Управленческий консалтинг

Можно отметить также практику спонсорства культурных и спортивных мероприятий. Приведем пример компании Coopers & Lybrand, которая, организуя прием в Третьяковской галерее в честь пятилетия своей деятельности в России, выступала спонсором выставки иконы Владимирской Божией Матери.

21. Проекты pro-bono (ради общего блага)

Социально значимые проекты дают возможность заявить о своей компании. Ведущие консалтинговые компании тратят около 5% времени своих консультантов на работу над проектами pro-bono (www.mckinsey.ch/aboutus/specialinitiatives). Например, компания А.Т. Kearney и шесть других крупнейших консалтинговых компаний объединились в совместном проекте с целью помочь администрации Нью-Йорка преодолеть последствия трагических событий 11 сентября. Совместно с неправительственной организацией «Партнерство города Нью-Йорка» консалтинговые компании провели исследование, призванное оценить экономическое воздействие террористического акта. Исследование, построенное на полученных данных кропотливого анализа, интервью с руководителями крупнейших компаний в Нью-Йорке и на исследовании мнения потребителей, содержит рекомендации, направленные на ускорение процесса восстановления экономики Нью-Йорка в 14 ключевых отраслевых секторах. McKinsey помогала Эрмитажу, музею Прадо. Отделение компании в Швейцарии оказало поддержку Красному Кресту в выработке новой стратегии. В качестве проекта pro-bono можно рассматривать передачу в феврале 2002 г. в дар Библиотеке иностранной литературы авторами «Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг» М. Ивановым и М. Фербером книг по управлению консалтинговыми компаниями и их маркетингу. Это показывает, что даже если вы работаете в небольшой компании или просто выступаете в роли независимого консультанта, то и в этом случае можно использовать такого рода проекты.

7.7 Маркетинговая стратегия

При разработке маркетинговой стратегии, включающей целый ряд маркетинговых мероприятий, полезно воспользоваться приводимой матрицей, которая позволит выбрать, какие из рассмотренных методов вы можете и хотите применять.

Стратегия	Могу?	Хочу?	Делать больше	Продолжать	Делать меньше	Мероприятия
1	2	3	4	5	6	7
1 . Директ-мейл
2. Выставки и конференции
3. Презентации на собраниях ассоциаций
4. Выпуск информационного бюллетеня
5. «Холодный» обзвон
6. Создание контактной сети
7. Публикации в журналах
8. Издание книг
9. Мониторинг «острых» проблем
10. Создание веб-сайта
1 1 . Реклама в справочниках
12. Реклама в информационных системах
13. Реклама в печати
1	2	3	4	5	6 I 1
14. Наружная реклама
15. Партнерские соглашения
16. Запросы на разработку технических предложений и смет
17. Работа с кадровыми агентствами
18. Рекомендации
19. PR-кампании
20. Спонсорская деятельность
21. Pro-bono

Необходимо проанализировать каждый из 21 метода и спросить себя: а) можете ли вы самостоятельно реализовывать ту или иную стратегию и б) хотите ли вы делать это. Сконцентрируйтесь на вариантах, где оба ответа положительны. Сравните их с тем, что вы делали в течение последнего года. По тем методам, которые вы можете применять, но не хотите, ответьте на следующие вопросы:

1) если вы реализовали эту стратегию в недостаточном объеме, отметьте «Делать больше»;

2) если вы слишком сильно концентрировались на этом методе (без желаемых результатов), отметьте «Делать меньше»;

3) если вам кажется, что вы используете этот способ именно так, как надо, отметьте «Продолжать».

Теперь перейдем к вариантам, которые вы хотите использовать, но не можете. На данном этапе необходимо рассмотреть возможность привлечения специалистов со стороны. Сравните имеющиеся ресурсы с предполагаемыми затратами, а также оцените каждую стратегию с точки зрения эффективности достижения целей. Основной аргумент «против» -- недостаток средств. В этом случае спросите себя: «Могу ли я позволить себе не делать этого?» Что касается методов, которые вы не хотите и не можете использовать, то их пока рассматривать нет смысла. Для тех стратегий, которые вы собираетесь реализовывать, составьте список конкретных мероприятий.

7.8 Поиск клиентов по Кросману

При разработке конкретной маркетинговой стратегии необходимо учитывать несколько общих соображений, на важность которых указывает в своей книге «Как заработать на консалтинге» Ф. Кросман [4]. Он пишет о том, что ошибкой многих консультантов в их стремлении охватить как можно большую аудиторию является попытка представить себя универсальными консультантами и недооценка специализации консалтинговой деятельности. Но даже преуспевающие глобальные корпорации выпускают разные продукты для разных регионов, продвигая их различными способами. Именно специализация является в наше время ключом консалтингового успеха. Разным видам знания, как и различным клиентам, требуются дифференцированные маркетинговые подходы. Невозможно разработать одну специфическую маркетинговую программу, включающую все аспекты. Именно поэтому модель маркетинговой программы должна базироваться на выборе какой-то грани знаний консультанта и для клиента, нуждающегося в данных знаниях. Попытка продвинуть все свои услуги сразу и для всех -- с целью «раскинуть самую широкую сеть для получения самого крупного дохода» -- является пустой тратой средств.

Исходя из изложенных выше соображений, Ф. Кросман предлагает две маркетинговые стратегии, входящие в программу, названную «поиск клиентов» и предназначенную для того, чтобы те, кто нуждается в ваших услугах в настоящее время, проявили себя. Первая из этих стратегий связана с подготовкой и распространением доклада о способах разрешения проблемы, представляющей важность для потенциальных клиентов, с которой вы больше всего знакомы и в решении которой наиболее компетентны. Вторая маркетинговая стратегия заключается в организации трех бесплатных часовых семинаров.

В книге Кросмана приводится подробное изложение всех «шагов» осуществления данной программы. Приведем лишь их краткое перечисление:

1. Выберите проблему, общую для большей части клиентуры.

2. Составьте доклад по данной теме, в котором дайте решение проблемы.

3. Подготовьте рекламный материал в конце доклада, «побуждающий клиента к действию».

4. Распечатайте доклад.

5. Разместите объявления о том, что вы бесплатно предлагаете свой доклад.

6. Ведите точную запись звонков.

7. Организуйте процедуру принятия звонков по поводу заказов.

8. Разошлите доклад, после чего лично позвоните каждому.

9. Выберите место для встречи.

10. Разместите рекламное объявление о бесплатном семинаре.

11. Составьте список с почтовыми адресами его потенциальных участников.

12. Разошлите приглашения на семинар тем клиентам, которые указаны в списке.

13. После рассылки писем продублируйте приглашения и по телефону.

14. Зарегистрируйте всех участников семинара.

15. Распространите свои материалы прежде, чем участники разойдутся.

16. В конце семинара отведите время для ответов на вопросы и кратких индивидуальных бесед.

17. На следующей после семинара неделе обзвоните всех участников.

18. Проанализируйте все переменные в рекламном бесплатном материале с точки зрения желающего добиться улучшения ответной реакции.

19. Проанализируйте все переменные в рекламном бесплатном семинаре с позиций желающего улучшить его посещаемость.

20. Повторяйте шаги 18 и 19.

Если в результате осуществления этой программы у вас появилось достаточно клиентов, советует Кросман, не отказывайтесь от этой программы и ее процедур. Продолжайте заниматься маркетингом, как и прежде, используя небольшие рекламные объявления о ваших информационных материалах и проводя краткие инструктивные семинары.

Цель всей программы -- устроить как можно большее число ознакомительных встреч с возможными клиентами. Как отмечает Кросман, вы не получите заказ, пока не встретитесь с клиентом лицом к лицу на его территории.

Использованная литература

1. Джентл Р. Как сделать карьеру в консалтинге. -- СПб.: Нева 2003.

2. Иванов М., Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. -- М.: Альпина Паблишер, 2003.

3. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. -- СПб.: Питер, 1999.

4. Кросман Ф. Как заработать на консалтинге. -- СПб.: Питер, 2000.

5. Майстер Д., Грин Ч., Галфорд Р. Советник, которому доверяют. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

6. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. -- М.: Альпина Паблишер, 2003.

7. Пригожим А.И. Методы развития организаций. -- М.: МЦФЭР, 2003.

8. Расиел И. Метод McKinsey. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

9. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии. В 2 т. Т. 2 / Под ред. М. Кубра. -- М.: Интерэксперт, 1992.

10. А. Хажински. Гуру менеджмента. -- СПб.: Питер, 2002.

11. Blanchard К. and Johnson S. One Minute Manager. -- Glasgow: Fontana/Collins, 1983.

12. Freedman A.M., Zackrison R.E. Finding Your Way in the Consulting Jungle. Jossey-Bass/PfeifTer, 2001.

Вопросы для закрепления материала

1. В чем состоит специфика маркетинга консалтинговых услуг?

2. Назовите шесть основных принципов, определяющих успешность маркетинга услуг по консультированию.

3. Сформулируйте недостатки таких методов, как директ-мейл, «холодный» обзвон.

4. Обоснуйте эффективность создания контактной сети в маркетинге консалтинговых услуг.

5. Опишите достоинства и недостатки применения спонсорства как метода маркетинга консалтинговых услуг.

6. Расскажите о матрице, применяемой при составлении маркетинговой стратегии.

7. Опишите основные этапы маркетинговой программы, предложенной Ф. Кросманом и названной им «поиск клиентов».

Глава 8. Управленческий консалтинг, информационные технологии и управление знаниями

8.1 Развитие информационных технологий

Под информационными технологиями понимаются способы автоматизированной переработки информации. Общеизвестно, что индустрия информационных технологий начинает играть все более и более важную роль в современном бизнесе. В первую очередь это касается разработки и внедрения корпоративных информационных систем, систем управления производственными процессами, установки и настройки специализированного аппаратного и программного обеспечения.

Компании этой группы связаны со следующими видами деятельности:

* осуществляют проектирование и внедрение корпоративных информационных систем, техническую поддержку компьютерных сетей (включая вычислительные системы, локальные сети, системы телекоммуникаций), занимаются интеграцией, запуском и обслуживанием программных продуктов;

* проводят комплексные аналитические исследования в области производства высокотехнологичной продукции и средств телекоммуникации;

* предоставляют своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, организуют и проводят семинары для сотрудников заказчика (как по информационным технологиям в целом, так и по эффективности их использования в конкретной отрасли), помогают клиентам выбрать правильную стратегию в области информационных технологий.

Рынок информационных технологий быстро растет. По данным, опубликованным IDC в отчете «Worldwide Quarterly Services Vendor Revenue Tracker», индекс, роста бизнеса крупнейших мировых поставщиков этих услуг вернулся в 2003 г. к двузначным показателям. Объем рынка в денежном исчислении увеличился на 10,9% по сравнению с 2002 г. Объем продаж 30 крупнейших компаний составил 209,2 млрд. долл. Доходы от услуг аутсорсинга увеличились на 17,9% --отчасти за счет проектно-ориентированных услуг, включая, консалтинг и интеграцию, финансовые поступления от которых увеличились в 2003 г. на 7,2%. Десять ведущих компаний подписали контракты на общую сумму 145 млрд. долл., что превышает аналогичный показатель 2002 г. на 19% [4].

Обычно выделяют четыре группы субъектов, предоставляющих услуги в области информационных технологий:

1. Специальные фирмы по разработке программного обеспечения.

2. Менеджмент-консалтинговые и бухгалтерские фирмы, оказывающие услуги по применению новых информационных технологий в менеджменте, приспособлению стандартных программ к потребностям предприятий, выбору оборудования и интеграции вычислительных систем.

3. Фирмы, обслуживающие компьютеры. Их услуги включают проектирование вычислительных систем, программирование, обучение пользователей, управление сетями передачи данных, интеграцию систем и т.д.

4. Производители компьютерного оборудования. Они разрабатывают информационные технологии, ориентированные на использование производимого ими оборудования.

Отдельно следует упомянуть компании, занимающиеся предоставлением услуг и консалтингом в сфере интернет/интранет-технологий и электронной коммерции. Предлагаемый ими спектр услуг включает огромный набор интернет-проектов, начиная от разработки концепции и дизайна веб-порталов и заканчивая анализом и усовершенствованием сетевой инфраструктуры. Интранет -- это соединение технологий World Wide Web и прикладных программ, расположенных на одном или нескольких серверах. В то время как Интернет представляет собой глобальный канал обмена, масштаб интранет-сети существенно ограничен.

Интранет предназначается исключительно для использования членами отдельной группы, обычно сотрудниками корпорации, и основан на сетевых стандартах Интернета. Те, кто уже знаком с простотой и доступностью веб-броузеров, представляют себе возможности поиска необходимой информации при помощи интерфейса. При этом неважно, находится ли данная информация где-либо в Интернете или хранится в одной из ваших корпоративных баз данных. В будущем пользователям не нужно будет знать, где лежит та или иная часть информации. Документы на локальных жестких дисках, на сетевых дисках или в Интернете будут выглядеть для пользователя одинаково. Программное обеспечение, применяемое для создания и использования интранет-сетей, буквально ничего не стоит. Результатом является относительно низкая себестоимость программного пакета для построения интранет-сети, даже по сравнению с предположительно недорогим инструментарием, предназначенным для совместного использования. Программное обеспечение для поддержки Интранет-сети (веб-сервер) бесплатно предоставляется America Online, Microsoft и другими компаниями.

Можно разместить практически любую информацию на интранет-сервере, где она будет доступна для всех сотрудников. Интернет- и интранет-сети все еще не вышли из младенческого возраста. По мере становления их форма и характеристики будут меняться. Тем не менее интранет уже состоялся.

Необходимо отметить, что быстрые темпы роста отрасли информационных технологий привлекают компании из других групп, которые спешат получить свою долю рынка. Так, наряду с традиционными EDS, CSC, McKinsey, компаниями «большой четверки» на этом рынке появляются все новые и новые фирмы, составляющие достойную конкуренцию лидерам. Этот сектор растет наиболее быстрыми темпами и является одним из самых перспективных. Кроме того, именно здесь новые компании имеют шанс потеснить общепризнанных лидеров.

По данным ФЕАКО, информационные технологии наиболее востребованы сейчас западным рынком. Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится программный продукт, либо обеспечивающий какой-то бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многие бизнес-процессы компании-клиента. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень велики.

8.2 Консалтинг и информационные технологии

Консультант по информационным технологиям помогает менеджерам при принятии решений в следующих случаях:

* по покупке и текущему ремонту компьютерного оборудования и программного обеспечения обработки и передачи данных;

* использованию компьютерного оборудования и программного обеспечения для обработки данных об оперативной деятельности (бухучет, учет клиентов, маркетинговые данные и т.д.) и о существенных событиях вне организации;

* защите информационных систем и данных;

* системам информации по управлению, которые обеспечивают информацией самих менеджеров.

Работа консультантов по информационным технологиям осуществляется в контексте политики и стратегии клиента в области обработки информации. Эта политика конкретизируется применительно к определенному периоду в том, что касается корпоративной информации и коммуникационного плана.

Проблемы согласованности ИТ-стратегии с бизнес-целями предприятий, природа конфликта между руководителями компаний и ИТ-служб, а также способы его разрешения стали предметом исследования рейтингового агентства «Эксперт РА», предварительные результаты которого обсуждались на круглом столе 11 марта 2004 г. [14]. По оценкам консультантов, опрошенных в рамках этого исследования, ИТ-стратегия имеется у 30% российских предприятий и еще 50% планируют ее разработку. Предприятия, как правило, приглашают консультантов разной специализации: по бизнесу, по телекоммуникациям, по внедрению управленческих систем. Это приводит к тому, что специалисты, работающие на смежных участках, зачастую дают противоречивые советы, суммарные расходы на консалтинговые услуги повышаются в три-четыре раза, а ответственность за конечные результаты не несет никто. В последнее время специализированные консалтинговые компании стремятся расширить поле своей деятельности для того, чтобы стать единственным партнером, у которого клиент будет покупать комплексный консалтинг. С целью создания ИТ-стратегии сторонние компании привлекаются по нескольким причинам: в силу перегруженности собственных специалистов текущей работой, для солидности или благодаря усилиям уже «проникшего» на предприятие консультанта. Заказчики, участвовавшие в исследовании «Эксперта РА», считают помощь консультантов полезной, но ИТ-стратегию тем не менее предпочитают разрабатывать своими силами. У тех компаний, которые все же задействовали консультантов в разработке ИТ-стратегии, это были бизнес-консультанты. Например, «Аэрофлот» пытается претворить в жизнь рекомендации, полученные по результатам ИТ-аудита, проведенного АссепШге: консолидирует ИТ-ресурсы с целью улучшить их управляемость, утверждает регламенты, предусматривающие ответственность бизнес-заказчиков за результат.

Зачастую консультант нужен в качестве буфера, демпфирующего столкновение руководителей бизнес-подразделений и ИТ-служб, принимающего на себя огонь недовольства и с той, и с другой стороны и разряжающего обстановку как переводчик с «ай-тишного» на русский и обратно. Суть конфликта между менеджментом и ИТ-менеджментом президент Columbus IT Partner Russia Владимир Демин видит в том, что они говорят на разных языках. При этом руководители бизнеса зачастую склонны воспринимать ИТ как платформу, где все реализовано правильно, некую «волшебную палочку», а ИТ-службу -- как исключительно техническую.

Сколько бы игроки ИТ-рынка ни расхваливали свои новые концепции, все равно пользователь-клиент будет усматривать в них очередную попытку продать конкретное решение. В условиях роста сложности современных ИТ-инфраструктур самым критичным для пользователей становится способность поставщиков ИТ-продуктов обеспечивать возможность управления распределенной корпоративной системой. Кроме того, для клиента очень важно, чтобы поставщики понимали особенности его бизнеса, могли максимально эффективно адаптировать универсальные ИТ-решения под определенные бизнес-процессы, отмечает Тод де Лотер, вице-президент и генеральный менеджер подразделения программных систем компании HP [9].

Если у организации нет политики в области обработки информации и информационного плана, консультант по информационным технологиям может помочь руководству разработать эти документы.

Информационный план содержит обычно следующие разделы:

* компьютерное оборудование и программное обеспечение, необходимые в ближайшем будущем;

* правила использования и зашиты информационных потоков, включая коммуникационные сети;

* требования к персоналу, работающему с ИТ, и программы подготовки персонала;

* воздействие автоматизации на физические аспекты рабочего места (освещенность, мебель, уровень шума);

* бюджет для осуществления плана.

Внедрение новых информационных систем характеризуется как процесс организационных изменений. Консультанты в этой сфере должны обладать знаниями в области процессов изменения и сопротивления изменениям и уметь консультировать менеджеров по социальным аспектам внедрения информационных технологий. Внедрение новых информационных технологий часто происходит в форме проекта. Консультанты по информационным технологиям консультируют клиентов по управлению проектами и поэтому должны уметь работать в проектных группах. Консультанты могут работать в универсальных консультационных фирмах в качестве специалистов или в специализированных фирмах в области информационных технологий, включая производителей программного обеспечения и компьютерного оборудования, а также компьютерных дилеров.

Одной из главных проблем в консультировании по информационным технологиям являются быстрые изменения в технологии. Консультанту по информационным технологиям в среднем приходится уделять больше времени, чем другим, изучению новой информации и постоянному переобучению.

Типичным примером может служить рынок консалтинга интернет-бизнеса. Сами консультанты с радостью относятся к перспективам роста своего рынка. Некоторые из них полагают, что с приходом на российский рынок внешних инвесторов в отечественном интернет-бизнесе произойдет качественный скачок и в Сеть потянутся «традиционные» компании, которым понадобятся услуги консультантов. Кроме того, у компаний, которые занимались раньше традиционным консалтингом, есть хороший шанс переместиться в «электронную среду».

По прогнозам компании Morgan Stanley Dean Witter, объем мирового рынка консалтинговых услуг для интернет-компаний с 1999 по 2004 г. вырастет с 16 млрд. до 129 млрд. долл. Оценки других компаний не менее оптимистичны. Так, International Data Corporation (IDC) подсчитала, что в период с 2000 по 2003 г. ежегодный прирост рынка консалтинга в сфере электронного бизнеса составил около 60% [12].

Вообще говоря, управленческий консалтинг за последние годы претерпел значительные изменения. Если раньше нормой считалось разрабатывать бизнес-планы со стратегией на 6--12 месяцев, то в условиях «новой экономики» план развития предприятия -- это процесс. В условиях неопределенности собственных перспектив новоиспеченные интернет-компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Объем рынка консалтинга интернет-бизнеса в России по темпам роста опережает развитые страны.

Некоторые исследователи также считают, что вместе с «электронным» консалтингом должны возрасти и сопутствующие области. Например, растет спрос на исследовательские отчеты по электронной коммерции. Вместе с тем отмечают, что спрос на консалтинговые услуги по интернет-стратегии еще не сформировался. Первоочередными являются консультации по маркетингу и логистике. Отмечают также нехватку «просветительской» литературы для малого и среднего интернет-бизнеса, низкое качество конференций по электронной коммерции и недостаточный уровень обучающих платных семинаров.

Пример

Приведем перечень некоторых консультационных проектов [12]:

* Компании Actis Systems был заказан анализ поведения покупателей одного из крупнейших электронных магазинов Рунета. Собрав информацию, они представили владельцам магазина отчет. В результате число незавершенных сделок сократилось на 27,8%.

* PwC консультирует конкурирующие интернет-порталы Rambler.ru и Yandex.ru и помогает с выходом на рынок новичку портального бизнеса -- проекту Runet.com.

* PwC совместно с «Русскими фондами» занимается созданием торговой площадки для активов российских высокотехнологичных компаний.

* PwC ведет шесть консультационных проектов в сфере электронного бизнеса (ежеквартальный рост доходов компании от предоставления этих услуг превышает 30%).

* Помимо «технологических» проектов на рынке «электронного» консалтинга присутствуют и инвестиционные. Группа «Центр-Инвест» привлекает финансирование для американской интернет-компании Bazar.net, создающей русскоязычный интернет-портал. «ЦентрИнвест» планирует разместить акции компании на сумму 5-10 млн долл. на западных фондовых рынках. По оценкам «ЦентрИнвест» ежегодные вложения в Рунет будут расти не менее чем на 25-35%, так что инвестиционным консультантам будет над чем поработать.

Самых перспективных клиентов, которые обеспечат рост рынка консультирования интернет-проектов, консультанты видят не в «чистых» интернет-компаниях, а в предприятиях традиционной экономики, развертывающих онлайновое направление. Классический консалтинг в реальном секторе экономики направлен на оптимизацию существующих бизнес-процессов и на использование интернет-технологий для повышения эффективности бизнеса. Компаниям «новой экономики» приходится с нуля выстраивать бизнес-процессы и организационную структуру. Спрос на консалтинг традиционного бизнеса, переходящего в интернет, будет расти быстрее, чем у «чистых» игроков интернет-экономики. В традиционном бизнесе существует нехватка кадров для интернет-проектов, поэтому услуги консультантов такие предприятия будут покупать на стороне.

Согласно исследованию компании PwС«Метакапитализм: революция в электронном бизнесе и структура компаний и рынков XXI века» [8] в ближайшие 10 лет тон на фондовых рынках будут задавать электронные рынки и «метарынки», позволяющие предприятиям автоматизировать процессы снабжения и значительно сократить издержки. Использование электронных бирж наиболее эффективно для тех предприятий, где правильно выстроены бизнес-процессы. А максимальная польза от подключения к «электронному» рынку достигается в том случае, если компания заранее автоматизировала свою внутреннюю деятельность. Перспективы роста рынка интернет-консалтинга тесно связаны с состоянием рынка системной интеграции, в частности услуг по установке систем управления бизнесом (ERP). Пока их в России немного, однако спрос на эти услуги постоянно растет. Подразделение управленческого консультирования PwС отмечает, что 79% доходов в 1999/2000 финансовом году было получено от консалтинга по внедрению интегрированных систем управления предприятием. Основными потребителями услуг консалтинга в области «неинтернетовских» информационных технологий и системной интеграции в России по-прежнему остаются крупные добывающие и перерабатывающие предприятия. В 1998--2000 гг. в России спрос на услуги по внедрению информационных технологий определялся потребностью крупнейших предприятий («Газпром», «ЛУКойл» и др.) в установке ERР-систем, а также потребностью отечественных компаний в консалтинговых услугах в связи со стратегическими преобразованиями [8].

Настоящий рост рынка консалтинга в области информационных технологий произойдет тогда, когда на ERР-системы придет спрос от предприятий, работающих на наиболее конкурентных рынках, например на рынке потребительских товаров. Но для этого им придется осознать такую необходимость, а также добиться серьезной финансовой устойчивости -- типовой проект по внедрению ERP-системы для средней компании может стоить от 50 тыс. до 250 тыс. долл.

В настоящее время происходит все большее вторжение ИТ-компаний в консалтинговый бизнес. Об этом красноречиво свидетельствует изменение стратегии крупнейших компаний в сфере информационных технологий.

Пример

Так, главным вопросом на конференции IBM Partner World 2004 [13] было обсуждение необходимости и возможности организации общей системы бизнеса, которая сама работает «по запросам» и обеспечивает поставку систем по требованию (on demand) для заказчиков. Это как самый важный вопрос текущего момента отдельной строкой выделил в своем выступлении руководитель корпорации IBM Сэм Палмисано. Он заявил, что on demand -- это не только технологии, но и долговременная стратегия поведения IBM в постоянно меняющемся мире, в этом ее главное отличие от сиюминутных частных решений, которые быстро появляются и исчезают. Палмисано хочет не просто изменить стратегию IBM, он стремится переосмыслить и способ существования других компаний, работающих вместе с IBM в компьютерном бизнесе. Область действия on demand не ограничивается пределами технологий и собственного бизнеса, IBM стремится распространить эту идею и на партнеров, помогая им улучшить все составляющие их собственного бизнеса, в том числе маркетинг, планирование, процессы закупки и поставки, а также обслуживание клиентов.

В новой ситуации Палмисано считает возможным переопределить цели, упрочняя и качественно видоизменяя сильную сторону IBM-- консалтинг и сервис, сосредоточенные в IBM Global Sevices. Решению этой задачи были подчинены сделанные в 2002 г. приобретения компаний PricewaterhouseCoopers Consulting и Rational Software общей стоимостью без малого 6 млрд. долл. В результате преобразований, проводимых за последние годы, сама корпорация постепенно отходит от роли поставщика аппаратного и программного обеспечения и того традиционного технического консалтинга, к которому уже давно привыкли. Под руководством Палмисано она превращается в поставщика полноценных решений для индустрии в целом, интегрируя технологии с бизнесом и распространяя консалтинг далеко за рамки технических проблем. И даже основная задача, поставленная перед 3 тыс. ученых, работающих в исследовательском подразделении IBM Labs, теперь заключается не в создании более эффективных программ или компьютеров, а в решении комплексных проблем бизнеса как такового, в моделировании образов человеческого поведения со смещением в область социальных наук.

8.3 Развитие консалтинга в сфере информационных технологий в России

В настоящее время компании, до сих пор специализировавшиеся исключительно на услугах в области информационных технологий, активно завоевывают рынок консалтинга и в России. По итогам 2003 г. в десятку лидеров рынка консультационных услуг входит уже семь ИТ-компаний, а всего их на рынке консалтинга в настоящее время 23, на них приходится 58% совокупной выручки. Для сравнения можно отметить, что в 2001 г. в списке консалтинговых групп присутствовало только восемь ИТ-компаний и на них приходилось лишь 23% выручки [5]. Если еще несколько лет назад эти компании занимались в основном автоматизацией предприятий, то их приход на рынок консалтинга начался в 2000 г., когда они впервые заявили о себе в рейтинге консультантов. Как считает Сергей Мацоцкий, генеральный директор компании IBS, выход на рынок консалтинга ИТ-компаний вполне закономерен. Дело в том, что часто в процессе работы над внедрением информационной системы менеджмент сталкивается с необходимостью пересмотра не только функций конкретного отдела, но и бизнес-задач компании и даже стратегии в целом. Именно для этого нужен консультант, который понимает не только отдельные аспекты бизнеса, но и взаимосвязь между ними. Другими словами, завоевание прочной рыночной позиции в консалтинге осуществляется по той же схеме, которой в свое время удачно воспользовались аудиторы. На первом этапе кроме проведения аудиторских проверок на предприятии клиента они тщательно изучали и его бизнес-проблемы. На втором -- предлагали услуги по их устранению. Новые отрасли бизнеса вовлекаются в сферу консалтинговых услуг в основном как раз благодаря ИТ-компаниям.

Как показывает исследование журнала «Эксперт», сегодня, например, компании IBS и SAP оказывают различные виды консультационных услуг в 14 отраслях и сферах народного хозяйства, «Оптима» и «АйТи» -- в 13, а «Сибинтек» -- в 10. Эти компании особенно активны в нефтегазовой отрасли, электроэнергетике и связи. На их долю приходится более 60% заработанных консультантами в этих секторах денег. Эти же компании активно работают в машиностроении, металлургии, пищевой промышленности, транспорте и особенно в банковском секторе, где их присутствие почти стопроцентно. При этом значительно расширился и спектр консалтинговых услуг. Кроме традиционного для них консалтинга в области ИТ они оказывают услуги и в других консалтинговых направлениях. Например, президент «Оптимы» Валерий Шандалов отмечает, что у компании расширился объем работ по таким направлениям, как стратегическое планирование, концептуальное проектирование, маркетинговый анализ и исследования, организационное совершенствование. Семь из десяти крупнейших ИТ-компаний оказывают услуги по стратегическому планированию и организационному развитию предприятий. На их долю на этом направлении приходится уже 14%. Более того, некоторые из них начинают осваивать и такой специфический сегмент, как налоговый консалтинг.

Вместе с тем основным источником дохода ИТ-компаний было и остается внедрение автоматизированных систем управления и развитие сопутствующих направлений (поставка программного обеспечения, компьютерного оборудования в рамках интеграционных проектов, обучение персонала заказчика, услуги поддержки информационной системы и др.). Поэтому, как правило, доля услуг по системной интеграции в ИТ-компании занимает более 70% от ее общего оборота. Большая часть из оставшихся 30% дохода приходится на услуги по управленческому консультированию в области ИТ. И совсем немного зарабатывается на традиционных направлениях управленческого консалтинга.

8.4 Управление знаниями

В настоящее время значительный импульс консалтингу в сфере информационных технологий придает стремление многих крупных компаний внедрить у себя системы управления знаниями, функционирование которых во многом базируется на информационной технологии, хотя и не сводится к ней.

Управление знаниями, когда-то считавшееся преходящим увлечением, чрезвычайно продвинулось вперед за последние годы. От него больше не отмахиваются как от временной прихоти. Оно стало неотъемлемой частью корпоративной идеологии. Как утверждает Ян Вильямсон, вице-президент Europe of SER Systems: «Управление знаниями стало стратегическим предметом обсуждения на уровне правления директоров, так как большинство организаций понимают, что оно является ключом к развитию конкурентоспособности и превосходства» [20]. Вместе с тем нельзя сказать, что концепция управления знаниями определена достаточно четко и однозначно. За последние годы ее отождествляли то с управлением документами, то с информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы и корпоративными порталами и многими иными нововведениями. Однако все более распространенным становится понимание того, что управление знаниями -- это не просто отдельный продукт, а стратегия предприятия, направленная на организацию управленческих действий на базе всех информационных ресурсов фирмы.

Действительно, преимущество в конкуренции достигается за счет того, что корпорация, использующая систему управления знаниями, понимает, какой информацией она обладает. Это является необходимым условием принятия адекватных решений в условиях острой конкурентной борьбы. Рассредоточенная в базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах, головах сотрудников, эта информация должна быть организована таким образом, чтобы доступ к ней не был затруднен и она имела удобную для использования форму. Это не всегда легко сделать. Не случайно одна из первых книг по управлению знаниями так и называлась «Если бы мы только знали, что мы знаем». Результаты опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, показывают, что, по мнению 97% менеджеров, существуют процессы, которые играют для компании определяющую роль и которые могли бы быть значительно усовершенствованы, если бы о них знало больше сотрудников. В этом же опросе 87% его участников отметили, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что персонал вовремя не получил необходимую информацию.

По данным одной американской консалтинговой фирмы, в среднем 40% сотрудников компаний проработали в своей организации меньше года, еще 40% собираются уходить. Вклад новых сотрудников в деятельность фирмы, как правило, невелик, а те, кто уходит, предпочитают уносить информацию с собой. Получается, что 80% информации и знаний компании остаются неосвоенными. Компания только тогда получит конкурентное преимущество, если она создаст культуру информационного обмена. В этом случае управление знанием само превращается в конкурентное преимущество.

Таким образом, в последнее время среди теоретиков и практиков менеджмента и в деловой среде получает все более широкое распространение понимание управления знаниями как некой всеобъемлющей стратегии корпорации. Эта стратегия направлена на выявление и практическое использование всей имеющейся у корпорации информации, знаний, опыта и квалификации сотрудников, с тем чтобы сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия и улучшить качество обслуживания клиентов.

Специалисты Accenture описывают управление знаниями как «систематическое приобретение, синтез, обмен и использование информации, идей и опыта для достижения успеха в бизнесе». Однако первоначально лишь некоторые инициативы в области управления знаниями давали ощутимые преимущества. Происходило это из-за сочетания целого ряда факторов, в особенности из-за непонимания того, что, собственно, представляет собой управление знаниями, а также трудностей, связанных с измерением стоимости и дохода от вложенных в управление знаниями денег, и из-за культурных и технических различий.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, в последнее время наблюдается все более зрелый подход к проблеме управления знаниями. Основой этих изменений стало переосмысление самого определения управления знанием и его возможностей. «Несколько лет назад, -- считает Майкл Чарни, вице-президент компании Serviceware, -- это были лишь теоретические построения, и было неясно, какие конкретно проблемы в бизнесе может решить управление знаниями. Вслед за этим наступил период, когда каждый продавец техники готов был подписаться под лозунгом, гласящим, что управление знанием целиком и полностью основывается на программном обеспечении и что именно оно разрешит все проблемы.

Однако за последние год или два в деловой среде признали значимость культуры и самого процесса, составляющих ²/з от треугольника управления знанием (техника -- это лишь одна треть) и появился сбалансированный подход к управлению знаниями» [20]. Однако вряд ли переходный период уже завершен. «Как мне кажется, в данный момент существует некая раздвоенность между продавцами техники и технологий, которые часто преувеличивают пользу программного обеспечения, и практиками управления знаниями, которые склоняются к более целостному, сфокусированному на изменениях подходу. Из-за маркетингового влияния продавцов программного обеспечения -- не в последнюю очередь Lotus и Microsoft -- доводы в пользу техники обычно чаще слышны и более известны», -- отмечает Том Найт, консультант в области управления знаниями [20].

Несмотря на прогресс в расширении корпоративного понимания управления знаниями, многие практики согласны с тем, что все еще слишком большой акцент делается на технике как на его основе. Однако, как отмечали Нонака и Такеучи, авторы бестселлера «Компания, создающая знания», только людям свойственно играть центральную роль в процессе создания и управления знаниями. По их мнению, компьютеры -- это всего-навсего инструменты для достижения этой цели, какими бы огромными возможностями они ни обладали для обработки информации [17]. Аналогичную мысль высказывает Дейв Сноуден, директор европейского отдела Института управления знаниями в компании IBM: «Технологии -- это инструмент, и если они используются как инструмент, то они обладают большой силой. Проблема в том, что для многих технологии стали своего рода фетишем. Они считают, что все действия смогут быть компьютеризированы в будущем. Есть даже идиоты -- им, конечно, виднее -- которые предсказывают, что к 2020 году искусственный интеллект превзойдет человеческий разум. Они так говорят лишь потому, что ищут повод, чтобы навязать обществу компьютерную модель принятия решений, и если они и дальше будут проводить такую политику, их предсказание сбудется, так как они позволят человеческому разуму окончательно атрофироваться из-за неправильного его использования» [20]. Маркус Спех, управляющий знаниями в компании Shell, убежден, что в будущем программы управления знаниями будут все в большей степени концентрировать внимание на людях, потребителях.

Уже сейчас звучат предостережения, направленные компьютерной индустрии, что она продвигает не тот продукт. Она пытается продать систему информационных технологий вместо того, чтобы разрабатывать более широкие решения в сфере управления знаниями, в которые пользователь должен быть вовлечен с самого начала. В проектах, поддерживаемых Европейской комиссией, уже происходят перемены в этом направлении. «Ранние проекты управления знанием были о развитии программного обеспечения для реинжиниринга бизнес-процессов... Позже был усвоен более целостный подход с более широким осуществлением управления знаниями в участвующих компаниях из разных секторов промышленности» [20].

Несмотря на различия в понимании управления знаниями, можно выделить ряд общих характеристик, присутствующих, как правило, при всех обсуждениях этой проблемы: * Первоочередная цель не снижение затрат, а возможность быстро принимать оптимальное решение.

* Управление знаниями, безусловно, достойно инвестиций, хотя количественно оценить обеспечиваемые преимущества довольно трудно.

* Управление знаниями может дать сотрудникам четкое и согласованное представление об элементах, важных для компании.

* Основные трудности связаны не с технологией, а с необходимостью преодоления ряда трудностей и штампов. Один из таких штампов -- убежденность в том, что обладать знаниями выгоднее, чем ими делиться.

Действительно, без того, чтобы люди осознали выгодность делиться теми знаниями, которыми они обладают, невозможно обеспечить успешность передачи знаний в организации. А это является наиболее существенным аспектом управления знаниями. Передача знаний и лучших технологий позволяет доставлять правильную информацию нужным людям в нужное время так, чтобы они могли предпринимать какие-то действия и создавать ценности. Главным фактором успеха любого проекта передачи информации является общий язык среди его участников. Доверие к источнику знаний является другим важным фактором успеха передачи знаний. Мы оцениваем информацию и знания по их источнику, мы используем репутацию человека, который обеспечил нас информацией, для оценки гигантского количества полученных знаний. Зачастую у нас нет времени, чтобы все тщательно проверить, поэтому наш выбор информации основывается на репутации отправителя. Передача знаний требует двух действий: обеспечения лица или группы информацией и восприятия этих знаний лицом или группой. Если это лицо не прибавит новые знания к своей информационной базе, передача знаний не удалась [18].

Обеспечение знаниями и доступом к ним не гарантирует того, что они будут использованы реципиентом. Организации предпринимают шаги по передаче знаний в надежде улучшить производительность и увеличить свои показатели. Новые знания должны привести к положительным изменениям в поведении или увеличить количество новаторских идей. Однако часто люди, приобретающие знания из различных источников, таких, как обсуждения проблемы с экспертами или наблюдения за чьими-либо действиями, не применяют по каким-либо причинам эти знания. Иногда это происходит из-за недоверия к источнику знаний. Другими причинами могут быть гордость, упрямство, отсутствие времени и возможностей, а также страх принять на себя риск. Вообще говоря, устойчивость по отношению к изменениям очень велика, даже когда очевидно, что некоторые из них имеют смысл.

Знать -- еще не значит делать. Барьеры для передачи лучших технологий и знаний внутри компании были исследованы в 1996 г. и результаты опубликованы [19]. Были выделены четыре основных барьера:

* Незнание: некоторые люди выделяют для себя «лучшую технологию» и не понимают, что другим она тоже может быть полезна. Люди могли бы получить выгоду от лучших технологий, но они не осведомлены о том, что кто-то в организации имеет требуемые знания.

* Отсутствие «поглотительной способности»: несмотря на то что рабочие не находятся в неведении относительно новой технологии, у них нет управленческих ресурсов (денег, времени, людей) для того, чтобы пересмотреть процедуру в деталях и сделать ее полезной для компании в целом.

* Отсутствие предшествующих отношений: люди приобретают лучшие технологии от других людей, которых знают, уважают, доверяют и любят. Когда у руководителей компании нет личных отношений или связей, которые предопределили бы доверие, вероятность получить выгоду из опыта других значительно уменьшается.

* Отсутствие мотивации: люди могут и не увидеть ясных деловых причин для передачи опыта.

Организационная культура включает историю организации, неписаные правила, социальные традиции, которые влияют на поведение каждого в организации. Если работники организации сотрудничают, то намного проще управлять знаниями. Но если есть тенденция к сокрытию информации, то никакое применение управления знаниями не поможет изменить поведение сотрудников. Люди и культура -- вот ключи к эффективному управлению знаниями и их передаче.

В то время как указанные выше барьеры мешают обмену опытом внутри компании, те же самые причины могут препятствовать эффективной передаче информации и вовне ее. Принимая во внимание то, что некоторые из этих препятствий находятся на личном уровне, большинство из них являются результатом организационной структуры и культуры, препятствующих познанию. Организации должны избавиться от системных препятствий для улучшения передачи знаний.

О'Делл и Грэйсон представили пять основных категорий организаций, сотрудники которых препятствуют обмену знаниями [18]:

* Компании типа «силосная башня». «Силосная башня» -- это деловая ячейка, сфокусированная на максимизации своих достоинств и выгод при игнорировании ценностей предприятия. Люди запасают информацию, потому что чувствуют дух конкуренции по отношению к другим группам, хотят улучшить свои собственные позиции и таким образом блокируют других при попытке превзойти их.

* Компании типа «не изобретенный здесь» имеют традиции, поощряющие индивидуальные поиски технических решений и творчество больше, чем обмен знаниями. Ключевой деловой импульс -- развить инновационный и уникальный продукт -- фокусирует все на изобретении. Организационная культура заставляет людей испытывать ужас при мысли о заимствовании чужих идей, так что они не хотят получать знания от других.

* В компании типа «Вавилон» у работников нет общего взгляда, который мог бы послужить основой для эффективного обмена знаниями. Во многих случаях левая рука не знает о том, что делает правая. Не существует согласованной терминологии, чтобы четко представить процессы и деятельность.

* «Книжные» компании считают документированные, явно заданные знания всем тем, что им нужно для обмена опытом. Компании полагаются исключительно на ясную информацию, а не на следующий из обстоятельств опыт. Беда, с которой сталкивается этот подход, -- это то, что необходимая организации информация не всегда может быть расценена как ясно заданная.

* «Сплоченные» компании верят, что вы можете нести ответственность за управление знаниями на базе текущих технологических процессов и надеяться получить при этом результаты. Однако фактически невозможно получить новые результаты, совершая дополнительную работу при старом методе выполнения заданий.

Совершенно не случайно главный управляющий Buckman Laboratories Боб Бакман описал три важных фактора в управлении знаний как «культура, культура, культура». Buckman Laboratories была выбрана как одна из лучших компаний по технологии управления знаниями несколькими ведущими авторами по управлению знаниями (О'Делл и Грэйсон, Дэвенпорт и Прусак, Диксон) и при эталонных исследованиях Американского центра производительности и качества.

Обмен опытом -- это вид социальной деятельности: нужно объединить людей, которые хотят поделиться своими знаниями. Однажды начавшись, процесс обмена знаниями и информацией постепенно станет циклическим. Эффективное управление знаниями требует изменения традиционной атмосферы ревности и конкуренции и превращения ее в культуру сотрудничества. Необходимо тщательное планирование для того, чтобы создать импульс, направленный на изменение организационной культуры по направлению к сотрудничеству, обмену знаниями и трансформации организации в знаниецентристскую. Как отмечает Ричард Хантер, вице-президент компании GartnerGroup, «в большинстве случаев, когда удалось успешно реализовать управление знаниями, реальный импульс развитию соответствующего проекта придавали именно сами специалисты, заявлявшие, что готовы поддержать этот процесс, поскольку компания будет работать лучше, если удастся объединить людей» [10].

Один из пионеров в области управления знаниями, Том Да-венпорт считает, что наступил второй раунд развития этой отрасли управления [3]. Он отмечает, что во время первого раунда компании управляли своими активами знаний приблизительно так же, как активами материальными: добывали знания и собирали их в каком-то одном месте, что позволяло их легко доставать при необходимости. Для хранения материальных запасов существуют склады, а для их интеллектуальных эквивалентов создавались специальные хранилища знаний. В настоящее время многие из таких хранилищ переполнены. Компании, которые содержат хранилища знаний, начинают осознавать необходимость применения некоего аналога управления цепочками поставок, применяемого в случае переполнения складов материальными запасами. Именно поэтому можно говорить о втором раунде развития управления знаниями. При этом основной проблемой этого раунда, по мнению Давенпорта, является то, что люди, разрабатывающие новые продукты или услуги, уже и так обременены массой обязанностей. Требовать от них, чтобы они записывали те результаты, к которым они пришли во время напряженного рабочего дня, или тратить дополнительное время на поиск в огромных хранилищах данных -- дело, по всей вероятности, малоперспективное.