Управленческий консалтинг

Результатом этого явилось формирование целого направления информационно-управленческого консалтинга. Это направление оказало стимулирующее воздействие на развитие мировой консалтинговой индустрии в целом. Наиболее подготовленной для разработки вновь открытого направления консалтинга оказалась все та же «большая пятерка» (тогда еще «шестерка»), которая обладала квалифицированными специалистами и опытом в области операционного управленческого консультирования и информационных технологий (на базе внедрения учетно-бухгалтерских систем). Именно в это время доходы лидеров «большой пятерки» от управленческого консалтинга начали быстро сближаться по объему с доходами от традиционно доминировавшего аудита. В последние годы этот сектор стал основным источником роста для компаний «большой четверки». Так, например, доходы фирмы Ernst & Young от этого рода деятельности в 1998 г. выросли до 4 млрд. долл. -- на 33%, а у крупнейшей компании PricewaterhouseCoopers рост выручки от услуг по управленческому консультированию составил 41,5% (до 4 млрд. долл.).

Помимо специализации в направлениях консалтинга существует целый ряд фирм, которые ориентируются на клиентов из определенных отраслей. Примером может служить крупная международная консалтинговая компания SH&E (Simat Helliesen & Eichner-- «Симат Хеллисен энд Эйчнер»), имеющая ряд проектов в странах СНГ. Она специализируется исключительно на авиапредприятиях. Консалтинг в области авиабизнеса является основным видом деятельности и ряда небольших региональных фирм, таких, как английская Atlas Project Management («Атлас проджект менеджмент») и российско-ирландская Avia International Ltd («Авиа интернэшнл лимитед»), большинство клиентов которых -- авиапредприятия бывших союзных республик.

Высокая доходность информационно-управленческого консалтинга не могла остаться незамеченной. И вскоре среди основных участников этого рынка появилась новая группа компаний, выросших на базе крупнейших производителей компьютерной техники и системных интеграторов. Занимаясь первоначально лишь поставками компьютеров, серверов, сетевого оборудования, многие компании стали все яснее понимать, что куда более высокую прибыль обеспечивают полномасштабные проекты системной интеграции, в рамках которых информационно-управленческий консалтинг является ключевым компонентом. Это привело к тому, что такие известные корпорации, как IBM («Ай-Би-Эм»), EDS («Электроник дэйта системз»), CSC («Компьютер сайенс корпорейшн») и ряд других, начали постепенно делать все больший акцент не на традиционном решении проблем из области информационных технологий, а на использовании информационных технологий для решения бизнес-проблем своих клиентов.

Активность аудиторских фирм в сфере консалтинга, а затем и поставщиков компьютерного оборудования привела к тенденции включать в ее рамки всю деятельность новых участников независимо от ее характера. Однако объем и значение деятельности этих фирм вряд ли можно считать достаточным основанием для отнесения всех производимых операций к разряду консалтинга. Управленческий консалтинг является лишь одним из четырех основных (наряду с аудитом, налоговым и юридическим консультированием, услугами в области корпоративных финансов) функциональным направлением деятельности любой из фирм «большой четверки». Равным образом ведущие фирмы в сфере информационных интегральных систем, придавая большое значение управленческому консультированию, отнюдь не собираются сворачивать свои традиционные направления работы. Это приводит к тому, что границы сферы управленческого консалтинга часто проходят не между фирмами, а внутри них. Тем самым выделение управленческого консультирования из общей массы других услуг (в том числе консультационного типа), оказываемых участниками этого бизнеса, представляется, по мнению многих авторов, наиболее корректным путем определения границ этой отрасли.

2.3 Структура услуг в современном консалтинге и тенденции его развития

Структура услуг, предоставляемых 40 крупнейшими управленческими консалтинговыми фирмами, выглядит следующим образом [2]:

* консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами (включая вопросы реорганизации бизнеса и комплексного управления качеством) составляют в портфеле услуг этих фирм 31%;

* консультирование по вопросам корпоративной стратегии -- 17%;

* консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии -- 17%;

* консультирование по вопросам развития бизнеса -- 16%;

* консультирование по вопросам организационного проектирования -- 11%;

* финансовое консультирование -- 6%;

* услуги по вопросам маркетинга и продажам -- 2%.

С другой стороны, если проанализировать характер клиентов этих фирм, то:

* 22% всех услуг производятся этими консалтинговыми фирмами по заказам от предприятий финансового сектора экономики;

* 11 % -- от предприятий по производству товаров народного потребления;

* 11 % -- от других промышленных предприятий;

* 10% -- от компаний сферы телекоммуникаций;

* 9% -- от предприятий энергетического сектора;

* 9% -- от правительственных учреждений;

* 9% -- от учреждений здравоохранения;

* 8% -- от научно-исследовательских организаций;

3% -- от средств массовой информации и предприятий шоу-бизнеса;

* 2% -- от предприятий оптовой и розничной торговли;

* 6% -- от других.

Наиболее значимые для мировой экономики тенденции последних двух десятилетий, буквально на глазах меняющие ее структурные параметры, -- глобализация, дерегулирование, периодические волны гигантских транснациональных слияний и поглощений, повсеместное внедрение и скачкообразные смены поколений информационных технологий, наконец, бурный рост электронного бизнеса -- внесли и продолжают вносить решающий вклад в ускоренное развитие индустрии управленческого консалтинга.

Вместе с тем немалую роль играют и динамичное развитие самой управленческой науки и практики, возникновение все новых течений и целых направлений в данной области, несомненно приводящие к росту спроса на услуги управленческого консультирования.

Последние годы стали для отрасли управленческого консалтинга вторым «золотым периодом» в ее истории. Это было связано, главным образом, с теми радикальными изменениями, которые произошли в это время в экономической среде. Глобализация мировой экономики фактически «погрузила» все предприятия в новые условия бизнеса, изменила привычные правила конкуренции. Последние достижения информационной технологии, глобальные информационные сети изменили представления о границах предприятий и о технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Именно поэтому 81 % портфеля заказов ведущих консультационных фирм составляют фактически заказы на услуги по реорганизации бизнеса.

На начало XXI в. этот рынок оценивался почти в 90 млрд. долл. с годовым потенциалом роста порядка 15--20% в течение последних нескольких лет. В начале 1980-х гг. в отрасли управленческого консультирования было занято приблизительно 18 тыс. консультантов, а в настоящее время число специалистов составляет около 700 тыс. человек без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами. Объем консалтинговых услуг в 1993 г. составлял около 25 млрд. долл., в 1994 г. -- около 34 млрд., в 1995 г. -- около 40 млрд. долл. За период 1987--2000 гг. крупнейшая и самая престижная фирма в области стратегического консультирования -- McKinsey & Company выросла по объему консалтинговой выручки в 6,8 раза, достигнув отметки в 3,4 млрд. долл. В середине 1950-х гг. на фирме работало всего 540 консультантов, а первый зарубежный офис в Лондоне был открыт в 1959 г. В 2000 г. уже более 7 тыс. ее консультантов, работавших в международной сети из 84 отделений, обслуживали клиентов по всему миру [8. С. 45].

Но даже этот бесспорный лидер среди стратегических консультантов выглядит весьма скромно на фоне гигантов, выросших за последние полтора десятка лет из элиты аудиторского бизнеса и системных интеграторов. Самая, пожалуй, успешная из них --Accenture (до 2001 г. компания существовала под названием Andersen Consulting) к концу 2001 г. по объему консалтинговой выручки вплотную приблизилась к показателю в 11,5 млрд. долл., увеличив ее за 14 лет в 13,5 раза. Более 75 тыс. консультантов Accenture обслуживали клиентов на базе сети из НО отделений, расположенных в 47 странах мира [8].

Рис. 2.1. Динамика выручки от услуг управленческого консультирования 10 крупнейших консалтинговых фирм [1]

Параллельно с бурным ростом индустрии управленческого консалтинга наблюдаются ускоренные процессы увеличения размеров лидеров отрасли и их транснационализации. Характерно, что по некоторым показателям транснационализации мировые лидеры консалтинговой индустрии уже опережают многих представителей транснациональной элиты промышленного бизнеса. В 1999 г. из десяти ведущих консалтинговых фирм мира девять получали за пределами страны базирования штаб-квартиры более 39% консалтинговой выручки, а четыре -- более 50%. В среднем по всем десяти компаниям этот показатель составил 48,9%.

Что касается транснациональных промышленных корпораций, то, по некоторым данным, зарубежный компонент в обороте первой десятки крупнейших по продажам ТНК составлял в среднем 39,5%. Укрупнение ведущих консалтинговых компаний и их транснационализация определялись, по существу, одними и теми же факторами, самым важным среди которых было стремление удовлетворять запросы своих основных клиентов -- ведущих промышленных корпораций и финансовых институтов мира, которые сами резко увеличились в размерах и стали транснациональными по размаху деятельности.

Решение проблем, стоящих перед клиентами подобных масштабов, требовало, чтобы консалтинговая компания обладала способностью мобилизовать сразу огромное число квалифицированных консультантов и организовать из них эффективно работающую единую команду. Это как раз и привело к тому, что наряду с десятками тысяч мелких консультационных компаний, работавших в основном в рамках динамичных национальных рынков, выросла относительно небольшая группа транснациональных гигантов, фактически определяющих лицо мировой консалтинговой индустрии.

Кроме того, углубление процессов транснационализации бизнеса привело к возникновению и быстрому росту спроса на консалтинговые услуги, транснациональные по своей природе. Проекты по реструктуризации компаний после транснациональных слияний и поглощений, оптимизации международной цепочки производственной кооперации или логистики в рамках транснационального корпоративного комплекса требуют создания международных команд консультантов, профессионально знающих специфику бизнес-среды в разных странах. Очевидно, что предоставление таких услуг под силу только крупным консалтинговым компаниям, располагающим разветвленной сетью подразделений по всему миру.

Но увеличение размеров и расширение географии деятельности лидеров мировой консалтинговой индустрии -- не единственные изменения в ней. Они затрагивают самые существенные аспекты организации и деловой практики компаний. С наибольшей очевидностью такие фундаментальные сдвиги проявились, пожалуй, в радикальном изменении отношения крупнейших консалтинговых фирм к маркетингу своих услуг. Традиционной позицией в этой области был полный отказ от целевых маркетинговых программ, и тем более от прямой рекламы предлагаемых услуг в средствах массовой информации. Корни такого подхода следует искать в сложившихся еще в довоенный период принципах деловой этики наиболее респектабельных профессиональных фирм, которые отвергали любые маркетинговые мероприятия прямого действия как недостойные.

Все усилия по продвижению услуг на рынок предпринимались партнерами -- совладельцами бизнеса в рамках так называемого неформального маркетинга и не особенно координировались. Они проводили семинары и презентации учебного или ознакомительного типа, публиковали статьи и монографии по актуальным для потенциальных клиентов темам, принимали участие в разного рода бизнес-ассоциациях или благотворительных акциях и т.п.

В последние же годы большинство лидеров мирового консалтинга создали мощные маркетинговые подразделения, которые не только весьма жестко координируют мероприятия неформального маркетинга (остающиеся важным инструментом продаж профессиональных услуг), но и занимаются планированием крупномасштабных рекламных кампаний с бюджетом в сотни миллионов долларов, а также формированием благоприятного имиджа фирмы и средствах массовой информации. Так, компания Accenture во время переименования потратила на раскрутку нового фирменного наименования около 175 млн. долл.

Кроме того, нарастающее недовольство деловой общественности объединением аудиторской и консалтинговой практик в рамках одной компании, когда одна компания сначала давала советы, а потом сама же проверяла их эффективность, стимулировало процесс отделения консалтинга от аудита. В ряде случаев это привело к выделению консалтинговой практики в отдельные компании (так появились KPMG Consulting, Deloitte Consulting), а в ряде случаев к тому, что компании продали консалтинговую практику, как это сделали Ernst & Young, продавшая свою консалтинговую практику Cap Gemini, и PwC, совсем недавно продавшая консалтинговый бизнес IBM почти за 4 млрд. долл. [8. С. 52].

В странах Восточной Европы консалтинговая деятельность активно развивалась в 1950-е гг. и была практически закрыта в более поздний период [7] под влиянием монополизации производства и исключения конкуренции на рынке. Кроме того, необходимость в привлечении внешних консультантов снижалась благодаря широкой сети научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических служб. Однако уже в конце 1960 -- начале 1970-х гг. начали появляться новые консалтинговые фирмы. Обычно они создавались на базе университетов и институтов. Консультированием также стали заниматься многие хозрасчетные научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации. С конца 1970-х гг. начали создаваться малые предприятия, специализировавшиеся в предоставлении консалтинговых услуг. Первоначально они получили развитие в Венгрии и несколько позже в Болгарии, Польше и Чехословакии. Кроме того, создавались совместные консалтинговые фирмы с участием зарубежного капитала. Также создавались фирмы при общественных организациях -- научно-технических обществах, союзах. Государственные реформы положительно повлияли на развитие консалтинга. Расширение самостоятельности экономических субъектов и значительная децентрализация решения социально-экономических вопросов создали условия для возникновения институционных форм консультирования. В настоящее время в вышеперечисленных странах консалтинговая деятельность развернулась в полном объеме и рынок таких услуг в этих странах проявляет существенные признаки развитого рынка [9].

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. И именно в последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

Кроме первой, проведенной в Париже (1987), были проведены конференции: в Нью-Йорке (1990), Риме (1993), Иокогаме (1996) и Берлине (2000). В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики -- индустрией, находящейся в процессе становления [12].

Каково же будущее управленческого консалтинга? По мнению профессора Дж. Уилкинсона (шт. Аризона, США), управленческий консалтинг станет, во-первых, еще более специализированным. Консалтинговым фирмам придется последовательно вводить новые специализации, так же как производственные фирмы внедряют производство новых продуктов. В последние годы некоторые фирмы выработали или усилили несколько специализированных областей. Первая из них -- это финансовое моделирование, использование программного обеспечения на микрокомпьютерах. Второе -- «привязывание» консультанта к одному клиенту. Этот консультант предоставляет консалтинговые услуги по всем аспектам деятельности организации клиента. Третья область -- ассистирование на крупных проектах, длящихся от года и более.

Во-вторых, практикующие консультанты будут более тесно взаимодействовать с факультетами бизнес-школ, используя результаты исследований, проведенных в этих академических институтах. В ответ они будут обеспечивать эти исследования необходимыми материалами.

В-третьих, консалтинговые фирмы либо будут оставаться мелкими, либо станут достаточно крупными. Мелкие фирмы будут специализироваться на какой-то одной области. Крупные фирмы будут предлагать широкий круг специализации.

В-четвертых, количество консультантов, не являющихся сотрудниками консалтинговых фирм, будет продолжать расти, поскольку они предлагают качественные услуги за меньшую цену. Но они не вытеснят штатных консультантов, которые предоставляют более объективные услуги.

В-пятых, поскольку число консультантов увеличивается, они вырабатывают более продвинутые способы позиционирования своих услуг.

В-шестых, лучшие выпускники бизнес-школ будут привлекаться в профессию управленческого консультанта.

Если же говорить о темпах и характере развития управленческого консалтинга, то на этот счет среди специалистов нет единого мнения. Одни из них утверждают, что отрасль будет развиваться в таком же ускоренном темпе и в ближайшие десятилетия. Менее оптимистичные исследователи настаивают на том, что быстрые темпы развития могут сохраниться только для весьма узкой группы крупнейших консалтинговых фирм, которые сумеют освоить и предложить клиентам полный набор продуктов управленческого консультирования. Реальное развитие отрасли, как отмечают другие исследователи, вряд ли будет соответствовать этим крайним сценариям, а скорее продемонстрирует некий усредненный вариант, базирующийся на комбинации указанных тенденций.

Разумеется, консалтинговая индустрия не обладает иммунитетом против циклических спадов, и недавнее замораживание, а затем и некоторое сокращение численности основного персонала крупнейших консультационных компаний в США на волне ухудшения общей ситуации в американской экономике служит ярким тому подтверждением.

Вместе с тем очевидная тенденция к усилению доминирования глобальных по размаху деятельности и широко диверсифицированных в отношении предлагаемых консалтинговых продуктов крупнейших фирм не приводит к вымыванию мелких и средних специализированных компаний, которые продолжают успешно находить свои ниши на национальных рынках консультационных услуг.

Но сохраняется огромный потенциал роста и для транснациональных лидеров мирового консалтинга. Их развитие оказывается все теснее связанным со сменой поколений информационных технологий, а потому позволяет им смотреть в будущее с большим оптимизмом.

Использованная литература

1 Березной А. Мировая индустрия управленческого консалтинга на пороге XXI века // МЭМО. 2001. № 9.

2. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом. Июль -- август 1997.

3. Кудинов А. О рынке консалтинговых услуг // www.bcg.ru.

4. Кудинов А. Проблемы российских предприятий: управленческое консультирование // www.bcg.ru.

5. Посадский А.П. Основы консалтинга. -- М.: ГУ ВШЭ, 1999.

6. Трофимова O.K. История становления консалтинга // www.bcg.ru.

7. Трофимова O.K. Консалтинг в бывших соцстранах // www.bcg.ru.

8. Управленческий консалтинг: Путеводитель по рынку профессиональных услуг. -- М.: КоммерсантЪ XXI: Альпина Паблишер, 2002.

9. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран -- членов СЭВ / Под ред. Л.Ф. Демарцевой - М.: МНИИПУ, 1989.

10. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии / Под ред. М. Кубра. В 2 т. Т.1. -- М.: Интерэксперт, 1992.

11. European Directory of Management Consultants, 1995. -- London: FEACO-AP Information services, 1995.

12. Management Consultants 1996. World Conference «The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21^st Century». Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996.

Вопросы для закрепления материала

1. Когда зародился управленческий консалтинг?

2. Что такое «золотые годы» консалтинга?

3. Какие международные объединения консультантов существуют?

4. Опишите основные характеристики второго «золотого периода» в развитии управленческого консалтинга.

5. Каково влияние развития информационной техники на управленческий консалтинг?

6. Опишите структуру услуг, предоставляемых крупнейшими управленческими консалтинговыми фирмами.

7. Охарактеризуйте развитие консалтинга в странах Восточной Европы.

8. Расскажите о перспективах мировой индустрии управленческого консалтинга.

Глава 3. Управленческое консультирование в России

3.1 Возникновение управленческого консультирования в России

Консультационная деятельность, являющаяся во многих странах мира важнейшим элементом деловой среды, начинает развиваться и в России.

Российский рынок управленческого консалтинга сформировался, как и многие другие элементы современной экономики, весьма специфическим образом. В условиях советской экономики предприятия были поставлены в жесткие рамки централизованного планирования и распределения ресурсов, где профессиональным советникам по управлению не могло быть места. Другими словами, профессии управленческого консультанта в нашей стране просто не существовало. Начало процессов рыночной трансформации и перемещение центра тяжести принятия хозяйственных решений на уровень предприятий внесли качественные изменения в ситуацию. Руководители, оказавшиеся в совершенно незнакомой для них экономической среде, столкнулись с такой массой качественно новых для них проблем, что сразу стали потенциальным источником огромного спроса на управленческое консультирование. Однако для превращения этого потенциального спроса в действительный понадобились годы.

Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу в нашей стране возникла немногим более десяти лет назад, хотя первые ростки консалтинговой деятельности появились несколько раньше. Как вспоминает один из старейших российских консультантов С.В. Хайниш, в августе 1982 г. в газете «Правда» была опубликована статья «Нужен консультант» -- первая на столь высоком уровне публикация о только что зарождавшемся в СССР управленческом консультировании [20]. В это время имелся лишь небольшой, около 4--5 лет, опыт практического консультирования советских предприятий. Активно этим занимались в Москве и Эстонии (эстонские специалисты написали одну из первых в Советском Союзе книг о консультировании). В частности, группа московских и эстонских консультантов проводила многочисленные практические семинары и конференции. Они совместно осуществляли консультирование объектов почти во всех республиках СССР. В Политехническом музее в 1984 г. был проведен цикл семинаров по теме: «Теория и практика управленческого консультирования» (лекторы-руководители: А. Лузин, А. Пригожий, С. Хайниш). Слушатели делились своим опытом и результатами консультирования. Им уже были известны такие термины, как «проблемная диагностика», «инновационная политика», «клиент», «консультант-специалист» и т.д.

В то же время представители высших партийных и ряда академических инстанций недоуменно спрашивали: «Что за консультанты? Кто кого собирается консультировать? Где управленческое консультирование записано в планах?» Пытались подправить авторов и предлагали не активизировать эту деятельность. Некоторые просто советовали: найдите замену слову «консультирование». Но начало было положено -- зарождалась новая профессия «консультант». И на это были веские объективные причины.

Более того, когда в конце 1980 -- начале 1990-х гг. ситуация значительно изменилась, то отдельные, наиболее энергичные руководители стали даже предлагать создать в стране министерство или комитет по управлению (консалтингу). Однако, к счастью, данные инициативы не стали реальностью. В консультировании такой бюрократический подход просто недопустим. Консалтинг во всем мире формировался в основном снизу, естественным образом, так же происходит и в России.

Активно развивающийся в последние годы менеджмент-консалтинг, формирующий рынок консалтинговых услуг, по темпам роста уступает сегодня только рынку информационных технологий (интернет-технологий и телекоммуникаций), однако его качественное состояние характеризуется неоднозначно. По оценкам Т. Хохловой, в 1997 г. не менее 70% этого рынка занимали западные фирмы, оставшаяся часть приходилась на российские организации [21]. Численность консультантов по управлению составляла в это время около 10 тыс. человек, при этом по профессиональной принадлежности их состав был разнообразен (экономисты, психологи, юристы, технические специалисты).

Большинство лидеров мирового консалтинга пришло в Россию практически одновременно в самом начале 1990-х гг. Вполне понятно первоначальное настороженное отношение к ним. Причин тому несколько. Прежде всего для многих российских предпринимателей совершенно неочевидной была польза от консалтинговых услуг. Более того, им казалось, что со своими финансовыми проблемами они в состоянии разобраться самостоятельно, а одна из основных услуг, оказываемых консультантами, -- управление финансовыми потоками. Кроме того, им трудно было объяснить, зачем раскрывать во многом противозаконные финансовые секреты «западным советникам». Большую роль играл также и денежный фактор -- российскому предпринимателю трудно было объяснить, почему западный консультант должен получать за час работы столько же, сколько российский бухгалтер за месяц.

Первоначально западные консалтинговые фирмы в основном помогали освоиться на российском рынке западным же компаниям, но тем самым подавали пример и российским предпринимателям. К тому же последним довольно часто требовалось учитывать стандарты западной бухгалтерии, в связи с чем постепенно стал формироваться спрос на услуги консультантов в юридической и налоговой сферах. Первоначальным мотивом прихода лидеров мирового консалтинга было, как правило, обычное следование за своими транснациональными клиентами, которые остро нуждались в квалифицированных советах в чрезвычайно запутанных и быстро меняющихся условиях постсоветской переходной экономики. Однако очень скоро большая часть финансовых поступлений от консалтинговых услуг стала обеспечиваться за счет многочисленных программ технической помощи, поступавшей в Россию как на двусторонней межправительственной основе, так и по линии ряда международных организаций.

Консалтинговая выручка российских подразделений фирм «большой пятерки» вплоть до 1996--1997 гг. на ⁴/₅ и выше формировалась за счет технической помощи. Поскольку большая часть консультационных проектов финансировалась за счет кредитов международных организаций и иностранных фондов или безвозмездных грантов, выделявшихся Западом на развитие консалтингового бизнеса в России, то это в значительной мере определяло спрос на услуги консультантов. До 1997 г. российским компаниям не нужно было тратить на консалтинговые услуги собственных денег. Все члены «большой пятерки» в это время также работали главным образом именно на некоммерческих, т.е. грантовых, проектах.

Например, у PricewaterhouseCoopers соотношение коммерческих и некоммерческих проектов тогда составляло 15% против 85%. Преобладание подобного рода некоммерческих проектов, финансируемых из тех или иных бюджетных источников, явилось одной из специфических характеристик начального периода формирования российского рынка консультационных услуг.

Значительная часть выполнявшихся в это время проектов была направлена на институциональное развитие инфраструктуры рыночных отношений, включая массовую приватизацию, формирование основ фондового рынка и биржевой торговли, создание механизмов поддержки малого бизнеса.

Однако другая их часть, связанная в основном с постприватизационной реструктуризацией, позволила малому числу российских компаний получить временный, практически бесплатный доступ к услугам лидеров мирового консалтинга в условиях, когда их собственные финансовые возможности этого явно не позволяли.

Таким образом, важнейшей особенностью начального периода развития российского рынка управленческого консультирования являлось практически полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм. Возникавшие в то время отечественные консалтинговые структуры не могли составить им какой-либо конкуренции. Однако воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным, поскольку большинство потенциальных российских клиентов на первых порах было явно не готово адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов.

Уже к середине 1990-х гг. на российском рынке работали сотни отечественных консультационных компаний. Наиболее крупные из них по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. Однако кризис 1998 г. негативно сказался на всех без исключения участниках консультационного рынка, как отечественных, так и иностранных. Резкое ухудшение финансового положения заставило даже крупнейшие промышленные компании и банки существенно уменьшить расходы на внешних консультантов. Не помогла здесь и международная техническая помощь, поток которой в Россию многократно снизился уже к концу 1997 г.

Вместе с тем, несмотря на колоссальное сужение консалтингового рынка, основные его участники в целом сохранили свои позиции. Отечественные компании использовали в качестве средства выживания значительное снижение накладных расходов и ставок профессионального вознаграждения. Западные же консалтинговые структуры, в том числе и лидеры мирового консалтинга (McKinsey, Bain, Boston Consulting Group, Arthur D. Little), предпочли либо вообще закрыть свои представительства, либо свести свое присутствие к минимуму. В гораздо лучшей ситуации были фирмы, принадлежащие к «большой пятерке». У них имелись значительно большие возможности для маневра, так как аудиторский бизнес оказался меньше затронут кризисом. Кроме того эти лидеры аудиторско-консалтингового бизнеса имели в своем арсенале ряд консалтинговых продуктов оперативной антикризисной направленности, потребность в которых значительно увеличилась. Поэтому они пошли в основном по пути небольшого сокращения своих консалтинговых подразделений.

Резкое падение в посткризисный период оборотов российских компаний заставило их попытаться понять систему управления, чтобы выяснить возможности компании в кризисной ситуации. Российские предприниматели стали обращаться за помощью к специалистам-консультантам не только в области юридических и налоговых услуг, но и в области управленческого и бизнес-консультирования. В результате доходы консалтинговых фирм увеличились. После полугодового посткризисного затишья в начале 1999 г. начался бум на услуги консультантов. При этом если в 1998--1999 гг. улучшение финансового положения предприятий ряда отраслей было связано с эффектом импортозамещения на российском рынке, возникшем после кризиса 1998 г., то в настоящее время ситуация меняется. Потенциал импортозамещения постепенно сокращается, конкуренция на рынках товаров и услуг усиливается, предприятия выходят на новые рынки. В таких условиях опыт специалистов в области консалтинга становится все более востребованным [14]. Так, например, за период с 1998 по 2000 г. доля доходов Pricewaterhouse Coopers от выполнения коммерческих проектов увеличилась в 9 раз. Произошло это в основном за счет проектов по внедрению систем управления предприятием и стратегических преобразований. А доля доходов от управленческого консалтинга в общем объеме доходов PricewaterhouseCoopers увеличилась в 1,6 раза. Аналогичную динамику демонстрируют и другие консалтинговые компании, работающие в России.

Средства международных финансовых организаций, которые вплоть до 2000 г. служили существенным фактором на рынке консалтинговых услуг, в 2001 г., в основном по сугубо формальным причинам, перестали поступать. Все программы помощи Европейской комиссии, Мирового банка и др. были рассчитаны на десятилетие (1991-2000 гг.). Ежегодно в рамках программ технической помощи российским предприятиям выделялось более миллиарда долларов на консалтинговые услуги.

В связи с экономическим ростом в России появился реальный, а не простимулированный западными инъекциями спрос на консалтинг. Доходы международных консалтинговых фирм в России резко подскочили. По итогам 1999 г. совокупная выручка консалтинговых фирм на российском рынке составила 90 млн. долл. И если непосредственно после кризиса 1998 г. в выигрышном положении на рынке, несомненно, находился аудит, то затем ситуация коренным образом изменилась. Консалтинг как вид бизнеса становится все более привлекательным. В течение 2000 г. объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, а емкость рынка аудиторских услуг увеличилась за тот же период лишь на 36%. Все больше становилось и специалистов-консультантов. За год количество их в компаниях -- участниках рейтинга журнала «Эксперт» выросло на 42%. Объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составил в 2000 г. порядка 100 млн. долл.

Кроме того, на российском рынке работает примерно полтора десятка компаний, имеющих иностранные корни. Из них достоверно известна только выручка одной компании -- PricewaterhouseCoopers: на консалтинге она заработала в 2000 г. около 47 млн. долл. Если же попытаться оценить деятельность других компаний иностранного происхождения, то весь рынок консалтинговых услуг в 2000 г. составлял примерно 250--300 млн. долл. При этом на рынке консалтинга, как и на рынке аудита, очень велика концентрация. Около двух третей рынка приходилось на компании зарубежного происхождения. Территориальная концентрация также высока. Из 100 компаний, присутствовавших в рейтинге журнала «Эксперт» за 2000 г., 59 были расположены в Москве, а их доля в совокупной выручке составляла 82%.

В самом общем виде можно отметить, что на российском рынке сложилось несколько направлений управленческого консалтинга: в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования. Помимо управленческого консалтинга, сосредоточенного на системе управления организацией, развиваются и Другие виды консалтинга -- кадровый, юридический, налоговый, . информационный. Характерной особенностью большинства крупных российских консалтинговых компаний является то, что они работают в нескольких направлениях -- аудит, корпоративные финансы, управление, инвестирование, информационные технологии.

3.2 Появление черт зрелости

По мнению А.П. Посадского, существующую в настоящее время классификацию консалтинговых структур России можно представить следующим образом [12].

1. Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Будучи достаточно компетентными в своей области, они выступают, как правило, квалифицированными экспертами в отдельных областях консультирования, специализируются на тренингах и обучении, процессном и психологическом консультировании.

2. Малые фирмы, ориентированные на процессное консультирование, и процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба. Руководители фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях, однако теперь больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как малых, так и фирм среднего масштаба в России довольно мало.

3. Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм.

4. Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

5. Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур -- это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т.д. Скудость бюджета заставляет эти структуры постепенно выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свои экспертные знания. При высоком качестве услуг им трудно получить адекватную оплату своим консультациям.

6. Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России большое число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и др.). Консультирование в этих фирмах является в большей мере «сопутствующим» товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые.

7. Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80 -- начале 90-х гг. XX в. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начали свою деятельность в России. Их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов, из которых, как правило, подавляющее большинство -- граждане России. Эти фирмы начинают испытывать серьезную конкуренцию со стороны чисто российских фирм.

8. Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных фирмах, а затем организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг.

Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами либо слияния их в более крупные компании.

Сложность решения вопросов развития консалтинга в России приводит к возникновению новых интеграционных форм, одной из которых являются многопрофильные консалтинговые Центры (МКЦ), предназначенные для качественной и оперативной диагностики, решения организационных, производственно-экономических, финансовых, социальных проблем, подготовки научно-методических рекомендаций, экспертиз и проектов развития предприятий [11].

В отличие от существующих организаций, выполняющих научно-обслуживающие функции (юридические, инжиниринговые, страховые, маркетинговые компании и др.), МКЦ ориентированы на интегрирующие функции при проведении государственной социально-экономической и научно-технической политики на базе единого научно-методологического подхода. Организации же, которые выполняют отдельные обслуживающие функции, часто преследуют коммерческие цели и не имеют связей с органами исполнительной и представительной власти регионов, не реализуют приоритетных направлений государственной политики. Поэтому весьма актуальна разработка организационно-методических основ создания и функционирования таких центров.

Можно выделить три направления деятельности МКЦ: функциональное, отраслевое (по наиболее приоритетным отраслям экономики, в которых должно развиваться российское предпринимательство) и региональное (содействие решению наиболее острых социально-экономических задач региона и, в частности, координация и обобщение научных разработок в области экономики и организации предпринимательства) (рис. 3.1).

В зависимости от места на рынке различают три типа консалтинговых компаний [21].

К первому относятся фирмы, которые с момента их создания активно лоббируются и обслуживают определенных платежеспособных клиентов. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов (как правило, естественных монополистов), работают по расценкам зарубежных компаний и практически не развиваются за пределами этого сегмента.

Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов.

Третий тип -- независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочисленными предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.

Как полагает А. Пригожий, рынок консультационных услуг в нашей стране созревал очень неравномерно как по темпам, так и по регионам [13. С. 207-208]. Он отмечает четыре основные стадии формирования консультационного рынка.

На первой стадии существует отчужденный рынок, когда спрос сугубо пассивный. В это время возможности консультанта в области знаний и методик уже наготове, но клиент их еще не воспринимает, относится к ним настороженно.

Следующая стадия -- фетишизированный рынок -- требует не того, что нужно на самом деле, а того, что на слуху: одно время, в конце 1980 -- начале 1990-х гг., 80% заказов было сосредоточено на новой оргструктуре, потом рынок «заклинило» на информационных потоках -- дескать, их упорядочение приведет к повышению управляемости и эффективности всего. Среди фетишей встречались периодами аттестация персонала, реструктуризация.

Третий этап в развитии рынка -- избирательный спрос. На этой стадии клиент привыкает к большому разнообразию консультационных продуктов и для него возникает проблема выбора тех из них, которые ему в данный момент нужнее.

Четвертая, высшая стадия -- комплексный спрос. Теперь клиенту важны не столько отдельный консультационный продукт или услуга, сколько весь опыт консультанта, знания, глубина мышления. Он желает взаимодействовать с консультантом как с креатив-партнером.

На последних двух стадиях появляется квалифицированный спрос на консультационные услуги. Клиент уже понимает, чего нужно ждать от консультанта, а чего от него ожидать не следует. Но и сама консультационная среда тоже предпочитает разные виды спроса.

Исследователи отмечают, что до самого последнего времени рынок консалтинга в России был малопредсказуемым, а деятельность самих консультационных компаний -- импульсивной. Бурный рост сопровождался присущими ему болезнями и противоречиями. Как отмечают в своем обзоре авторы рейтинга консультантов журнала «Эксперт», 2001 г. стал исключением. Появились признаки, присущие сформированному рынку. Впервые при заметном росте общего объема рынка услуг (на 60%) его структура изменилась незначительно, хотя список участников рейтинга обновился почти наполовину. Другим объективным симптомом взросления рынка стал дефицит профессиональных кадров, так как спрос предъявляется на специалистов, владеющих специальными методиками и имеющих опыт работы. Вопрос дефицита квалифицированных специалистов является актуальным не только для промышленных предприятий и сфер народного хозяйства, но и для самих консультантов. Каждая консалтинговая компания решает эту проблему по-своему, черпая человеческие ресурсы из разных источников, среди которых основными являются сформировавшийся рынок труда и хэдхантинг (охота за головой, headhunting) в сочетании с подготовкой новых кадров.

Сложившаяся на консалтинговом рынке тенденция ухода квалифицированного консультанта в компанию клиента имеет как отрицательные, так и положительные стороны. Если утечка кадров не превышает разумных пределов, то это естественный процесс, у которого больше плюсов, чем минусов. Уход консультанта к заказчику -- это хороший знак для консалтинговой компании. В международной практике это нормальная ситуация, означающая, что клиент поверил в проект, поверил в людей. Это можно назвать высшей похвалой для консалтинговой компании. В целом же для экономики страны это имеет сугубо положительный эффект, поскольку управленцем становится человек, накопивший существенный опыт решения практических вопросов в своей профессиональной сфере и учитывающий чужие ошибки.

Что касается субъективных свидетельств вступления рынка в зрелую фазу, то достаточно проанализировать изменения в отношении клиентов к своим консультантам. При снижении темпов роста объемных макроэкономических показателей темп роста рынка консалтинговых услуг заметно увеличился. Иными словами, доверие к консультантам растет: клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть компанию в условиях замедления общеэкономического роста. Все эти факторы заставили консультантов наконец ощутить себя профессионалами своего дела и начать качественные преобразования внутри своих компаний.

Таким образом, помимо наметившегося динамичного роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые, как отмечали специалисты журнала «Эксперт», явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран.

Во-первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения с точки зрения совокупной выручки не является доминирующей даже для российских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиции их глобальной стратегии значимость обслуживания таких клиентов нередко оказывается очень высокой.

Во-вторых, рядом с «иностранным сектором» российской консалтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощный и динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно треть российского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гарантами. Хотя, конечно, трудно ожидать, что в ближайшем будущем пальма первенства на консалтинговом рынке России перейдет к отечественным фирмам.

В-третьих, продуктовая структура российского консалтингового рынка также явно начала приближаться к параметрам рынков развитых стран. Если еще в середине 1990-х гг. явно доминировали продукты операционного консалтинга, в основном связанные с налаживанием тех или иных аспектов финансового менеджмента, то сегодня на рынке широко представлены все основные направления управленческого консультирования, включая стратегический и информационно-системный консалтинг и даже консалтинг в области электронного бизнеса. Наиболее показательным в этом отношении является значительный рост удельного веса услуг в области информационных технологий, обеспечивающих уже почти половину всей выручки от управленческого консультирования только российских фирм. При этом определяющую роль начинают играть услуги по внедрению интегрированных информационных систем.

Наконец, в-четвертых, российский консалтинговый рынок быстро приближается к рынкам развитых стран и по ценовым параметрам. Это означает, что в восприятии консалтинговых услуг у российских хозяйственных руководителей произошел важный сдвиг. Хотя средняя ставка по 20 ведущим российским консультационным фирмам составляла по итогам 2000 г. всего 32 долл. в час, наиболее крупные из них (такие, как IBS, «Юникон», «Никойл», «Центр Инвест») вплотную приблизились к нижней границе среднемирового уровня.

Компания «ФинЭскорт» провела исследование российского рынка консультационных услуг. Цель исследования -- дать прогноз дальнейшего развития российского консалтинга в условиях острой борьбы за клиента с западными конкурентами. Вот выводы, полученные компанией [см. 4]:

1. Российский заказчик редко имеет потребность в длительном и комплексном сопровождении своей деятельности. Это объясняется в первую очередь дефицитом средств, которые позволяли бы всерьез заниматься инновационным менеджментом. К нему обращаются лишь в экстренных случаях.

2. Все относительно крупные консалтинговые компании выросли на солидном клиенте, работа с котором позволила привлечь многочисленный персонал, внедрять технологии, стандарты.

3. Еще одна особенность рынка российского консалтинга -- это разнообразие стандартов консалтинговой деятельности. Периодически возникают проекты, требующие кратковременной мобилизации значительных кадровых ресурсов. Возникла практика создания «временных творческих коллективов», которые формируются из «свободных специалистов».

Все это дает повод предположить, что в перспективе на рынке будут существовать два типа относительно больших отечественных компаний: во-первых, компании, выросшие на «большом клиенте»; во-вторых, мобильные «фирмы-диспетчеры», способные собирать команду.

Преимущества российских специалистов перед зарубежными «компаниями-акулами»:

1. Российские специалисты владеют рядом уникальных консалтиновых технологий (ОДИ, ТРИЗ)*. Западные же аналоги интегральных технологий не позволяют добиться сопоставимых результатов.