Социология управления

3. Стадия нормообразования. Во время этой стадии в центре внимания сотрудников находятся вопросы организации производства продукта, освоения соответствующих технологий. На основе норм поведения и распределения ролевых обязанностей принимаются правила совместной деятельности. Нормализуются межличностные отношения, проявляются доверительность и взаимопомощь. Нарастает ощущение принадлежности к группе, совместимости, коллективного духа. Таким образом, группа обретает способность к продвижению вперед.

4. Исполнительная стадия. На этой стадии группа начинает продуктивную работу. Сложилась структура, сформированы ролевые ожидания, улажены межличностные отношения, выявлены сильные и слабые стороны работников. Между сослуживцами возникает здоровая конкуренция и сотрудничество. Они способны предвидеть и готовы предотвратить проблемы, выполнять поставленные задачи. Тем самым группа превращается в эффективную функциональную единицу.

5. Стадия прерывания. Это заключительная фаза развития группы, связанная с завершением работы над проектом, расформированием или уходом ключевых фигур. На ее месте создается новый коллектив сотрудников, который ожидают те же ступени развития.

Описанная схема развития рабочей группы проверена в ходе многочисленных исследований. Социологами разработаны измерительные инструменты, посредством которых можно выявить стадию развития группы, уровень эффективности групповой деятельности, оценить состояние взаимоотношений сотрудников, объяснить многие проблемы внутригруппового взаимодействия, выработать рекомендации руководителям по созданию продуктивной рабочей среды.

3. Продуктивная среда групповой деятельности

Рабочие группы время от времени сталкиваются с различными проблемами, необходимостью принять то или иное решение. Большинство групп административных организаций специально для этого созданы. Разработка, принятие и реализация решения -- основной рабочий процесс государственного учреждения. Связанные с этим процедуры нередко травмируют служащих, наносят ущерб рабочей группе, затрудняя тем самым достижение организационных целей.

Важно сформировать и поддерживать в административной среде благоприятную обстановку. Для этого специалисты предлагают использовать следующие методы:

1. Формирование рабочих групп, в которых в полной мере проявляются сильные стороны служащих и компенсируются слабые.

2. Создание открытых коммуникационных каналов, помогающих свободному потоку информации внутри организации.

3. Гибкость в предсказуемых пределах, открывающая дорогу инновациям.

4. Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интересами ее работников3.

Как видно, эти методы предусматривают активизацию человеческого фактора, т. е. движущие силы групповой деятельности. Эффективность группы измеряется результатами работы и удовлетворенностью служащих своей деятельностью4. На рис. 17 представлена взаимосвязь между социальными факторами и эффективностью группы. Эта схема известных специалистов Гарвардской школы бизнеса полезна для проверки многих теорий и концепций, представленных в данной книге. Она поможет менеджеру со знанием дела использовать методы воздействия на групповую динамику.



Рис. 17. Факторы эффективности

Чтобы оптимизировать зависимые переменные, связанные с производительностью и удовлетворенностью, т. е. эффективностью групповой деятельности, можно изменить любую другую переменную, которая находится под контролем руководителя. Например, он способен воздействовать на независимые переменные: определить особое задание для отдельных служащих или перестроить информационную сеть, варьировать размеры группы, переместить ее в другое место, изменить характер работы. Трудность состоит в выявлении причин, порождающих ту или иную проблему, и определении факторов (переменных), воздействующих на ее решение для формирования продуктивной среды.

Особое значение имеет проблема сплоченности рабочей группы. Сплоченность -- интегральная характеристика межличностных отношений в группе. К. Левин определял ее как результат действия положительных сил взаимного притяжения и отрицательных сил взаимного отталкивания в группе. Это тотальное поле сил (мотивов), побуждающих людей к сохранению членства в группе.

На степень групповой сплоченности воздействуют структурные факторы: величина группы (чем меньше людей, тем сплоченнее группа); членство в группе (условия включения индивида в группу); иерархия (уровень зависимости подчиненных от руководителя); информационная сеть (если каждый специалист может общаться со всеми другими -- повышается моральный дух).

Большое влияние оказывают и независимые факторы: физическое расположение группы, т. е. пространственная дифференциация людей; взаимосвязь с другими группами, т. е. открытость/закрытость группы для профессиональных контактов.

Сплоченность группы во многом определяется факторами условия задачи -- вид и степень сложности заданий, которые проявляются в характере решаемых задач, условиях труда, технологиях и др.

Существует прямая зависимость групповой сплоченности от промежуточных факторов: стиль руководства формирует особый климат в рабочей группе, мотивируя ее на стремление к власти, к признанию или к успеху; взаимоотношения между работниками определяют уровень социально-психологической совместимости работников, согласованности их действий; распределение обязанностей сказывается на процессах сотрудничества и соперничества.

Следует подчеркнуть еще раз, что большинство указанных факторов находится под контролем руководителя. К примеру, плохие отношения в группе можно исправить, изменив ее размеры или перестроив информационную сеть. Добиваясь повышения эффективности групповой деятельности, он может использовать факторы влияния для наращивания групповой сплоченности (рис. 18).

На каждой стадии развития сплоченности возможно групповое напряжение, которое проявляется в раздражении, неприятии, агрессивности и т. п. Это чревато конфликтами с последующим распадом группы. Бояться этого не стоит, потому что напряжение в группе несет не только негативный, но и позитивный заряд. Оно порождает у членов группы неудовлетворенность собой, стремление к собственным переменам. Поэтому следует обеспечивать динамическое равновесие между сплоченностью и напряженностью.

Рис. 18. Стадии сплоченности группы

Создание продуктивной среды осуществляется не только на групповом, но и на индивидуальном уровне воздействия на динамические процессы. В рабочей группе служащие отличаются индивидуальными особенностями: демографическими, социальными, психологическими и др. Руководитель призван использовать эти особенности подчиненных для слаженной работы.

Пол. Исследователями установлено, что в разнополых группах женщины ведут себя более подавленно по сравнению с мужчинами, они чаще соглашаются с мнением большинства, проявляют активность в зависимости от актуальности решаемой проблемы.

Возраст. Обосновано и то, что степень включенности человека в группу зависит от его возраста. По мере своего взросления он более внимателен к окружающим, пользуется уважением и авторитетом, легче вступает в контакты с другими работниками.

Образование. Выявлена взаимосвязь между активностью индивида в групповом взаимодействии и уровнем его образования. Образованный человек менее конформен и более уверен в своих действиях.

Статус. Доказано, что индивиды с высоким личным статусом способны оказывать большее влияние на группу по сравнению с остальными. Такие люди пользуются доверием, реже испытывают агрессивные выпады окружения.

Психотип. Выделены четыре пары поведенческих предпочтений, воплощающихся в реальных действиях людей:

* первая имеет отношение к тому, откуда индивид черпает свою энергию -- из внешнего мира (экстравертный) или внутри себя (интровертный);

* вторая связана с тем, как он собирает информацию о мире -- дословно (сенсорный) или произвольно (интуитивный);

Л третье относится к тому, как индивид принимает решения -- объективно (мыслительный) или субъективно (чувствующий);

* четвертая имеет отношение к его образу жизни -- предпочитает ли индивид быть решительным (решающий) или уступчивым (воспринимающий).

Каждый из выделенных психотипов личности обладает особыми чертами взаимодействия с другими людьми. Например, для экстраверта характерно сначала говорить, а потом думать. Он стремится высказать свою точку зрения по любому вопросу и потому доминирует в межличностных отношениях. Для интроверта характерно прямо противоположное поведение.

Знание демографических, социальных и психологических особенностей людей, с которыми руководителю приходится вместе работать, помогает ему наладить доброжелательное взаимодействие работников, создать продуктивную среду для эффективной групповой деятельности.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите основные факторы формирования рабочей группы.

2. Дайте характеристику групповых ролей по классификации Шиндлера.

3. Укажите процессы, вызывающие динамичные изменения в группе.

4. Опишите стадии развития рабочей группы.

5. Каковы методы создания продуктивной среды?

6. Выделите факторы воздействия на сплоченность рабочей группы.

глава 11. КОМАНДА В СФЕРЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

Цели главы:

* Объяснить роль командной работы в сфере администрирования.

* Рассмотреть алгоритм формирования команды.

* Провести анализ факторов эффективности команды.

В последние годы в лексику административной элиты прочно вошел термин «команда». Однако он используется, мягко говоря, неточно. Чаще всего так называют «клиентелы» или «клики», которые состоят из людей, абсолютно лояльных своему руководителю (патрону) в обмен на покровительство, защиту и вознаграждение. У этих социальных образований есть внешнее сходство - интерперсональное (лат. inter -- «между» + лат. personahs -- «личный») взаимодействие. Но в команде отношения должностных лиц имеют принципиальные отличия1.

1. Роль командной работы в сфере администрирования

Команда - это не обычная группа заинтересованных людей. Она устремлена к целям организации и побуждает других к достижению ожидаемых результатов. Члены команды не просто взаимосвязаны, они взаимозависимы, нуждаются друг в друге для реализации намерений. Команда -- это не группа людей, преданных руководителю, а совокупность профессионалов, верных делу. Команда -- это не только группа руководителей, но и группа лидеров, которая, в силу компетентности, деловых и личностных качеств, пользуется у персонала авторитетом. Команда - это не закрытая группа руководителей. Она открыта для «опорных» специалистов и даже «лиц со стороны». Команда -- не просто коллектив единомышленников. Это коллектив, сплоченный командным духом. Команда не создается распоряжением руководителя, она формируется, самоорганизовывается. Словом, команда -- это коллективный субъект управления, представляющий собой группу авторитетных профессионалов, объединенных взаимным доверием и ответственностью за результаты работы.

Коллективный субъект администрирования, если он не назначен сверху и не избран снизу, а сформирован по командному принципу, имеет ряд преимуществ перед индивидуальным субъектом управления. Поскольку это самоорганизованный коллектив, он предрасположен к продуцированию сверхсум-мативного качества административной деятельности, т. е. способен достигнуть синергетического эффекта.

Это эффект, который возникает в результате сложения индивидуальных и коллективных сил, когда 2 + 2 = 5 и более.

Коллективный субъект администрирования позволяет устранить такой недостаток отдельного руководителя, как ограниченность его знаний. Команда привлекает дополнительные источники знаний и опыта, она предоставляет возможность руководителям и специалистам посредством соучастия в выработке решений приобрести новые знания и навыки.

Коллектив предостерегает от некомпетентного принятия решения. Сочетание в одном лице экономических, правовых, управленческих и технологических знаний при нынешнем объеме информации маловероятно. Команда позволяет каждому участнику взять на себя ответственность в той области, в которой он осведомлен больше других. Благодаря этому проблема решается не односторонне, а комплексно.

Коллективный субъект администрирования имеет возможность сбалансировать интересы отдельных лиц, выработать согласие по спорным вопросам, увеличить тем самым сторонников принимаемого решения, обеспечить более легкое и результативное проведение его в жизнь.

По оценкам специалистов, командной форме управления принадлежит будущее. Уже сегодня административная среда характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, сокращением штатов. В этих условиях только команда становится фактором смягчения напряженности, преодоления трудностей переходного периода и достижения публичного успеха.

В условиях возрастания динамичности внешней социальной среды увеличивается сложность и новизна административных задач, что порождает потребность в перераспределении властных полномочий, применения групповых способов решения управленческих проблем на основе креативного взаимодействия руководителей.

Нарастает тенденция матричного построения организационных структур администрирования. Важнейшей чертой таких структур являются автономные команды, создаваемые для осуществления государственных проектов и программ. В их состав входят представители функциональных служб. Им предоставляются основные ресурсы. Таким образом, команда становится опорным «строительным» блоком административной организации.

Командная форма управления способствует позитивному изменению качества человеческих ресурсов государственной службы. Поскольку в команды включаются представители разных профессий, они развивают способность к взаимодействию носителей различных культур и знаний, преодолению «профессионального кретинизма».

По данным пилотажного опроса экспертов, из числа слушателей СКАГС в октябре 2003 г. 64,3% респондентов полагают необходимым создание команд на государственной службе; 25 -считают, что это естественный процесс самоорганизации, не требующий специальных усилий руководителя госорганизации; 7,1 - утверждают, что процесс командообразований зависит от организационной структуры, ее уровня, сферы деятельности; 3,6% опрошенных опасаются перерастания команды в клику, ущемляющую интересы служащих, находящихся за пределами команды.

На вопрос «С кем предпочтительнее работать руководителю: персоналом,рабочей группой или командой?» 89,3% респондентов выбрали последний вариант ответа. Аргументируя свою позицию, 44% опрошенных указали, что члены команды объединены общей целью; 26 -- отличаются командным ду-хом;-24 -- слаженностью работы; 10 -- энергичностью, мобильностью; 8% -- доверием, взаимопониманием, взаимоподдержкой и др.

По мнению экспертов, команды способны разрешить противоречие между общественной потребностью в эффективном управлении и низкой мотивацией административного персонала использовать возможности коллективного творчества. Командная форма кооперации специалистов государственного аппарата создает благоприятные условия для применения современных интеллектуальных технологий.

В практике администрирования выделяются следующие типы команд (табл. 7).

Таблица 7 Типология команд

Признаки команд	Типы команд
	Стратегические	Функциональные	Кросс-функциональные
Цели	Вовлечение в процесс управления	Оказание публичных услуг	Реализация проектов
Специализация	Многопрофильная	Узкопрофильная	Многопрофильная
Членство	Заместители, помощники, советники руководителя организации	Руководители, специалисты структурных подразделений организации	Руководители -исполнители проекта
Срок деятельности	Постоянный/временный	Постоянный	Временный
Организационная форма	Совет, комиссия	Группа обслуживания	Проектная группа

Стратегическая команда создается для вовлечения служащих в процесс определения общих целей и задач, выработку политического курса государственной организации. Она состоит из руководителя, его непосредственных заместителей и помощников. Кроме них в команду могут быть вовлечены независимые эксперты, советники, консультанты и др. (например, Совет по кадровой политике).

Функциональная команда организовывается для вовлечения служащих в процесс принятия решений по оказанию специализированных публичных услуг, исходя из выработанной стратегии и политики государственной организации. В ее состав входят руководители и специалисты структурных подразделений на постоянной основе.

Кросс-функциональная команда формируется на временной основе из представителей структурных подразделений государственной организации для реализации конкретных проектов и программ. Исполнение проектного задания является вторичным по отношению к основной работе служащего. Линейно он подчинен непосредственному начальнику, а функционально -- руководителю проекта.

Командная форма работы все шире применяется в практике администрирования. Для некоторых молодых выдвиженцев на руководящие посты создание команды стало своеобразной модой. Однако модные амбиции не всегда оправданы. Использование команды целесообразно лишь в том случае, если требуются взаимосвязанные действия персонала, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

2. Алгоритм формирования команды

Очевидно, что для формирования и развития команд в сфере администрирования требуются дополнительные затраты и усилия. Поэтому следует сначала определить необходимость в командной работе. Для этого можно использовать трехуровневую модель командообразований Д. Макинтош Флетчер2.

1. й уровень -- сплоченная рабочая группа. Такая группа формируется, когда требуется минимум коллективных усилий. На этом уровне люди взаимодействуют в группе, но деятельность каждого из них мало зависит от других. Поэтому у служащих не возникает потребности в распределении работы между собой.

2-й уровень -- эффективная рабочая команда. Здесь члены рабочей группы ощущают взаимозависимость. У них возникает необходимость распределить работу для достижения общей цели. Концентрация внимания служащих на увеличении производительности способствует перерастанию рабочей группы в эффективную команду.

3 й уровень -- эффективный организационный комплекс. На данной ступени внимание работников фокусируется на потребностях организации в целом. Формируется эффективный организационный комплекс. Такое объединение людей имеет признаки и сплоченной рабочей группы, и эффективной рабочей команды. Для него характерно сотрудничество рабочих групп и команд, проявляющееся в перераспределении человеческих и других ресурсов ради реализации проекта. Характеристика процесса командообразований представлена в табл. 8. Определив необходимость в команде, можно приступить к ее формированию. Прежде всего, требуется четко сформулировать миссию команды, объясняющую причины ее существования. Она устанавливает назначение команды, выражающее организационные ценности и направления работы.

Таблица 8 Уровни командообразований

Уровень Параметры	Сплоченная рабочая группа	Эффективная рабочая команда	Эффективный организационный комплекс
Идентификация	Вначале определение индивидуальной работы, а затем ее места в группе	Высокая идентификация с собственной командой	Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификация с собственной командой
Процесс принятия решений	Связан с индивидуальным и групповым вкладом	Разделяется между членами группы	Разделяется между командами и другими частями организации
Коммуникации	Формальные совещания для сообщения о результатах работы группы Неформальные, спонтанные коммуникации сведены к минимуму	Обширная обратная связь, частые спонтанные неформальные коммуникации	Широкое использование внутри- и межкомандной обратной связи, коммуникации в стиле «наша организация»
Распределение рабочих задач	Индивидуальные задания с минимальной интеграцией рабочих задач	Общая информационная база, рабочий процесс и производственные проблемы для всех	Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы
Групповая атмосфера	Комфортная групповая атмосфера	Единство, поддержка, защита командных целей и задач, чувство принадлежности к «нашей команде»	Главный настрой направлен на сотрудничество и удовлетворение каждого в организации, улучшение и совершенствование в целом
Уважение и поддержка в группе	В основном уважение и поддержка за индивидуальные знания и навыки	Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей	Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации
Синергия	Результат индивидуальных вкладов	Чувство победы через достижение целей «нашей команды»	Чувство победы через достижение цели всей организации

Далее, нужно определить цель команды, т. е. ожидаемый результат, который должен быть достигнут для реализации ее миссии. Цель соотносится с тем, что команда собирается делать. Важно, чтобы цель была всем понятна.

Исходя из цели, следует поставить задачи команды. Для этого надо установить, кто, что, как, где и когда будет делать, какие ресурсы потребуются для достижения цели. По существу это стратегический план действий команды, который должен быть принят на основе консенсуса.

Руководствуясь данным планом, необходимо откорректировать организационную структуру. Уточнение должностных позиций, функциональных обязанностей, ответственности и полномочий, распределение ролей определяет рабочий подход, необходимый команде для выполнения своей миссии. При этом важно приложить усилия для сближения формальной и неформальной структур в коллективе.

Следующий шаг связан с приведением в соответствие со структурой схемы коммуникаций. Надо обеспечить обширную обратную связь, создать условия для развития спонтанных коммуникаций, способствующих кооперативной взаимопомощи, решению сложных проблем посредством диалога и дискуссии. После этого требуется увязать со схемой коммуникаций систему норм и правил общения, определяющих такие формы принятия решений, которые бы не ущемляли чьих-либо интересов, прав и достоинств. Система основополагающих норм и правил служит руководством командной работы. Наконец, следует продумать формы мотивации и стимулирования членов команды в соответствии с вкладом каждого в достижение общего результата. Они должны способствовать укреплению командного духа.

3. Факторы эффективности команды

Далеко не каждая команда является эффективной. До уровня высоких результатов она проходит определенный путь развития (рис. 19).

Кривая показывает, как периоды жизни команды влияют на эффективность ее результатов. Показатели потенциальной команды равнозначны результатам деятельности обычной рабочей группы. Самое большое увеличение производительности происходит на этапе между потенциальной и реальной командой.

Рис. 19. Кривая командных результатов

Чтобы достигнуть высоких эффектов, команда должна ставить значимые цели, повышать ответственность работников, совершенствовать формы мотивации и стимулирования.

Важнейший фактор эффективности -- состав команды. Каковы оптимальные размеры команды? Они определяются поставленными задачами, сложностью и ответственностью выполняемой работы, нормой управляемости и другими параметрами.

Французский исследователь В.А. Грейкунас3 вывел формулу возрастания коммуникаций от увеличения численности работников

где n -- число подчиненных, К -- количество взаимосвязей.

Эта формула показывает: если руководителю подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, а значит, и обращений за их решением к начальнику составит 44 за день; если - 5, то -- 100, а если 15 подчиненных, то руководителю придется рассмотреть 245970 вопросов.

Несмотря на то, что формула Грейкунаса показывает лишь общую тенденцию, вывод однозначен: чем больше людей в команде, тем меньше она управляема. Специалисты утверждают -- оптимальная норма управляемости находится в пределах от 3 до 7 непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Большое значение имеет также проблема качественного состава команды. Важную роль в ее решении играет совместимость членов команды. Выделяются следующие виды совместимости:

* физиологическая -- учитывающая половозрастные особенности взаимодействующих индивидов;

* психофизиологическая -- связанная с соотношением темпераментов людей;

* психологическая -- обусловленная сочетанием личностных черт работников, мотивов их поведения;

* психосоциальная - предполагающая согласование интересов и ценностей членов команды;

* социальная - предусматривающая адекватное распределение ролей (полномочий и ответственности).

Социальная совместимость членов команды зависит от того, насколько четко они понимают и приспосабливаются к распределению сил как в профессиональных, так и во внутрико-мандных ролях. По мнению Г. Паркера, в команде четыре роли уравновешивают друг друга4.

Контрибъютер (вкладчик). По существу это эксперт, в обязанности которого входят сбор информации, проведение ее анализа, подготовка доклада руководству, доведение до сведения других участников команды результатов исследований. Кон-трибьютер обеспечивает информационную поддержку команды, задает высокие стандарты качества работы, выступает в качестве тренера и наставника для членов команды.

Коллаборатор (сотрудник). Ему принадлежит ключевая роль в поддержании целеустремленности команды и ее концентрации на достижении ожидаемых результатов. Эта роль предопределяется стремлением выйти за свои функциональные рамки ради выполнения задачи. Для коллаборатора несвойственно отказываться от работы, которая не входит в круг его прямых обязанностей, но способствует общим усилиям. Он открыт новым идеям, приносящим пользу команде.

Коммуникатор (оператор). Основное внимание он уделяет процессу работы команды, определяет общие принципы взаимодействия людей, является оптимизатором участия, сторонником консенсуса и взаимоподдержки, а также создателем разряженной и комфортной обстановки. Коммуникатор поощряет застенчивых членов команды высказывать свое мнение, сдерживает разговорчивых, следит за тем, чтобы участники контролировали свои разногласия и придерживались предмета спора.

Челленджер (скептик). Его задача -- «плыть против течения». Однако делает он это, исходя только из конструктивных соображений, а не стремления выделиться. Челленджер готов идти вразрез с мнением руководителя и стимулировать команду взять ответственность за рискованное решение. Ему свойственна способность ставить проблемы, открыто выражать свое мнение, беспристрастность и принципиальность.

Безусловно, в управленческой команде может быть иное число и содержание ролей. Оптимум определяется целями и задачами команды. Важно сбалансировать ролевой набор команды, что позволит максимально использовать человеческие ресурсы.

Особое значение в команде имеет роль лидера. Для нее более всего пригоден успешный и эффективный руководитель. Руководитель, нацеленный только на успех, использует силу власти своей должности. Он не склонен к сотрудничеству с командой. Для руководителя, сориентированного лишь на эффективность, типична опора на силу авторитета. Он не проявляет стремления к безусловному выполнению производственных задач.

Вспомним стиль управления, обозначенный в решетке Р. Блейка и Дж. Маутона под шифром 9.9. В нем органически соединяются успех и эффективность. Ключ к такому сочетанию руководства -- в учете человеческих потребностей, которые состоят в заинтересованной совместной работе с командой, нацеленной на достижение высоких результатов.

Фактором эффективной команды является благоприятная мотивация и среда. Ученые Гарвардского университета Г. Литвин и Р. Стрингер указали девять характеристик организационного климата, их влияние на стремление работников к успеху, власти и признанию, как показано в табл. 9.

Так, обстановка, предписывающая множество структурных ограничений и запретов, снижает стремление работников к успеху и признанию, усиливая жажду власти. Деловые ситуации, связанные с высокой степенью ответственности людей за свои действия и их результаты, усиливают тяготение к успеху и власти, не отражаясь на стремлении получить признание. Система поощрений стимулирует людей возможностью получить награду, система наказаний использует негативное воздействие.

Таблица 9 Влияние организационного климата на стимулы

Характеристика	Влияние на стремление к
	успеху	признанию	власти
Структурные ограничения	Снижает	Снижает	Увеличивает
Ответственность	Увеличивает	Не отражается	Увеличивает
Теплота	Не отражается	Не отражается	Увеличивает
Поддержка	Увеличивает	Увеличивает	Не отражается
Награда	Увеличивает	Увеличивает	Не отражается
Конфликт	Увеличивает	Снижает	Увеличивает
Стандарты работы	Увеличивает	Не отражается	Не отражается
Престиж	Не отражается	Увеличивает	Снижает
Риск	Увеличивает	Не отражается	Не отражается

Климат может способствовать разрешению конфликтов, если они выносятся на открытое обсуждение, или обострять противостояние, если конфликт замалчивается. Организационная обстановка может задавать как высокие образцы деятельности, порождая обоснованные ожидания работников, так и низкие стандарты, неопределенные ожидания. Некоторые учреждения считаются престижными. Отсюда служащие всецело ему преданы. Другие учреждения такой характеристикой не обладают. Наконец, в одной ситуации люди готовы пойти на риск, а в другой -- эта способность не проявляется.

Мощным фактором эффективности является командный дух, т. е. совокупность мотивационных ориентации и этических ценностей, обеспечивающих единство членов команды. На основе общих принципов служебного поведения чиновников есть смысл разработать кодекс команды, устанавливающий тип отношений между государственными служащими. Кодекс задает единый статус хорошо сформированной команды, способствует укреплению командного духа, поддержанию благоприятного климата социально-психологического самочувствия работников.

В кодекс административной команды можно включить следующие принципы.

* Для нас важен в равной мере каждый член команды, и каждый имеет право на доступ к участию в стратегическом управлении.

* Мы считаем этику и мораль неотъемлемыми элементами нашей работы и обязуемся проверять каждое решение с точки зрения стандартов честности, законности и справедливости.

* Дисциплина и самодисциплина -- это осознанная необходимость, и наше поведение, индивидуальное и коллективное, будет способствовать поднятию престижа государственной службы.

* Принцип нашей работы - установление, мониторинг и публикация ясно определенных стандартов в отношении услуг, которые могут ожидать пользователи.

* Мы проявляем вежливость к потребителю. Услуги оказываются равно всем, кто имеет право на их получение в удобной для клиентов форме.

* Особое значение для нас имеют мнения пользователей о государственной службе. Их приоритеты в отношении ее улучшения учитываются в решениях, принимаемых относительно стандартов.

* Вырабатывая решение, мы делаем все, чтобы учесть все мнения и интересы: совместно выработанное решение выполняется каждым.

* Мы будем постоянно стремиться своими словами, действиями и поступками поддерживать высокий уровень понимания и доверия между нами и общественностью.

* Мы гарантируем, что каждый работник будет получать равные возможности осуществлять свои профессиональные обязанности и одинаково объективную оценку своей работы со стороны руководства.

* Мы будем проводить политику «удержания» кадров и стараться предоставлять каждому возможность профессионального роста, мотивацию и комфортные условия труда.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое команда, чем она отличается от группы?

2. Какова роль командной работы в сфере администрирования?

3. Дайте типологию команд.

4. Определите алгоритм формирования команды.

5. Укажите особенности перехода от группы к команде.

6. Назовите факторы эффективности команды.

ГЛАВА 12. АДМИНИСТРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Цели главы:

* Рассмотреть субкультуры в сфере администрирования.

* Описать признаки и типы административной культуры.

* Определить содержание административной культуры.

* Показать подходы к изменению культуры.

Культура, как известно, является величайшим изобретением человечества. С ее помощью люди осваивают различные сферы деятельности, создают механизмы регуляции отношений. Существует множество определений культуры. В сфере администрирования она рассматривается как форма социальной культуры, в которой тесно связаны духовное и материальное начала. Совокупность духовно-практических представлений и ценностей придает смысл деятельности государственного аппарата, способствует внутренней сплоченности служащих, адаптации к внешней среде, т. е. к обществу.

I. Субкультуры в сфере администрирования

В сфере администрирования социальная культура распадается на ряд субкультур: административную, профессиональную, корпоративную, организационную и управленческую (рис. 20).

Рис. 20. Соотношение субкультур

Административная культура является составной частью социальной культуры, выполняет ее регулятивную функцию. Эта функция представляет собой реализацию идеалов, целевых устремлений общества, ценностей, образцов поведения посредством нормативных механизмов предпочтений, предписаний и запретов, системы соответствующих санкций.

Административная культура существует в определенном социальном контексте и отражает его. Вряд ли следует ожидать от государственного учреждения демократических проявлений деятельности, если в обществе доминирует авторитаризм. В нем не может существовать никакая другая, кроме административно-командной культуры, построенной на жестких принципах бюрократической регламентации пирамидального характера.

Административная культура включает в себя в качестве собственной предпосылки профессиональную культуру. Ее особенность заключается в том, что она имеет единую ментальную основу (бюрократическое сознание) и разные праксиологические характеристики1. Ведь среди служащих находятся инженеры, менеджеры, экономисты, юристы, т. е. представители различных профессий. Поэтому субъектом профессиональной культуры в административной среде выступает не сама профессия, а сформировавшаяся корпорация чиновников.

Корпоративная культура определяется моделью взаимодействия государства и общества. В закрытом обществе функционирует тоталитарное государство, культивируются негативные формы корпоративных отношений (тоталитарная, бюрократическая, олигархическая), ориентированные на принудительное объединение групп функциональных интересов. В открытом обществе действует демократическое государство, формируются позитивные формы корпоративных отношений на основе добровольного согласования групп интересов, социального партнерства государственных структур с работодателями и профсоюзами2.

Корпоративная культура вызревает на корнях организационной культуры, является ее продолжением. Культура задает логику функционирования организации, стиль административных действий, формальные и неформальные правила поведения чиновников. Организационная культура в административной среде также весьма специфична. Например, федеральная служба, независимо от места расположения ее структур, обладает схожими чертами, одинаково влияет на поведение служащих в разных районах страны. Вместе с тем для нее характерны ведомственные отличия. Региональная служба в большей мере отражает этнические традиции, а муниципальная -- поселенческие привычки.

Носителем управленческой культуры выступает команда топ-менеджеров, т. е. руководителей государственных учреждений, их непосредственных заместителей, помощников, советников, консультантов и др. Управленческая культура по существу отражает процесс и механизмы принятия решений, способы последовательного выполнения управленческих функций. Так, в практике современного менеджмента используется партисипативный механизм принятия решений, вовлекающий в процесс соучастия не только рядовых служащих, но и лиц, находящихся за пределами государственной организации, т. е. граждан, потребителей публичных услуг.

Таким образом, административная культура синтезирует проявления профессиональной, корпоративной, организационной и управленческой субкультур. Все это образует уникальную смесь ценностей, норм, традиций, привычек и т. д.

2. Признаки и типы административной культуры

Признаки административной культуры определяются ее внешними и внутренними параметрами. Администрирование осуществляется в политическом контексте. Чиновники подвергаются придирчивому контролю со стороны законодателей, групп интересов, лоббистов, средств массовой информации. Они живут в атмосфере постоянных расследований. В случае срывов в работе должностные лица обвиняют политиков, не желают брать на себя ответственность за просчеты в собственных действиях. Отсюда административная культура характеризу- ется политизированностью.

Государственные организации действуют в правовом поле. Они находятся под прокурорским надзором, оком судебной власти. Значительная часть деятельности чиновников регламентируется законодательством. Старослужащие зачастую советуют новичкам: «Следуй закону и больше ни о чем не беспокойся». По их мнению, все беды в обществе связаны с отсутствием надлежащих законов. Вместе с тем в административной среде проявляется и правовой нигилизм, пренебрежительное отношение к законам. Следовательно, мы можем оценить правовое измерение административной культуры.

Администрирование связано с экономической сферой. Многие государственные структуры обладают монополией. Они практически не испытывают давления со стороны потребителей. Поэтому чиновники не проявляют интерес в повышении эффективности и результативности своей деятельности. Чаще всего они получают дополнительные деньги («хлебные» или «лечебные»), а не премии за хорошую работу. Несмотря на то, что некоторые государственные учреждения втягиваются в рыночную конкуренцию через тендеры, контракты и т. п., для административной культуры в большей мере характерен монополизм, чем предпринимательство.

В числе внутренних параметров административной культуры выделяются иерархичность и бюрократичность. Как правило, государственные организации имеют многоуровневую вертикальную структуру. Здесь правят ранги, определяющие объем властных полномочий, уровень зарплаты, привилегии должностных лиц. Они разделяют служащих на руководителей и подчиненных. Большинство специалистов запуганы концентрацией власти начальников. Прежде чем совершить административное действие, они сперва просят дозволения руководителя.

Для администрирования характерна бюрократическая организация. Государственное дело разделяется по функциям. Функции закрепляются за структурными единицами. Единицы разбиты на профессии. Профессии сведены к конкретным задачам, зафиксированным в должностных инструкциях. Задачи выполняются специалистами. Все это обезличивает людей, включенных в бюрократическую машину, ограничивает их творчество.

Типология административной культуры определяется способом целеполагания. Утопический способ целеполагания задает административно командную культуру. Она свойственна централизованной модели управления, опирается на авторитарный режим, свод бюрократических инструкций, характеризуется четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, использованием силовых методов, поощряет исполнительность. Такая культура исключает партисипативный механизм принятия решений, участие в их подготовке гражданской общественности.

Прагматический способ целеполагания формирует организационно адаптивную культуру. Она характерна для децентрализованной модели управления, опирается на демократический режим, основывается на сотрудничестве, использовании согласительных процедур и методов, поощряет творчество. Такая культура хорошо адаптируется к изменениям, поддерживает коллективную выработку решений, гражданскую инициативу.

Традиционный способ целеполагания производит охранно-полицейскую культуру. Она присуща смешанной (частично централизованной -- частично децентрализованной) модели управления, опирается на тоталитарный режим, набор простых правил, вытекающих из укоренившихся традиций, осуществляет жесткий контроль, использует мотивацию страха, репрессивные методы, подавляет гражданскую инициативу. По оценкам специалистов, в нашей стране до сих пор доминирует культура административно-командного типа, характерными чертами которой являются:

* преобладание «запретительной» направленности норм и правил;

* четкое описание функций работников, формализованные отношения;

* стремление к созданию условий для сотрудничества между работниками на всех уровнях в управлении;

* преимущественно иерархическая структура управления;

* распространенность демонстрации власти, подчеркивания властных функций на каждом уровне управленческой иерархии;

В ориентация на наказание за ошибки, жесткий контроль за выполнением должностных обязанностей и инструкций;

* поощрение универсализма, совмещения профессий и обязанностей;

В централизация и персонализация принятия решений и ответственности;

* актуализация в первую очередь стратегических задач развития организации, акцент на долгосрочном планировании;

В ориентация на решение общегосударственных (общенародных) задач; В стремление к сохранению опеки со стороны министерств, ведомств.

Реформа предусматривает переход от административно-командной к организационно-адаптивной культуре с учетом национальных особенностей. Крах авторитарно-партийного режима означал необходимость демократической децентрализации управления (администрирования). Исключение возможности узурпации власти, злоупотреблений требовало формирования правового государства, коренной чертой которого является торжество закона, обеспечивающего взаимную ответственность граждан перед властью и власти перед гражданами. Смена плановой экономики рыночной определяла необходимость создания предприимчивого правительства, способного предоставить населению публичные услуги высокого качества. Все это определяет содержание административной культуры организационно-адаптивного типа.

3. Содержание административной культуры

Административная культура проявляется в деятельности института государственной службы. Носителем административной культуры выступает профессиональная группа чиновников. Институциональные нормы регулируют внешние (корпоративные) связи чиновников и внутренние (организационные) отношения. Корпоративные ценности являются ориентирами государственных учреждений. В свою очередь учреждения, обладая организационными нормами, определяют модели поведения чиновников в административной среде, которая поддерживается управленческой командой. Наконец, каждый чиновник обладает личной (индивидуальной) культурой. Таким образом, административная культура является продуктом взаимодействия профессиональной, корпоративной, организационной и управленческой субкультур с индивидуальными культурами государственных служащих. В качестве «плавильного котла» административной культуры выступает государственная организация. Именно она содержит основные строительные блоки культуры (рис. 21).

Управленческий блок формирует представления об основной целевой функции государства -- проведении внешней и внутренней политики. Специалист, поступивший на государственную службу, пытается уяснить политический курс, понять роль своего учреждения в реализации государственной политики, усвоить конкретную задачу по оказанию публичных услуг гражданам.

Культурные блоки	Элементы культуры
Управленческий блок	Цель организации Мотивация и стимулирование Отчетность и контроль Власть и подчинение
Организационный блок	Служебные отношения Организационная структура Рабочие процессы
Корпоративный блок	Внутренняя среда Внешняя среда Публичные отношения
Профессиональный блок	Знания, квалификация, опыт Установки, привычки, пристрастия

Рис. 21. Строительные блоки культуры

В структуру данного блока культуры встроены стимулы, побуждающие служащих следовать правилам и подчиняться начальникам. Организационно-адаптивная культура помогает чиновнику отличить услугу от угодливости, мотивирует его на результаты своих действий, способствует осознанию зависимости вознаграждения от потребителей публичных услуг. Причем в качестве такой награды может быть повышение престижа, должностной рост, личностные достижения.

Управленческий блок культуры определяет, за что именно ответственно государственное учреждение, помогает служащим освоиться со своей подотчетностью. В командно-административной культуре чиновники всецело подконтрольны начальству. Организационно-адаптивный тип культуры ставит их в двойное подчинение - начальникам и потребителям. Подотчетность позволяет служащему выяснить свое место в системе властных отношений.

В централизованных моделях управления значительная часть полномочий сконцентрирована на вершине служебной пирамиды. В децентрализованных - культивируются иные нормы власти: полномочия по предметам ведения перемещаются к основанию административной пирамиды и даже за ее пределы к гражданской общественности.

Организационный блок формирует служебные отношения, прежде всего, между руководителями и подчиненными по цепи вертикальных связей. Командно-административная культура зиждется на веберовской модели бюрократии: строгая дисциплина, точность, ответственность, стабильность и т. п. Она делает поведение чиновников предсказуемым и гарантирует невмешательство личностного фактора в продуктивное выполнение ими своих обязанностей. Организационно-адаптивная культура строится на взаимной заинтересованности руководителей и подчиненных, преодолении отчуждения между ними, расширении свободы в самореализации служащих в пределах административного процесса.

Второй строительный блок культуры задает организационную структуру управления, регулирует и контролирует исполнение статусно ролевых требований. Например, в линейных структурах нормы деятельности не допускают каких-либо отклонений от ролевых обязанностей. Выражение «это не мой вопрос» типично для такой культуры. В матричных структурах нормы деятельности требуют поиска эффективных путей реализации проекта. Поэтому здесь допускается пересмотр ролевых образцов поведения.

Организационный блок определяет характер рабочих процессов. Вертикальная культура сосредоточена на «команде и контроле». И если рабочий процесс дает сбой, то обвиняют в этом исполнителей, применяют к ним жесткие санкции вплоть до замещения. Горизонтальная культура сконцентрирована на «процессе и результате». Она усматривает причины неудовлетворительной работы не в людях, а в процессах, меняет технологии, а не исполнителей.

Корпоративный блок культуры определяет нормы взаимодействия внешней среды. Для командно-административной культуры характерен стереотип: «власть не любят». Отсюда формируются нормы равнодушия и даже недоверия к внешней среде, т. е. к гражданской общественности. Для организационно-адаптивной культуры группы интересов не менее важны, нежели государственные. Она формирует идеологию взаимного доверия, сотрудничества и партнерства. Руководствуясь этими нормами, служащие ориентируются на взаимодействие с каждым гражданином как потребителем публичных услуг.

Особое внимание уделяется публичным отношениям, связанным с привлечением граждан к участию в разработке государственных решений, организацией администрирования на основе стандартов качества публичных услуг, внедрением новаций. Все это способствует интеграции чиновников и граждан вокруг государственных проектов и программ, продуцирует предпринимательский стиль, формы и методы работы с людьми.

Профессиональный блок культуры формирует мастерство, квалификацию, опыт чиновников, позволяющих им действовать рационально, расчетливо, со знанием государственного дела. Этот блок вырабатывает установки, привычки, эмоциональные пристрастия бюрократического сознания. Например, о том, что в административной среде правят ранги, о перестраховке для избегания риска, о переадресовании ответственности наверх и т. п. Для того, чтобы избавить государственных служащих от устаревших стереотипов поведения, требуются специальные технологии.

4. Изменение культуры

Успех административной реформы во многом зависит от изменения культуры, перехода от культуры командно-административного типа к культуре организационно-адаптивного типа. Это очень сложный, медленный и болезненный процесс, который проходит через головы и души чиновников на каждом рабочем месте по всей системе администрирования. Его трудно спланировать и реализовать. И все же можно выделить основные подходы и технологии смены культур, методы управления этим процессом.

Запуск процесса преобразования культуры осуществляет управленческая команда. Она призвана выработать у служащих готовность к переменам. В каждой организации имеются сторонники и противники нововведений. Обычно они составляют до 80% персонала, остальные -- колеблющиеся. Задача заключается в том, чтобы поддержать сторонников новой культуры, привлечь на свою сторону колеблющихся и преодолеть сопротивление противников.

Как завоевать умы и сердца колеблющихся? Главное -- избавить служащих от старых представлений, показать перспективы новой культуры, вселить в них веру в успех, увлечь своим делом. Достигнуть этого можно с помощью стимулов, ориентирующих на результаты работы, на удовлетворение потребностей пользователей публичных услуг.

Д. Осборн и П. Пластрик, анализируя опыт обновления администрирования ряда западных стран, указали три подхода к смене культур: 1) изменение привычек: создание нового жизненного опыта; 2) покорение сердец: создание нового кодекса поведения; 3) завоевание умов: создание новых ментальных моделей.

Используя эти подходы, реформаторы вовлекают служащих в новую среду, которая бросает вызов их привычкам, пристрастиям, установкам и побуждает их действовать по-новому. Надо подключать колеблющихся к таким проектам, которые продуцируют новую культуру, демонстрируют ее преимущества. Приобретая опыт работы над таким проектом, сталкиваясь с фактами, которые нельзя объяснить посредством прежних представлений, люди попадают в ситуацию неопределенности. Для осознания необходимости перемен, они хотели бы иметь ясную картину новой культуры, убедиться в том, что сторонники нововведений более успешны, что освоение этого дела страхует их от возможных ошибок и неудач.

Погружение персонала государственной службы в новый опыт работы открывает не только умы и сердца людей, но, что еще важнее, создает условия для изменения привычных моделей поведения. Привычка -- это закрепленный способ действия в определенной ситуации. Она облегчает жизнедеятельность человека, освобождая его от необходимости включать разум и волю в известной ситуации. Но она также ослепляет человека, затрудняет видение реальных изменений.

Существует множество приемов избавления от бюрократических привычек: ротация кадров, стажировки, тренинги и т. п. Весьма эффективный прием -- «одеть туфли потребителя». Он предлагает служащим пройтись по всей цепочке рабочего процесса в туфлях потребителя и посмотреть на него глазами клиента.

Следует использовать приемы освобождения служащих от старых эмоциональных пристрастий. Приемы покорения сердец носят глубоко индивидуальный характер, они требуют много знаков внимания и подарков, небольших, но значимых для сокровенных потребностей людей. В числе таких приемов выделяются поощрения успеха, инвестиции в служащих, ритуалы и др., помогающие чиновникам принимать на себя «эмоциональные обязательства».