Управленческий консалтинг

1.4 Специфика работы консультантов и виды консультационной деятельности

Консультант -- это специалист, обладающий знаниями в конкретной области, который приглашен клиентом для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков. Перед консультантом стоит задача не только провести экспертную оценку в качестве специалиста, но и объяснить, убедить, а в ряде случаев и помочь в реализации выработанных рекомендаций.

Пример

Специфику работы любого консультанта, в том числе и в сфере управленческого консультирования, хорошо иллюстрирует пример, приводимый Брайаном Трейси [22. С. 3--4]. Он рассказывает, что как-то на одной атомной электростанции столкнулись с серьезной проблемой -- необходимо было выяснить и устранить причину снижения объема выработки электроэнергии и уменьшения производительности всего процесса. Проблема оказалась слишком трудной для инженеров станции, они так и не смогли определить, в чем причина сбоев. Решили пригласить одного из ведущих специалистов в области строительства атомных электростанций в надежде, что он сможет выявить истинную причину. Консультант прибыл, надел белый халат и приступил к работе, вооружившись планшетом. Следующие два дня он ходил по станции, изучая приборы и снимая показания в машинном зале, делал пометки и производил вычисления.

В конце второго дня он залез на лестницу, достал из кармана черный маркер и на одном из приборов поставил огромный черный крест. «В нем вся проблема, -- пояснил специалист. -- Отремонтируйте или замените аппарат, подсоединенный к этому измерительному прибору, и проблема будет решена».

После этого он снял свой белый халат, сел в машину, отправился в аэропорт и улетел домой. Инженеры разобрали аппарат и обнаружили, что именно из-за него и происходили сбои. Аппарат вскоре отремонтировали, и станция вновь заработала на полную мощность.

Неделю спустя директор АЭС получил от консультанта чек на 10 тыс. долл. «за оказанные услуги». Директор был крайне удивлен размером суммы, несмотря на то что оборудование стоило несколько миллиардов долларов, а нарушения работы приносили колоссальные убытки. В конце концов, рассудил менеджер, консультант приехал, покрутился пару дней, поставил большой крест на приборе и уехал обратно. По мнению директора, 10 тыс. долл. -- сумма, слишком большая для подобной работы.

Директор написал консультанту письмо следующего содержания: «Мы получили Ваш чек. Не могли бы Вы перечислить по пунктам, за что конкретно Вы просите такую сумму? Такое впечатление, что Вы всего лишь поставили крест на одном-единственном приборе. Десять тысяч долларов -- слишком высокая стоимость для такого объема работы».

Несколько дней спустя директор получил новый чек. Там было написано: «Рисование креста на одном приборе -- 1 доллар. Знание того, на каком именно приборе поставить крест, -- 9999 долларов».

Из этого примера видно, какими профессиональными чертами должен обладать консультант:

1) он имеет определенный специфический статус;

2) в рамках рыночных отношений он использует свои знания и интеллект как товар;

3) в его распоряжении имеется определенный методический инструментарий;

4) в своей деятельности консультант работает с информацией -- собирает и анализирует факты, делает заключения, вырабатывает рекомендации;

5) консультант обеспечивает профессиональный подход к оказанию услуг.

Консультанты как профессионалы должны удовлетворять целому ряду требований, выступающих критериями профессионализма. М. Кубр выделил ряд таких требований, относящихся к интеллектуальным способностям и личностным качествам консультанта по вопросам управления [25].

1. Интеллектуальные способности:

* способность усваивать материал быстро и легко;

* способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

* здравые суждения;

* индуктивный и дедуктивный логический ход мысли;

* способность к синтезу и обобщению;

* творческое воображение, оригинальное мышление.

2. Способность понимать людей и работать с ними:

* уважение к мнению других людей, терпимость;

* способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции;

* легкость в налаживании человеческих контактов;

* способность завоевывать доверие и уважение;

* вежливость и хорошие манеры;

* способность выслушивать собеседника;

* умение вести устное и письменное общение;

* способность учить и обучать людей;

* способность убедить и создать мотивы для действий.

3. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость:

* стабильность в поведении и действиях;

* независимость в выводах;

* способность противостоять давлению извне и справиться с фрустрацией и неуверенностью;

* способность действовать уравновешенно и в спокойной объективной манере;

* самоконтроль во всех ситуациях;

* гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям.

4. Личная напористость и инициатива:

* нужная степень самоуверенности;

* здоровое честолюбие;

* дух предпринимательства;

* мужество, инициатива и самообладание в действии.

5. Этика и честность:

* искреннее желание помочь другим;

* исключительная честность;

* способность осознать границы собственной компетентности;

* способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

6. Физическое и умственное здоровье:

* способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

В соответствии со знаниями, умениями и опытом происходит определенная специализация консультантов. Принято прежде всего выделять консультантов-универсалов (их иногда называют дженералистами) и консультантов-специалистов. Универсалы, имея широкое образование и круг интересов, способны изучать глобальные проблемы, выходящие за узкие рамки предметного деления. Они стремятся подойти к проблеме с общих позиций и применить свои знания в специфической предметной области. Специалисты, обладая большими знаниями и опытом решения проблем в узкой предметной области, осуществляют свою деятельность по решению проблем, исходя из стандартных процедур и методик, сложившихся в изучаемой области.

Различают внешних (внештатных) и внутренних (штатных) консультантов. Внешние -- это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующих договоров. Внутренние -- это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации. Профессия консультанта основана на двух навыках -- умении проводить анализ и умении на основе этого анализа вырабатывать рекомендации, имеющие практическую направленность. Как внешние, так и внутренние консультанты обладают целым рядом достоинств и недостатков.

Несомненное достоинство внутренних консультантов: они хорошо знают свою организацию, им нет необходимости тратить время на подробное ознакомление с деталями решаемой проблемы. Однако есть целый ряд отрицательных моментов в их использовании:

* им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение;

* деятельность внутренних консультантов не подвергается критике со стороны, и их ошибки редко обнаруживаются;

* у внутренних консультантов отсутствует возможность накапливать опыт на основе работы в других отраслях или фирмах;

* их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода;

* внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.

Внешние консультанты -- это независимые от клиента консалтинговые компании. Их основные преимущества перед внутренними консультантами -- независимость во взглядах и действиях, а также передовые знания и навыки. Их преимущества таковы:

* внешние консультанты приглашаются на определенный период для решения конкретной проблемы;

* в условиях отсутствия собственных специалистов в данной области внешние консультанты рассматриваются как специалисты, способные решить проблему;

* привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы;

* обладая необходимой методологической базой, они обеспечивают системный подход к проведению аналитических работ;

* внешние консультанты дают относительно беспристрастный анализ, так как не зависят от руководителя предприятия и от бизнеса компании, не связаны какими-либо взаимоотношениями с другими сотрудниками организации;

* внешние консультанты владеют большим количеством предварительной информации, обладают большим опытом в проведении аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям;

* компания не имеет обязательств по отношению к приглашенным консультантам по окончании консультирования.

К недостаткам можно отнести:

* недостаточное количество информации о компании;

* отсутствие гарантии качества оказываемых услуг. Этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов;

* использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, что ухудшает качество анализа ситуации;

* возможность ввести клиента в определенную зависимость от своих услуг;

' * продавая время и рабочий потенциал своих сотрудников, внешние консультанты, как правило, заинтересованы в максимизации прибыли.

С точки зрения методологии проведения консалтинга различают экспертное (нормативное, ресурсное), процессное и обучающее консультирование. В рамках экспертного консультирования клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном консультировании помимо вышеуказанного клиент принимает участие в разработке рекомендаций, а при обучающем консультировании персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия. Вместе с тем в конкретных проектах или на их различных стадиях могут применяться комбинации всех трех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

Если в западных странах осуществляется преимущественно процессное и экспертно-процессное консультирование, то в России наибольшее распространение до сих пор получало экспертное и экспертно-обучающее консультирование.

Различие между экспертным, процессным и обучающим консультированием устраняется во введенном на Всемирном конгрессе консультантов в Иокогаме (1996) понятии «интегративное (интегрированное) консультирование». Возникновение его связано с тем, что в силу усложнения задач современного бизнеса весь консалтинг должен сочетать процессное и экспертное консультирование, а обучающее консультирование может рассматриваться как разновидность экспертно-процессного консультирования.

1.5 Классификация консалтинговых организаций и услуг

А.И. Пригожий выделяет пять основных видов консультационных организаций [19].

Первый тип -- это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там -- дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.

В многопрофильных компаниях консультанты по управлению -- по существу, вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато они хорошо изучают смежный бизнес и умело взаимодействуют с финансовыми, правовыми и другими консультантами. А это шанс на создание комплексных консультационных команд, на которые существует хороший спрос.

Второй тип -- это специализированные компании в какой-то области управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение систем заработной платы, социальных пакетов, премий, бонусов и др.), реструктуризации, реинжиниринге, стратегии и т.д. В них создаются свои профессиональные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараясь по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новых потребностях.

Третий тип консультационных фирм -- лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают так называемые оболочные организации, т.е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда.

Еще один тип -- партнерство -- это группа консультантов, каждый из которых -- приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сообща финансировать общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6--8 человек. Время от времени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для совместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совместного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литературы, подготовки совместных публикаций и т.д.

Пятый тип -- независимые индивидуальные консультанты, так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в «оболочках» других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.

В многопрофильных и специализированных компаниях работа поставлена чаще всего на поток, консультант есть часть большого производства. В них свои службы маркетинга, т.е. клиентов ищут другие -- консультант только исполнитель, а заказ он не обсуждает, не выбирает. В трех других способах организации консультационного труда у консультантов больше свободы в определении своего статуса на рынке и способах построения отношений с клиентурой, зато и профессионального риска в них больше.

В мировом консалтинге замечена одна тенденция: из организаций первых трех типов (многопрофильных, специализированных и лидерских) происходит постоянный отток тех, кто уже прошел хорошую профессиональную школу в своих фирмах, иногда для укрепления опыта побывал в нескольких таких организациях, а затем переходит в какое-нибудь партнерство или на индивидуальное положение. Это болезненное явление, ведь соответствующим компаниям приходится инвестировать в их квалификацию, однако и сами «эмигранты» иногда имеют основания считать, что они восполнили эти инвестиции своим качественным трудом.

Большое разнообразие возникающих проблем, а также наличие различных предметных областей определяют как разнообразие видов консультационных услуг, так и соответствующую специализацию консультантов.

В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту все виды консалтинговых услуг объединены в восемь групп.

1. Общее управление

1. Определение эффективности системы управления.

2. Оценка бизнеса.

3. Управление нововведениями.

4. Определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка.

5. Диверсификация или становление нового бизнеса.

6. Международное управление.

7. Оценка управления.

8. Слияние и приобретение.

9. Организационная структура и развитие.

10. Приватизация.

11. Управление проектом.

12. Управление качеством.

13. Реорганизация инженерных служб.

14. Исследование и развитие.

15. Стратегическое планирование.

16. Бенчмаркетинг.

17. Поиск партнеров.

18. Внутренний менеджмент.

19. Управление экспортом и импортом.

20. Кризисное управление.

2. Администрирование

1. Анализ работы офиса.

2. Размещение и перемещение отделов.

3. Управление офисом.

4. Организация и методы управления.

5. Регулирование риска.

6. Гарантии безопасности.

7. Планирование рабочих помещений и их оснащение.

3. Финансовое управление

1. Системы учета.

2. Оценка капитальных затрат.

3. Оборот фирмы.

4. Снижение себестоимости.

5. Неплатежеспособность (банкротство).

6. Увеличение прибыли.

7. Увеличение доходов.

8. Налогообложение.

9. Финансовые резервы.

4. Управление кадрами

1. Профессиональное движение и сокращение штатов.

2. Организационная культура.

3. Равные возможности.

4. Поиск кадров.

5. Отбор кадров.

6. Здоровье и безопасность.

7. Программы поощрений.

8. Внутренние связи.

9. Оценка работ.

10. Трудовые соглашения и занятость.

11. Обучение менеджменту.

12. Планирование рабочей силы.

13. Мотивация.

14. Пенсии.

15. Анализ функционирования.

16. Психологическая оценка.

17. Вознаграждение.

18. Повышение квалификации работников.

19. Разрешение конфликтов.

20. Тренинг.

5. Маркетинг

1. Реклама и содействие сбыту.

2. Корпоративный имидж и отношения с общественностью.

3. Послепродажное обслуживание заказчиков.

4. Дизайн.

5. Прямой маркетинг.

6. Международный маркетинг.

7. Исследование рынка.

8. Стратегия маркетинга.

9. Разработка новой продукции.

10. Ценообразование.

11. Розничная продажа и дилерство.

12. Управление сбытом.

13. Обучение сбыту.

14. Социально-экономические исследования и прогнозирование.

6. Производство

1. Автоматизация.

2. Использование оборудования и его техническое обслуживание.

3. Промышленный инжиниринг.

4. Переработка материалов.

5. Регулирование внутреннего распределения материалов.

6. Упаковка.

7. Схема организации работ на предприятии.

8. Конструирование и совершенствование продукции.

9. Управление производством.

10. Планирование и контроль за производством.

11. Повышение производительности.

12. Закупки.

13. Контроль качества.

14. Управление запасами.

15. Эргономика.

16. Управление материалами.

7. Информационные технологии

1. Системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления.

2. Применение компьютеров в аудите и оценке.

3. Электронная издательская деятельность.

4. Информационно-поисковые системы.

5. Административные информационные системы.

6. Проектирование и разработка систем.

7. Выбор и установка систем.

8. Внутренний аудит информационных систем.

9. Восстановление информационных систем.

8. Специализированные услуги

1. Обучающее консультирование.

2. Консалтинг по управлению электроэнергетикой.

3. Инженерный консалтинг.

4. Экологический консалтинг.

5. Информационный консалтинг.

6. Юридический консалтинг.

7. Консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению.

8. Консалтинг в государственном секторе.

9. Консалтинг по телекоммуникациям.

Приведенная классификация является предметной. Консультанты вырабатывают рекомендации по выполнению вышеперечисленных функций менеджеров. Они советуют им, как осуществлять общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами и т.д.

Каковы же основные задачи, выполняемые консультантами по вышеперечисленной классификации [23]?

1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.

2. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач:

а) поиск источников финансирования и эффективного использования финансов;

б) анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности;

в) перспективное укрепление финансового положения организации.

4. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческих ресурсов.

5. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.

6. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества, и т.д.

7. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.

8. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг и отличающиеся от них по методам, объектам или характеру внедряемых знаний.

По мнению американского консультанта Дж. Фукса (J.H. Fuchs), можно выделить 100 областей, входящих в компетенцию управленческого консультирования, которые группируются в десять крупных разделов. Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированные следующим образом [12]:

1. Развитие организации и разработка политики.

2. Управление производством.

3. Маркетинг, сбыт и распределение.

4. Финансы и управление.

5. Управление персоналом и его отбор.

6. Экономический анализ.

7. Управленческие информационные системы и электронная обработка данных.

1.6 Когда же возникает потребность в услугах консультанта?

В самом общем виде можно выделить четыре ситуации, когда приглашают консультантов:

1. В ситуации неопределенности, когда неясно, как расценивать положение в организации -- как плохое или как хорошее.

2. Когда ситуация в компании расценивается как очевидно плохая и существует необходимость в ее улучшении.

3. Ситуация относительного благополучия также может стимулировать обращение к консультанту, так как возможно возникновение желания к ее дальнейшему улучшению.

4. В самом начале развития бизнеса, так как необходимы квалифицированные советы для того, чтобы старт был удачным.

Вообще говоря, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже [9]:

* Проблема носит комплексный, системный характер. Когда в организации обнаруживается проблема такого масштаба, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, то лучше всего пригласить внешних консультантов. Они привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Кроме того, решение подобных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний.

* Проблема носит разовый, ситуационный характер. В случае возникновения проблемы, которая является результатом совпадения специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее осуществить разовое приглашение консультанта.

Если же проблема возникает в процессе текущей управленческой деятельности, то для ее решения приглашение консультанта неэффективно.

* Существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультант является оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить пути ее решения.

* Решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. В этой ситуации цена вопроса и связанная с этим ответственность достаточно высоки. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Вместе с тем приглашение консультанта может рассматриваться как способ для клиента разделить с консультантом ответственность -- не в части принятия решения, но в части его разработки.

Таким образом, консультантов приглашают для того, чтобы:

* получить объективную (непредвзятую) оценку проблем и (или) задач, стоящих перед руководством компании. Консультант способен провести наиболее объективный, беспристрастный анализ сложившейся ситуации, поскольку он никак не связан с компанией и ее руководством;

* воспользоваться знаниями и опытом консультанта. Консультант обладает знаниями и опытом в отрасли своей специализации, накопленными в процессе деятельности компании. Менеджеры могут обратиться за помощью к консультанту с тем, чтобы использовать этот опыт и не допустить совершения ошибок;

* привлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач. Поскольку у компании не всегда есть свободные и квалифицированные кадры для решения всех проблем, которые могут возникнуть в ходе хозяйственной деятельности, то это может быть еще одной причиной, по которой руководители приглашают консультанта;

* получить оперативную и квалифицированную помощь в критических и (или) жизненно важных ситуациях, когда требуется переосмыслить стратегию развития, философию управления, разработать или изменить корпоративную культуру, осуществить реструктуризацию компании.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Однако общими критериями для всех случаев являются:

* наличие проблемы;

* недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы;

* недостаток специальных знаний для решения проблемы;

* высокая цена вопроса.

Обычно трудно выделить какую-либо одну причину, так как нередко имеет место определенная комбинация разных факторов. Можно также выделить несколько факторов, стимулирующих обращение к профессиональному консультанту [5]:

* Опыт работы с аналогичными предприятиями и (или) проблемами. Клиент достаточно часто, и не без основания, считает, что если консультант имеет опыт работ в данной сфере, то это поможет ему лучше сориентироваться в проблемах фирмы клиента.

* Наличие специальных технологий и знаний. Профессионально занимаясь консалтинговой деятельностью, консультанты могут располагать технологиями сбора, систематизации и анализа информации, которых нет у клиента. Во всем мире совершенно нормальной считается ситуация, когда для решения проблем оптимизации существующих сфер бизнеса приглашаются специалисты-консультанты.

* Процесс обучения (познание через консультанта). Сотрудничество с консультантом рассматривается не только как средство решения конкретного вопроса, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и решения проблем.

* Более широкий взгляд на проблему. Консультант, как правило, обладает широким видением ситуации. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея технологией, консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших действий, адекватных сложившимся реалиям.

* Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. Их возбуждают обрывки полученной информации, имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами, и т.д. Почему бы не попробовать?

* Инструмент во внешних и внутрикорпоративных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире необходимо то или иное солидное исследование. Ссылки на рекомендации независимых консультантов могут использоваться и в ситуациях, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходимы дополнительные аргументы для обоснования своей точки зрения на изменения внутри фирмы.

* Получение абстрактного алиби. Одному менеджеру или группе высших менеджеров необходимо подтверждение правильности их действий. В этом случае клиенту не нужны перемены, он хочет показать, что приглашались респектабельные управленческие консультанты и они подтвердили правильность выбранного пути.

* Перекладывание ответственности. Этот мотив встречается при приглашении финансовых и налоговых консультантов. В данном случае консультанты нужны, чтобы было на кого возложить ответственность за выполняемые действия.

* Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают совершенно конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы, требующие конкретного решения. В этих случаях зачастую приглашаются относительно узкие специалисты на сравнительно короткое время.

* Свежий взгляд на фирму. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда он содержит не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

Пример

По мнению В. Лысковского, начальника отдела консалтинга фирмы «Центр F1» Новосибирска, опыт работы с предприятиями Новосибирска и Сибирского региона (с 1989 г.) позволяет назвать следующие причины обращения фирм к консультантам по консалтингу:

1) «болезнь роста» -- переход фирмы из статуса малой или «семейной» в разряд средних и крупных фирм (свыше 500 и свыше 1000 работников) -- 8% наших клиентов;

2) желание автоматизировать свою деятельность. Это чаще всего подразумевает предварительное обследование предприятия и часто требует определенной реорганизации бизнеса (нельзя поставить впереди лошади машину и требовать от нее, чтобы она бежала со скоростью машины, -- нужно менять лошадь на машину, а значит, возвращаясь к бизнесу, необходимо сначала реализовать оптимальную для внедрения такой автоматизированной системы бизнес-среду, а затем автоматизировать) -- 56% наших клиентов;

3) желание систематизировать бизнес-процессы в своей фирме (8%). Это обычно вызывается желанием директора получить ясность о финансовых и товарных потоках с тем, чтобы получить полный контроль над ними. Но уже не так, как он это делал при наличии всего 20 работников (когда это все легко можно было проконтролировать), теперь (когда фирма выросла) контроль должен строиться исходя из системы управления. Правильно выстроить такую систему управления и есть задача консультанта;

4) желание получить сертификат качества в рамках ИСО 9000 (5%). Заметим, сразу, что большую часть наших клиентов интересует даже не сама сертификация, а тот порядок и те преимущества, которые получает фирма, внедрив у себя систему управления качеством как элемент маркетинговой политики, направленной на завоевание доверия клиентов;

5) подавить нежелательные тенденции в коллективе и обосновать тяжелые, но необходимые административные решения (4%). Как правило, здесь консультанты решают психологические проблемы, очень часто обусловленные проблемами в управлении;

6) поиск новых способов конкурентной борьбы (9%). В этом случае фирма стремится построить новую маркетинговую политику, опираясь на знания консультантов, помноженные на их опыт работы с различными сферами бизнеса;

7) желание обеспечить надежность и безопасность развития своего бизнеса (3%). Фирма в этом случае ждет от консультанта анализа степени возможных бизнес-рисков и разработки программы их минимизации;

8) остальное (дань моде, тренинги и деловые игры и т.п.) -- 7%.

1.7 Качество консалтинговых услуг

Известно, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию. Продукт консультирования -- совет, который дают клиенту, или, если основной акцент делается на внедрение, изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая.

Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности, а клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый продукт и вынужден только предполагать возможности консультанта и строить отношения с ним исключительно на доверии.

Однако как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как со стороны клиента, так и консультанта.

Как отмечают, качество -- это понятие субъективное, несмотря на то что в рамках определенных норм и критериев оно может определяться как объективное.

Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению выделяет три уровня управления качеством консалтинговых услуг:

* уровень А (базовый) сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг;

* уровень Б (соблюдение параметров) сконцентрирован на контроле всех этапов процесса консультирования;

* уровень В (общее управление качеством работы) сосредоточен на обеспечении и развитии квалификации консультантов, уровня их образования и опыта.

Контроль качества консультационных услуг представляет собой довольно сложную проблему, так как качество определяется результирующим воздействием целого ряда факторов. В.И. Алешникова выделяет следующие шесть факторов, которые определяют качество консультационных услуг [ 1]:

1. Качество управления консультационным бизнесом.

2. Качество процесса консультирования.

3. Качество рекомендаций консультантов.

4. Качество опыта консультантов.

5. Качество информационно-методического обеспечения.

6. Качество опыта клиента.

Качество консультационного проекта в целом предопределяется грамотным построением отношений клиента и консультантов на всех этапах работы.

Поскольку консультационный проект базируется на совместных действиях клиента и консультанта, то неготовность к сотрудничеству значительно снижает шанс на успех. К. Макхэм замечает: «Когда консультанты подвергаются публичной критике, то в этом повинны не только они, но и качество проектов, для реализации которых они нанимаются. Каждый проект -- это своеобразное совместное предприятие консультанта и его клиента, и необходимо хорошее исполнение партий обеими сторонами. Мы нуждаемся не только в великолепных консультантах, но и в великолепных клиентах».

Трудности оценки качества консультационных услуг определяют необходимость существования особых гарантий их качества, и в первую очередь стандартов консультационной деятельности, разрабатываемых ассоциациями консультантов. Установленные на базе этих стандартов критерии используются для оценки проекта и его результатов и должны быть внесены в условия договора. В условия договора должны быть внесены также такие гарантии качества услуг, как виды санкций и условия их применения.

Удовлетворение клиентов важно для оценки качества результатов консультационной деятельности, но не менее важна и профессиональная оценка, мнение о работе коллег консультанта, в том числе и более опытных.

Различают четыре различных варианта определения качества консультационного продукта [25].

Вариант 1 -- функциональные или предметные области вмешательства

Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное для консультанта -- иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры -- финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство.

И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно довольно расплывчато, если предметная область широка. Оно не уточняет, какие качества являются особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и методы его работы, чем он отличается от других, не конкретизирует результаты вмешательства.

Вариант 2 -- управление и проблемы бизнеса

Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное -- возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, выявление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение.

Вариант 3 -- специальные методы и системы

В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого. Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой стандартной системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант -- клиент. Причем консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного, заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать.

Вариант 4 -- применение методологии консультирования

В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях-клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений.

Подчеркиваются не содержание или конечные результаты процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем. Предлагаемым продуктом становится сам метод.

Выделяют следующие типы консультантов, которых клиент может найти на рынке [6]:

1. Предметники. Как правило, имеют техническое или экономическое образование. Умеют расписывать функции между подразделениями, описывать процедуры работы и схематически изображать структуры, проводить аудит и строить модели финансовых потоков организации. После этого дают предложения по их оптимизации. Их совершенно не интересует, захотят ли работники организации исполнять их рекомендации или нет. Для них главное -- найти оптимальное (или единственно верное) решение. Они полагают, что, когда оно будет найдено, его верность легко может быть доказана тем, кто не хочет менять ситуацию.

2. Психотренингисты, специалисты в области нейролингвистического программирования и т.д. Они работают с людьми и что-то изменяют в их сознании, в их способе строить внутренний диалог с самими собой, в их самовосприятии, а затем преподносят получившийся результат как эффект консультативного вмешательства в межчеловеческие отношения. Результаты их вмешательства всегда совершенно разные, более того, они не могут их предсказать. Но это не очень их заботит. Критерием наличия технологии консультирования для них является то, что «после что-то происходит».

3. Безобидные игрушечные консультанты. Они вывозят работников за пределы фирмы на два дня, разбивают их на группы, сажают каждую группу, например, перед компьютером, и люди играют в экономическую стратегию, соревнуясь друг с другом в результативности «управления» компьютерной моделью несуществующей практики. Такого рода консультанты совершенно безобидны.

4. Социологи, маркетологи, PR-консультанты. Называть себя они могут по-разному. В отличие от предметников консультанты этого типа сосредоточены на внешней маркетинговой среде. По поводу этой среды они могут сообщить только статистические сведения.

5. Консультанты, знающие результат своего воздействия и обеспечивающие этот результат с помощью технологически выверенной последовательности операций. К такого рода консультантам относятся некоторые консультанты-предметники, которые могут длительное время работать с одним предприятием, пока не отладят систему функционирования в нем до того состояния, которое они задумывали. К такого рода консультантам относятся некоторые консультанты по управлению (называть себя так может кто угодно), изменяющие систему управления организацией через управление мотивами работников и топ-менеджеров. Поскольку именно консультанты этой категории отвечают за результат своего вмешательства, они являются теми немногочисленными самородками на рынке, которых руководители фирм должны искать для решения своих проблем.

Отличить консультантов первых четырех типов от пятого очень просто. Критерий -- норма ответственности за результат. Если, внимательно просмотрев список ваших вопросов, он начнет уточнять существо проблем, отсеивая «не свои», и вам понравится, как он это делает, если он начнет выводить ваши проблемы из одной общей, называя ее системной, если он обрисует существо и причину конфликтного противостояния в вашей фирме так, что это будет похоже на правду, если он не побоится заключить договор на перечисленных вами условиях (цена каждой решенной проблемы), вы можете быть уверены, что это консультант пятого типа.

1.8 Ценообразование на консалтинговые услуги

Необходимо напомнить, что консалтинг представляет собой разновидность бизнеса, направленного на получение определенной прибыли. При установлении цен на свои услуги консультанты исходят:

1) из взаимосвязи между величиной гонорара и размером, имиджем консультационной фирмы (консультанта);

2) дифференциации по рыночным сегментам, видам клиентских организаций;

3) учета уровней гонораров и форм оплаты труда, устанавливаемых другими консультационными фирмами (консультантами);

4) отсутствия зависимости между размером гонорара и достигнутым уровнем снижения затрат и повышения эффективности в клиентской организации (если это не является предметом консультационного контракта);

5) установления цен с учетом платежеспособности клиента. Выбор формы оплаты работы консультантов зависит от вида консультационной услуги. В свою очередь, цена услуги складывается под влиянием ряда факторов:

* отечественная или зарубежная консультационная фирма;

* место ее базирования (Москва или регион);

* специфика клиентской организации и ее удаленность от консультанта;

* срочность и комплексность услуги.

В мировой практике применяются четыре основные формы оплаты консалтинговых услуг:

* повременная оплата;

* фиксированная недифференцированная оплата;

* процент от стоимости объекта консультирования или результата;

* комбинированная оплата.

Повременная оплата представляет собой основную форму оплаты труда консультанта. В ее основе лежит расчет количества рабочего времени, которое необходимо затратить на осуществление консалтингового проекта и стоимость единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации. По данным Американской ассоциации консультантов (ACME), в 1992 г. уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 (для старшего персонала консалтинговых фирм) долл. в час, т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. долл. за человеко-день. Близкие величины используются и в других развитых странах. Вместе с тем международные организации, приглашающие консультантов для работы в рамках оказания консультационно-технической помощи предприятиям различных стран, обычно сами устанавливают предельные расценки на оплату консультантов. Так, в Европейском союзе эта величина не должна превышать 500 евро за один человеко-день. В эту сумму обычно не включаются командировочные и транспортные расходы. Их обычно оплачивают отдельно.

Каждая консалтинговая фирма самостоятельно устанавливает расценки за единицу рабочего времени своего консультанта, но при этом она исходит из отчетных статистических данных по рынку консультационных услуг в каждой стране. Кроме того, обычно сумма оплаты может варьироваться в зависимости от опыта консультанта и его положения в иерархии фирмы, возраста и известности, а также от уникальности квалификации, которой обладает консультант. На оплату влияет также стоимость и значимость проекта.

Проблемы, которые могут возникнуть при повременной форме оплаты, часто связаны с различием между клиентом и консультантом в понимании того, что представляет из себя время, затраченное на консультирование. Дело в том, что некоторые действия можно рассматривать или не рассматривать как подлежащие оплате. Например, транспортные расходы и время, затраченное на поездки. Как правило, большинство консультантов требуют оплачивать по полной ставке все время, затраченное на поездки к клиенту и от него, а также на другие поездки, необходимые для выполнения задания. Однако некоторые консультанты взимают лишь частичную стоимость, а другие и вовсе не требуют оплаты за это время, если оно сравнительно мало. Надзор, техническое руководство и контроль выполнения задания могут также оплачиваться по-разному. И здесь некоторые консультанты предпочитают точно информировать своих клиентов о том, в каком объеме будут осуществляться надзор и аналогичная работа, необходимая для выполнения задания, и назначать за нее соответствующее вознаграждение.

Пример

Приведем пример расценок российской компании «Деловой консалтинг», с 1999 г. активно работающей в сфере привлечения инвестиций для жилищного и коммерческого строительства на территории Москвы и Московской области (см. сайт компании www. delcon.ru). «Деловой консалтинг» с 2000 г. консультирует правительство Московской области по стратегии управления и реструктуризации отдельных отраслей. Почасовые тарифы «Делового консалтинга»:

- стоимость 1 ч специалиста -- 30 долл.;

- стоимость 1 ч руководителя -- 50 долл.

Почасовые ставки у компаний, имеющих чисто российское происхождение, колеблются от средней ставки (20 крупнейших российских компаний по рейтингу журнала «Эксперт») 32 долл. в час до 18 долл. в час (по всем участвовавшим в рейтинге компаниям). Эти расчеты сделаны с учетом того, что реально консультанты заняты только 80% своего рабочего времени. Более высокая почасовая оплата означает либо неточный учет рабочего времени, затрачиваемого консультантами на выполнение заказов, либо больший простой консультантов между выполнением проектов. Отмечается явная тенденция к росту ставок на российском рынке консалтинговых услуг. Иностранные консалтинговые фирмы, работающие в России, уже давно устанавливают свои цены на уровне, принятом в их странах.

В российских условиях применение повременной формы оплаты наталкивается на определенные трудности психологического порядка: руководители российских предприятий часто морально не готовы оплачивать работу консультантов в размере нескольких сот долларов в день, считая, что это невозможно в ситуации, когда средняя месячная зарплата в России находится на уровне порядка 100 долл. Поэтому российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних, калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ними другие формы установления цен.

При фиксированной (недифференцированной) оплате консультант, определив для себя объем работ и расходы времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но использует в переговорах с клиентом другие обоснования. Как правило, при этом ссылаются на цены аналогичных проектов, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента.

Иногда в российских условиях в качестве аргумента приводят мировые цены консалтинговых услуг, указывая при этом, что отечественная фирма при высоком качестве выполнения услуг берет за консалтинговый проект сумму, значительно меньшую, чем это было бы в случае обращения к зарубежной консалтинговой фирме.

Пример

Фиксированные тарифы «Делового консалтинга»: Разработка, экспертиза и сопровождение бизнес-планов

Размер оплаты зависит от сложности проекта, требуемых сроков разработки бизнес-плана, наличия у заказчика исходной информации, необходимости выезда сотрудников компании к клиенту и осуществления дополнительных затрат на уточнение информации.

* Разработка ТЭО проекта (краткого бизнес-плана) -- 500-- 800 долл.

* Оформление бизнес-плана по международным стандартам, включая разработку ТЭО и подготовку комплекта сопутствующей документации, -- от 2000 долл.

* Экспертиза ТЭО и бизнес-планов -- от 400 долл. в зависимости от сложности.

* Подготовка кредитной заявки (инвестиционного соглашения) и представление в кредитное учреждение (инвестору) -- 250-500 долл.

Финансово-управленческое консультирование

* Проведение анализа финансово-хозяйственного состояния организации -- от 1000 долл.

* Разработка системы бюджетирования и внедрение ее в организации -- от 5000 долл.

* Анализ форм отчетности организации и подготовка рекомендаций по адаптации учетной системы к расчету аналитических показателей для принятия управленческих решений -- от 500 долл.

* Подготовка аналитических материалов -- от 150 долл. Информационное обеспечение

* Информационные справки о состоянии предприятия, проекта, бизнеса, отрасли, региона -- от 250 долл.

* Оценка благонадежности деловых партнеров -- от 450 долл.

* Оценка транспарентности бизнеса -- от 650 долл.

Бухгалтерское консультирование

* Постановка, сопровождение и оптимизация бухгалтерского учета -- от 850 долл.

* Восстановление бухгалтерии -- от 1500 долл.

* Внутренний аудит -- от 750 долл.

* Налоговый аудит -- от 500 долл.

* Налоговая экспертиза сделок -- от 100 долл.

Налоговое планирование

* Составление прогнозов налоговых обязательств организации, в том числе при наступлении форс-мажорных обстоятельств -- от 300 долл.

* Составление сетевого графика соответствия исполнения налоговых, финансовых и коммерческих обязательств организации -- от 200 долл.

* Разработка вариантов (не менее двух) схем финансовых, документарных и товарно-материальных потоков -- от 300 долл.

* Выбор оптимального варианта, оценка рисков -- от 300 долл.

Специальное предложение Комплексное абонентское обслуживание -- от 250 долл. в месяц консультации по вопросам:

* разработка бизнес-планов, оценка и организация финансирования инвестиционных проектов;

* финансовое оздоровление, финансовое планирование и бюджетирование;