Управленческий консалтинг

* заполнение бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций.

При оплате в форме процента от стоимости объекта консультирования или результата цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при поддержке консультанта, или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).

В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по трем видам услуг:

* оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.) -- 1--2% от стоимости имущества;

* консультирование по составлению контрактов -- 1--2% от его стоимости при простом содержании контракта и 4--5% при сложном;

* консультирование по привлечению инвестиций -- 1--2% от размера инвестиций.

Пример

Процентные тарифы «Делового консалтинга» на проектно-инвестиционные услуги:

* привлечение финансирования -- от 2% от объема финансирования (в зависимости от риска проекта и степени участия консультанта оплата может достигать 10%);

* оценка предприятия, бизнеса (при приватизации, продаже и т.д.) -- 2% от стоимости имущества;

* составление контрактов -- 2% от его стоимости при простом содержании контракта и 5% при сложном.

Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки зрения он был бы наилучшим, так как стимулирует консультанта к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги «за слова». Но на практике возникают три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:

* как правильно рассчитать размер эффекта;

* как определить в общем, экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов;

* когда оплачивать работу консультантов, если до получения эффекта может пройти определенный (часто длительный) период времени.

Для решения этих вопросов, помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.

Комбинированная оплата -- это комбинация трех вышеперечисленных методов. Данный метод применяется в России весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например, консультант может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная, что результаты проекта очень важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или, как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.

Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты -- при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Наиболее распространенным является соглашение, по которому консультант периодически присылает клиенту счет на оплату (это может быть раз в месяц, раз в неделю) за работу, которую он проделал за этот срок. Иногда клиенты авансируют работы. Этот подход довольно часто встречается в отечественной практике: в условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает в себя так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет от 30 до 50% всей цены консалтингового проекта. Оставшуюся часть клиенты выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают. Поэтому размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально заинтересовать консультантов в работе.

Пример

Комбинированные тарифы «Делового консалтинга»:

* экспертное заключение по инвестиционной привлекательности проекта и привлечению финансирования -- от 150 долл. на покрытие затрат и 1--2% от привлекаемого объема;

* решение налоговых споров -- от 100 долл. на покрытие затрат и 5--10% от выигранной суммы.

1.9 Современная инфраструктура регулирования и саморегулирования консалтинговых услуг

Как отмечает А.П. Посадский [17], в настоящее время сформировалась определенная инфраструктура регулирования и саморегулирования консалтинговых услуг, которая включает следующие элементы:

1) внутренние кодексы этики и стандартов практики профессиональных ассоциаций консультантов и других специалистов в области профессиональной поддержки бизнеса (аудиторов, юристов, специалистов по подбору кадров);

2) система государственных нормативных актов, прямо или косвенно регулирующих рынок профессиональных услуг;

3) международные стандарты качества предоставления услуг, например стандарты ИСО 9001, разработанные Международной организацией по стандартизации (ISO). Возможно также применение стандартов Европейского фонда управления качеством (EFTQM);

4) правила найма консультантов, принятые в правительственных и межправительственных организациях (ЕС, ЕБРР, Мировом банке и др.);

5) внутренние правила консалтинговых фирм;

6) правила отбора и найма консультантов у фирм-клиентов. В странах с устоявшимися традициями консультационной деятельности существуют различные профессиональные объединения консультантов, основной идеей создания которых являлись разработка и согласование принципов поведения с клиентами, этических норм и правил. Консультанты объединяются в ассоциации, чтобы выработать стандарты честности и компетентности, защищающие прежде всего самих консультантов от недобросовестности и невежества своих якобы коллег. Следование выработанным и принятым всем профессиональным сообществом таким стандартам в конечном счете и определило очень высокую степень доверия к консалтингу руководителей предприятий любых размеров и всех секторов экономики.

Профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в настоящее время в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т.е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создали специальную форму объединения -- Институт менеджмент-консалтинга (IMC). Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов. Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада).

Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых фирм: Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) и Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ).

ФЕАКО была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 -- из стран Западной Европы и 8 -- из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации -- члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 тыс. консультантов.

АМКФ основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (ACME), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя международной ассоциацией, введя в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтинговых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

В 1986 г. по инициативе небольшой группы консультантов в области OD (организационного развития) была создана Международная ассоциация консультантов по организационному развитию (International Organization Development Association -- IODA). Миссия IODA -- предоставление OD-консультантам возможности влиять на процессы организационного развития и организационных изменений посредством создания международного сообщества профессионалов в области организационного развития через обмен опытом и открытое общение.

Основными направлениями деятельности IODA являются:

* организация ежегодных конференций для OD-консультантов;

* издание информационных бюллетеней 4--6 раз в год, в которых освещаются актуальные вопросы организационного развития, новости членов IODA, тематические ресурсы в области OD;

* создание и информационная поддержка работы сайта IODA, организация online-дискуссий.

На сегодняшний день членами IODA являются представители 40 стран. В Исполнительном комитете Россию представляет проф. А.И. Пригожин, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию.

В 1959 г. была создана Ассоциация консультантов по подбору высшего управленческого персонала (AESC), имеющая штаб-квартиры в Нью-Йорке и Брюсселе. Она объединяет консалтинговые компании, занимающиеся поиском руководящих кадров по всему миру. Ассоциация признана правительством США и Европейской комиссией в качестве представительского органа отрасли. Членами организации являются компании, расположенные в наиболее развитых индустриальных странах по всему миру.

Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций существуют организации, в которые консультанты входят вместе с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т.д. К таким организациям относятся Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (АМА), Всеяпонская федерация менеджмент-организаций (ZEN-NOH-REN).

Для консалтингового бизнеса, в немалой доле опирающегося на деловую репутацию (что убедительно доказала череда корпоративных аудиторских скандалов в США), особенно актуальны этические нормы (см. Приложение к гл. 1). Хорошая репутация создается медленно, и на нее влияют даже самые малозначимые на первый взгляд детали.

Пример

Так, члены Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению должны подписаться под Кодексом поведения ФЕАКО и в своей деятельности избегать непрофессионального поведения, а именно:

* не рекламировать услуги и фирмы в вульгарной или коммерческой манере;

* не принимать любые торговые комиссионные скидки или компенсации любого вида, если они связаны с предоставлением услуг (неконсалтинговых) или товаров клиенту;

* не участвовать в разделе прибыли фирм, поставляющих товары или какие-то услуги клиентам консультантов, равно как не находиться под их контролем. Запрещается также утаивать от клиентов любую свою заинтересованность, которая может повлиять на качество услуг консультантов;

* не начислять вознаграждение за оказание услуг помимо принятой профессиональной шкалы расценок;

* не разглашать конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности клиентов консультантов;

* не платить или не принимать плату за официальное представление клиентов, за исключением случаев, которые соответствуют признанной и общепринятой практике в данной стране;

* не совершать любые действия, которые противоречат законам профессии.

В конце 2002 г. крупнейшая российская компания BKG Profit Technology сформулировала корпоративный Кодекс этики консультанта. Документ, разработанный на основе правил, которыми руководствуются специалисты компании, позволяет определить «степень профессионального соответствия» бизнес-консультантов.

Среди основных принципов работы сотрудника консалтинговой компании кодекс называет компетентность, т.е. оказание услуг только в той области, в которой сотрудник является квалифицированным специалистом, ориентацию на результат, гибкость в решениях, независимость (или отсутствие личной заинтересованности в том или ином решении, касающемся клиента), соблюдение конфиденциальности всей информации, полученной в процессе осуществления консультационных проектов, работу в команде. Кодекс предписывает, в частности, «быть понятным для клиента» и «предлагать вариант проекта... который поможет наиболее эффективно решить поставленные задачи».

Заключение

«За» и «против» профессии консультанта по управлению

Рассмотрим преимущества и недостатки профессии управленческого консультанта.

Карьера управленческого консультанта весьма заманчива. Разнообразные должностные обязанности помогают проявить таланты, способности и навыки в полной мере. Часто они позволяют избежать рутинной работы.

Управленческий консалтинг может принести как материальную, так и нематериальную награду. Помогая другим решать сложные проблемы и видя успешные результаты своей работы, специалист получает удовлетворение. В то же время его труд щедро оплачивается. Заработная плата и премии консультантов в крупных и мелких компаниях значительно превышают заработную плату других профессионалов.

Консультанту по управлению часто предлагаются заманчивые возможности: войти в состав топ-менеджмента организации-клиента, занять там высокую должность. Сотрудник крупной консалтинговой фирмы имеет возможность начать свой собственный консалтинговый бизнес.

Недостатки относятся непосредственно к стилю жизни и рискам, с которыми сталкивается каждый управленческий консультант. Иногда приходится долгое время находиться вне дома и иметь ненормированный рабочий день, подвергаться тяжелому давлению и стрессам. Эти условия могут негативно отразиться на здоровье и гармонии в семье. С началом собственного консалтингового бизнеса, скорее всего, придется понервничать и задуматься о состоянии лицевого счета, прежде чем появятся клиенты. Однако, если специалист обладает личными качествами и образованием, необходимыми управленческому консультанту, а также интересом к изменениям и к профессии, эти недостатки не покажутся столь суровыми.

Приложение к главе 1

Кодекс этики и профессионального поведения консультанта по управлению (Институт консультантов по вопросам управления Великобритании --IMC) [14].

Принцип 1. Удовлетворение потребностей клиента

Член института должен всегда считать первостепенными потребности и интересы клиента.

Правила: Компетенция

1.1. Член института должен браться за выполнение такой работы, которую он может квалифицированно выполнить, и оказать эффективные услуги клиенту; он не должен делать никаких ложных заявлений и должен предоставить при необходимости рекомендации других клиентов.

Соглашение о предоставляемых услугах и гонораре

1.2. Член института до начала работы должен формально договориться с клиентом относительно масштаба и характера предоставляемых услуг и основ оплаты; любой последующий пересмотр положений должен быть предварительно обсужден и согласован с клиентом.

Договор подряда

1.3. Член института может заключить договор подряда только с предварительного согласия клиента; и если не было предусмотрено другого соглашения, он продолжает отвечать за выполнение работ.

Конфиденциальность

1.4. Представитель института должен пользоваться информацией о состоянии дел клиента строго конфиденциально, не разглашая секретов фирмы, которые стали ему известны во время выполнения задания.

Невмешательство в дела фирмы

1.5. Член института не должен приглашать или поощрять служащих клиента, на которого он работает, рассматривать альтернативную работу, если это не является целью задания.

Тщательность работы

1.6. Член института должен быть уверен, что его советы, решения и рекомендации основаны на тщательных и беспристрастных суждениях и анализ всех относящихся к делу фактов и опыта реален, осуществим на практике и понятен клиенту.

Коммуникация

1.7. Член института должен обеспечить полную информированность клиента о ходе выполнения задания.

1.8. Он будет поощрять и записывать любую ответную информацию, предоставляемую клиентом, относительно деятельности членов института.

Уважение

1.9. Член института будет действовать обходительно по отношению к тем, с кем будет связан во время выполнения задания.

Принцип 2. Честность, независимость, объективность

Член института должен избегать любых действий или ситуаций, которые могут нанести ущерб его профессиональному долгу или его честности. Давая совет или рекомендацию, он будет руководствоваться своим исключительно объективным мнением и действовать в интересах клиента.

Правила: Разоблачение

2.1. Член института при первой же возможности раскроет любые особые взаимоотношения, обстоятельства или деловые интересы, которые могут повредить делу или которые, по мнению клиента или других лиц, отрицательно повлияют на объективное отношение консультанта к определенному заданию.

2.1.1. Правило 2.1 требует предварительного обнаружения всех имеющих отношение к делу личных, финансовых или других интересов, которые нельзя предугадать исходя из описания предлагаемых услуг.

В частности, это относится:

-- к любому контролю любого бизнеса, конкурирующего с бизнесом клиента;

- любой финансовой заинтересованности в товарах или услугах, рекомендуемых или оказываемых клиенту;

-- любым личным взаимоотношениям с кем-нибудь из персонала клиента;

- любым личным инвестициям в организацию клиента или его материнскую или дочернюю компанию;

-- любому участию в выполнении секретной работы у конкурентоспособных клиентов;

-- любой работе для третьей стороны, находящейся в оппозиции, например помощь в приобретении заказов, товаров, оценка продуктов, имеющихся у клиентов.

Конфликт интересов

2.2. Консультант не будет оказывать услуги клиенту в условиях, несовместимых с его профессиональными обязанностями, или в тех условиях, которые каким-то образом могут повредить его моральному облику; где бы ни возникали конфликт или угроза конфликта интересов, член института должен, как того требуют обстоятельства, или отказаться от задания, устранив источник конфликта, или раскрыть информацию и получить согласие заинтересованных сторон на дальнейшие действия.

2.2.1. Следует отметить, что институт может в зависимости от обстоятельств быть одной из «заинтересованных сторон». Например, если его член вынужден действовать таким образом, что его действия не согласуются с Кодексом профессионального поведения, эти факты должны быть сообщены институту.

Стимулы

2.3. Член института не должен пользоваться скидками, гостеприимством, комиссионными или подарками и рассматривать их как стимул проявления расположения к какому-нибудь человеку или организации или пытаться получить преимущество, оказывая финансирование фирмам-клиентам или их персоналу.

2.3.1. Оплата законной маркетинговой деятельности должна осуществляться, а законы страны следует уважать.

Тайна информации

2.4. Член института не должен использовать любую конфиденциальную информацию о состоянии дел клиента, полученную в ходе выполнения задания, в своих личных целях, не связанных с интересами клиента: в организации не должно быть таких лиц, которые бы на законном основании занимались подобными делами.

2.5. Если будет необходимо, член института использует специальные методы работы, которые обеспечат конфиденциальность информации клиента.

Объективность

2.6. Член института должен давать советы клиенту по любым важным соображениям относительно выгоды, которую ожидает получить клиент, нанимая консультанта.

2.7. Член института не должен указывать на получение быстрой выгоды за счет преимуществ, которые клиент получит в перспективе, не объяснив клиенту весь смысл происходящего.

Принцип 3. Ответственность перед профессией и институтом

Поведение члена института должно всегда быть направлено на повышение репутации и общественного признания профессии консультанта и института.

Правила:

Ежегодное подтверждение о соблюдении Кодекса

3.1. Член института ежегодно подтверждает свое намерение строго соблюдать Кодекс этики профессионального поведения.

Повышение профессионального уровня

3.2. Член института подчиняется требованиям института повышать свой профессиональный уровень с целью обеспечения клиентов самыми современными знаниями и умениями.

3.3. Член института должен быть наставником другим консультантам, поддерживать и развивать их компетентность, помогать их профессиональному развитию и получению членства в институте.

Профессиональный долг перед своими коллегами

3.4. Член института должен уважать профессиональные обязанности и квалификацию других людей, с которыми он работает.

3.5. Член института, направляя клиента к другому консультанту по вопросам управления, не должен представлять в ложном свете квалификацию других консультантов или проявлять приверженность к какому-либо консультанту.

3.6. Член института, соглашаясь на задание клиента и зная, что другой консультант по вопросам управления также занимается с этим клиентом, должен гарантировать, что любая потенциальная возможность конфликта между заданиями будет известна клиенту.

3.7. Когда клиент попросит проверить работу другого профессионала, член института проявит объективность, честность и конфиденциальность при подготовке объективного заключения для клиента.

Гонорары

3.8. Член института должен вести переговоры по оплате за профессиональные услуги в той манере, которая будет одобрена институтом с этической и профессиональной точек зрения.

3.8.1. Члены института ссылаются на «Руководство (института) по оплате за предоставление услуг в сфере управленческого консалтинга».

Паблисити

3.9. Член института, рекламируя свою работу, должен гарантировать, что предоставленная информация:

-- существует фактически и имеет отношение к делу;

- не создает ложного представления и не является несправедливой по отношению к другим;

-- никоим образом не дискредитирует профессию.

3.9.1. Допустимые методы приобретения опыта (и/или известных возможностей) включают:

- опубликование работы (с согласия клиента);

-- непосредственные подходы к потенциальным клиентам;

-- помещение информации в любой соответствующий справочник;

- объявления (в печатных изданиях, по радио или телевидению);

- публичные выступления.

Члены института ссылаются на институтские «Директивы по продвижению услуг управленческого консалтинга».

Личное поведение

3.10. Член института должен иметь соответствующие способности для работы в управленческом консалтинге.

3.10.1. У него всегда должна быть хорошая репутация и характер. Озабоченность клиента могут вызвать:

- обвинения в уголовном преступлении или судебное разбирательство по делам о несостоятельности;

- порицание или дисциплинарные взыскания совета по административным нарушениям;

-- неэтичное или несоответствующее поведение по отношению к служащим или другим людям.

3.11. Член института не должен преднамеренно предоставлять институту неправдивую, неточную или искаженную информацию.

Использованная литература

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консуль- тантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Берников Г. Консалтинг, http://www.sbkontur.ru.

3. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Современная экономическая энциклопедия. -- СПб.: Лань, 2002.

4. Вырковский А. Школа для тренеров // Секрет фирмы. 2004. № 16.

5. Главные мотивы приглашения консультантов // www.bcg.ru.

6. Гольдфайн М. Как отличить консультантов, которые могут помочь, от консультантов, которые помочь не могут? // www.bcg.ru.

7. Горохов Б. Как найти и выбрать консультанта? // www.bcg.ru.

8. Денисова Д. Как познакомиться вслепую // Эксперт. 2004. № 9.

9. Когда Вам нужно приглашать консультанта // www.aora.ru.

10. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы: Практ. пособие / Под ред. А.П. Посадского // Национальный фонд подготовки кадров. М., 1998.

11. Кубр М. Управленческое консультирование и перспективы сотрудничества Восток--Запад //Проблемы теории и практики управления. 1991. № 4.

12. Кудинов А. О рынке консалтинговых услуг // www.bcg.ru.

13. Лучшие «ловцы человеков»: рейтинг кадровых компаний-2004 // Карьера. 2004. № 6 [69].

14. Макхвм К. Управленческий консалтинг: Пер. с англ. -- М.: Дело и Сервис, 1999.

15. Особенности национального консалтинга // Эксперт. 2001. № 33.

16. Особенности национального хэдхантинга. Интервью с руководителями консалтинговой компании Abercade Business Consulting // Управление персоналом. 2001. № 7.

17. Посадский А.П. Основы консалтинга. -- М.: Изд-во высшей школы экономики, 1999.

18. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России: Практ. пособие для менеджеров и предпринимателей. -- М.: Финстатинформ, 1995.

19. Пригожин А.И. Методы развития организаций. -- М.: МЦФЭР, 2003.

20. Развитие цивилизованного лоббирования в России // www.amr.ru.

21. Сваровский Ф. Общие ошибки. Коллекция типичных заблуждений российских руководителей // Ведомости. 24 сент. 2002.

22. Трейси Б. Точка фокуса. -- Мн.: ООО «Попурри», 2003.

23. Трофимова O.K. Международная классификация консалтинговых услуг // www.spbc.ru.

24. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. -- М.: КоммерсантЪ XXI: Альпина Паблишер, 2002.

25. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии. В 2 т. Т. 1 / Под ред. М. Кубра. -- М.: Интерэксперт, 1992.

26. Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: ЭКСМОС, 1998.

27. Фисун А.А. Консалтинг в России: проблемы доверия. По каким критериям средний и крупный бизнес выбирает консультантов? // Сообщение. 2002. № 1.

28. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. -- Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983.

29. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994.

30. Standish C. Getting Value from Professional Advisers. -- London Kogan Page, 1993.

31. Steele F. Consulting for organisational change. -- Amherst, MA: University of Massachusetts Press, 1975.

32. Tepper R. How to Become a Top Consultant: How the Experts Do It. John Wiley & Sons, 1987.

33. Wilkinson J.W. What is management consulting? In :Handbook of management consulting services. Ed. By Barcus III. S.W., Wilkinson J.W. McGrow-Hill, 1995.

Вопросы для закрепления материала

1. Приведите определение управленческого консалтинга Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО).

2. По каким группам объединены виды консалтинговой деятельности в классификации ФЕАКО?

3. Как соотносятся управленческий консалтинг и профессиональные услуги?

4. Опишите основные виды профессиональных услуг.

5. Назовите достоинства и недостатки внутренних и внешних консультантов.

6. Перечислите факторы, стимулирующие обращение предпринимателей к профессиональному консультанту.

7. Как оценить качество консалтинговых услуг?

8. Как устанавливают цены на консалтинговые услуги?

9. Опишите основные элементы инфраструктуры регулирования и саморегулирования консалтинговых услуг. Опишите стандартную процедуру поиска и отбора консультантов.

10. Перечислите основные профессиональные объединения консультантов.

11. Назовите основные принципы Кодекса поведения ФЕАКО.

Глава 2. Становление и развитие управленческого консалтинга

2.1 Возникновение управленческого консалтинга

Управленческий консалтинг как сфера бизнеса -- одна из наиболее закрытых и малопонятных отраслей для непрофессионалов. Несмотря на кажущуюся простоту выработки советов для управленцев, специалистам до сих пор не удается прийти как к общему, так и к более или менее четкому определению продуктов управленческого консультирования и к пониманию его границ. Еще более трудную задачу представляет собой оценка его реальной эффективности. Экономический эффект предлагаемых советов часто проявляется лишь со временем, его трудно отделить от последствий других воздействий. Тем не менее различные промышленные структуры и финансовые институты мира ежегодно выделяют десятки миллиардов долларов на услуги внешних консультантов по управлению. Оборот рынка консалтинговых услуг стремительно растет, а его клиентов вряд ли можно упрекнуть в расточительности, отсутствии здравого смысла или в альтруизме.

Возникновение управленческого консалтинга обычно связывают с промышленной революцией. В это время появляются первые фабрики и происходят связанные с этим институциональные и общественные преобразования. Постепенно накапливается управленческий опыт. Он обобщается, структурируется. Высокий уровень общения в производственной сфере делает возможным передачу этого опыта и выработку соответствующих рекомендаций.

Постоянный поиск предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытки со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логика развития организационной науки и практики привели к возникновению первых профессиональных фирм по управленческому консалтингу, которые начали возникать сравнительно недавно -- в 20-е гг. XX в.

Реальное же становление отрасли в качестве самостоятельной сферы бизнеса произошло только в 1950-е гг. С тех пор она развивается необычайно быстрыми темпами, обгоняя многие как более старые, так и возникшие совсем недавно отрасли экономики. Вместе с тем оценка масштабов и динамики развития мировой консалтинговой индустрии до сих пор является весьма непростым делом, поскольку эксперты никак не могут договориться о том, как определять ее границы.

Интерес представляет сама эволюция подходов к определению этих границ, которая в значительной степени является отражением существенных изменений, периодически происходящих в рядах многочисленных участников индустрии управленческого консалтинга [1].

Специалисты отмечают, что самые узкие дефиниции управленческого консалтинга включают туда только деятельность легендарной McKinsey & Company («МакКинзи энд компани») и ее конкурентов по стратегическому консультированию, таких, как Bain («Бэйн»), Boston Consulting Group («Бостон Консалтинг групп») и ряда других. К ним часто причисляют и старейшую консультационную фирму Arthur D. Little («Артур Д. Литтл»). Однако стратегический консалтинг -- не единственная сфера интересов и деятельности подобных фирм. Формирование управленческого консультирования как самостоятельной индустрии начиналось с решения классических проблем стратегического менеджмента, различных аспектов корпоративной стратегии, проведения стратегических исследований рынка, планирования крупных организационных преобразований.

С одной стороны, становление этой сферы бизнеса было основано на выявлении и описании различных методов и принципов консультирования. С другой -- предприниматель должен был сам почувствовать неудовлетворенность своим положением и желание совершенствовать свои дела и методы управления. Впервые благоприятные условия для этого возникли в связи с зарождением научного управления во второй половине XIX в. Консультирование на основе теории научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда и снижении издержек производства. Такое консультирование называли организацией производства, а консультантов -- экспертами по эффективности. В начале XX в. область деятельности консалтинга расширилась. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз основал службу деловых исследований booz. Allen & Hamilton («Буз-Аллен энд Гамилтон»). Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, по управлению сбытом и маркетингом, а также по управлению финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинзи и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам -- McKinsey & Company и АЛ. Kearney (A.T. Карни).

В 1920--30-е гг., после Великой депрессии управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Его услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Вместе с тем появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время Второй мировой войны. Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в то время спрос на консалтинговые услуги начал расти особенно интенсивно. Объяснялось это послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением научно-технического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают лидирующие позиции.

2.2 Управленческий консалтинг сегодня

Приблизительные оценки числа фирм в мире (без учета России), специализирующихся в области управленческого консалтинга, дают цифру порядка 1720 [2]. При этом на долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.

В последнее десятилетие рынок консалтинговых услуг является одним из самых быстро развивающихся рынков в мире. Его рост составляет 15--20% в год, что в 2--3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. В 1993 г. в США было около 50 тыс. консультантов по управлению, получивших за свои услуги 17 млрд. долл. В 10 ведущих американских консалтинговых фирмах было занято 45 тыс. консультантов, и они заработали за год 8,2 млрд. долл. В 1996 г. оборот этих десяти фирм возрос до 20 млрд. долл., а платежеспособный спрос американского рынка консалтинговых услуг превысил 40 млрд. долл. В 1990 г. в Западной Европе работало 43 тыс. консультантов по управлению, экономике и финансам, объем предоставленных ими услуг составлял около 5 млрд. долл., а в 1995 г. только в Германии насчитывалось 44,2 тыс. консультантов. Объем предоставляемых ими услуг только в этой стране достиг 9,7 млрд. долл. В Великобритании за последние годы численность консультантов по управлению также возросла в несколько раз. Выработка на одного консультанта (оплата одного консультанта), по данным ФЕАКО, в 1996 г. составила: в Германии -- 219,4 тыс. долл.; в Швейцарии -- 206,8 тыс.; в Дании -- 180,1 тыс.; в Венгрии -- 43,3 тыс. долл.

Даже в периоды спада общей деловой активности консалтинг не просто умудряется выжить, но и развивается. Дополнительным свидетельством этого является растущая в это время потребность консалтинговых фирм как в специалистах, так и в обслуживающем персонале.

В консалтинге, как и в любой другой сфере бизнеса, есть крупные, средние и мелкие фирмы. По численности специалистов и объему годового оборота услуг 40 фирм из общего числа 1720 фирм можно считать крупными, порядка 180 фирм -- средними, а 1500 фирм -- мелкими. При этом 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66%, 180 средних фирм -- 25%, 1500 мелких фирм -- 9% мирового рынка консалтинговых услуг. Крупная фирма имеет в составе персонала от 300 до 30 тыс. профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд. долл. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долл. Мелкие фирмы -- это фирмы, в которых занято в среднем 4 профессиональных консультанта и годовой доход составляет не более 0,5 млн. долл.

Подавляющее большинство всех консультационных фирм являются очень небольшими, зачастую состоящими всего из одного человека компаниями.

Однако, несмотря на то что большинство консалтинговых фирм мелкие, основная масса всех консультантов трудится в крупных фирмах. В США, например, около ³/₄ всех консультантов работает в компаниях с численностью персонала более 100 человек. На долю таких компаний приходится ³/₄ общего дохода, получаемого в этой отрасли в США.

Широкое распространение консалтинга привело к тому, что в США в 1970-е гг. на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. Рост числа консультантов привел тому, что в 1980-е гг. появился даже термин «консультантово-вооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. человек; в США -- 4,5 тыс.; в странах Западной Европы -- 12,5 тыс.; в развивающихся странах -- 250-300 человек.

Характерной особенностью развития управленческого консалтинга начиная со второй половины 1960-х гг. стало активное внедрение в отрасль крупнейших аудиторских фирм. Число наиболее крупных и представительных из них по мере гигантских слияний последовательно сужалась до «большой восьмерки» в начале 1980-х гг., «шестерки» в начале 1990-х и «пятерки» и даже «четверки» в наши дни. До недавнего времени к «большой пятерке» относили PricewaterhouseCoopers (PwC) («ПрайсУотерхаус-Куперз»), Ernst & Young («Эрнст энд Янг»), KPMG(«KПМГ»), Deloitte & Touche («Делойт энд Туш»), Arthur Andersen («Артур Андерсен»).

Справка

Из истории бывшей «большой пятерки»

Coopers & Lybrand («Купере энд Лайбранд») образовалась в 1957 г. как объединение Coopers Brothers («Купере Бразерс») и Lybrand («Лайбранд»), аудиторской фирмы США, а также Ross Brothers & Montgomery («Росс Бразерс энд Монтгомери»), McDonald Currie («МакДоналд Кури») и Coopers Brothers Canadian («Купере Бразерс Кэнэдиен»).

В 1987 г. две международные компании, KMG (Klynveld Main Goerdeler, «Клинвелд Мэйн Горделер») и PMI(Peat Marwick International, «Пит Марвик интернэшнл»), объединились, образовав новую компанию KPMG -- Klynveld Peat Manwik Goerdeler («Клинвелд Пит Марвик интернэшнл»). Бизнес-консалтинг наряду с аудитом, налоговым консультированием и корпоративными финансами относится к числу основных направлений деятельности компании. Около десяти лет назад KPMG стала первой многопрофильной компанией, выбравшей в качестве основы бизнеса отраслевую направленность. В России работает с 1990 г. В 2000 г. в процессе преобразования бизнеса из глобальной структуры KPMG было выделено подразделение системной интеграции в отдельную компанию KPMG Consulting, которая также представлена в России.

Образование Ernst & Young также произошло на транснациональном уровне. В состав компании вошли Ernst & Whitney («Эрнст энд Уитни») и Arthur Young & Со («Артур Янг энд компани»). Английское представительство компании Deloitte & Co («Делойт энд компани») вошло в Coopers & Lybrand, а остальная ее часть слилась с Touche Ross Tohmatsu («Туш Росс Томацу»), в результате появилась Deloitte Touche Tohmatsu International («Делойт Туш Томацу интернэшнл»). Компания Ernst & Young оказывает консультации по вопросам бизнеса, информационных технологий, аудита и налогообложения. В нынешнем виде компания образовалась в" 1989 г. В том же году был открыт офис в России.

Клиентами Ernst & Young являются крупнейшие мировые и российские компании. В середине 2000 г. в процессе преобразования бизнеса Ernst & Young продала свое подразделение управленческого консалтинга французскому системному интегратору Cap Gemini, оставив за собой только бизнес-консалтинг. Образовавшаяся компания Cap Gemini Ernst & Young стала одной из крупнейших в мире в области управления и информационных технологий. В 2002 г. Ernst & Young объявила о присоединении российской практики Andersen -- некогда крупной аудиторско-консалтинговой компании.

Компания Price Waterhouse, датирующая свою историю с 1849 г., когда Сэмюел Лоуэлл Прайс вместе с Уильямом Эдвардсом открыли аудиторскую контору, долгое время избегала слияния с партнерами равной силы и предпочитала поглощать мелкие фирмы. Так продолжалось до 1998 г., когда компания объединилась с Coopers & Lybrand, образовав самую большую аудиторско-консалтинговую группу в мире.

Во всемирной сети международного консалтингового гиганта PricewaterhouseCoopers трудится сегодня более 15 тыс. консультантов. Основу деятельности компании составляют два направления -- аудиторские услуги и управленческий консалтинг. Последним занимается подразделение MCS-- Management Consulting Services («Менеджмент консалтинг сервисиз»). В свою очередь, деятельность MCS распадается тоже на две линии -- услуги в области комплексных преобразований (экспресс-диагностика, выработка стратегии, бизнес-планирование, повышение эффективности деятельности) и услуги в области ИТ (анализ потребностей предприятия, выбор и внедрение ИСУП, системная интеграция, консалтинг в области е-коммерции).

В российском отделении PWC сегодня работает около 1000 человек (причем иностранных сотрудников среди них менее 3%), и примерно 10% из этого числа приходится на подразделение MCS. В общем объеме доходов MCS доля ERP-проектов (Enterprise Resource Planning-- планирование ресурсов предприятия) составила в 2000 г. 79%.

В августе 2000 г. компания Andersen Consulting («Андерсен консалтинг») и Arthur Andersen завершили процесс разделения, в результате которого Andersen Consulting выплатила Arthur Andersen 1 млрд. долл. отступных и сменила имя на Accenture («Аксенчер»). Сама же компания Arthur Andersen после скандала, связанного с компанией Enron («Энрон»), практически перестала существовать. Тем самым «большая пятерка» превратилась в «большую четверку».

Использованы материалы журнала «Эксперт»; Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М., 2002; материалы компаний.

Эти фирмы, начиная развивать консультирование как естественное продолжение бухгалтерских услуг, довольно быстро расширили спектр своих интересов и захватили лидерство в операционном консалтинге, т.е. в области решения проблем оперативного управления, включая налаживание управленческого учета и управленческой отчетности, различных аспектов внутреннего финансового менеджмента и организации основных бизнес-функций.

Более того, очень быстро оценив повышенную доходность консультационных услуг по сравнению с традиционным аудитом, они стали активно конкурировать и на поле стратегического консалтинга. Суммарные доходы «большой пятерки» за 1998 г. оценивались в 60 млрд. долл., а их персонал составлял примерно 500 тыс. человек! Однако если в секторе аудита они занимают абсолютно доминирующее положение (из каждого заработанного в отрасли доллара около 80 центов приходится именно на эти пять компаний), то в сфере консалтинга такие фирмы, как А. Т. Kearney, Bain & Company, Booz-Allen & Hamilton, The Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Mercer Management Consulting («Мерсер менеджмент консалтинг») и др., оказывают им достойную конкуренцию.

Справка

А.Т. Kearney -- одна из старейших (основана в 1926 г., в России работает с 1992 г.) и крупнейших консалтинговых фирм в мире. Располагает всем спектром необходимых возможностей -- квалификацией, ресурсами и опытом -- в части консультирования по вопросам стратегии, операций, организации и технологий. С 1946 г. в рамках А.Т. Kearney существует отдельное подразделение по подбору высших управленческих кадров -- А.Т. Kearney Executive Search. В 1995 г. А.Т. Kearney слилась с компанией EDS (ЭДС -- «Электроник дейта система») -- мировым лидером в сфере информационных технологий. Этот альянс открыл клиентам компании доступ к огромным объемам аналитической информации по новейшим технологиям и необходимым ресурсам для их внедрения. В 2000 г. исследовательская компания Gartner («Гартнер») назвала А.Т. Kearney одной из пяти лучших консалтинговых компаний в области электронного бизнеса: более 40% своих доходов А.Т. Kearney получила за оказание консультационных услуг в области электронного бизнеса (общий доход за 2000 г. составил 1,39 млрд. долл.).

В международном рейтинге Vault Prestige Ranking («Волт Престиж Рэнкинг») за 2001 г. А.Т. Kearney вошла в ТОП-10 по стратегическому консалтингу, в ТОП-20 по ИТ-консалтингу, электронному бизнесу и управлению человеческими ресурсами. В общем рейтинге компания заняла 12-е место. В мире работает 2700 консультантов компании, в России -- 10.

McKinsey & Company -- одна из первых консалтинговых фирм современного типа (основана в 1926 г., в России работает с 1992 г.). Считается лидером в области управленческого консалтинга, концепция которого разработана основателями фирмы.

За свою историю компания реализовала более 10 тыс. проектов. У McKinsey более 1000 клиентов в разных странах мира. С 1998 по 2001 г. компания работала с 84-мя из 100 крупнейших компаний мира и с 20-ю из 100 крупнейших компаний России. McKinsey обладает одной из крупнейших систем накопления знаний, на развитие которой ежегодно расходует 150 млн. долл. (больше, чем любая другая консалтинговая компания). Ежегодно компания выделяет на проведение исследований более 100 млн. долл. Компания издает журнал о бизнес-технологиях -- McKinsey Quarterly. С 2002 г. журнал издается на русском языке.

В международном рейтинге Vault Prestige Ranking за 2001 г. McKinsey заняла первое место как в общем рейтинге, так и в рейтинге по стратегическому консалтингу, вошла в ТОП-20 по управлению персоналом и электронному бизнесу. В мире работает более 7000 консультантов, в России более 50. Имеет 84 отделения в 44 странах.

The Boston Consulting Group (BCG) -- одна из ведущих международных фирм в сфере управленческого консультирования, признанный мировой лидер в области разработки стратегии бизнеса. Компания основана в 1963 г. В России работает с 1993 г. В недрах BCG был создан ряд уникальных концепций, ставших классикой стратегического консалтинга. Experience curve (построение «кривой опыта», иллюстрирующей снижение издержек по мере накопления опыта), time-based competition (конкурентоспособность, основанная на временных преимуществах), sustainable growth (концепция стабильного роста) и total shareholder value (общая ценность компании для акционеров) -- эти идеи BCG использованы многими компаниями для усиления своих конкурентных позиций. Многие концепции BCG стали неотъемлемой частью науки управления и преподаются в ведущих мировых школах бизнеса.

В международном рейтинге Vault Prestige Ranking за 2001 г. BCG заняла второе место в рейтинге по стратегическому консалтингу, вошла в ТОП-10 по электронному бизнесу и ТОП-20 по управлению человеческими ресурсами. В общем рейтинге компания занимает вторую позицию. В компании работает более 2300 консультантов, в том числе 15 -- в России. Имеет 51 отделение в 34 странах, в том числе в Москве.

Использованы материалы журнала «Эксперт»; Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М., 2002; материалы компаний.

Настоящий переворот в структуре и доходности консалтингового бизнеса, начавшийся примерно с конца 1980-х гг., был во многом связан с широким распространением так называемых интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия. В отличие от традиционных учетно-бухгалтерских программных пакетов эти системы дали техническую возможность эффективно управлять всеми ресурсами крупных компаний -- производственными, финансовыми и людскими -- на интегрированной основе и обеспечивать полный цикл управленческих воздействий в рамках текущей хозяйственной деятельности.

Учитывая то, что эти системы базируются на новых управленческих стандартах и принципах, процесс их внедрения предполагает серьезную реорганизацию практически всех основных бизнес-процессов компании. Необходима также определенная адаптация самого программного обеспечения к индивидуальным особенностям предприятий -- объектов внедрения. Сложность этих задач с необходимостью требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям.