnder International, Кот/Ferry и Amrop Never Group. Штат российских офисов редко насчитывает более 10 консультантов. Стоимость выполняемых проектов составляет несколько десятков тысяч долларов.

Российских компаний, занимающихся подбором менеджеров высшего звена, пока немного, а специализирующихся на этом виде бизнеса -- единицы.

Вот перечень некоторых российских и международных компаний: Amrop Never Group («Амроп Хивер труп»), Egon Zehnder International («Эгон Зендер интернешнл»), Korn/Ferry Management Solutions («Корн Ферри менеджмент солюшнс»), Ward Nowell International («Уорд Хауэл интернешнл»), Росэксперт.

Индивидуалы.

Несмотря на агрессивный маркетинг со стороны крупных консалтинговых компаний, спрос на услуги тысяч индивидуальных консультантов сохраняется. Их преимущество -- в индивидуализированном и гибком подходе. Такими консультантами часто становятся профессора или партнеры консалтинговых фирм, вышедшие на пенсию. При этом клиентам удается избежать многих накладных расходов, присущих крупным консалтинговым компаниям, хотя ставки самих консультантов-индивидуалов могут быть достаточно высокими.

Мини-генералисты.

Это российские консалтинговые компании, выросшие без помощи аудиторов и системных интеграторов. Таких компаний на российском рынке достаточно мало -- BKG Profit, Technology (БКГ Профит технолоджи) , «Про-Инвест Консалтинг», «ЭКОПСИ Консалтинг» и некоторые другие. По многим своим характеристикам они схожи с генералистами, поскольку их принципы работы во многом совпадают. В то же время все еще сохраняется разница в опыте и навыках. Однако несомненным преимуществом для клиентов является то, что стоимость услуг российских «мини-генералистов» значительно ниже.

Во второй половине 2001 г. Агентство общественных коммуникаций «Ракурс ПР» по заказу компании IBS провело исследование «Российский консалтинг глазами клиентов». В исследовании приняли участие респонденты из таких отраслей, как нефть и газ, химия, машиностроение, производство продуктов питания, телекоммуникации, финансы и страхование, государственный сектор и др. Состав респондентов включал руководителей предприятий, руководителей функциональных направлений, начальников служб информационных технологий. На основе контент-анализа 47 проведенных интервью были получены данные, позволяющие оценить частоту и ранг встречаемости тех или иных понятий и определений.

Исследование было призвано отразить состояние рынка консалтинговых услуг и выявить наиболее актуальные задачи, стоящие перед российскими предприятиями и решаемые с помощью консультантов. Результаты исследования были представлены на обсуждение экспертам и представителям бизнеса и обсуждены на круглом столе, организованном при участии газеты «Известия»:

1. По мнению представителей бизнеса и самих консультантов, рынок консалтинговых услуг в России развит слабо, что объясняется его относительной незрелостью и как следствие -- низким уровнем развития бизнес-среды и несформировавшимся спросом. На сегодняшний день консалтинговыми услугами в России пользуются в основном предприятия крупного бизнеса, в то время как динамично развивающийся средний сектор гораздо реже обращается к помощи консультантов.

2. К приоритетным задачам, стоящим перед российскими предприятиями, относится в первую очередь общее управление бизнесом (39%). Далее следуют управление финансами (24%), управление маркетингом и сбытом (21%), стратегия развития (10%) и управление производством (6%).

В сентябре 2004 г. «Аксион Колсалтинг» завершила сделку по слиянию с БКГ. В результате объединения создана крупнейшая российская группа в сфере управленческого консалтинга -- «АксионБКГ».

Интересно, что в условиях несформировавшейся бизнес-культуры и постоянно меняющейся бизнес-среды большинство руководителей (40%) все-таки предпочитают решать управленческие задачи собственными силами, полагаясь только на свой опыт. Значительная их часть (28%) прибегает к услугам консультантов, рассчитывая на компетентные рекомендации и считая предложенные решения более эффективными. Для некоторых организаций предпочтительна совместная работа консультантов, обладающих общими знаниями в области управления, и специалистов предприятия, знающих специфику бизнеса, особенно в области ИТ-консалтинга.

3. Среди управленческих задач, которые наиболее эффективно решаются с помощью информационных технологий, были выделены следующие: формализация и автоматизация ряда бизнес-процессов, внедрение корпоративной системы управления класса ERP, автоматизация производства, маркетинга и сбыта.

4. Большая часть респондентов уже имеет опыт работы с консалтинговыми компаниями, в основном в области аудита, финансового и юридического консалтинга, и 59% предприятий удовлетворены предоставленными услугами. Хотя негативный опыт сотрудничества с консультантами также существен и составляет 34%.

5. В оценке критериев эффективности консалтинговых услуг по степени значимости мнения представителей российского бизнеса распределились следующим образом: достижение поставленных целей (23%), снижение издержек и повышение прибыли (20%), достоверность представленных рекомендаций (17%), оперативность (8%), повышение эффективности бизнеса и качества работы предприятия (7%), понимание специфики бизнеса заказчика (5%), высокая квалификация и профессионализм консультанта (5%).

Мнение же самих консультантов в оценке эффективности их работы определяет прежде всего степень реализации предложенных решений и повышение общей согласованности действий на предприятии. Работа консультантов не всегда сразу же приносит ощутимые экономические результаты в виде снижения издержек и роста прибыли.

Участники круглого стола отметили, что потенциал российского рынка консалтинговых услуг велик, однако его развитие тормозится рядом причин, среди которых были названы следующие:

* недостаточно зрелые рыночные отношения и формы собственности, мало стимулирующие предприятия к повышению эффективности и развитию;

* неосознанность руководством компаний управленческих проблем, а также неверие в то, что их можно решить посредством привлечения внешних консультантов;

* завышенные ожидания от консалтинга, с одной стороны, и заведомо невыполнимые обязательства, которые берут на себя консультанты, -- с другой.

Таким образом, общим итогом дискуссии стал вывод о том, что вопрос о готовности к использованию услуг консультантов -- это общий вопрос готовности рынка к переходу на профессиональное ведение бизнеса. Все участники сошлись на том, что во многом дальнейшее развитие этого рынка будет определяться тем, насколько консультанты, клиенты и средства массовой информации смогут продемонстрировать эффективность консалтинговых подходов и практик.

3.3 Что определяет спрос на консалтинг?

Осознать необходимость приглашения консультантов по управлению может помочь анализ типичных ошибок, совершаемых руководителями. Как правило, если их самих спросить об этом, то самым распространенным ответом будет: «Нанимаю не тех людей». Консультанты по управлению, в свою очередь, называют множество ошибок, типичных для российских руководителей. Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожий собрал целый список типичных ошибок российских руководителей [15].

* Неготовность перейти от модели управления «приказ -- исполнение» к модели управления «согласование интересов». «Сейчас многие руководители говорят о необходимости командной работы, нанимают людей, умеющих эффективно работать в команде, -- говорит консультант компании BKG Сергей Литти. -- Однако на деле руководитель часто не готов к командной работе».

* Информационная закрытость. Многие руководители считают, что большинству подчиненных не нужно знать, зачем они что-то делают. Однако, как утверждают специалисты, в состоянии информационного голода подчиненный хуже выполняет свои обязанности. Он не мотивирован на результат. Человек эффективнее действует, когда понимает сверхзадачу. В этом давно убедились японцы, когда стали создавать на предприятиях так называемые кружки качества, привлекая рабочих к участию в управлении производством.

* Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала.

Заниженная оценка потенциала работников. Скупость на похвалы.

Несоответствие слов и поведения руководителя. Постоянная угроза увольнений.

Ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей.

Информационная алчность. Очень вредная черта для руководителей растущих крупных компаний. С ростом организации собирать информацию становится все труднее. Глава компании начинает тратить силы и время не на управление, а на выведывание несущественных для его работы подробностей.

* Необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения.

* Нежелание или неумение четко формулировать задачи.

* Невыполнимые и бесполезные задания. Привычка назначать нереальные, так называемые мобилизационные сроки выполнения заданий -- это, по мнению Аркадия Пригожина, не управленческий прием, а один из серьезных демотивирующих факторов.

* Привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности.

* Необязательность. Многие сотрудники покинули свои компании из-за того, что руководитель обещал им повышение заработной платы, высокие премии или рост по службе, а все эти обещания оказались пустым звуком.

* Перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет». При общей неэффективности управления компанией лучшим сотрудникам приходится работать гораздо больше, чем посредственным. В результате плохие сотрудники мотивируются, а хорошие быстро надрываются -- и либо требуют увеличения зарплаты, либо уходят.

Обычно российский менеджер обращается к консультантам двумя способами:

* он интуитивно чувствует потребность в чьей-то помощи при решении своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам;

* он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и др.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, хочет проверить ее пользу на себе. Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера какую-то работу, которую он не смог выполнить сам, -- найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.

Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта. Однако все равно случайность выбора при этом снижает эффективность и этого варианта. Поэтому российским менеджерам следует перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов, включающей три стадии:

1. Составление списка всех консультационных фирм соответствующего профиля (на основе специализированных и общих справочников, данных ассоциаций, рекламных объявлений, статей в прессе и т.д.).

2. Составление окончательного списка кандидатов (из 10-- 12 фирм для крупных проблем, из 5--6 -- для средних и 2--3 -- для мелких проблем). Отбор осуществляется в зависимости от информации о следующих сторонах деятельности консалтинговых фирм: каков профессиональный уровень работающего в них персонала; какие консалтинговые проекты они уже осуществили; кто был их клиентами; насколько хороши имеющиеся у них рекомендации; где они расположены.

3. Окончательный отбор осуществляется в форме закрытого тендера (конкурса), результаты которого определяются в основном по двум параметрам: оценка конкретных предложений фирмы и цена. При этом ценовой фактор не рассматривается как решающий, так как эффект от экономии на цене может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

Анализируя объективные экономические факторы, определяющие спрос на консалтинговые услуги в России, специалисты компании АВК [14] выделяют следующие:

* финансовое положение предприятий (снижение нормы рентабельности предприятий, ухудшение их финансового положения неблагоприятно скажется на рынке консалтинговых услуг);

* уровень монетизации экономики и доля денежных расчетов * (сокращение данных показателей повлечет за собой и снижение спроса на консалтинговые услуги);

* потребительский спрос со стороны населения на производимые товары и услуги;

* укрепление реального курса рубля (чрезмерное укрепление курса повлечет за собой неблагоприятные последствия для производителей-экспортеров и благоприятные последствия для импортеров товаров);

* темпы инфляции (высокие темпы инфляции повлекут для российских производителей неблагоприятные последствия);

* финансовые условия для предприятий (например, изменение кредитных ставок);

* конкурентная среда на рынках товаров (разумный рост конкуренции на рынках повлечет за собой и рост спроса на консалтинговые услуги);

* объективная потребность в структурных преобразованиях в экономике, всегда вызывающая повышенный спрос на консалтинговые услуги;

* проведение приватизации государственных объектов;

* сложность производственных и управленческих структур;

* вероятность выхода на российский рынок крупной международной консалтинговой компании, в данный момент не представленной на нашем рынке.

3.4 Проблемы в развитии консалтинга в России

Анализируя наиболее серьезные проблемы в развитии российского управленческого консалтинга, Т. Хохлова [21] отмечает следующее:

* многие консультанты по управлению не имеют специального образования, что отрицательно сказывается на качестве оказываемых ими услуг;

* некоторые недобросовестные консультанты вводят своих клиентов в заблуждение, пользуясь их управленческой наивностью и заключая с ними контракты на заведомо невыполнимые работы под обещание невиданных успехов;

* ряд консалтинговых фирм продают уже отработанный универсальный стандартизированный продукт, не вникая в специфику деятельности организации-заказчика;

* консалтинговые компании фактически не несут ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами нередко определяются расплывчатыми условиями контракта. Остаются неразработанными правовые основы взаимоотношений сторон -- их права, обязанности, ответственность, порядок расчетов и т.д., при этом в случае возникновения споров незащищенной оказывается клиентская сторона;

* вследствие сложившихся стереотипов мышления обращение к консультанту по управленческим вопросам считается признаком несостоятельности руководителя, его низкой профессиональной квалификации, неумения справляться со своими обязанностями. Преодолеть этот психологический барьер бывает крайне трудно;

* продукт управленческого консультирования, т.е. совет, который дают клиенту, неосязаем, его трудно измерить и оценить. Мнение консультанта о его реальной ценности обычно не совпадает с точкой зрения клиента. Поэтому, предлагая свои услуги на рынке, консультант фактически продает клиенту только обещание помочь удовлетворить его потребности, при этом сам клиент лишен реальной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден лишь надеяться на получение желаемого результата;

* критерии оценки, система учета затрат и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых фирм до сих пор не разработаны. Сегодня расценки отечественных компаний приближены к западным (от 500 до 2 тыс. долл. за день работы в зависимости от опыта, возраста и рейтинга), хотя условия деятельности и возможности большинства российских предприятий несопоставимы с существующими за рубежом. Пока же консалтинговый «продукт» совершенно недоступен для тех, кто нуждается в нем в первую очередь. Предприятия, находящиеся на грани выживания, не могут позволить себе обратиться к услугам консультантов;

* растущему интересу к проблемам управленческого консультирования не соответствует предложение на книжном рынке специальной литературы, подготовленной на высоком профессиональном уровне. Среди изданий последних лет преобладают многочисленные переводные пособия зарубежных авторов, раскрывающие секреты процветания и создания преуспевающего бизнеса, которые мало пригодны для отечественного пользователя, а также вторящие им руководства российских авторов, имеющие невысокую практическую ценность;

* консалтинговые технологии развиваются в основном односторонне -- в направлении экстренного устранения запущенных проблем, а не их предупреждения. Это формирует управленческое консультирование по типу «пожарной команды» или «скорой помощи», хотя очевидно, что для поддержания здоровья гораздо важнее и дешевле профилактика заболевания, чем лечение и реабилитация.

Большинство иностранных экспертов и консультантов, а также некоторые отечественные специалисты-«западники» не учитывают в своих рекомендациях особенностей российской экономики во многом из-за непонимания или игнорирования национального менталитета. Такие советники, предлагая свои рецепты построения новой экономической модели для России, не учитывают необходимости адаптации мирового опыта к российским условиям. Имеется немало примеров, когда крупные компании -- признанные лидеры управленческого консультирования, используя рекомендации западных фирм для отечественных предприятий, не получили ожидаемого эффекта или даже приходили к негативному результату. Поэтому в управленческом консультировании необходимо, на наш взгляд, опираться на положение, что Россия представляет собой особый мир с присущими только ей историческими, социально-культурными, экономическими, национальными, геополитическими и другими характеристиками.

Как отмечает Т. Хохлова, анализ негативных тенденций в контексте сегодняшних экономических проблем позволяет выявить ряд противоречий в развитии российского управленческого консалтинга.

Во-первых, это проблема «двойного» качества -- качества продукта консалтинга и профессионализма самого консультанта. Ее решение возможно только через создание профессионального общественного института сертификации.

Во-вторых, оказание помощи «богатым», а не «бедным» вследствие дороговизны консалтинговых услуг. Между тем крупные компании за рубежом в последние годы стали вводить у себя штатных консультантов вместо приглашенных со стороны, что имеет свои преимущества. К услугам внешних консультантов все чаще прибегают малые и средние фирмы, которые не могут содержать их в штате, но такие услуги по цене вполне доступны для них.

В-третьих, противоречие между консультантом и клиентом, выражаемое в форме недоверия, непонимания или неготовности к восприятию полученных рекомендаций. Поэтому в консалтинговом процессе большое значение имеют желание и воля самого клиента, его управленческая грамотность, профессиональная компетентность, способность адекватно оценить результат работы консультанта, готовность к его реализации.

В-четвертых, противоречие между развитием консалтинговых услуг в отраслевом и региональном аспектах с явным смещением в сторону прибыльных отраслей и центральных регионов. В этой связи одной из важнейших задач является не только наработка новых отечественных технологий управления и консалтинга, но и передача, трансляция, распространение их среди региональных руководителей, заинтересованных в устойчивом развитии своего бизнеса.

В-пятых, массовый приток в Россию дорогостоящих западных экспертов и консультантов на фоне расточительного отношения к интеллектуальному потенциалу страны и массового выезда высококлассных отечественных специалистов за рубеж. Во многих развитых странах 40--50% научного потенциала обеспечивается выходцами из России и других государств СНГ. Ущерб от «утечки мозгов», наносимый ежегодно российской экономике, составляет, согласно расчетам по методике ООН, 50--70 млрд. долл. Российская система образования и науки, по сути, безвозмездно (и это при огромном дефиците средств -- с 1985 г. финансирование науки уменьшилось почти в 15 раз) готовит высококвалифицированных специалистов для ведущих стран мира.

Отмеченные недостатки и противоречия в функционировании рынка консалтинговых услуг подрывают доверие клиентов и авторитет фирм, что наносит удар по репутации консалтинга в целом. В свою очередь, это формирует отношение к нему как к выгодному бизнесу, использующему для своего успеха проблемы современного предпринимательства.

По мнению Т. Хохловой, в целях эффективного развития управленческого консультирования в России нужно прежде всего создать прочную нормативно-правовую базу, регулирующую все стороны взаимоотношений консалтинговой компании и клиента и обеспечивающую в первую очередь его надежную правовую защищенность.

Большое значение имела бы также разработка и соблюдение каждой фирмой профессионального кодекса, содержащего совокупность фиксированных морально-этических норм и правил деятельности. Такой кодекс должен быть создан самими участниками с учетом специфики их деятельности, а не заимствован из зарубежного опыта. Целесообразно также продолжить работу по сертификации субъектов консалтингового рынка по специально разработанным критериям и методике либо по международным стандартам.

Большую роль могло бы сыграть установление тесных длительных связей между сторонами, основанных не только на формальных положениях консалтингового контракта, но и взаимном уважении, доверии, открытости партнеров, поддержании системы «обратной связи» за рамками установленного срока.

Необходимо улучшить качество обучения в вузах, наладить систему непрерывного образования, осуществить эффективную мотивацию труда отечественных специалистов, которые лучше «заморских» знают специфику российской экономики. Способные управленцы представляют «золотой фонд» нации, поэтому важнейшей задачей является формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, поддержание их высокого социального статуса, создание условий для их удержания в сфере активной деятельности посредством действенных методов мотивации труда.

На X Всероссийском экономическом форуме «Мировой опыт и экономика России» (Москва, ноябрь 2000 г.) академик Л. Абалкин предложил ввести для западных специалистов, приезжающих в Россию для консультирования предпринимателей, своего рода «кандидатский минимум». Только выдержав этот экзамен и показав знания истории, природы, географических условий, ментальности населения, они могли бы приступить к работе [20].

Особенностью деятельности российских консалтинговых компаний является то, что они не лицензируются, не имеют стандартов деятельности и не регулируются законодательством. В этих условиях большое значение приобретает проблема оценки профессионализма консалтинговых компаний.

Как же убедиться в профессионализме консалтинговой фирмы?

В наших условиях сделать это трудно, отмечает Л. Мамет, но возможно [10].

Во-первых, необходимо следить за рейтингом консалтинговых фирм. Его анализ дает достаточно сведений для первых выводов. Речь идет как о формализованном рейтинге, так и о репутации, мнении ваших деловых партнеров и конкурентов.

Во-вторых, уважающая себя консалтинговая фирма гордится своими клиентами и готова назвать несколько достойных имен, которые могут служить дополнительным аргументом в пользу выбора клиента.

В-третьих, серьезные консультанты не предлагают решения на все случаи жизни и «все в одном флаконе».

В-четвертых, надо опасаться консультантов, которые опровергают все сделанное до них и предлагают все перестроить, при этом говорят на понятном только им сленге.

В-пятых, профессиональные консультанты не слишком ревнивы и готовы работать со специалистами смежных дисциплин.

В-шестых, в консультанте надо искать конструктивного оппонента. Хороший консультант готов предложить несколько идей и должен иметь смелость ответить на вопрос: «Что бы вы предприняли, если бы это был ваш бизнес?» Наконец, с хорошим консультантом просто приятно работать.

3.5 Приоритеты спроса на российский консалтинг

Стратегическое планирование и организационное развитие.

Эти виды услуг стали приоритетными с 2000 г. При этом можно отметить несколько явных тенденций, которые способствовали росту спроса на этот вид консультационных услуг.

Постдевальвационный эффект вдохнул новую жизнь в отрасли российской перерабатывающей промышленности. Если в 1999 г. выжившие после кризиса компании были ориентированы в основном на экстенсивный рост, то по мере насыщения товарных рынков перед предприятиями возникла задача повысить внутреннюю эффективность своей деятельности. Первые лица компаний со всей неизбежностью должны были ответить на вопрос: за счет чего расти дальше? Управленческий учет налажен, бухгалтерия и сбыт в порядке -- теперь нужна внятная стратегия развития.

Другой фактор роста спроса на услуги консультантов был обусловлен тем, что в 1999--2000 гг. прошла еще одна волна передела собственности. Были образованы новые промышленные холдинги («Русский алюминий», «ЕвразХолдинг», «СУАЛ-холдинг», «Агрохим-промхолдинг» и др.). При формировании надстроечных структур новых образований возникает объективная потребность в выстраивании и отладке новых систем управления. Так, компания «Альт», например, разработала план реорганизации группы «Объединенные машиностроительные заводы».

Еще одним фактором роста спроса на услуги консультантов был процесс реорганизации и акционирования государственных унитарных предприятий, которых в государственной собственности планировалось оставить порядка тысячи.

Как правило, чем крупнее предприятие, тем быстрее руководитель осознает, что по вопросам стратегического планирования и оргразвития необходимо обратиться к консультантам. Этот вывод следует из структуры выручки по двум сегментам консалтингового рынка. Из опрошенных журналом «Эксперт» семи международных консалтинговых компаний пять назвали услуги по стратегическому планированию и оргразвитию приоритетными в своей деятельности. Доля их выручки в России по этому направлению в 2000 г. варьировалась от 30% y.Accenture до 100% у McKinsey. Что касается компаний, имеющих чисто российские корни, то у них на стратегическое планирование и оргразвитие приходилось только 15% от совокупной выручки.

Многие руководители предприятий среднего масштаба, хотя и осознают, что назрела потребность в стратегическом планировании, часто тем не менее намерены опираться на собственные силы. Однако именно такие предприятия находятся в ситуации, когда помощь извне особенно важна. Во-первых, в небольших компаниях, как правило, нет специалистов по стратегическому развитию и гендиректору приходится самостоятельно и подчас интуитивно выбирать направление для развития и реконструкции. Во-вторых, именно небольшие предприятия, не имея доминирующей доли на рынке, полностью зависят от конъюнктуры, а отследить ее тенденции собственными силами -они не в состоянии.

Среди 100 компаний -- участников рейтинга 2000 г. услуги в области стратегического консалтинга оказывали 55 компаний. Лидером по этому виду услуг среди российских компаний была по итогам 2000 г. компания «РОЭЛ Консалтинг» (четвертое место в общем рейтинге). За ней с большим отставанием -- компания «Никойл»: ее выручка почти вчетверо меньше. Роль консалтинга в области стратегического менеджмента представляется наиболее важной для будущего развития предприятий, поскольку следующей своей целью они ставят увеличение акционерного капитала, а это, в свою очередь, вызовет новый виток развития оценочных услуг. И тогда новым видом услуг в области оценочной деятельности становится разработка концепции управления стоимостью предприятия. В современной России спрос на оценочные услуги был связан прежде всего с реструктуризацией таких структур, как РАО «ЕЭС России» и МПС. В результате этот сектор услуг только за год вырос на 130%. Лидером в оценочной деятельности стало образованное в 2001 г. объединение «БалЭН».

Информационные технологии (ИТ). По данным ФЕАКО, информационные технологии наиболее востребованы западным рынком. В Европе на ИТ приходится более 40% выручки, заработанной консультантами. По итогам 2000 г. Россия очень близко подошла к европейскому уровню по доле на рынке услуг в области ИТ. Информационные технологии принесли нашим консультантам 30% дохода. Из них 20% были получены от системной интеграции и других программных разработок, а 10% -- от управленческого консультирования в области ИТ. Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится программный продукт, либо обеспечивающий какой-то один бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многие бизнес-процессы компании-клиента. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень велики. Вместе с тем отставание российских предприятий от своих западных коллег по информатизации очевидно.

Кроме возросшего спроса на установку капиталоемких MRP-(Material Requirements Planning -- планирование потребностей в материалах) и ERP-систем увеличение доли ИТ в выручке консультантов объясняется также тем, что на 2000 г. пришелся пик спроса на консалтинг в области интернет-технологий на российском рынке.

По информационным технологиям как в области управленческого консалтинга, так и по системной интеграции лидерами списка остались компании IBS и «Юникон/МС». Услуги в области информационных технологий и в 2001 г. остались самым крупным сегментом рынка консалтинга. В общем объеме доходов консалтинговых компаний за год на долю этих услуг приходится 30,2% рынка. Компания IBS в 2001 г. стала второй год подряд лидером рейтингов по предоставлению услуг в области разработок информационных технологий и системной интеграции. Среди ее проектов в 2001 г. -- разработка ИТ-стра-тегии для выходящей на рынок сети гипермаркетов и оптимизация процесса создания и продвижения продуктов и услуг компании МТК «Сирена».

Еще одной отличительной особенностью 2001 г. стало некоторое смещение акцента с разработок программных продуктов и системной интеграции ИТ-компаний на управленческое консультирование, сопровождающее внедрение.

Корпоративная информационная система без адекватного консультационного обеспечения не заработает, а стоимость самих услуг в этой области уже выше стоимости собственно информационного продукта. Лидером здесь стала компания «Юникон/МС». Наконец, нельзя не сказать и о такой тенденции, как передача на аутсорсинг консультантам части функций, традиционно осуществлявшихся сотрудниками самой компании. Наиболее характерный пример -- «Сиб-интек», который начал с аутсорсинга работы в области ИТ в нефтяной компании «ЮКОС», а затем распространил свои услуги и на других клиентов. В итоге «Сибинтек» занял третью позицию в рейтинге и вторую -- среди компаний, предоставляющих услуги в области разработок информационных технологий и системной интеграции.

Финансовый консалтинг. С 2001 г. он стал самым популярным направлением деятельности среди 150 компаний рейтинга. Предпочтение ему отдавали 107 участников рейтинга. Услуги в области финансового управления, непосредственно связанные с бюджетированием и финансовым планированием предприятий, оказались наиболее востребованными на рынке консалтинга. Реформы законодательной базы постоянно вынуждают вносить изменения в учетную политику предприятий, поэтому им все чаще приходится обращаться за помощью.

Почетное место лидера в этом виде консалтинга впервые занял «РОЭЛ Консалтинг», который стал первым и в оказании услуг в области стратегического планирования и организационного развития. Если раньше эта компания занималась продвижением услуги с оплатой в виде договорного процента от прироста прибыли предприятия, то теперь наряду с оказанием широкого спектра услуг по различным направлениям одним из видов ее деятельности является абонентское обслуживание предприятий, вышедших на самофинансирование. Большинство руководителей этих предприятий давно осознали, что для успешного управления бизнесом консалтинг необходим. Очевидно, что услуги по оптимизации налогообложения логично следуют за аудиторскими услугами. Благодаря объединению налоговых и аудиторских услуг в единое целое в проекте «Налоговый аудит» больших успехов добились «Объединенные консультанты ФДП», они заняли первое место по этому виду услуг.

Налоговый и юридический консалтинг. Этот вид консалтинга в России изначально пользовался наибольшим успехом. Из компаний иностранного происхождения, работающих на российском рынке, ставку на налоговый консалтинг делают предоставляющие также услуги по аудиту. В ходе экспертного опроса среди компаний иностранного происхождения свои приоритеты в этом направлении заявили компания Arthur Andersen и компания PricewaterhouseCoopers. Сейчас на его долю приходится 12,5%. В этом виде услуг консультанты заработали 675 млн. руб. Заявления руководителей предприятий о непосильном налоговом бремени ставят на первый план вопросы оптимизации налогообложения. Для одних это уход от налогов с использованием всем известных старых схем, для других -- грамотное применение норм действующего налогового законодательства для снижения налоговых выплат. Все эти проблемы еще долго будут весьма актуальными. Лидером в этом виде услуг, а также в юридическом консалтинге являлась компания «Объединенные консультанты ФДП».

Среди чисто российских компаний по юридическому консалтингу в области хозяйственного права лидирующие позиции были у компании «Вегас-Лекс» и у московско-тюменской группы «Топ-Аудит/Порт-Аудит». Значение юридического консалтинга растет благодаря дальнейшему развитию естественных процессов в отечественной экономике -- смены собственников, экономического роста, активизации хозяйственной деятельности и рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Кроме того, резко возросло количество судебных споров между контролирующими органами и налогоплательщиками на фоне общего увеличения числа судебных процессов между юридическими лицами. На долю юридического консалтинга в области хозяйственного права приходится 10,4% рынка консультационных услуг.

По мнению консультантов, следует ожидать развития рынка юридических услуг в сфере обслуживания фондового рынка и лоббирования интересов крупного и среднего бизнеса. В связи с грядущим вступлением в ВТО можно ожидать также роста спроса на юридическую подготовку российских компаний к выходу на международные рынки капитала.

Рост экономики России в целом и переход российских предприятий в собственность акционеров, заинтересованных в долгосрочном развитии компаний, приводят к изменению требований к консалтингу: если еще несколько лет назад при внедрении корпоративных систем управления предприятие обходилось в основном базовой функциональностью, то сейчас ему требуется ее существенное расширение: управленческий учет, консолидация в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, бюджетирование, реорганизация бизнес-процессов, планирование производства и т.п. Это свидетельствует о повзрослении рынка консалтинга и увеличении спроса на услуги в области управленческого консалтинга [6]. Как отмечает Н. Красилов, президент корпорации «Галактика», сегодня клиенту нужен конкретный результат -- усовершенствованные и внедренные в практику бизнес-процессы, а также информационная система, которая решает реальные задачи его предприятия и приносит реальный эффект. Вместе с тем, признавая, что консалтинг в России -- это быстрорастущий рынок, процесс его формирования еще далек от завершения. Однако уже в процессе его перехода «во взрослое» состояние происходит структурированность спроса и его нацеленность на результат, что, в свою очередь, порождает ответные предложения.

По оценкам компании «Сибинтек», за последние годы существенно расширился спектр заказчиков. Если ранее спрос на консалтинговые услуги в основном формировали крупные предприятия, то теперь уже существенна доля среднего рынка. Кроме того, изменилась структура рынка -- начали меняться и сами консалтинговые услуги, и отношение к ним клиентов. Теперь консалтинг уже не воспринимается как отдельный продукт, позволяющий сформировать стратегию развития, а рассматривается как возможность реорганизовать бизнес [6].

Вместе с тем, несмотря на весьма быстрое приближение российского консалтингового рынка к мировым стандартам, сохраняется и весьма серьезная специфика. Прежде всего это, конечно, обусловлено общим уровнем развития российской экономики. Очевидно, что в условиях слабости или незрелости целого ряда ключевых элементов рыночной системы многие «продвинутые» консалтинговые продукты остаются невостребованными. Например, трудно ожидать, что при нынешней слабости российского фондового рынка и норм корпоративного контроля может пользоваться массовым спросом постановка системы управления акционерной стоимостью компании.

Однако в последнее время на рынке консалтинга произошел, как отмечается в журнале «Эксперт», мощнейший взрыв, приведший к ряду качественных изменений. Исследование структуры и тенденций рынка консалтинговых услуг России «Карта консалтинга-2004», в третий раз выполненное рейтинговым агентством «Эксперт РА», дает возможность отметить следующее [9]:

* Со времени проведения исследования 2001 г. объемы рынка консалтинга выросли почти вчетверо и по итогам 2003 г. достигли 21 млрд. руб. (в 2002 г. прирост рынка составил 70%, а в 2003 -- уже 125%).

* Сильно изменились отраслевые приоритеты. Предъявили спрос на услуги консультантов такие ранее практически не обращавшиеся к ним отрасли, как угольная промышленность и страховой сектор (прирост выручки в этих секторах составил от 400 до 1000%). Легкая, пищевая, химическая промышленность, металлургия, торговля и транспорт также продемонстрировали рост интереса к консалтингу (доходы консалтинговых компаний от оказания услуг этим отраслям народного хозяйства увеличились со 100 млн. до 800 млн. руб.). Значительные средства заработали консалтинговые компании в машиностроении и связи. Нефтегазовая отрасль продемонстрировала наибольший спрос на консультантов -- 5,2 млрд. руб. ( против 1,8 млрд. в 2001 г.), а электроэнергетика -- 2,3 млрд. руб. Спрос же на консалтинг со стороны банков и инвестиционных институтов возрос в 50 раз!

* Консалтинговый рынок активно завоевывают компании, до сих пор специализировавшиеся на услугах в области информационных технологий. Механизм завоевания прочной рыночной позиции в консалтинге достаточно прост и осуществляется по той же схеме, которая в свое время была успешно использована аудиторами, -- сначала они кроме проведения аудиторских проверок тщательно изучали бизнес-проблемы на предприятии клиента, а затем предлагали услуги по их устранению [9. С. 99].

Однако и «классические консультанты», несмотря на сокращение их доли рынка до 42%, демонстрируют колоссальный прирост выручки по сравнению с 2001 г., составивший в среднем 115%. В их ведении остаются такие виды консалтинговой деятельности, как оценка бизнеса, юридический и налоговый консалтинг, консалтинг в области управления инвестициями, реструктуризации хозяйственных комплексов, управления персоналом, и ряд других вопросов.

Авторы исследования также отмечают, что в качестве средства конкурентной борьбы ряд консалтинговых компаний используют партнерство с авторитетными западными консультантами и членство в международных профессиональных ассоциациях. Кроме того, более половины опрошенных консультантов настроены выходить на зарубежные рынки. Часть собирается участвовать в тендерах за рубежом.

Стоящие перед российскими компаниями проблемы развития стимулируют их обращение к консалтинговым фирмам. Согласно совместному исследованию «Эксперт РА» и консалтинговой компании BKG основными сдерживающими факторами считаются несоответствие оргструктуры и системы управления компанией требованиям современного бизнеса (девять из десяти директоров), недостаток инвестиций (83%), квалификация персонала (78%), низкая конкурентоспособность предприятия (около 74%), низкая эффективность инвестиций (65%).

Проведенное «Эксперт РА» исследование показало, что за 2003 г. консалтинг кардинально изменился [8]. Прежде всего было отмечено, что большое значение в настоящее время имеют средства, позволяющие управлять рисками и контролировать эффективность.

Лучший индикатор заинтересованности компаний в совершенствовании своего бизнеса -- это динамика рынка консалтинговых услуг. По итогам 2003 г. объем выручки 150 крупнейших консалтинговых компаний увеличился на 65% и достиг почти ] 6 млрд руб. При этом консультанты стали предлагать персонифицированный комплекс мероприятий, направленных не только на повышение эффективности, но и на создание систем внутреннего контроля и управления рисками.

В первую очередь клиенты просят помочь в совершенствовании системы управления с помощью информационных технологий. По-видимому, это наиболее очевидный шаг, без которого просто не обойтись. Именно поэтому половина компаний --участников Топ-150 сегодня оказывает услуги в области ИТ. При этом наибольшим спросом пользуется ИТ-управленческий консалтинг. Прирост выручки компаний, специализирующихся в этом направлении, за год составил 92%, а оказывающих услуги в области разработки и системной интеграции -- почти на 80%. Соответственно, доля сектора ИТ в общем объеме выручки консультантов (представленных участниками рейтинга), за год увеличилась на пять процентных пунктов и достигла уже 42%. При этом особенно популярны решения, позволяющие одновременно справиться с комплексом управленческих задач и снизить издержки производства.

Следующий шаг консультантов -- это, как правило, постановка учетно-налоговой политики. Законодательство настолько часто меняется, что предприятия порой просто не успевают отслеживать изменения. Поэтому необходимо наладить контроль за выполнением установленных законом налоговых правил. И лучше сделать это при помощи консультантов. Исследование показало, что сильно вырос спрос на такие услуги, как анализ достоверности исчисления налогооблагаемой базы, своевременности и полноты перечислений в бюджет налогов и сборов, налоговых и имущественных рисков, возникающих в процессе реорганизации предприятия. Это привело к тому, что налоговый консалтинг превратился в один из наиболее развитых секторов консалтингового рынка (его доля составляет 13,8%), он уступает лишь направлению ИТ. 90 компаний -- участников Топ-150 готовы предоставлять услуги по налоговому консультированию предприятий. За год их выручка увеличилась на 60,2% и составила 2,2 млрд. руб.