Социология управления

7. Оценка результатов кампании связана с выяснением следующих вопросов:

* Достигнуты ли цели PR-акции и в какой степени?

* Принята или отвергнута информация?

* Улучшилось ли отношение к администрации со стороны общественности?

Для этого используют такие методы, как количественный анализ посещений, контент-анализ СМИ, отчеты персонала, опросы населения и др. Эти методы позволяют замерить уровень осведомленности, степень понимания сообщения, характер отношения к нему и т. п.

При определении критериев и методов оценки ПР-акции желательно придерживаться следующих правил коммуникации: Я Суть не в том, что сообщает отправитель, а в том, что воспринимает получатель. Если общественность неверно понимает послание, виновата администрация. * Коммуникация имеет содержательный аспект (уровень понимания) и аспект отношений (уровень чувств). Важно не то, что говорится, а то, как говорится. * Понять -- еще не значит принять. Люди принимают позицию тех, кто вызывает у них доверие, положительное отношение.

Таковы основные этапы и процедуры разработки программы типовой PR-акции. Любая кампания выражает массовый подход в организации связи с общественностью, т. е. ориентирована на различные слои населения для проведения в жизнь политики или программ административного учреждения. Наряду с этим важно использовать индивидуальный подход: контакты с отдельными гражданами -- потребителями административных услуг. Чаще всего контакт гражданина с чиновником устанавливается в приемной административного учреждения.

2. Условия и процедуры организации приема граждан

Прием способствует позитивному имиджу государственных органов. Его качество способствует налаживанию связей администрации с общественностью, различными партнерами: гражданами, руководителями предприятий, депутатами, лидерами партий и движений и др.

Качество приема посетителей во многом зависит от продуманно обустроенных, со вкусом оформленных помещений, квалифицированного и любезного персонала, эффективных средств работы и административной культуры.

Помещение. Оно должно быть доступным, уютным, оснащено необходимыми средствами коммуникации, оборудовано удобной мебелью, обеспечено буклетами, фотографиями и другой наглядной информацией. Свежий воздух, хорошая освещенность, чистота и порядок, ухоженные растения -- непременные атрибуты приемной. Следует исключить оставленные на виду личные вещи персонала, которые могут произвести впечатление «захвата» помещения.

Персонал. Приемная - это не «склад» ненужных людей, которых не знают, куда пристроить. Здесь нужны компетентные специалисты, знающие структуру администрации, владеющие культурой общения, умеющие четко поставить уместные вопросы с тем, чтобы дать нужную информацию. Открытость, способность к сотрудничеству, отзывчивость, невозмутимость, умение найти выход из сложной ситуации -- важнейшие деловые качества работника приемной.

Средства. Для работы в приемной необходимы следующие документы:

* организационная структура администрации, список работников каждого подразделения;

* схема «движения» персонала: отпуск (дата возвращения), отсутствие по болезни, командировка, передвижение по службе (замещающие работники);

* мероприятия дня: собрание, коллегия (с указанием времени начала и окончания, состав участников);

* адреса и номера телефонов подведомственных организаций;

* журнал учета посещений.

Кроме того, приемная должна быть оснащена многоканальным телефоном, мощность которого соответствовала бы количеству получаемых звонков в «час пик», а также необходимой оргтехникой.

Культура. Суть приема посетителя - общение. Поэтому качество приема зависит от культуры общения. Манера поведения персонала -- умение слушать. Возможны разнообразные помехи:

* факторы, зависящие от слушателя -- усталость, плохое самочувствие;

* факторы, зависящие от говорящего -- тихий голос, быстрая речь, плохая артикуляция;

* факторы, зависящие от окружающей среды -- шумы, акустика.

В связи с этим требуется оставить все другие занятия, сконцентрироваться, подбадривать говорящего. Если собеседник выражается не ясно, надо переформулировать его информацию, используя следующие обороты: «если я правильно понял...», «Бы только что сказали...», «слушая Вас, мне кажется...» и др.

Манера поведения разговора по телефону:

* снять быстро трубку (раньше четвертого сигнала);

* представиться;

* внимательно слушать;

* резюмировать поставленные вопросы;

* в случае необходимости, записать;

* если спрашиваемый человек занят -- вежливо попросить подождать, если он отсутствует -- предложить передать информацию;

* закончить разговор любезной фразой.

Работа с гражданами не может быть ограничена приемной. К этому делу следует подключить все службы. Как облегчить посетителю его административные хлопоты? Прежде всего, приблизить службы к потребителю (открыть дежурные помещения, участки по приему людей в микрорайонах). Обозначить каждую службу, чтобы найти ее без труда. Установить удобные для граждан часы работы.

Все это способствует налаживанию связей административного учреждения с общественностью, развитию сотрудничества с разнообразными социальными группами и организациями на основе взаимной выгоды по достижению общей цели.

Вместе с тем администрация нередко попадает в ситуацию противоборства, которое проявляется в различных формах социального напряжения. Возможно ли управление этим процессом?

3. Методы регулирования социальной напряженности

Административное учреждение и внешняя социальная среда могут находиться в состоянии нормы, напряжения и кризиса. Поэтому руководителю важно отслеживать характер протекания социальных процессов, предвидеть их обострение и своевременно принять меры по предотвращению нежелательных явлений.

Обычно к социологу-консультанту обращаются в ситуации кризиса или даже в его крайней конфликтной фазе. Здесь он может столкнуться со следующими проблемами:

Внезапность (кризис возникает неожиданно для руководства и требует немедленных действий).

Эскалация (события разворачиваются стремительно, обрастают слухами, руководство испытывает недостаток информации).

Паника (ситуация выходит из-под контроля, руководство парализовано, в администрации переполох).

Возрастание внимания социального окружения (депутаты, лидеры партий и движений, журналисты, граждане хотят знать, что происходит, запрашивают сообщения).

В этих условиях, прежде всего, следует провести экспресс-диагностику данного состояния администрации и его динамику.

Причины -- внешние (забастовки, митинги, пикеты; серьезный несчастный случай, повлекший человеческие жертвы; стихийное бездействие; террористический акт), внутренние (внезапная болезнь или смерть руководителя; обнаружение криминальных или неблаговидных действий должностных лиц), смешанные (разногласия исполнительных и представительных органов власти, ведомств или уровней администрирования).

Условия и факторы -- экономические (определяются вариантами распределения ресурсов), социальные (определяются способом строения организации, уровнем сплоченности или разлада людей), политические (определяются отношениями зависимости и власти, степенью законности норм и действий людей), духовно-психологические (определяются характером свободы, завышенными или заниженными самооценками людей, типом культуры и интерпретацией ценностей).

Стадии протекания -- скрытая напряженность (рост недовольства), выраженная напряженность (без признаков организации), критическая стадия (с признаками организации), стадия перехода в конфликт (с признаками неповиновения), конфликтная стадия (акции протеста), спад напряженности (до латентного или фонового уровней).

Оценка состояния и динамики социальной напряженности открывает возможность спрогнозировать развитие событий и определить меры управленческого воздействия.

Если угроза кризиса неотвратима, следует создать антикризисную команду в составе ключевых фигур администрации и разработать план действий:

В выявление проблем и их селективная оценка; * разработка стратегии, программы и графика действий; * идентификация целевых аудиторий и подготовка коммуникаций;

* определение точки управления кризисом (головное учреждение или его подразделение);

* подготовка технологии и процедур управления кризисом;

* инструктаж персонала.

В том случае, когда кризис уже разразился, требуются оперативные мероприятия:

1. Подготовить заявление администрации, излагающее факты и позицию руководства, довести его до персонала и средств массовой информации.

2. Использовать доступные и быстрые средства коммуникации -- факс, электронную почту и др.

3. Предоставить максимальное число каналов связи для запроса внешней информации.

4. Обеспечить сбор и распространение свежей информации

по мере развития событий.

В (пред)кризисной ситуации особое внимание следует уделить коммуникациям.

Оценка коммуникации (принесут ли пользу информационные действия администрации, донесут ли СМИ ее сообщение до общественности неискаженным, стоит ли усилий целевая аудитория?).

Вовлечение первых лиц в коммуникацию (общественность Должна знать, что руководство озабочено ситуацией и предпринимает эффективные действия).

Централизация коммуникаций (определить ответственное лицо, наделить только его полномочиями разъяснения позиции администрации, обеспечить ему поддержку).

Информировать персонал (ближайших союзников нельзя Держать в неведении).

Сотрудничать с представителями СМИ (несмотря на агрессивную назойливость журналистов, уделять им внимание и не превращать в своих противников).

Придерживаться принципа -- не замалчивать события (плохие новости не становятся со временем лучше). Признать ошибку (вину), если она имеет место, информировать о том, как она устраняется.

Отслеживать процесс коммуникации (методом опроса выяснить, доходят ли сообщения администрации до аудитории, восстанавливается ли доверие людей).

Для того, чтобы проверить готовность административного учреждения к действиям в условиях обострения социальной напряженности социологу-консультанту надо выяснить следующие вопросы:

1. Имеется ли стратегия, программа и график антикризисных действий?

2. Есть ли процедуры и технологии преодоления кризиса?

3. Способна ли антикризисная команда к регулированию социальной напряженности?

4. Какая подготовка им необходима?

Не исключено, что административное учреждение не сумеет снять остроту кризиса и войдет в конфликтное состояние. Конфликт представляет собой резкое столкновение противоположных интересов и ценностей, которые проявляются в противоборстве взаимодействующих сторон. Основными путями разрешения конфликта являются консенсус (согласие) и конвергенция (взаимопроникновение). Одним из механизмов приведения к ним является компромисс как добровольная сдача позиций каждой из сторон конфликта для достижения общей цели. На компромиссной основе осуществляется сотрудничество, переходящее в социальное партнерство -- такую форму отношений, которая обеспечивает согласованность интересов, координацию усилий административного учреждения и различных групп населения в решении определенных проблем.

Цивилизованный способ разрешения конфликта -- переговоры. Участникам переговоров важно превратить скрытую часть конфликта в открытую, доказательно раскрывая позиции друг друга в равноправном обмене мнениями. В ходе переговоров приоритет отдается обсуждению содержательных вопросов. Стороны должны стремиться к снятию напряженности. Им необходимо демонстрировать взаимное уважение. Выделяются три основных подхода в переговорном процессе (табл. 27).

Таблица 27 Варианты подхода к переговорам

Мягкость (уступчивость)	Жесткость	Принципиальность
Участники переговоров - друзья	Участники переговоров - противники	Участники переговоров решают задачу совместно
Цель --соглашение	Цель - победа	Цель - разумное решение, полученное быстро и в полном согласии
Уступать ради сохранения отношений	Требовать уступок в качестве условия продолжения отношений	Отделить спор между людьми от задачи
Быть не требовательным к людям и задаче	Требовательно подходить к людям и задаче	Быть мягким с людьми и требовательным к задаче
Доверять другим людям	Не доверять другим людям	Действовать независимо от доверия или недоверия
Легко менять позицию	Твердо придерживаться позиции	Сосредоточиться на выгодах, а не на позициях
Выдвигать предложения	Прибегать к угрозам	Изучать интересы сторон
Открыть «нижнюю границу»	Скрывать свою «нижнюю границу»	Не устанавливать «нижней границы»
Примириться с односторонними потерями ради достижения согласия	Требовать односторонних преимуществ в награду на согласие	Продумать возможность взаимной выгоды
Стремиться к единственному ответу, приемлемому для них	Стремиться к единственному ответу, приемлемому для вас	Представить множество вариантов на выбор
Настаивать на соглашении	Настаивать на своем	Настаивать на использовании объективных критериев
Стремиться избежать столкновения своей и чужой воли	Стараться одержать победу в волевом противостоянии	Стараться достичь результата, основанного та нормах, независящих от воли
Поддаваться нажиму	Прибегать к нажиму	Рассуждать и прислушиваться к доводам, уступать принципам, а не нажиму

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть, исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Метод означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не содержит подвохов и блефа. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Метод принципиальных переговоров входит постепенно и в нашу жизнь, соседствуя с остальными методами и постепенно вытесняя их. Обычно считается, что переговоры нужны только для того, чтобы договориться. В целом это утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями. В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными.

В этом случае функция переговоров будет информационная. В общем, это еще и не переговоры, а скорее предпереговоры. Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений -- коммуникативная. Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа, конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах. К числу других существенных функций переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти функции, в отличие от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений.

Опыт показывает, что переговоры, обмен мнениями являются эффективным средством управления конфликтом. Специалисты разработали рекомендации по преобразованию конфликта в сотрудничество. Для этого нужно сделать всего четыре шага.

Шаг 1. Найдите время для диалога.

Оговорить время и основные правила беседы с оппонентом по волнующим проблемам. Обеспечение возможности общения -- самое основное и существенное требование для установления конструктивных отношений. Не уходите и не прерывайте общения, даже если появляется чувство дискомфорта и безнадежности.

Не используйте силовых действий, чтобы выиграть борьбу за власть в переговорах, стремясь победить другого с помощью угроз, ультиматумов или насилия.

Шаг 2. Подготовьте условия.

Продумайте возможности развития диалога, таким образом, чтобы участники смогли преодолеть стадию конфронтации. Найдите время, достаточное для того, чтобы в период конфронтации наступил перелом, способствующий возникновению жестов примирения.

Оградите диалог от внешних вмешательств и помех, которые могут сделать встречу неудачной.

Шаг 3. Обсудите проблему.

Установите атмосферу оптимизма и взаимного доверия. Создайте условия для ожидания, что во время совместных поисков будут найдены взаимовыгодные решения. Направляйте диалог к конструктивным решениям. Используйте жесты примирения, доброжелательности, проявляйте внимание и заинтересованность в решении проблемы.

Шаг 4. Заключите договор.

Сформулируйте взаимоприемлемый план действий, требующий участия всех партнеров. Обеспечивайте сбалансированное сочетание потерь и выигрышей, что заставляет каждого участника стремиться выполнять обязательства по этому соглашению.

Придерживайтесь оптимизма по вопросам успешного решения проблемы. Создавайте и укрепляйте атмосферу доверия между партнерами.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите основные этапы подготовки программы ПР-акции.

2. Каких правил коммуникации следует придерживаться при определении критериев оценки ПР-акции?

3. Укажите необходимые условия организации приема граждан в администрации.

4. Каковы причины, условия и факторы социальной напряженности?

5. Что представляет собой социальный конфликт?

6. Опишите подходы и методы ведения переговоров.

ГЛАВА 22. КООРДИНАЦИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Цели главы:

* Дать обзор основных областей диагностического исследования административного учреждения.

* Показать дерево решений для инноваторов.

Программа административной реформы требует коренного изменения всей системы администрирования в целом и трансформации каждого элемента в отдельности. Только в этом случае можно ожидать синергетический (взаимоусиливающий) эффект. Для успешного достижения поставленных целей необходим интегрированный подход. Нельзя рассыпать программу реформы на отдельные фрагменты.

1. Обзор основных областей диагностического исследования административного учреждения

В ниже приведенных примерных списках указываются предметы, их определения и методы исследования. Это позволит социологу-консультанту наиболее полно описать предметную область диагностики, которая поможет понять характер административной организации, оценить уровень ее деятельности, выявить неиспользуемые ресурсы и определить возможные улучшения.

1. Стратегия. Контрольный список вопросов для анализа целевой ориентации административного учреждения, факторов эффективного управления (политика, организация, персонал), выявления «болевых точек» технических, административных и культурных параметров организации.

Предмет	Определение	Методы
Методология	Методы определения цели и задач Принципы разработки политики, организационных мероприятий и планов работы с персоналом	Тестирование Организационный аудит
Предмет	Определение	Методы
Ориентация	Оценка ориентации администрации	Тестирование
Стратегический выбор	Оценка основных выборов (на административные или общественные интересы)	Фокус-группа
Параметры	Оценка состояния факторов, заданных техническими, административными и культурными параметрами организации	Организационный аудит

Ключевой вопрос -- уточнение цели учреждения. Прояснение данного вопроса - стартовое условие и руководство к действию для составления, выбора и уточнения стратегии достижения целевых параметров, т. е. результатов, которых организация стремится достигнуть в долгосрочной перспективе.

2. Человеческие ресурсы. Контрольный перечень вопросов призван выявить влияние кадровой политики, ее принципов и критериев, применяемых к отбору, оценке, повышению квалификации персонала, поощрению работников, на деятельность и перспективы развития административного учреждения.

Предмет	Определение	Методы
Управление человеческими ресурсами (УЧР)	Концепция и политика	Схема анализа УЧР
Структура персонала	Возраст, пол Компетентность (по категориям) Условия найма Текучесть кадров	Анализ документов
Комплектование и отбор	Практика комплектования штатов Практика отбора претендентов	Опрос Фокус-группа
Обучение и развитие	Оценка персонала Перспективы продвижения по служебной лестнице Организация, формы и методы обучения	Анализ документов Тестирование
Оплата труда и мотивация	Система оплаты труда Уровни и дифференциалы в оплате труда Оплата (премирование) по результатам труда Моральные стимулы	Анализ документов Опрос
Отношение труда и управления	Природа этих отношений Влияние на управление	Тестирование

Ключевой момент в данной области -- стимулирование и мотивация персонала на последствия (результаты) труда. Обслуживающие государственные организации по возможности помещают чиновников в конкурентную среду, создавая тем самым, зависимость их доходов от потребителей.

3. Административная деятельность и ее эффективность. Первая группа проблемных вопросов связана с профильным анализом основного рабочего процесса: какова его цель? ориентирован ли он на потребителя? кто управляет процессом? какие ресурсы используются для его организации? Вторая группа вопросов сводится к оценке эффективности административной деятельности, определению критериев, показателей и др.

Ключевая проблема -- подотчетность административного учреждения. Перед кем оно несет ответственность: государством или обществом? Исходя из этого, выводятся показатели экономности, действенности и эффективности исполнительской деятельности.

Предмет	Определение	Методы
Управление рабочим процессом	Концепция Применяемая стратегия	Анализ документов Фокус-группа
Процедуры и технологии	Тип, уровень, сложность	Наблюдение
Организация процесса	Схема течения процесса Ресурсы и поставщики Характеристики исполнения процесса	Анализ документов Наблюдение Опрос Метод ПАП
Поддержка и контроль	Планирование, координирование, учет	Анализ документов Опрос
Показатели экономии	Стоимость входящих ресурсов	Метод ЭДЭ
Показатели действенности	Степень достижения цели	Метод ЭДЭ
Показатели эффективности	Продуктивность, производительность, рентабельность	Метод ЭДЭ
Позиция на рынке	Достигнутое положение (лидерство и т д )	Анализ документов
Тенденции	Положительные и отрицательные факторы, влияющие на эффективность	Факторный анализ
повышение эффектив-ности	Программа повышения эффективности	Анализ документов

4. Культура. По мере расширения диагностического анализа социолог-консультант углубляет свои представления об обследуемом административном учреждении. Это дает возможность обнаружить влияние уточненных целей организации, стимулов, системы отчетности на привычки, ментальность и умонастроения людей.

Особого внимания потребуют вопросы стиля руководства ключевых сотрудников, соответствия индивидуальных особенностей работников организационной культуре и др.

Предмет	Определение	Методы
Предназначение организации	Ориентация на административные или общественные интересы	Тестирование
Ключевые сотрудники	Отношения к переменам Преобладающий стиль руководства	Наблюдение Тестирование
Распределение властных полномочий	Должности или лицу	Фокус-группа
Контакты	Приказные или конвенциональные	Социометрия
Дисциплина	Добровольная или принудительная	Наблюдение
Принятие решений	Индивидуальное или коллективное	Метод ПАП
Информация	Достояние всего персонала или отдельных лиц	Опрос
Критерии отбора кадров	Профессиональные, нравственные, политические	Анализ документов
Карьера	Ротация, возможности стажировок	Опрос
Привилегии	Социальная и правовая защита	Анализ документов
Особые условия	Персональные автомобили, отдельная столовая, закрытая поликлиника, дачи	Наблюдение Интервью

5. Связи с общественностью. Административные учреждения, оказывающие публичные услуги гражданам, посредством ПР-деятельности осуществляют связи с общественностью. Социолог-консультант осуществляет помощь руководству организации при принятии управленческих решений с ориентацией на настроения и возможные ответные реакции общественности. Он призван построить картину о состоянии массового сознания, уровне авторитета, репутации административного учреждения.

Ключевая часть -- определение характера внутреннего поведения (устойчивость отношений, сплоченность работников) и внешних действий, поддерживающих равновесие организации с социальным окружением, что должно обеспечить атмосферу доверия, взаимопонимания и сотрудничества.

Предмет	Определение	Методы
Управление общественными отношениями	Концепция и стратегия	Анализ документов
Среда	Рынок публичных услуг Портфель заказов	Фокус-группа Анализ документов
Миссия	Программа публичных услуг	Анализ документов
Сегментация общественности	Структура целевых аудиторий	Опрос
База потребителей	Первичные, вторичные и внутренние клиенты	Фокус-группа
Технология	Алгоритм действий	Наблюдение
Информационная деятельность	Значение, охват, частота, влияние	Опрос
Каналы коммуникации	Средства, престижность, качество	Наблюдение

3. Дерево решений для инноваторов

В контрольных списках, изложенных выше, указываются лишь предметы и методы диагностического исследования, но не последовательность действий инноваторов. Искусство реформирования государственной службы заключается, прежде всего, в умении установить последовательность нововведений. Новации дополняют друг друга. Чтобы добиться эффекта, надо начинать с целевых параметров административной организации и двигаться вниз по уровням иерархии через выходные показатели рабочих процессов, разработанные для каждого подразделения и каждой должностной позиции, связывая таким образом работу всех участков с глобальной стратегией.

По оценкам экспертов, Россия с точки зрения административной реформы является страной с ограниченной свободой Маневра (рис. 40). Она характеризуется непростым институци-нальным устройством и сложной конституционной системой, отсутствием англосаксонской административной традиции.

Поэтому на первом этапе рекомендуется сосредоточить внимание на решении задачи создания сильной, профессионально защищенной, юридически оформленной государственной службы.

Рис. 40. Российские реформы в контексте других стран

Вместе с тем можно использовать не только существующие возможности, но и создавать новые, стремиться к высокому уровню свободы маневра для проведения широкомасштабной реформы. Центральным властям важно наблюдать, какие ведомства приняли вызов и взялись за дело, выявлять многообещающие возможности. Поощрение пилотных схем проведения реформы и экспериментов в отдельных федеральных ведомствах, на региональном и местном уровнях с большей вероятностью обеспечит необходимую динамику трансформации публичного администрирования, чем простое ожидание всеобъемлющей реформы.

Прагматический подход, создающий новые возможности, заключается в разумном использовании «функциональных обследований» - экспертизы функций и структур государственных организаций. Британские инноваторы, например, такие обследования проводят путем разработки дерева решений -- последовательности вопросов о том, должны ли данные функции выполняться, могут ли они более эффективно и действенно осуществляться другими ведомствами, как это отразится на структуре2.

Дерево решений

1. Какие результаты (целевые параметры) вы хотите получить?

2. Должно ли государство участвовать в достижении этих результатов?

Если не должно, ликвидируйте, продайте, передайте настоящий актив или откажитесь от существующих функций.

3. Должно ли государство осуществлять эту деятельность? Если не должно, как лучше всего поступить? Инноваторы предлагают, например, следующие альтернативы:

* Передача работ по контракту.

* Налоговое стимулирование и дестимулирование.

* Франчайзинг.

* Субсидирование производителей (гранты, кредиты, паевое инвестирование, благоприятная политика государственных закупок, благоприятная инвестиционная политика).

* Предоставление в пользование объектов государственной собственности.

* Разделение рисков (страхование, гарантирование кредитов).

* Информирование потребителей.

* Регулирование спроса с помощью вознаграждений или налогов.

* Развитие партнерства между государственными организациями и частными фирмами.

4. Если да, то на каком уровне правления должна вестись эта деятельность?

* Федеральном.

* Региональном.

* Местном.

5. Если вести данную деятельность должно государство, могут ли быть разделены политические и административные функции?

Если да, то есть два варианта:

* Гибкие условия работы.

* Конкурентные контрактные системы.

6. Как стимулировать и поощрять результативную работу административного учреждения?

Варианты включают:

* Внутреннее управление организациями.

* Управляемая конкуренция.

* Управление по результатам.

По оценкам российских экспертов, структура оплаты труда государственных служащих не обеспечивает надлежащей мотивации, Заработная плата и надбавки к ней устанавливаются согласно двум тарифным сеткам для центрального аппарата (министерств и других органов исполнительной власти) и четырем тарифным сеткам для работников на местах, которые подразделяются на категории в зависимости от размеров субъекта Федерации, района или муниципального образования, в которых они работают. В результате премии и надбавки используются как компенсация низкого должностного оклада. Они не являются стимулами для служащих, поскольку считаются частью фиксированной заработной платы, и должностные лица ищут возможности выполнять «левую» работу в служебное время по месту основной занятости.

7. Должна ли организация быть подотчетной своим потребителям?

Если да, варианты включают:

* Потребительский выбор.

* Конкурентный выбор.

* Гарантии качества для потребителей.

8. В каких сферах должен сосредоточиваться контроль за ресурсами и деятельностью организации?

* Центральные административные ведомства.

* Высшее руководство организации.

* Рабочие коллективы внутри организации.

9. Как мы должны изменить административную культуру?

10. Как наладить связи с общественностью?

Осуществление посредством подобных вопросов функционального обследования административного учреждения позволяет выявить не обеспеченные финансированием правовые мандаты, уточнить целевые параметры и перестроить основные системы: бюджетную, кадровую, снабженческую и контрольно-ревизионную.

Контрольные вопросы и задания

1. Укажите основные области диагностического исследования административного учреждения,

2. Какова структура контрольного списка вопросов диагностического исследования?

3. В каком отношении находятся диагностическое исследование и технология внедрения нововведений?

4. Укажите место российских реформ в контексте других стран.

5. Что представляет собой функциональное обследование?

6. Опишите дерево решений для инноваторов.

послесловие

Итак, Вы получили некоторые представления о самом феномене управления, его разновидностях (администрирование и менеджмент), о предмете и методах социологии управления как отраслевой дисциплины, специализирующейся в этой области. Пора сделать выводы и обозначить перспективы для теории и практики управления.

Научные положения, изложенные в книге, приводят к заключению, что современная система публичного администрирования задается параметрами общества, устремленного в постиндустриальную фазу развития. Новая парадигма социального обустройства России требует, прежде всего, оторвать власть от администрирования. В продвинутых странах эта проблема давно и успешно решена. Там администрирование выполняет роль посредника между властью и народом.

Уходит в прошлое понятие «государственное управление», одномерное представление о линейном воздействии государства на общество. В нашу лексику приходит термин «публичное администрирование», многомерный взгляд на нелинейное партнерское взаимодействие государства и общества. Социальные удобства в стране создают и регулируют сами люди. Для поддержания порядка и обеспечения условий достойной общественной жизни граждане нанимают уполномоченных лиц -чиновников. Как они работают, почему не всегда оправдывают возлагаемые на них надежды - на такого рода вопросы призвана дать ответ социология управления.

Для выполнения своих познавательных задач она создает собственный понятийный аппарат. В книге использован ряд новых понятий, способствующих установлению социальных свойств публичного администрирования: «социальное целепо-лагание», «социальный порядок», «социальное партнерство», «общественность», «социально-профессиональная общность государственных служащих», «институт государственной службы», «централизация и децентрализация правления», «управленческая команда», «административная среда», «административная культура» и др. Введение этих понятий в научный оборот -- важный шаг на пути формирования социологической концепции публичного администрирования.

Теоретический раздел книги завершает глава, анализирующая социальные ресурсы административной реформы. В ней описан алгоритм оптимизации структур и механизмов администрирования, предложена клиентоориентированная модель государственной организации, опирающаяся на лучший зарубежный опыт.

Для наших специалистов она кажется утопической. Безусловно, российская государственная служба находится пока на пути к демократической децентрализации. Она еще не в полной мере выполняет свою прямую функцию -- обслуживание государства, а ей уже ставится задача оказания услуг гражданскому обществу. Однако, не имея стратегических ориентиров, трудно сдвинуть государственную машину с мертвой точки.

Модернизация административных учреждений сдерживается такими дестабилизирующими факторами, как экономические неурядицы, политическая конфронтация, этнокультурные противоречия, утрата доверия населения. Конечно, нелегко прокладывать курс корабля во время шторма. Команда вынуждена тушить пожар, латать пробоины и т. п. Но именно в этих условиях важно сконцентрировать усилия не на следствиях плохой управляемости, а на ее причинах. Чем скорее они будут устранены, тем меньше придется заниматься рутиной.

В прикладном (социоинженерном) разделе книги показаны технологии перевода административной системы из исходного состояния в желаемое. Нет беспроблемных административных организаций. Они допускают сбои, дисфункции. Первостепенная задача социолога состоит в том, чтобы выявить природу проблемы, определить основную причину ее возникновения. Для этого надо обладать навыками диагностики.

Решающую роль здесь играет проницательность социолога, способность отделить зерна от плевел, причину от симптомов. При этом ему приходится разрабатывать мини-теорию относительно восприятия и описания объекта анализа, который на самом деле является неповторимым субъектом социальной реальности. Умение вникнуть в эту реальность, концептуализировать факты в понятия так, чтобы встроить их в систему социологического знания -- сложная задача.

Но это не единственная трудность. Я написал немало книг ' и статей по социологии государственной службы, в которых изложил ряд злободневных проблем. Однако наряду с анализом требуется и решение данных проблем. Для этого, фигурально говоря, следовало перейти из читального зала в коридоры власти.

Первая преграда, с которой я столкнулся, -- понимание административной среды. Надо тонко чувствовать атмосферу аппарата, разбираться в психологии чиновников. Для них характерно соперничество за влияние в организации, «подковерная борьба». Если социолог не владеет интуицией, он может оказаться жертвой в бюрократических играх.

Еще один барьер -- административная культура. Основные источники, впрочем, как и препятствия переменам, находятся в сознании человека, его культуре. До тех пор пока не произойдут подвижки в образе мышления, ценностных орнента-циях работников, реформировать аппарат невозможно. Это трудноуловимый процесс, который непросто спланировать и осуществить. Для того, чтобы достигнуть этого, социолог должен уметь войти в контакт с людьми, создать ситуацию доверия, проявлять тактичность и терпимость.

В книге изложены технологии, процедуры и методы консультирования, наработанные в зарубежных странах. Длительное время российские исследователи фактически были изолированы от мирового профессионального сообщества. В лучшем случае, мы имели представление о работе западных ученых из публикаций по критике «буржуазной» социологии. Но чтение даже неискаженной литературы недостаточно для практического овладения новыми методами консультирования как разновидности социальной инженерии. Для этого необходимо преодолеть ряд сложностей.

Одна из них связана с тезаурусом.«'Западные специалисты употребляют привычные для себя термины, такие как бизнес-план, миссия, человеческие ресурсы и др. Нашим чиновникам они «режут слух». Попытка использования близкой по значению, но иной по смыслу терминологии (план мероприятий, предназначение, кадры), пока не увенчалась успехом. Наконец, самая большая трудность -- адаптация иностранных технологий к отечественной административной среде. Многократно проверенные за рубежом процедуры не всегда эффективно «работают» в российских условиях. У западных коллег это вызывает удивление, а у российских - разочарование. В этой ситуации приходится терпеливо разъяснять клиентам возможности внедрения инноваций.

Эта книга написана не только для теоретиков, но и практиков в сфере администрирования. Завершая ее, следует сделать выводы для инноваторов.

Административная реформа требует определенных затрат -денег, времени, ресурсов. Удивительно, что наше государство, инвестируя множество программ, не находит средств для проекта своего собственного обновления. Руководитель государственной организации вряд ли дождется бюджетного финансирования на нововведения. Надо создавать внебюджетный фонд. Деньги потребуются для консалтинговых услуг, проведения пилотных проектов и экспериментов, обучения персонала, поощрений и т. п. По расчетам специалистов цена обновления -- 5% годового бюджета административного учреждения.

Приступая к нововведениям, важно преодолеть страх перед последствиями. Для этого необходимы смелость и мужество. У руководителя модернизирующейся организации выбора практически нет. Ему придется рисковать своим будущим. У исполнителей выбор имеется. Они могут либо поддержать нововведения, либо отвергнуть. Они могут также поддержать инициативу на словах, но на деле -- отвергнуть.

Вокруг инноваторов всегда собираются не только соратники, но и оппоненты, готовые наброситься с критикой по поводу любой неудачи. Руководитель должен защищать своих помощников от политиков, журналистов, ревизоров и др. В противном случае никто не захочет ставить себя под удар, и он останется в одиночестве. Эффективной прививкой против нападок является награда. Премии, знаки отличия сторонников обновления поддержат усилия руководителя.

Для достижения успеха административной реформы руководителю придется отказаться от части полномочий, поделиться с подчиненными властью и ресурсами. А это требует веры в результат, уверенности, что взамен на уступки он получит приращение эффекта деятельности своего учреждения и дополнительный доход.

Реформа невозможна в атмосфере всеобщего недоверия. В настоящее время граждане, бизнесмены, депутаты, политики, журналисты не доверяют чиновникам. Как вернуть утраченное доверие? Только реальными делами. Люди должны видеть, что действия государственных служащих приносят им пользу.

Завоеванию доверия общественности способствуют честные ПР-акции. При этом важно говорить правду. Ведь большинство граждан имеют внутренние детекторы лжи. Если они ощущают проявляемую чиновниками честность, способность признать ошибку, то относятся к ним с доверием.

Надо уважать граждан, неустанно разъяснять им, что происходит: в чем суть проблемы? Какой вред она способна нанести их интересам? Какие задачи поставлены для ее решения? Какие следует ожидать результаты? Люди, не искушенные в деле администрирования, но имеющие жизненный опыт, способны оценить уважительное к себе отношение.

Следует привлечь к этому средства массовой информации. В современных условиях большинство газет и телеканалов относятся к бизнесу развлечений. Они получают прибыль за счет рекламы. Поэтому их интересуют факты, вызывающие внимание аудитории -- скандалы, конфликты, преступления и т. п. Учитывая это, необходимо снабжать прессу такой информацией, которая бы отвечала интересам публики: сравнительные таблицы результатов работы административных учреждений в разных городах, доходчивые материалы об опыте и проблемах властей в решении жизненно важных задач и др.

Требуется использовать опросы общественного мнения об отношении населения к нововведениям. Это позволит определить сторонников административной реформы, сформировать группы общественной поддержки. Без союзников инноваторы, скорее всего, потерпят поражение.

Опытный управленец, оценив требования к инноваторам поймет, что ради преобразования традиционной государственной организации в современную ему придется отдать 5--10 лет спокойной жизни. Стоит ли проявлять упорство и настойчивость? Безусловно, можно продолжать свое дело, как и раньше. Но недолго. Рано или поздно общество отстранит бюрократию, работающую по старинке. Ведь люди хотят лучших результатов.

приложения

Приложение 1

ОЦЕНКА ПОВЕДЕНИЯ

Наблюдение Что человек делает или говорит?

Регистрация данных Письменное фиксирование результатов наблюдения.

Классификация Какие критерии применимы?

Оценка Непосредственная оценка поведения.

Наблюдение и регистрация данных поведения

Наблюдение - изучение того, что человек продемонстрировал

Классификация поведения

Сравнение того, что было увидено с характеристиками, критериями

Условие*1 Необходимо знать критерии

Условие 2 Необходимо знать ситуацию

Процесс классификации:

1. Определите, за какими характеристиками велось наблюдение.

2. Уточните терминологию.

3. Попытайтесь найти примеры того поведения, которое наблюдалось и сравните с критериями.

4. Выразите свои наблюдения в терминологии критериев.

5. Определите, является ли поведение позитивным (+) или негативным (--) проявлением данного критерия.

Регистрация данных
Правильно	Неправильно
Описание всех качеств, которые продемонстрировал человек Описание только того, что было продемонстрировано	Нечеткое описание того, что продемонстрировал человек Выводы Интерпретации Критическая оценка поведения Неопределенные утверждения

Позитивная или негативная оценка означает присутствие или отсутствие данной характеристики в поведении. Совсем не обязательно это будет оценка того, что было сделано правильно, а что неправильно.

Оценка поведения всегда связана со «стандартом»: насколько данное поведение соответствует существующей ситуации (работе, функциям и т. д.)

1. Высокая	Экстраординарные способности. Человек в данной ситуации (на данной должности, при выполнении предписанных функций) не имеет возможности максимально проявить свои способности
2. Хорошая	Более чем удовлетворительные способности для выполнения данной работы
3. Нормальная	Компетентность соответствует работе
4. Сомнительная	Компетентность требует дальнейшего совершенствования для выполнения данной работы
5. Неудовлетворительная	Способности очень слабо проявлены и компетентность не адекватна выполняемой работе.

Последующий обзор оценки

Последующий обзор оценки -- сообщение о результатах оценки тому, кого она касается. Сначала объясните, какие критерии использовались.

Приложение 2

ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ

Цель: получение информации от потребителя кадровых услуг для разработки основных разделов бизнес-плана:

1. В чем назначение кадровой службы?

2. Каково место кадровой службы на рынке услуг?

3. Что и каким образом мы делаем?

4. К каким результатам мы стремимся и кто в них заинтересован?

Процесс интервьюирования включает в себя следующие этапы:

* подготовка плана интервью;

* проведение беседы;

* составление отчета.

Построение плана,. Успех интервью во многом определяется качеством плана (вопросника). Именно он позволяет группе интервьюеров независимо друг от друга задавать респондентам в определенном порядке одни и те же вопросы и фиксировать их ответы стандартизированным образом. План должен содержать четыре группы вопросов:

1. О назначении кадровой службы. Прежде всего, следует ознакомить респондента с текстом «Миссия управления по работе с кадрами», кратко прокомментировать его, подчеркнуть стремление Управления обеспечить каждое подразделение администрации добросовестными работниками, определить их потенциальные возможности и организовать повышение квалификации. После этого попросить респондента высказать свое мнение о миссии Управления, отметить те положения текста, которые вызвали у него интерес. Это поможет сформулировать основные проблемы кадровой работы.

2. Об оценке деятельности Управления. Главное -- выяснить, как улучшить работу кадровой службы. В связи с этим важно обобщить предложения, советы, рекомендации респондента по совершенствованию того, что, и каким образом мы делаем.

3. О новых методах и процедурах кадровой работы. Здесь можно рассказать о процедурах отбора, аттестации и повышения квалификации персонала в западно-европейских странах, ознакомить респондента с технологией оценки деятельности персонала. Это позволит выявить приоритеты инноваций, т. е. тех процедур кадровой работы, которые необходимо внедрить в ближайшее время.

4. Об улучшении взаимодействия с потребителями кадровых услуг. В этой части беседы надо предложить респонденту апробировать приоритетные процедуры кадровой работы, обсудить возможность проведения соответствующих экспериментов, наметить программу сотрудничества.

Проведение беседы. На этом этапе важно решить следующие задачи:

* Создание откровенной атмосферы в процессе интервью; * Правильная постановка вопросов и получение достоверных ответов.

Возможны три типа реакции со стороны респондентов -- позитивная, безразличная и негативная. Для того, чтобы добиться результатов во втором и третьем случаях, следует проявить к респонденту дружелюбие, вежливость, разговорчивость. Важно привнести в контакт что-то личностное, начать разговор на отвлеченную тему (погода, семья, спорт, мода и т. п.). Респондент должен увидеть Ваше стремление понять его. Поэтому не следует критиковать высказывания собеседника, наоборот -- поощрять свободное выражение его мнения.

Правильная постановка вопросов предусматривает соблюдение следующих требований:

1. Не допускать никаких изменений в формулировках вопросов.

2. Не допускать каких бы то ни было субъективных толкований вопросов.

3. Задавать вопросы в строгой последовательности.

4. He пропускать (опускать) какие-либо вопросы. Если по ответу респондента Вы почувствуете, что вопрос не понят, то следует повторить его еще раз с другой интонацией и в более замедленном темпе.

Для того, чтобы получить от респондента точные и полные ответы на задаваемые вопросы, можно использовать распространенные средства для стимулирования процесса беседы:

1. Выражение согласия (внимательный взгляд, кивок, улыбка, словесное поддакивание).

2. Повторение вопроса.

3. Частичное несогласие (пример: «Мне не совсем ясно. Объясните, что вы имеете в виду?»).

4. Указание на противоречие в ответе (пример: «Вы только что говорили одно, а. теперь утверждаете нечто другое. Может быть, я неверно понял Вас?»).

5. Просьба о добавочной информации (пример: «Это интересно. Не могли бы Вы об этом рассказать подробнее?»).

6. Важно разобраться, что скрывается за ответом типа «не знаю»:

а) действительное незнание;

б) непонимание смысла вопроса;

в) неумение выразить свое мнение;

г) боязнь дать «неправильный» ответ. Выбор возможной линии поведения:

а -- задать несколько прямых, более детализированных вопросов;

б -- повторить вопрос, уточнить его формулировку;

в -- повторить вопрос в косвенной форме. Регистрация ответов и составление отчета. Это непростое дело -- необходимо управлять беседой и, в то же время, по ее ходу, не нарушая темпа, регистрировать информацию. Вы должны проявить предельную собранность и аккуратность! Если протокол интервью содержит значительное количество пропусков в ответах, то вся работа будет сведена к нулю. Поэтому важно после завершения беседы с каждым респондентом проверить свои записи, заполнить пропуски. Не надейтесь на свою память!

Недопустимо пересказывать ответ респондента своими словами, делать какие-то обобщения. Требуется дословная фиксация ответа! Не стесняйтесь попросить собеседника подождать, Пока Вы запишите его ответ (например, «то, что Вы сказали сейчас, очень интересно, не могли бы Вы повторить свою мысль чтобы я мог ее точно записать»).

Для того, чтобы ускорить фиксацию ответов респондента, рекомендуется:

* записывать ответ сразу после того, как поставлен вопрос;

* использовать сокращение слов и выражений;

* применять «телеграфный стиль», опуская предлоги, вводные слова и т. п.

После выполнения задания Вам необходимо составить отчет, в котором желательно изложить свои впечатления о поведении респондента во время беседы, указать характер его отношения к интервью (положительный, нейтральный, настороженный, враждебный), оценить степень достоверности его ответов. Чем больше Вы добавите своих комментариев к протоколу, тем лучше будет проведен анализ результатов опроса, сделаны обоснованные выводы.

ЖЕЛАЕМ УСПЕХА!!!

Приложение 3

ОЦЕНКА ОРИЕНТАЦИИ АДМИНИСТРАЦИИ

Из следующих пар утверждений выберете одно, которое больше всего соответствует Вашему мнению; обведите кружочком букву А или Б.

1	в Администрация - закрытая система Доступ людей к ней ограничен * Администрация - открытая система, взаимодействующая с населением	А Б
2	* Мы ориентированы на выполнение задач руководителей администрации * Наша деятельность направлена на удовлетворение нужд граждан	А Б
3	* У нас большинство работников являются специалистами узкого профиля * Наши специалисты отвечают за решение проблемы от начала до конца	А Б А Б
4	* Главное для нас - процедурные вопросы » Основное внимание мы уделяем конечным результатам
5	* Распоряжение ресурсами определяется прямыми указаниями руководства * Наши работники самостоятельны в принятии решений и выборе средств их осуществления	А Б
6	* Специалисты выступают последним звеном в служебной иерархии и не вмешиваются в ход событий * Специалисты выдвинуты на первый план и решают любые проблемы граждан	А Б
7	* Мы беспрекословно выполняем принятые главой администрации решения * Указания главы администрации мы используем в качестве средств для решения проблем	А Б
8	* Каждый работник решает только те проблемы населения, которые находятся в пределах его компетенции * Специалисты рассматривают любые проблемы граждан и пытаются их решить	А Б
9	* Сфера деятельности работа с документами (согласование, визирование, контроль и т п .) * Сфера деятельности реальные проблемы окружающей жизни	А Б
10	* Мы предписываем гражданам решение возникающих проблем * Мы решаем любые проблемы населения в процессе взаимодействия с ним	А Б

Общее количество А: Б:

Приложение 4

АНКЕТА ОРГАНИЗАЦИОННОГО АУДИТА АДМИНИСТРАЦИИ

Уважаемый коллега!

Аудит -- это интегрированный подход к организационному анализу, который позволяет рассмотреть важнейшие аспекты Деятельности администрации.