Управленческий консалтинг

Управление знаниями должно быть «впаяно» в рабочие обязанности, а импорт и экспорт знаний должны стать составной частью рабочего процесса. При этом единственный способ включения работы со знаниями в функции работника -- с самого начала интегрировать работу со знаниями в список должностных обязанностей, устраняя одновременно те виды деятельности, которые больше не имеют критического значения. Политику изменения методов работы со знаниями необходимо осуществлять снизу вверх, так как специалисты не любят, когда им советуют, как выполнять работу. В то время как организации все больше начинают осознавать, что активы знаний -- это ключ к конкурентному преимуществу, становится ясно, что понимание самого управления знаниями, соответственно, тоже улучшается.

Споры о будущем управления знаниями периодически продолжают всплывать на поверхность, в основном вызванные заявлениями, что «управлять знаниями -- это оксюморон» или что управление знаниями -- преходящее увлечение, выдуманное консультантами по вопросам управления. Однако Ричес, управляющий знаниями ВТ, возражая этим утверждениям, говорит, что оно касается создания правильной окружающей обстановки, в которой люди могли бы работать в полную силу своих возможностей. «И если управление знаниями -- это увлечение, -- задает он риторический вопрос, -- то настанет ли в будущем такое время, когда менеджеры скажут, что они устали улучшать умственный потенциал своих работников и организаций?» Для него управление знаниями -- это управление капиталом знаний с «закатанными рукавами» [20].

Таким образом, управление знаниями -- это процесс использования того, что известно людям, на новом уровне с целью наращивания потенциала компании. Оно обеспечивает ряд преимуществ, в том числе:

* появление большего числа идей и сокращение их «жизненного цикла»;

* снижение затрат, вызванных дублированием усилий и повторением прошлых ошибок;

* более быстрое превращение сотрудника в квалифицированного специалиста, оперативность при реализации изменений в бизнесе;

* повышение эффективности за счет возможности получить своевременный доступ к информации;

* выработка новых решений на основе уже существующих и за счет применения коллективных идей.

Несмотря на то что практика применения управления знаниями в различных отраслях предпринимательской деятельности существенно отличается, растет общее убеждение во взаимосвязи эффективного управления знанием и устойчивого конкурентного преимущества. Тем самым система управления знаниями при всей академичности этого термина -- это один из наиболее эффективных способов улучшения результатов работы организации.

Как отмечает Джеф Смит, глава европейского отдела управления знаниями Cap Gemini Ernst & Young, нетрудно сконструировать его развитие, теряющееся в «темных глубинах истории». Но для него управление знаниями возникает главным образом на основе тех проблем, с которыми мы познакомились в 1980-х и 1990-х гг. (передовая практика, комплексное управление качеством, реинжиниринг, обучающаяся организация и т.д.), и развивает темы, заимствованные из проектного и программного менеджмента, управления изменениями и иных методологических подходов. Отличие, однако, состоит в том, что управление знаниями представляет собой холистический подход, который интегрирует вклады всех основных областей -- технологии, процессов, людей, бизнеса с целью дать более эффективные решения, чем это может сделать каждый из них по отдельности.

Если же говорить об интеллектуальных основах управления знанием, то оно базируется на концепциях и теориях информационного менеджмента, социологии, психологии, философии и экономики. Вместе с тем объединение всех этих разнородных элементов основывается на некотором внешнем импульсе. Здесь можно упомянуть глобализацию с ее акцентом на инновации и стремительные рыночные изменения, делающую все более насущной потребность в знании и основанных на знании навыках. Даже те, кто прослеживает возникновение управления знаниями вплоть до античной Греции, признают, что возникновение Всемирной паутины послужило катализатором образования дисциплины управления знаниями. Как отмечает Роберт Тейлор из Unisys, управление знаниями -- это речь «не об интранетах per se (само по себе), но оно вряд ли бы пошло по пути своего нынешнего развития без этой, дающей возможность это сделать, способности» [21. Р. 7].

Главным для развития управления знаниями в настоящее время является понимание его как проблемы самого переднего края, идущей от самых основ бизнеса, а не как некой теоретической и накладываемой сверху конструкции. Такая точка зрения является в настоящее время уже довольно распространенной. Большинство больших корпораций имеют отчетливо выраженные программы знаний, которые, однако, значительно различаются, если рассматривать различные секторы бизнеса, проводить анализ внутри этих секторов или рассматривать отдельные компании. Некоторые основной фокус делают на обучении и навыках, для других это управление взаимоотношением с клиентами. Для многих же -- это лишь самое начало -- создание статических сетей интранета, содержащих базовую информацию.

На вопрос о том, какие направления бизнеса более всего преуспели от внедрения элементов управления знаниями, также даются самые разнообразные ответы. Одни полагают, что наибольшую пользу они принесли в сфере консультационной деятельности и оказания профессиональных услуг, в то время как другие считают, что наибольшее положительное влияние управление знаниями оказало на производство и инженерную деятельность, науки о живом, нефтяную и газовую промышленность, фармацевтическую промышленность. В целом сегодня практически любой сектор предпринимательской деятельности может дать хорошие примеры положительного воздействия управления знаниями.

8.5 Внедрение систем управления знаниями

Как же происходит в настоящее время внедрение системы управления знаниями и какова роль в этом процессе консультанта? В статье «Управление знаниями -- этапы внедрения» М. Мариничева описывает основные этапы этого процесса [6]. Она отмечает, что любой проект по управлению знаниями всегда стоит начинать с объяснения сотрудникам того, зачем он нужен и какую пользу принесет. Этот первый, вводный этап (Knowledge Introduction) очень важен. Не менее важно на этом периоде определить ключевых сотрудников, которые реально заинтересованы в поддержании проекта. Они сформируют сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. Без такой поддержки, как показывает опыт внедрения систем управления знаниями, проект обречен на неудачу. Иногда на первом этапе разрабатывается и вводится «пилотный проект» -- обычно в тех отделах, где можно получить максимальный эффект при минимуме затрат. Часто на первом этапе проекта создается информационное издание, которое освещает управление знаниями в компании. Игнорирование вводного этапа может привести к неудаче всего проекта. Сотрудники не всегда осознают, для чего им нужно управление знаниями, не видят выгод и, соответственно, не мотивированы.

Следующий этап -- оценка ресурсов информации и знаний и их соответствия реальным потребностям сотрудников (Knowledge Audit}. Эта оценка чаше всего проводится с помощью вопросников, специально разработанных под цели проекта. Например, аудирование можно производить для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах. Чтобы получить реальную картину, в вопросники включают несколько групп вопросов. Например, в инвестиционной компании аналитики считали, что они получают не ту информацию и знания, которые им необходимы, не в том объеме и не вовремя. Анализ ответов, полученных в результате опроса, показал, что на самом деле не все из них знают, где можно взять необходимые информацию и знания. В ходе реализации проекта и по его завершении стоит провести повторные опросы, чтобы понять, что изменилось.

На третьем этапе (Develop Strategy) проводится анализ полученных ответов и разрабатываются стратегия и тактика управления знаниями в компании -- сценарий и технологические решения; политика управления знаниями (Knowledge Policy), в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т.д.

И наконец, на четвертом этапе (Launch Program) намеченные планы осуществляются: внедряются технологические решения, вводится в действие политика управления знаниями, меняется содержание входящих информационных потоков, составляются директории (каталоги) всех ресурсов, проводятся обучающие программы, составляются руководства пользователей на новые источники информации и знаний и т.д. В среднем внедрение программы по управлению знаниями занимает несколько месяцев. На каждом этапе проекта нужно оценить его успешность.

Использованная литература

1. Антее Г. Как поделиться знаниями // Computer-world Россия. 1998. № 10.

2. Герстинг А., Ивс Б. Как больше узнать об управлении знаниями // Computerworld Россия. 1999. № 35.

3. Давенпорт Т. Управление знаниями, второй раунд // Директору информационной службы. 2000. № 4.

4. Доходы от сервиса растут // Computerworld. 2004. № 16. www.osp.ru.

5. Кращенко Л. Противостояние // Эксперт. 2004. № 7.

6. Мариничева М. Управление знаниями -- этапы внедрения //Ведомости. 2002. 3 окт.

7. Маринко Г.И. Управление знаниями: перспективы развития // Гуманитарий. Вып. 2. - М.: МПГУ, 2002.

8. Метакапитализм: революция в электронном бизнесе и структура компаний и рынков XXI века, http://www.osp.ru.

9. Сегодня нужен мост между ИТ и бизнесом // Computerworld. 2004. № 4. www.osp.ru.

10. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 1.

11. Управление знаниями глазами тех, кто его развивает // Computerworld Россия. 1999. № 7.

12. Управленческий консалтинг в России наконец-то востребован// www.cfm.ru.

13. Черняк Л. Курс on demand для малого и среднего бизнеса // Computerworld. 2004. №11. www.osp.ru.

14. Шеян И. Языковой ИТ-барьер // Computerworld. 2004. № 12. www.osp.ru.

15. Drucker P. The Theory of Business // Harvard Business Review. September-October 1994.

16. Malhotra Y. Knowledge Management for E-Business Performance: Advancing Information Strategy to «Internet Time» // Information Strategy, The Executive's Journal. Vol. 16(4), Summer 2000.

17. Nonaka I., Takeuchi H. The Knowledge-Creating Company. -- Oxford: Oxford University Press, 1995.

18. 0 'Dell C., Grayson J.C. Jr. If only we knew what we know: the transfer of internal knowledge and best practice. -- New York: Free Press, 1998.

19. Szulanski G. Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm//Strategic Management Journal. 1996. Vol. 17 (Winter Special Issue).

20. The future of KM // Knowledge Management. Vol.-4, issue 3. November 2000.

21. The long and winding road. A history of knowledge management// Knowledge Management. Vol. 4, issue 10. July--August 2001.

Вопросы для закрепления материала

1. Дайте определение информационных технологий.

2. Определите основные обязанности консультанта по информационным технологиям.

3. Как вы понимаете «управление знаниями»?

4. Опишите преимущества, достигаемые при применении методик управления знаниями.

5. Опишите процесс внедрения системы управления знаниями и роль консультанта в нем.

Глава 9. Управленческое консультирование в малом бизнесе

9.1 Роль малого бизнеса в рыночной экономике

Роль малого бизнеса во многих странах достаточно существенна и постоянно возрастает, что говорит о том, что его потенциал велик. Дать однозначное определение малому бизнесу достаточно трудно. Обычно в качестве критериев выступают объем выпуска и численность работающих на предприятии.

Исходя из объемов выпуска и численности работающих на предприятии различают малый, средний и большой бизнес. В разных странах мира эти критерии различны. Однако чаще всего используется следующее деление предприятий [4. С. 3]:

* крупное предприятие -- численность работающих более 500 человек;

* среднее -- от 100 до 500 человек;

* малое -- до 100 человек.

Кроме того, чаще всего малое предприятие отличается тем, что в нем административное и оперативное руководство осуществляется одним-двумя руководителями, принимающими основные решения. Малое предприятие, как правило, на начальной стадии своего развития финансируется личными и семейными сбережениями. Внешнее финансирование на начальной стадии развития малого предприятия используется редко и, как правило, в очень ограниченных размерах. Руководитель фирмы почти всегда находится в тесном личном контакте со своим рабочим коллективом. Первоначальное функционирование предприятия обычно происходит в ограниченной географической области. Данные факторы, естественно, существенно влияют на консультативный процесс.

Во всех развитых странах Запада в нем занято до 70% трудоспособного населения и именно малый бизнес обеспечивает 30--50% валового внутреннего продукта, свыше 50% всех поступлений в государственный бюджет. Малый бизнес органично включается в хозяйственную структуру, в конкурентную среду и в общественное разделение труда. В Европе сегодня действует около 19 млн. предприятий, которые можно отнести к категории малого и среднего бизнеса. При этом ими производится почти 55% ВВП [2].

Однако в России роль малого бизнеса куда скромнее. По некоторым данным, в малом предпринимательстве работают около 7 млн. человек -- это около 5% населения, которые и производят около 5% промышленной продукции и выполняют 15% услуг (рис. 9.1--9.3), составленные по данным www.siora.ru.

Согласно официальным данным, малый бизнес дает около 13% российского ВВП. По мнению аналитиков ИК «Атон», в течение ближайших четырех-пяти лет доля малого бизнеса в ВВП России удвоится [9].

Малый бизнес обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и разветвленную кооперацию производства, без чего немыслима его высокая эффективность. Малый бизнес обеспечивает новыми рабочими местами, внедряет новые товары и услуги, удовлетворяет нужды крупных предприятий, производит специализированные товары и услуги.

Рис. 9.1. Количество зарегистрированных малых предприятий в России (тыс.)



Рис. 9.2. Среднесписочная численность занятых на МП в России (тыс. чел.)

Рис. 9.3. Объемы производства продукции (работ, услуг) на МП ' в России (млн. руб.)

Создание новых рабочих мест -- это важнейший фактор, не только обеспечивающий средствами к существованию значительную часть населения, но и способствующий стабилизации обстановки в обществе. Например, в США более 7 млн. малых фирм обеспечивают работой более 100 млн. человек [4. С. 5]. Другая важнейшая сторона деятельности малых предприятий -- это внедрение новых товаров и услуг. В США, например, малый бизнес производит более 60% всех услуг, половину всей продукции и почти половину всех идей и нововведений [4. С. 5].

Малые предприятия играют важную роль в деятельности крупных корпораций, занимаясь сбытом их продукции, обслуживанием и снабжением. Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран, в прошлом основным стимулом создания малых предприятий было стремление открыть собственное дело. В настоящее время ситуация изменилась -- нередко малые предприятия создаются по инициативе крупных компаний. Им поручаются отдельные виды производства или непосредственные контакты с рынком. Часто большие компании являются клиентами малых фирм, а последние -- поставщиками для больших. Часть мелких и средних предприятий включена через контрактную и субконтрактную системы, через систему франчайзинга в крупные производственные комплексы.

Пример

Интересные особенности стратегии крупных транснациональных корпораций в процессе сотрудничества с небольшими предприятиями отметил вице-президент корпорации IBM по рынку малого и среднего бизнеса в регионе Европа, Ближний Восток, Африка г-н Массимо Бончиани [2]. Компании среднего и малого бизнеса в совокупности тратят весьма значительные средства на информационные технологии. Участники индустрии информационных технологий хорошо знают, что заказчик требует сегодня уже не просто новинок, нужны законченные решения, способные решить совершенно конкретные проблемы. К большинству предприятий малого и среднего бизнеса все это относится в первую очередь. Ведь у них, как правило, нет возможности нанимать дорогих специалистов в области информационных технологий, разрабатывать решения или технологическую инфраструктуру специально «под себя». А значит, миллионам предприятий среднего и малого бизнеса крайне необходимы надежные партнеры, способные предоставить не просто усредненный набор технологий, а именно -- решение стоящих перед ними проблем.

Для корпорации взаимодействие с предприятиями малого и среднего бизнеса является сегодня одним из ключевых направлений работы. Компания сотрудничает с независимыми разработчиками программного обеспечения, системными интеграторами и другими поставщиками, которые помогают донести до заказчиков из сектора среднего и малого бизнеса решения на основе технологий IBM. При этом единственная реальная возможность адресовать свои услуги и решения тысячам, миллионам предприятий малого бизнеса -- это работа через партнеров. IBM проповедует подход, в основе которого лежит постоянная, непрерывная работа с бизнес-партнерами и их поддержка. Этим занимаются тысячи специалистов корпорации, которые встречаются с партнерами, организуют их обучение, передают накопленные в ней знания как в области технологий, так и в сфере маркетинга.

Кроме того, все партнеры обязаны отвечать жестким критериям и стандартам, обеспечивать постоянные инвестиции в персонал, проходить сертификацию на соответствие индустриальным стандартам, применять демонстрационное оборудование... Всего просто не перечислить. Да и система вознаграждения партнеров построена таким образом, чтобы мотивировать их к постоянному развитию, обучению, повышению квалификации, а в итоге -- качества обслуживания заказчиков. Чем активнее партнер ведет такую работу, тем больше выгод в итоге он получает.

Малый и средний бизнес порой весьма непредсказуемы. И таким компаниям чаще всего нужны простые в использовании, легкие в установке, недорогие, однако эффективные решения в области информационных технологий. По мнению Массимо Бончиани, IBM, возможно, единственная компания, которая работает одновременно по двум направлениям -- как с крупными корпоративными заказчиками, так и с предприятиями малого и среднего бизнеса. Это означает прежде всего постоянный пересмотр и подстройку всей продуктовой линейки. Начиная с 2002 г. IBM полностью перестроила систему проектирования решений. Целенаправленно разрабатываются технологии семейства Express, ориентированные на малый и средний бизнес, -- это и персональные компьютеры, и программное обеспечение, и средства хранения данных, и серверы... Главное, что все эти продукты отличаются простотой и легкостью модернизации. А значит, заказчикам будет куда проще наращивать ресурсы по мере роста бизнеса, но одновременно не испытывать проблем с избытком технологий.

Другое направление связано с расширением практики предоставления решений on-demand, т.е. «по требованию». Корпорация предлагает заказчику продукты, которые изначально содержат в себе массу различных функций. Поначалу клиент может использовать только то, что ему требуется. И платит только за этот фактически применяемый набор. Но в тот момент, когда вдруг требуется расширить функциональность (например, в результате стремительного роста бизнеса, появления новых задач и т. п.), достаточно лишь уведомить поставщика о необходимости активизировать заранее предусмотренные резервы -- через Интернет, по электронной почте, по телефону, -- и тут же получить доступ к необходимым ресурсам.

Сам факт, что компания относится к категории малого или среднего бизнеса, вовсе не означает, будто ее потребности находятся на среднем уровне сложности. Этим предприятиям точно так же нужны профессиональные консультации, рекомендации, помощь в понимании будущего проекта в области автоматизации и всех шагов по его выполнению. При этом во взаимоотношениях с компаниями малого и среднего бизнеса IBM активно применяет модель хостинга. Если у предприятия не хватает средств для того, чтобы нанять собственных специалистов в области информационных технологий, корпорация может предоставлять необходимые услуги как сервис. Их можно заказать за определенную абонентскую плату. Хостинг очень удачно вписывается в систему потребностей молодых компаний, которые только начинают свой бизнес. С использованием модели хостинга клиент может получить доступ к необходимым в работе программным приложениям по сети, причем в любой момент, когда это требуется, за абонентскую плату. Для клиента все выглядит так, как будто программное обеспечение работает здесь же, на месте. При этом обеспечение бесперебойной работы и сохранности данных -- задача IBM.

Большие возможности для реализации продукции крупных предприятий через сеть мелких фирм имеет система франчайзинга, дающая возможность использовать торговую марку крупной компании и продавать ее товары или услуги в определенном регионе. Многие малые фирмы возникают и существуют потому, что способны удовлетворять особые нужды клиентов (ремонт старинных часов, антикварных изделий и т.п.).

9.2 Условия развития малого бизнеса

Становление, функционирование и развитие малого бизнеса, его структура и динамика в решающей степени зависят от целого ряда политических и социально-экономических условий данной страны.

Из опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, как влияет на положение малого бизнеса общее состояние и социально-экономический уровень развития страны. Быстрый рост в них числа малых предприятий обусловлен появлением новых технологий, видов оборудования и техники, научных разработок, качественными переменами в развитии многообразных отраслей инфраструктуры, возрастанием роли сферы услуг в обществе. Этому же способствовала и индивидуализация потребления, изменившая во многом направленность производства, его привычные и устоявшиеся приоритеты.

Конкретные направления развития малого бизнеса, его производственные возможности определяются теми рыночными нишами, которые большие фирмы оставили незанятыми, а для малых они предоставляют возможность успешной деятельности и получения прибыли.

На развитие малого бизнеса в той или иной степени влияют политика государства в области экономики, меры поддержки малого бизнеса и его правовое обеспечение, налоговая и финансово-кредитная политика, уровень жизни населения, цивилизованность предпринимательства [4].

Всемирный банк на своем сайте опубликовал исследование «Делать бизнес» 2003 г., в котором были проанализированы государственные системы 130 государств мира с точки зрения их влияния на развитие бизнес-климата. Для малого бизнеса многие вопросы весьма проблемные. Как открыть новый бизнес? Сколько это займет времени, сколько нужно совершить операций, какие документы представить, сколько заплатить? В этом исследовании эксперты Всемирного банка сконцентрировались на изучении компаний, у которых от 50 до 200 сотрудников. Для того чтобы создать и зарегистрировать новую компанию в постсоветских государствах, необходимо: в России -- 12 процедур, 29 дней, около 200 долл.; на Украине -- 14 процедур, 40 дней, более 210 долл.; в Армении -- 10 процедур, 25 дней и чуть более 67 долл.; в Азербайджане -- 14 процедур, 106 дней, 120 долл.; в Белоруссии -- 19 процедур, 118 дней, почти 369 долл.; в Грузии -- 9 процедур, 30 дней, почти 171 долл.; в Казахстане-- 10 процедур, 25 дней, около 153 долл.; в Киргизии -- 9 процедур, 26 дней, около 39 долл.; в Латвии -- 7 процедур, 11 дней, более 512 долл.; в Литве -- 9 процедур, 26 дней, чуть более 231 долл.; в Молдавии -- 11 процедур, 42 дня, более 120 долл.; в Узбекистане -- 9 процедур, 33 дня, почти 72 долл. Для сравнения укажем, что для того, чтобы открыть бизнес в США, требуется совершить 5 процедур, которые занимают 4 дня, и заплатить 210 долл.

Малое предпринимательство существует в России более 10 лет. В это время создавалась нормативная правовая база, регулирующая деятельность предпринимательства, формировалась его структура и инфраструктура, разрабатывались механизмы государственной поддержки. Это был самый трудный для него период -- период становления.

Завершение этапа становления института малого предпринимательства требует решения новых задач его развития: определения стратегии развития с учетом новых задач, стоящих перед экономикой, усиления его государственной поддержки с целью формирования рациональной структуры экономики, создания среднего класса, смягчения безработицы, повышения его доли в ВВП и вклада в бюджеты всех уровней.

Сложившаяся отраслевая структура малого бизнеса показана на рис. 9.4. Приоритетные отрасли реального сектора и малая инновационная деятельность развиваются пока не в достаточной мере.

При этом перспективы развития малого предпринимательства в сфере наукоемких технологий для России остаются неясными. 21 апреля 2004 г. в Москве прошла дискуссия, посвященная тематике интеллектуально емкого бизнеса («Умный бизнес для топ-менеджера», http://www.e-xecutive.ru/)

Рис. 9.4. Распределение объема продукции (работ, услуг) МП по отраслям экономики (2000 г.) [5]

Главная проблема, обсуждавшаяся на круглом столе, -- неэффективность крупных корпораций и преимущества малого интеллектуально емкого бизнеса. Разговоры о неизбежном закате крупных корпораций и их замене на децентрализованные сетевые структуры (networks), состоящие из множества малых бизнес-организаций, идут среди ученых разных дисциплин уже давно. Несмотря ни на что, крупные корпорации по-прежнему существуют, как, впрочем, и проблемы, связанные с ними. Поэтому повод для дискуссий остается. На круглом столе эту тему обсуждали не западные теоретики, а менеджеры-практики. Выяснилось, что далеко не все верят в блестящие перспективы малого бизнеса в России, в особенности если речь идет о малом бизнесе для крупных менеджеров. Даже если теории о закате крупных корпораций справедливы в условиях Запада, неясно, насколько возможен малый интеллектуальный бизнес в нашей стране. Неясно также, каким он может быть, -- большим полем для приложения больших талантов или маленькой нишей для маленьких людей.

Отличительной особенностью малого российского предпринимательства продолжает оставаться высокая доля «теневого» сектора. По разным оценкам, она составляет от 30 до 50% реального оборота субъектов малого предпринимательства. Это свидетельствует о том, что значительная часть потенциальных ресурсов не задействована в решении общегосударственных задач.

В настоящее время в России условия для развития малого бизнеса, особенно производственного, далеко не самые благоприятные. До тех пор пока основой хозяйственного механизма в стране не станет производственное предпринимательство, а государство всеми доступными ему экономическими, правовыми, социальными, организационными и тактическими мерами не создаст условия для формирования производственной среды, малый бизнес не сможет реализоваться в полной мере или будет развиваться однобоко, преимущественно только в форме торгово-предпринимательской деятельности. Именно такое гипертрофированное развитие малого бизнеса имеет место в современной России. Поэтому активизация действий государства в части поддержки малого предпринимательства является в настоящее время более чем актуальной, а нерешенность назревших проблем в этой области может существенно затормозить начавшийся экономический рост.

Чтобы развиваться, российское малое и среднее предпринимательство должно овладевать системными знаниями, добиваться диалога с властью и приятно удивлять клиентов, считает бизнес-консультант из США Милтон Гаррет [6]. Говоря о том, какие конкретные усилия необходимы для развития малого бизнеса, он отмечает, что сначала нужно, чтобы нашлись смельчаки, которые займутся производством. Далее -- повысить качество производимой продукции. Чтобы добиться конкурентного качества, российским бизнесменам необходимо овладеть тремя основополагающими теориями: систем, вариативности (отклонений), статистики (как знания, позволяющего обрабатывать числовую информацию). Четвертая область -- психология, причем опять же в прикладном аспекте.

Действующая с 1 января 2003 г. упрощенная система налогообложения и трехлетняя амнистия на плановые проверки малого бизнеса контролирующими органами хоть и задали позитивную тенденцию, но являются недостаточными мерами. Слишком высоки еще административные барьеры, не исчезли серьезные проблемы доступности производственной инфраструктуры, транспорта, электроэнергии -- в особенности это касается регионов. Все это на фоне крайне ограниченной возможности кредитов для малого бизнеса создает довольно пессимистичную картину. В октябре 2003 г. был поднят и вопрос о снижении налогового давления на субъекты малого бизнеса. Торгово-промышленная палата РФ обратилась к правительству с предложением рассмотреть возможность ограничить объемы совокупного налогообложения малых предприятий верхним пределом в размере 20% от дохода. По мнению главы ТПП Евгения Примакова, объемы налоговых платежей и отчислений малых предприятий, которые составляли более 30% от их доходов, разорительны для субъектов малого бизнеса и приводят к снижению их конкурентоспособности и привлекательности сферы малого бизнеса в целом. Однако с установкой предела налогообложения субъектов малого бизнеса остро встает вопрос о недопущении использования нового налогового режима недобросовестными бизнесами, не относящимися к малым предприятиям и обязанными платить налоги по обычной схеме. В решении задач развития малого бизнеса важную роль играет созданная с участием государства инфраструктура поддержки предпринимательства.

9.3 Особенности малого бизнеса и консалтинг

Каковы же преимущества малого бизнеса, обеспечивающие его динамичное развитие и во многом определяющие консалтинг в этой сфере?

Отметим прежде всего гибкость и мобильность малого бизнеса [4]. Именно благодаря этим качествам он быстро адаптируется к изменяющимся рыночным условиям, оперативно реагируя на запросы рынка. Для малого предпринимательства характерен особый, креативный тип экономического поведения. Именно в этой сфере наиболее ярко проявляются дух предпринимательства, инициатива и творчество, связанные в то же время с определенным риском. Типичное для многих малых предприятий соединение в одном лице собственника и менеджера способствует возникновению предпринимательского подхода к своей деятельности и дает возможность вести эффективное осуществление хозяйственной деятельности. Эффективность деятельности малой фирмы определяется также высоким уровнем взаимозаменяемости работников, быстротой передачи информации, так как ее объем существенно мал, а передача в основном осуществляется в непосредственном контакте руководителей и работников.

Малые размеры фирмы обеспечивают ей хорошую управляемость при сравнительно низких управленческих расходах. Отметим также, что начальный период организации малого бизнеса обычно не требует крупных вложений в основные средства.

Однако для малого бизнеса характерен также и целый ряд недостатков. Для предпринимателя в сфере малого бизнеса, как уже отмечалось, велика степень риска, так как многое зависит не столько от умения и знаний руководителя, сколько от воздействия внешней среды, которое может быть губительным для самого существования малой фирмы. Кризисные периоды в развитии экономики показывают, что первыми кандидатами на банкротство становятся именно небольшие предприятия.

В сфере малого бизнеса очень низкая возможность накопления капитала, ограничивающая потенциал расширения производства. Существуют сложности и ограничения в получении кредита, так как малый бизнес не может выплачивать высокие проценты. Кредиты малому бизнесу пока не стали массовым банковским продуктом и поэтому дороги. Дороговизна кредитов, в свою очередь, отпугивает новых клиентов [3].

Российские банки, уступив самых крупных клиентов иностранным финансовым институтам, обратили свое внимание на мелких и средних заемщиков. Сейчас все больше кредитных институтов разрабатывают специальные программы по кредитованию малого бизнеса. Сегодня рублевые кредиты обходятся средним предприятиям в 15--22% годовых. Малые предприятия платят от 20 до 30%. При этом результаты опроса предприятий, проведенного Центробанком в рамках мониторинга, свидетельствуют, что большинство респондентов не готовы привлекать средства по ставкам выше 19% годовых в рублях и 12% в долларах. Определенную проблему составляет и отсутствие технологии работы с мелкими заемщиками.

Ограничена и сфера приложения малого бизнеса, так как малому бизнесу редко находится место в фондоемких, наукоемких отраслях, связанных, как правило, с большими капиталовложениями. Предприятия в сфере малого бизнеса не могут использовать преимущества оптовых цен при покупке сырья, так как объемы покупок лимитируются масштабом производства. Отсутствие необходимых средств не дает им возможности организовать собственную службу маркетинга и дилерскую сеть, проводить научные исследования и перспективные начинания.

Ограниченная номенклатура выпускаемой продукции делает малое предприятие уязвимым с точки зрения конъюнктуры рынка. Задача руководителей малых фирм -- ослабить негативное влияние недостатков малого бизнеса на результаты деятельности предприятия.

Один из способов ослабить негативное влияние недостатков малого бизнеса на результаты деятельности предприятия -- обратиться к помощи консультантов.

Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:

* компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;

* менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;

* компания действует в географически ограниченном регионе. В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться с целым рядом проблем, привносящих определенную специфику в его деятельность. Менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы; и когда возникает необходимость важных изменений, он может быть занят текущими оперативными проблемами. Незначительные финансовые возможности компании приводят к тому, что он может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений; он ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов. Менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.

Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он должен видеть «общую картину» предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Консультант вынужден решать все виды проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п. Основные проблемы малых предприятий обычно делят на общие и специфические [15. С. 60--61]. Проблемы общего характера -- это прежде всего ограниченность финансирования и затрудненный доступ к кредитным ресурсам, отсутствие квалифицированной технической и управленческой помощи, сложность, нестабильность и слабая разработанность законодательства в сфере малого бизнеса, слабо стимулирующая система налогообложения и др.

К специфическим проблемам относятся: трудности в использовании современных информационных систем вследствие необходимости экономии средств; сложности в привлечении высококвалифицированной рабочей силы, которой необходимо выплачивать высокую заработную плату; слабые гарантии занятости и ограниченные возможности карьерного роста; невозможность существенного увеличения ассортимента изделий и услуг; отсутствие отработанной системы маркетинга и многие другие. Все это предопределяет необходимость того, чтобы консультант по вопросам малого бизнеса обладал знаниями и опытом практически во всех сферах управленческого консультирования. При этом консультант должен быть готов к тому, что он столкнется с целым рядом факторов, существенно затрудняющих его работу.

* Постоянная занятость руководителя в сфере малого бизнеса мешает ему уделять должное внимание консультанту.

* Недостаток необходимой информации затрудняет диагностику и разработку вариантов решений.

* Предприятия малого бизнеса остро ощущают дефицит высококвалифицированных специалистов во всех сферах своей деятельности.

* Ошибки и недоработки консультантов на малых предприятиях более заметны и могут нанести серьезный ущерб предприятию.

Таким образом, усложнение деловой активности обусловливает необходимость во внешней консалтинговой помощи. В своем стремлении быть конкурентоспособными руководители малого бизнеса все чаще рассматривают возможность использования консультантов наряду с такими представителями специальных служб, как юристы, бухгалтеры и др. Сфера малого бизнеса является весьма динамичной, поэтому активное участие консультантов в деятельности малых предприятий способно оказать существенное воздействие на экономическое развитие всего российского общества.

Необходимость развития малого бизнеса подтверждается многими годами истории практически всех стран мира. Однако это развитие происходит с разной степенью успеха и во многом зависит от отношения к нему консалтинга. При этом эти отношения далеко не просты. Острая потребность малого бизнеса в консалтинговой поддержке часто не может быть реализована, так как стоимость качественного консалтинга слишком велика для него. В свою очередь, консультантам, готовым оказать помощь малому бизнесу, практически невозможно сохранить минимально допустимую рентабельность своего собственного бизнеса. Однако, несмотря на все эти трудности, управленческое консультирование в сфере малого бизнеса быстро развивается.

В настоящее время данный вид управленческого консультирования в России только начинает развиваться. Многие руководители мелких и средних предприятий сами часто не хотят обращаться за помощью к внешним консультантам по управлению, так как они полагают, что только крупные предприятия способны позволить себе крупные затраты по оплате консультаций. Руководители малых предприятий также очень неохотно знакомят посторонних с конкретными материалами, касающимися их бизнеса, тем более, что эта информация часто носит и личный характер. Кроме того, большую роль играют и причины чисто психологического характера, так как приглашение внешнего консультанта нередко рассматривается руководителем как признание собственной некомпетентности и беспомощности. Для менеджера малой фирмы, кроме того, очень трудно привлечь компетентного консультанта, обладающего практическим опытом работы в своей области.

Несмотря на сложности работы с малым бизнесом, многие) российские консалтинговые фирмы находят способы и методы работы с ним.

Пример

Учитывая низкую кредитоспособность малого бизнеса, для которого стоимость «полноценного» консалтинга непосильна, и то, что при развитии малого бизнеса затрачивается много времени и сил на разработку управленческих задач, которые уже давно зафиксированы в стандартных формах делопроизводства для больших организаций, фирма Консалтинг-центр «Шаг» предлагает предпринимателям готовые форматы различных документов, сконцентрировавшие в себе опыт решения разнообразных управленческих задач. Консалтинг-центр «Шаг» -- российская компания, работающая на рынке консалтинга практически с момента возникновения самого российского рынка. Компания работает как с крупными промышленными предприятиями, так и с относительно небольшими, но очень динамичными и требовательными бизнес-компаниями различного профиля.

Создав магазин готовых форматов, компания успешно оказывает поддержку малому бизнесу, снабжая его методическими разработками, необходимыми анкетами, пакетами типовых документов и другими материалами по общему менеджменту, управлению финансами, управлению персоналом, маркетингу и продажам. Например, оказывая помощь в сфере общего менеджмента, компания предлагает методические разработки, предназначенные для руководителей и сотрудников, организующих и проводящих деловые совещания. Предлагаются также рекомендации для решения вопроса о необходимости расширения числа совладельцев бизнеса, по организации выставок, потипичней схеме управления венчурным проектом; в сфере управления финансами -- форматы по оценке стоимости «торговой марки», положения о финансовой службе, отчета об использовании прибыли, планирование и исполнение бюджета проекта, плана работ по определению параметров для расчета сумм контрактов и др.; в сфере управления персоналом -- форматы описания рабочего места, оценки успешности прохождения испытательного срока стажером-продавцом, типовой контракт для найма коммерческого директора, системы оплаты труда проект-менеджера; в сфере маркетинга и продажи -- формат матрицы расчета емкости рынка, форма описания конкурентов, памятка «Правила эффективного общения с клиентом», бланк «Анализ продажи», рекомендации по формуле вежливого отказа и т.п.

Каждое предприятие в процессе своей деятельности, на разных этапах развития и в различных ситуациях нуждается в получении тех или иных консультационных услуг, предоставляемых сторонними организациями. Степень востребованности таких услуг зависит от целого ряда факторов, прежде всего от характера самих услуг. Консалтинговые услуги могут обслуживать как текущую деятельность предприятия -- и потребность в них будет достаточно стабильной (бухгалтерское обслуживание, доступ в Интернет, предоставление информации и баз данных, реклама товаров и услуг и пр.), так и проблемные ситуации, которые периодически возникают на предприятиях (консультации по финансовым и юридическим вопросам, поиск партнеров, подбор кадров, регистрация и ликвидация предприятий и пр.). Кроме того, степень востребованности консалтинговых услуг зависит от внутренних характеристик предприятия, таких, как финансовое положение, наличие собственных профильных специалистов, положение на рынке и т.д.

9.4 Франчайзинг как способ организации и развития малого бизнеса

Остановимся на таком способе организации и развития малых фирм, как франчайзинг, выступающем своеобразным способом консультирования [8]. Под франчайзингом понимается предоставление независимому предпринимателю на основе компенсации права пользования брэндом и концепцией бизнеса. Это право ограничено со стороны правообладателя полномочиями отдавать распоряжения, опекой и контролем. Французское franchir означает право на свободное ведение деятельности. Франшизо-датель, или франчайзер (franchisor), устанавливает определенные правила продажи продукта или услуги. А франшизодержатель, или франчайзи (franchisee), получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу.

Вложив капитал во франшизу, или лицензию, которая дает возможность использовать торговую марку более крупной и известной компании и продавать ее товары или услуги в определенном регионе, предприниматель получает возможность начать свой бизнес. Франчайзинг превращается во все более популярный способ распространения товаров и услуг. Впрочем, при ближайшем рассмотрении франчайзинг оказывается куда более многогранным явлением, чем элементарное право на аренду торговой марки. Ведь франшиза -- это полная бизнес-система, которую франчайзер передает партнеру (франчайзи). По этой схеме франчайзи получает готовый проект предприятия (и именно в этом главная привлекательность франчайзинга), за пользование которым платит вступительный взнос и определенный процент с оборота -- роялти. Сумма роялти, как правило, колеблется в пределах 5--8% от оборота. Некоторые брэнды взимают еще и дополнительную компенсацию за то, что дают рекламу, а значит, «продвигают» бизнес своих партнеров. Такой сбор, как правило, не превышает 1--1,5% от оборота.

Что вносит франчайзи? Прежде всего свои усилия, капитал и информацию. И франчайзи не нужно создавать предприятие шаг за шагом, ощупью, как это должен делать любой другой предприниматель, начинающий с нуля. Возникновение франшизы связывают с деятельностью таких компаний, как Zinger и International Harvester, которые в XIX в. организовали во всем мире сеть фирм, уполномоченных вести операции по продаже их продукции. Но настоящий бум в сфере франчайзинга начинается с конца 1950-х гг. В 1990 г. в США на долю франшиз приходилась уже примерно треть всей розничной торговли и ими было охвачено свыше 7 млн. человек. Своей популярностью в системе мировой экономики франчайзинг обязан прежде всего тому, что он позволяет совместить стимул к владению малым предприятием с управленческим мастерством и маркетинговым опытом более крупного бизнеса. В Соединенных Штатах сегодня действует более 1500 франчайзинговых систем и соответственно 350 тыс. предприятий-франчайзи, причем каждые восемь минут по такой схеме образуется новое предприятие. В Германии 800 франчайзинговых систем с 37 тыс. бизнес-единиц, в Испании -- 600 франчайзеров и 26 тыс. франчайзи. Характерным является также и то, что многие уже давно существующие фирмы для расширения бизнеса все активнее используют франчайзинговую модель.

Различают три вида франшиз [4]:

* промышленные франшизы (на производство товаров);

* сбытовые франшизы (на продажу товаров);

* франшизы на обслуживание, предусматривающие оказание услуг.

Для начинающих предпринимателей франшиза обладает неоспоримыми преимуществами, так как дает возможность новичку с меньшими затратами и риском начать свое собственное дело. Это особенно важно, поскольку мелкие собственники не обладают большими источниками средств и не имеют опыта хозяйственной деятельности. Большую часть расходов по рекламе, организационных расходов берет на себя головная организация. Кроме того, привычка потребителя к знакомой торговой марке позволяет малым фирмам утвердиться на тех рынках, где небольшим независимым фирмам закрепиться намного труднее. В итоге вложение капитала во франшизу выгодно и риск сравнительно мал. Франчайзи получает продуманную и чаще всего проверенную схему бизнеса. В результате доля банкротств здесь в разы меньше, чем в других партнерских схемах, поскольку более крупная организация защищает франчайзи, предоставляя партнеру свои рекомендации (по сути -- консалтинг), устанавливая стандарты. По статистике, из всех вновь образованных фирм в мире 85% прекращает свою деятельность в течение первых пяти лет, а из тех, кто работает по франчайзинговой схеме, -- лишь 14%, иными словами -- одна из восьми.

За фиксированную плату типичный франчайзи получает консультации и содействие, которые в ином случае оказались бы слишком дорогостоящими:

* стратегию маркетинга и рекламу;

* первоначальное обучение работников и подготовку в области управления;

* дизайн предприятия и его оборудование;

* технологии;

* централизованные закупки по сниженным ценам;

* постоянное консультирование по вопросам управления;

* выбор места и рекомендации по размещению точки;

* финансирование.

Франчайзинг оказывается удобным способом запуска бизнеса и для тех, кто приобретает первый опыт в предпринимательстве, и для тех, кто из малого намерен переходить в большой бизнес. Для франчайзи решены многие организационные и маркетинговые вопросы.

Франчайзи получает возможность опираться на репутацию, опыт и, по сути, уже состоявшийся успех компании-франчайзера. Ну и, кроме того, не нужно тратить силы на построение собственного узнаваемого брэнда, создание корпоративного стиля, рекламы. Ведь практически все рекламные, брэндинговые задачи бизнеса уже решены, особенно если франчайзер активно рекламируется на местном рынке.

Пример

Пионером массового франчайзинга стала корпорация McDonalds-- первый франчайзинговый ресторан появился в 1955 г. Ну а в торговле до совершенства классическая схема франчайзинга доведена, скорее всего, компанией Benetton («Бенеттон»), основанной в 1965 г. и начавшей развивать франчайзинг в 1970-х гг. Система франчайзинга легла в основу всей системы сбыта -- любой предприниматель, обладающий определенными средствами и находящийся в любой точке мира, может обратиться в Benetton и стать его франчайзи. Владелец брэнда предоставляет обязательную концепцию магазина и контракт на закупку товара, а франчайзи платит роялти и закупает продукцию. В каждом значимом регионе Benetton держит своих агентов -- одного или нескольких. Их задача -- намечать пути развития и перспективы местного рынка, а также заботиться о росте числа франчайзинговых проектов. Получая образцы продукции Benetton, агенты демонстрируют их местным партнерам и вместе с ними формируют заказ. Кстати, в отличие от многих других компаний Benetton не навязывает единый для всех магазинов ассортимент и предоставляет франчайзи значительную свободу выбора. Вот почему на полках двух бенеттоновских магазинов на одной и той же улице можно обнаружить совершенно разные товары. Более того, франчайзи могут самостоятельно заказать ограниченную партию вещей, которые, по их мнению, актуальны. Главное -- предоплата за весь заказ, причем деньги поступают уже напрямую в Benetton, минуя агентов.