Социология управления

3. Формализация. Действия должностных лиц регулируются формально установленной системой инструкций, которая обеспечивает единообразие деятельности.

4. Безличностностъ. Административная работа выполняется в соответствии с предписанными правилами. Каждый функционер выступает как представитель определенной должности.

5. Постоянность. Должность представляет собой постоянное занятие по найму с перспективой служебного продвижения. Должностные лица подбираются на основе профессиональных качеств, которые устанавливаются специальной проверкой или соответствующим документом1.

Придавая особое значение указанным характеристикам, Вебер полагает, что бюрократия способна к достижению высокого уровня эффективности, и в этом смысле формально является самым рациональным из всех известных средств управления. Бюрократия лучше других по точности, стабильности, дисциплинированности, надежности, предсказуемости результатов.

К данному классу организаций относится государственный аппарат, в рамках которого взаимодействуют государственные органы и организации на основе связей субординации и координации. Он осуществляет регулирование в обществе при помощи законодательной, исполнительной, судебной и других ветвей государственной власти, различные формы и методы административного воздействия. В качестве «клеточки» аппарата выступает государственный служащий.

Государственный орган -- самостоятельная структурная единица государственного аппарата, наделенная властными полномочиями и выполняющая функции администрирования. В зависимости от способа образования они делятся на федеральные и региональные. По характеру организационно-правовой формы выделяются четыре типа государственных органов:

(1) министерства -- органы, занимающиеся выработкой государственной политики и координирующие деятельность государственных агентств, служб и надзоров;

(2) службы -- органы, обеспечивающие реализацию властных полномочий государства;

(3) надзоры -- органы, реализующие контрольные функции государства по отношению к хозяйствующим субъектам и к населению;

(4) агентства -- органы, оказывающие государственные услуги как за счет бюджетных средств, так и на платной основе.

Государственное учреждение -- разновидность социальной организации, которая занимается не администрированием, а предоставлением публичных услуг: образовательных, медицинских, культурных, коммунальных и др. Учреждения являются объектами руководства соответствующих госорганов. Вместе с тем они имеют собственные структуры управления, действуют на основе бюджетного финансирования или самоокупаемости.

Государственное предприятие -- хозяйственная государственная организация, предназначенная для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг по удовлетворению общественных потребностей. Выделяются унитарные (неделимое имущество) и смешанные (с участием частного капитала) предприятия. Смешанное предприятие, где государство имеет более половины акций, считается государственным. Государственные предприятия могут быть коммерческими, преследующими извлечение прибыли, и некоммерческими, ставящими иные цели. Определенные особенности присущи казенным предприятиям. Они обладают меньшей степенью хозяйственной самостоятельности.

2. Организационная модель государственного учреждения

Длительное время в социологии существовали две точки зрения на организацию: одна подчеркивала значение структур, законов и процедур2; другая уделяла внимание поведению людей, их взаимодействию и общению3. Безусловно, это разные, но взаимодополняющие подходы, отражающие организационные процессы, которые можно наблюдать одновременно (рис. 8).

Рис. 8. Организационное поведение

Сценарии -- это структурная иерархия организации, законы, правила, процедуры и т. п. Они программируют поведение сотрудников.

Поведение -- это действия людей, определяемые как сценариями организации, так и операционной подготовленностью работников к выполнению этих действий.

Следует подчеркнуть, что сценарии поддаются сознательному воздействию со стороны людей, способных рефлексировать, оценивать сложившуюся ситуацию, изменять ее к лучшему.

Ситуация организации определяется внешними факторами (группы интересов, законодательство, общественное мнение и др.), которые задают основные параметры деятельности организации и сказываются на ее результате.

Таким образом, организационная модель может быть развернута в следующих направлениях. Она должна быть сфокусирована на параметрах, заданных внешними факторами. Кроме того, в нее следует включить внутренние факторы (сценарии), определяющие организационное поведение сотрудников (табл. 4).

Как видно, организационная модель госучреждения представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек факторов, между которыми имеется определенная связь. Примечательно, что в указанной модели нет исходной точки. В зависимости от обстоятельств решающим может стать любой фактор организационного поведения чиновников. Опишем более подробно эту модель.

Таблица 4 Организационная модель государственного учреждения

Параметры	Внутренние факторы
Технические	Цели и подходы	Задачи и обязанности	Квалификация персонала
Административные	Стиль	Принятие решений	Самостоятельность
Культурные	Культура	Сотрудничество	Отношения

В технических параметрах сфокусирована следующая группа внутренних факторов организации: цели и подходы, задачи и обязанности, квалификация персонала. В зависимости от внешней ситуации, например, изменения законодательства или принятия новой государственной программы, корректируются подходы организации к выполнению целевых функций, перераспределяются обязанности должностных лиц, привлекаются новые специалисты и т. д.

Технические параметры во многом определяют цели организации. Они задаются извне и закрепляются учредительными документами.

Государство создает свои организации для осуществления определенной миссии. Миссия -- это концепция деятельности государственного учреждения. Она обусловлена его социальной ответственностью. Прежде чем совершить административное действие чиновник задумывается о том, в какой организации он работает, что она может сделать для населения, чего от нее хотят люди? Миссия служит в качестве ориентира для принятия решений. В реальном своем существовании она предстает в форме стратегической цели государственного учреждения, его позиционирования в обществе. Широко распространено мнение, что все элементы организации должны следовать за стратегией, поскольку она рационализирует подходы государственного учреждения к выполнению целевых функций. Однако можно привести примеры, когда при наличии стратегии чиновникам так и не удается достигнуть желаемых результатов.

Может быть это зависит от структуры организации, распределяющей задачи и обязанности между работниками? Должность чиновника определяется позицией в служебной иерархии, которая наделяет его ответственностью и властью. В вертикальном срезе служебной пирамиды эта позиция называется статусом, предполагающим обязанности и права, а в горизонтальном -- ролью, предусматривающей функции и средства ее исполнения. Таким образом, каждая должностная позиция имеет сбалансированную структуру элементов (табл. 5).



Таблица 5

Благодаря четкой статусно-ролевой структуре административных учреждений должностное лицо знает, к кому обратиться для официального принятия решения, кто несет ответственность за его исполнение, какими средствами он располагает и т. д.

Следует отметить обезличенность статусно-ролевой структуры. Люди сменяют друг друга, но занимаемые ими статусы и выполняемые роли остаются.

Безусловно, технические параметры государственного учреждения определяют состав персонала, его квалификацию. Именно совокупность навыков персонала организации выделяет ее из других. Когда мы пытаемся дать характеристику, например, фирме «Sony», то не говорим о ее целях, стратегии или структуре. Мы говорим о том, что она делает лучше других -- качественную аудио-видеотехнику. Точно также мы характеризуем и государственное учреждение, выделяя качество распоряжений и публичных услуг, оказываемых гражданам. А это зависит от компетентности и профессионализма чиновников, повышения их квалификации, ответственности и т. д. Словом, система работы с персоналом также во многом воздействует на поведение чиновников.

Административные параметры государственного учреждения под влиянием внешней ситуации, к примеру, изменение политического режима, формируют соответствующий стиль работы, отношения по поводу подготовки и принятия решений, власти и подчинения, самостоятельности должностных лиц.

Прежде всего, они определяют стиль работы госучреждения. Этому фактору зачастую уделяется много внимания.

Одни воспевают демократический стиль, другие затосковали по авторитарному. Стиль работы во многом определяется ситуацией, установками руководителя либо на заботу о решении деловых проблем, либо на заботу о решении человеческих проблем и т. д. Все эти представления слишком упрощены. Ведь управленца «переделать» трудно. Люди могут прислушиваться к тому, что говорит начальник, но верят только тому, что и как он делает. Пожалуй, основным индикатором, проявляющим стиль чиновника, является способ распоряжения собственным временем. Для непосвященного рабочий день служащего может показаться адом. Подсчитано: в среднем на решение одного оперативного вопроса он затрачивает 10 минут. Однако за это время можно сделать много: дать понять, что у тебя на уме; придать авторитетный вес своему слову; подтолкнуть партнеров к размышлениям в нужном направлении. Вместе с тем встречаются чиновники, которые и за 10 часов не могут решить пустяковый вопрос.

Существенным фактором являются решения, принимаемые государственным учреждением. Это один из основных рабочих процессов и потому поведение служащего во многом определяется технологией производства управленческого решения. Здесь многое зависит от степени привлечения специалистов в обсуждение внутренней политики, так называемый «мозговой штурм», от сотрудничества с другими организациями, способности уловить сигналы внешней среды, рациональных действий должностных лиц. Осуществляя выбор варианта исполнения решения, чиновник просчитывает, как его реализовать с минимальными затратами и максимальными результатами. Точное соблюдение технологических процедур -- залог успешного выполнения решения.

Административные параметры определяют и фактор самостоятельности служащих, или степень их автономности. Разнообразие работ, возможность самостоятельного решения задач, условия для изобретательности, творческого, карьерного роста способствуют социальной самоорганизации государственного учреждения. Самоорганизация определяет поступки чиновника, открывает перспективы для реализации жизненных планов и собственных интересов, связанных с увеличением жалования, должностным перемещением и т. п.

Культурные параметры способствуют возникновению традиций, привычек, выработке общих стереотипов мышления, определенного служебного этикета. Они культивируют корпоративные формы взаимодействия чиновников, определяют характер служебных отношений.

Фактор культуры, подразумевает идеи, убеждения, традиции, влияющие на поведение людей. Стремление к совместно разделяемым ценностям интегрирует, сплачивает работников, определяет облик служащего в разных ситуациях. Так, для чиновника уместен деловой костюм. С начальником он говорит в одной манере, с коллегой -- в другой, а с подчиненным -- в третьей. Управленцу естественно оставаться дома, если он приболел, но не потому, что его мутит с похмелья.

В основе организационной культуры находятся нормативно-правовые требования, которые оговаривают, что следует делать, а что - нет. Поэтому служащий не может произвольно выбирать методы администрирования. Они должны соответствовать установленным правилам. Отсюда приходится учитывать не только эффективность действий, но и правомерность их применения.

Культурные параметры государственного учреждения оказывают влияние на фактор сотрудничества. В результате сотрудничества возникает эффект синергии, т. е. прирост дополнительной энергии людей, превышающий сумму индивидуальных усилий. Как складывается этот эффект? Во-первых, за счет простой массовости, т. е. одновременности и однонаправленности усилий многих людей. Во-вторых, благодаря распределению членов организации по отношению друг к другу в последовательную зависимость. В-третьих, в результате специализации взаимодополняющих друг друга работников. Таким образом, тайна синергии заключается в принципах объединения индивидуальных и групповых усилий.

Обычно организацию изображают в виде схемы основных подразделений. Однако это не простая совокупность прямоугольников и соединяющих их стрелок. Схема устанавливает порядок деловых связей, коммуникаций, каналы прохождения управленческой информации, необходимые для функционального взаимодействия служащих. Скажем, если решено построить в городе новую школу, то в это дело будет включен не только отдел строительства, но и другие подразделения администрации, которые имеют свои особые интересы, но несут общую ответственность.

В решении корпоративных задач возрастает роль командной работы, появляется необходимость в адаптации служащих, которые должны действовать во вновь образованных группах, быстро входить в сложную ситуацию. Современным государственным учреждениям нужны специалисты, способные качественно выполнять работу, помогать это делать коллегам, создавать атмосферу сотрудничества. В условиях ресурсных ограничений, урезания бюджетов слаженная работа команды становится ключевым фактором преодоления трудностей переходного периода.

Служебные отношения формируются под воздействием всех рассмотренных выше факторов. Они связаны, прежде всего, с процессами организации госслужбы и профессиональной деятельности чиновников. Это формальные отношения по поводу распределения задач, ресурсов, полномочий, ответственности. Они выстраиваются на основе власти и подчинения, субординации и координации. Внеформальные отношения опираются на принцип партнерства. Они компенсируют недостатки формальных связей. Например, специалист, минуя начальника подразделения, решает возникающие проблемы непосредственно с руководителем проекта. В процессе исполнения служебных функций между работниками складываются и неформальные отношения на основе симпатий и антипатий, совпадения взглядов, мнений, ценностных ориентации и т. п. Они защищают людей от жесткого воздействия формальной регуляции, психологического напряжения, конфликтов и других неприятностей.

Организационная модель позволяет представить социальную природу и сущность современного государственного учреждения. Она может служить инструментом сбора и анализа эмпирической информации о состоянии изучаемого объекта, выявления его «болевых точек» и возможностей их «врачевания», разработки процедур и технологий его совершенствования4.

3. Типы организационных структур

Под структурой администрирования понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья государственного аппарата, отношения между которыми поддерживаются горизонтальными и вертикальными связями. Горизонтальные связи одноуровневые, они носят характер согласования. Вертикальные -- многоуровневые (иерархичные), это связи подчинения.

В структуре администрирования различаются линейные и функциональные связи. Первые определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, движения информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные связи сопрягаются с отдельными функциями менеджмента. Соответственно устанавливаются полномочия линейного и штабного персонала, а также функциональные полномочия. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы вверенных им организаций (подразделений), отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять его распоряжения. Если тому или иному работнику государственного аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными руководителями, он получает функциональные «полномочия.

Между всеми элементами, связями и полномочиями существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой составляющей структуры администрирования (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если правительством принято решение о введении нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый орган? кому он будет непосредственно подчинен? какие подразделения государственного аппарата будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются ее работники? какие формы связей должны быть установлены между новой службой и другими органами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре администрирования неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса администрирования, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования государственного аппарата.

В исторической динамике развития администрирования его структура постоянно совершенствовалась, обретая различные формы. Длительное время правительства большинства стран создавали бюрократические структуры администрирования, которые получили название иерархических. Такой тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-штабная структура администрирования.

Линейная структура (рис. 9) выстраивает субординацию элементов снизу вверх: каждый нижестоящий госорган подчиняется только одному вышестоящему. Она формирует авторитарный стиль руководства, абсолютизируя принцип единоначалия. Такая структура администрирования держится на авторитете должности (приказ) и принуждении (наказание). Она эффективна там, где выполняются рутинные задачи. Ее недостаток -- культивирование безынициативного типа организационного поведения чиновников, определяющего строгое следование служащих установленным правилам и процедурам. Процесс принятия решений здесь замедляется из-за множества согласований как по вертикали, так и по горизонтали коммуникаций.

Рис. 9. Линейная структура

В начале XX века линейная структура дополняется сетью функциональных служб, составляющих суть штабного руководства (рис.10). Развиваясь на основе разделения административного труда, они как бы составляют консультативный орган госаппарата для обслуживания линейной службы.

На примере нашей страны мы увидим, что функции штабного руководства выполняет законодательная власть, парламент, который создает законы, а линейного руководства -исполнительная власть, правительство, которое, опираясь на законы, непосредственно занимается администрированием.



Рис. 10. Линейно-штабная структура

Разновидностью иерархического типа организации администрирования является дивизионалъная структура (рис. 11). Пик ее практического использования приходится на середину XX века. Здесь структура формируется по отдельным четким направлениям работы. При высшем руководстве создаются общефункциональные для госаппарата службы (финансовая, юридическая, кадровая и др.), а на среднем уровне руководства формируются крупные подразделения по конкретным направлениям деятельности. Такой тип структуры характеризуется сочетанием централизации и децентрализации (децентрализация при сохранении централизованной координации и контроля).

Рис. 11. Дивизиональная структура

На рис. 11 показано, что ключевыми фигурами в руководстве организациями с дивизиональной структурой становятся не управляющие функциональных служб государственного аппарата, а начальники крупных подразделений по конкретным направлениям деятельности (министры, руководители департаментов и других отделений). Структурирование дивизионов производится по следующим критериям: по видам предоставляемых услуг; по ориентации на различные группы потребителей; по обслуживаемым территориям. Такой подход укрепляет стык между государством и обществом, существенно ускоряя реакцию на сигналы социальной среды.

Рассмотренные выше организационные структуры пригодны для государственных органов и учреждений, действующих в стабильном окружении. Проблемы возникают в нестабильной среде. В этом случае необходима более гибкая организационная структура, способная сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Адаптивные структуры администрирования получили развитие во второй половине XX века. Их называют органическими5.

Они представляют собой децентрализованную организацию администрирования, для которой характерны разбюрокрачивание служебных отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокая степень горизонтальной интеграции между персоналом; корпоративная культура взаимодействия; самодисциплина и самоорганизация.

Разновидностями органического типа структур выступают проективные, программно-целевые, бригадные и матричные организации администрирования. Они эволюционировали из дивизиональных структур. Такого рода организации представляют собой не обычную официальную структуру, а сообщество связанных с ней людей, своеобразную государственно-гражданскую корпорацию по реализации общественных проектов посредством различных форм «соучастия». Такого рода структуры обладают определенной автономностью, относительной административной и финансовой самостоятельностью. Это повышает заинтересованность, мотивацию должностных лиц, которые попадают в прямую зависимость от результатов выполненного проекта.

Особый интерес вызывают матричные структуры, которые получили распространение в конце XX века (рис. 1,2). Они совмещают принципы линейного (по вертикали) и программно-целевого администрирования (по горизонтали). Для этих структур присуще выделение специального органа, наделенного всей полнотой власти и ответственности за достижение целей программы. В рамках данной структуры руководители линейных и функциональных подразделений получают статус ответственных исполнителей программных мероприятий. Исполнители линейно подчиняются своим непосредственным начальникам, а функционально -- руководителю программы. Тем самым обеспечивается гибкость администрирования на основе рационального перераспределения задач.

Рис. 12. Матричная структура

Таким образом, органический тип администрирования принципиально отличается от традиционной бюрократической иерархии более высокой гибкостью, меньшей связанностью правилами и нормами, использованием командной организации труда. Они обладают следующими чертами.

Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда (приказ), работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

В-третьих, главные интегрирующие факторы -- миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация опираются на связи между деятельностью каждого индивида и установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения служебных (внутренних) и публичных (внешних) отношений государственной службы.

Федеральному и региональным правительствам в нашей стране сейчас приходится иметь дело с проблемами, выходящими за границы министерств и ведомств. Бессмысленно втискивать их в сложившуюся структуру. Наоборот, структура администрирования должна определяться характером решаемых проблем. Это позволит оптимизировать состав государственных органов и учреждений, наладить внутри них связи между чиновниками. Однако при этом придется пожертвовать одним из классических принципов организации -- единоначалием.

Реальный переход к органическому типу структуры администрирования требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего госучреждения принимают меры к расширению участия служащих в решении организационных проблем (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, устанавливают характер партнерских отношений с профсоюзами, объединениями предпринимателей и другими организациями.

Необходимо отметить, что органический тип структуры администрирования находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие государственные организации.

Но элементы этого подхода получают распространение, особенно в тех службах, которые стремятся приспособиться к динамично меняющимся потребностям населения в публичных услугах.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое социальная организация?

2. Назовите разновидности государственных организаций.

3. Каковы параметры организационной модели госучреждения?

4. Дайте характеристику внутренних факторов госучреждения. Как они влияют на организационное поведение чиновников?

5. Опишите основные типы организационных структур администрирования.

6. Что представляет собой матричная структура администрирования?

ГЛАВА 9. РАБОЧАЯ ГРУППА В АДМИНИСТРАТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Цели главы:

* Определить признаки и разновидности рабочих групп.

* Описать социометрические структуры.

* Рассмотреть руководство и лидерство.

В предыдущей главе мы рассмотрели организационное поведение служащего, т. е. сфокусировали внимание на нем как члене организации. Мы попытались выяснить, как государственная организация влияет на его поведение, как на него воздействуют внешние и внутренние факторы организации. Здесь же мы рассмотрим служащего как члена рабочей социальной группы в административной организации. Потому что отдельный служащий испытывает не только организационное воздействие, но и групповое давление.

1. Признаки и разновидности рабочих групп

Рабочая группа представляет собой исходное социальное образование низового структурного подразделения административной организации (сектор, отдел). Это совокупность сослуживцев, выполняющих функции производства государственных решений и оказания публичных услуг гражданам.

В социологии первичные коллективы относят к разряду малых групп, охватывающих небольшое число людей, которые хорошо знают друг друга и постоянно взаимодействуют между собой. Взаимодействие строится на непосредственном личном контакте. Интенсивность взаимодействия зависит от размеров группы. Чем меньше людей, тем больше отношения между ними носят личный характер. Оптимальной считается группа из 5--7 человек.

Среди других специфических признаков малой группы выделяются:

* четко определенное членство, ощущение принадлежности и границ группы, ее места в административной организации;

В общность цели, в которой проявляется солидарность людей, готовность к совместному осуществлению усилий;

* взаимозависимость между сотрудниками, возникающая в процессе совместной деятельности, направленной на достижение общественно значимых результатов;

* ролевые отношения, обусловленные местом чиновника в организации, т. е. его статусом и позицией;

* система поведения, которая строится на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других, т. е. определенных норм и правил.

В административной организации рабочие группы рассматриваются как формальные функциональные единицы. Они подразделяются на целевые группы для решения государственных задач, технологические группы для оказания публичных услуг, группы-команды для реализации отдельных программ и др. Такие группы действуют в рамках установленных полномочий, стандартизированной системы поведенческих норм, санкций, ролевых требований и т. п.

В структурных подразделениях административной организации действуют и неформальные группы, созданные на основе персонализованных отношений, которые проявляются при совпадении служебных и личных интересов чиновников, при наличии общего профессионального опыта, сходства карьеры, симпатий и т. д. Чаще всего они приобретают форму контактных групп для обмена «доверительной» информацией. Члены такой группы взаимодействуют друг с другом, выполняя различные роли: «сторожа», контролирующего входные потоки сообщений; «связанного», контактирующего с другими группами; «лидера мнений», влияющего на поведение сотрудников, и др.

Зачастую рабочие группы объединяют специалистов одной профессии: менеджеров, экономистов, юристов и т.п.

У них особый статус, приобретенный в результате длительного обучения; профессиональный кодекс поведения; специфическая культура. Действуя в единой административной среде, профессиональные группы нередко вступают в противоречия. Например, при строительстве новой школы архитектор местной администрации может настаивать на проекте, гармонично вписывающемся в городской ансамбль, учитель сделает упор на просторных помещениях, удобных для работы с детьми, экономист проявит заботу о денежных расходах. Очевидно, что профессиональные интересы должны быть увязаны с интересами административной организации в целом.

Наконец, следует отметить, что рабочая группа низового подразделения для большинства государственных служащих является референтной. В своем отделе (секторе) чиновник приобретает первый опыт социализации в административной среде, осваивает нормы служебной этики, образцы поведения. Рабочая группа становится для него эталоном в выборе того или иного варианта поступка. Референтность, наряду с групповым давлением, ограничивает свободу действия должностного лица. В качестве таких ограничителей выступают мнения и оценки сослуживцев.

2. Социометрические структуры

В зависимости от обстоятельств рабочая группа обретает множество социометрических (от лат. societas - «общество», греч. metre -- «измеряю») форм. Но исходных всего две -- диада и триада. Социологи называют их простейшими молекулами, которые подобно генетическому коду задают группе определенные свойства1.

Диада состоит из двух человек. Отношения между ними строятся на основе эквивалентного обмена и взаимности. Это крайне неустойчивое объединение людей. Здесь сильные взаимные чувства моментально переходят в свою противоположность (от любви до ненависти -- один шаг).

Выделяются следующие типы диадного взаимодействия:

* сотрудничество -- содействие партнеров друг другу, способствование достижению индивидуальных и общих целей.

* противоборство - противодействие партнеров друг другу, блокирование достижения индивидуальных целей;

* уклонение от взаимодействия -- уход партнеров от сотрудничества;

* одностороннее содействие -- один из партнеров совместной деятельности способствует достижению целей другого, а второй уклоняется от взаимодействия с ним;

* одностороннее противодействие -- один из партнеров препятствует достижению целей другого, а второй избегает взаимодействия с ним;

контрастное взаимодействие -- один из партнеров содействует другому, а второй противодействует ему;

* компромиссное взаимодействие -- партнеры частично содействуют, частично противодействуют друг другу.

Как видно, диада -- простейшая форма взаимодействия людей, где социальное начало только зарождается. Отношения между людьми усложняются в триаде. Это форма взаимодействия трех человек. Здесь возникает эффект большинства, когда в противоборстве двое выступают против одного, т. е. формируют совместное (социальное) отношение к индивиду. Здесь же возникает и эффект управления. Если в диаде скооперированные участники процесса совместной деятельности являются единственными субъектами принятия решения и его исполнения, то в триаде появляется еще один человек, которому могут быть делегированы полномочия принимать решения в отношении всех структурных элементов деятельности: цель -- средства - предмет -- результат. Третий человек может не только формулировать цель и контролировать ее достижение, но и выступать распорядителем обмена социальными благами и услугами между всеми участниками социального взаимодействия.

По сравнению с диадой, триада более устойчива. В ней лучше развито разделение труда, что придает больше независимости индивидам. В такой группе все попеременно меняются ролями, увеличивая число связей между собой. Именно в триаде проявляется следующая закономерность: число возможных комбинаций связей возрастает намного быстрее, чем расширяются размеры группы. В диаде только одна линия взаимодействия, в триаде -- четыре, в группе из четырех человек -- 11, из 6 человек -- 15, а из 7 человек -- 120 диад, т. е. связей.

Число возможных диад в рабочей группе можно рассчитать по формуле

где R -- число диад, n -- число членов группы.

Возможен расчет и диапазона управления, характеризующий количество связей между руководителем и подчиненными по формуле

n (2n -- 1) + (n -- 1)

где n -- число подчиненных.

Очевидно, что по мере расширения рабочей группы и возрастания в ней связей между людьми усложняется конфигурация социометрических структур. В зависимости от позиций, занимаемых сослуживцами в системе внутригрупповых отношений, выделяются централизованные, полуцентрализованные и децентрализованные структуры (рис. 13).



Рис. 13. Конфигурация социометрических структур

При выполнении простых заданий в ограниченное время либо в ситуации, не допускающей сомнений и двусмысленных толкований, наиболее эффективны централизованные структуры: «штурвал» и «колесо». Здесь исключается непосредственное взаимодействие сослуживцев между собой. Они контактируют только с тем, кто занимает центральную позицию в рабочей группе. Он получает информацию от каждого и выдает решение всем сразу. Поведение работников в централизованных структурах обусловлено отношениями односторонней зависимости от руководителя, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контроля.

В полуцентрализованных структурах («цепь» и «игрек») центр все еще играет основную роль во взаимодействии людей, но имеются и другие направления коммуникаций. Они эффективны в тех случаях, когда руководитель не в состоянии четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления. В таких структурах поведение работников определяется чувством ответственности за порученное дело, готовностью к освоению ролей других сотрудников.

Децентрализованные структуры «круг» и «змея» имеют самые слабые связи. В них никто не занимает центральную позицию. Для выполнения творческих задач, где должно соблюдаться равенство при принятии решений, эффективно действует «паутина». Здесь каждый непосредственно связан с каждым сослуживцем. Поведение людей определяется стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к внешним изменениям.

Вопрос о социометрических структурах важен с точки зрения межличностного влияния в рабочей группе. Как видно из представленных конфигураций в централизованных структурах, коммуникационные сети замыкаются на руководителе. По сравнению с децентрализованными структурами, они в большей мере способствуют развитию лидерства, организационных характеристик группы.

3. Руководство и лидерство

Члены рабочей группы занимают разные по значимости позиции, которые либо предписаны «табелью о рангах», либо устанавливаются сотрудниками самостоятельно. В зависимости от способа распорядка старшинства в группе выделяются руководители и лидеры. Первых назначают «сверху», вторых выдвигают «снизу». У руководителей есть подчиненные, а у лидеров -- сторонники. Отсюда различие между руководством и лидерством.

Руководство есть организация менеджмента: подготовка, принятие, реализация решения и т. д. Его содержание составляет труд официально назначенного начальника по управлению подразделением государственного учреждения. Это явление организационное.

Лидерство -- феномен групповой. Оно заключает в себе отношения влияния и следования в системе внутригрупповых связей при определенных обстоятельствах. В практике администрирования бывают такие ситуации, когда рядовой служащий должен проявить инициативу и взять на себя ответственность. В этом плане лидерство начинается там, где заканчивается руководство (табл. 6).

Таблица 6

Руководитель	Лидер
Назначенец	Выдвиженец
Имеет подчиненных	Имеет сторонников
Опирается на власть	Опирается на авторитет
Предсказуем	Избирателен
Сфокусирован на организации	Сконцентрирован на группе
Поддерживает	Развивает
Уповает на контроль	Внушает доверие
Инициирует	Порождает
Спрашивает «как» и «когда»	Спрашивает «что» и «почему»
Смотрит в гросс-бух	Смотрит на горизонт
Поддерживает статус-кво	Бросает вызов
Делает так, как надо	Делает то, что надо
Уважаем	Обожаем

Подобные качества специалисты называют акцентуированными, т. е. подчеркнутыми характеристиками личности. Из перечня акцентуированных качеств следует выделить такую черту характера, которая присуща только государственным служащим, -- политическое чутье. Примыкая к властвующей элите, чиновник должен внимательно относиться к запросам политиков, учитывать ценности правящей партии в разработке государственных программ и проектов.

Таким образом, в теории черт лидерство трактуется как способность индивида воздействовать на поведение окружающих в силу особых личных качеств. Однако со временем выяснилось, что реальный человек обладать лидерскими качествами просто не в состоянии. Ведь их перечень составляет несколько десятков. Эта теория не привела убедительных доказательств того, что открытые ею качества гарантируют лидеру успех.

Данный недостаток попыталась компенсировать «ситуационная теория»3. Она утверждает, что лидерство есть исполнение наиболее авторитетным работником определенных функций, связанных с оптимальным поведением группы в данных обстоятельствах. К ним можно отнести достижение цели, защиту групповых интересов и т. п. При таком подходе перечень лидерских качеств рассматривается как совокупность вариативных наборов этих качеств. Когда ситуация, к примеру, требует решительности, появляется лидер с набором черт «героя». В том случае, когда обстоятельства требуют рассудительности, группа выдвигает лидера с набором качеств «мудреца».

Какова роль ведомых? Этот вопрос рассмотрен в «теории конституентов», согласно которой лидера, как короля, делает (конституирует) окружение, предъявляя к нему определенный набор требований, в частности, способность сплотить рабочую группу, направить на достижение цели независимо от обстоятельств, в которых она действует4. Такой человек должен обладать совокупностью знаний, умений и навыков, позволяющих организовать совместную деятельность людей. Он подбирает команду единомышленников, обеспечивающих эффективное функционирование бюрократической машины.

Безусловно, многое здесь зависит от характера отношений между лидером и ведомыми, которые могут принимать разнообразные формы. Эти отношения рассматриваются в «теории стилей». Общий подход заключается в предположении о разных стилях руководства и лидерства.

Выбор стиля по утверждению Д. Мак Грегора зависит от того, что думает руководитель о своих подчиненных. Если он считает, что сослуживцы ленивы, пытаются увильнуть от работы, то остановится на авторитарном стиле. Для того, чтобы добиться исполнительности от работников, следует использовать силу приказа и контроля. Такой подход нашел отражение в «теории Икс».

В «теории Игрек» Мак Грегор доказывал: если руководитель считает работников старательными и способными, готовыми взять дополнительную ответственность и полномочия, он выберет демократический стиль. В этом случае руководитель как лидер будет способствовать вовлечению работников в процесс принятия и реализации решений.

Следует подчеркнуть, что каждый из указанных стилей в «чистом» виде встречается редко. Чаще всего наблюдается комбинация стилевых особенностей по разным основаниям. Так, Р. Блейк и Д. Маутон предложили объединяющую концепцию сбалансированного типа деятельности, которую можно использовать для фокусированного тренинга по организационному развитию: 1) создание лабораторно-семинарских групп с целью выяснить управленческие качества и потребности в лидерстве; 2) совместная работа по уточнению, совершенствованию желаемых качеств; 3) взаимодействия между группами по обсуждению, анализу и обобщению опыта; 4) постановка целей для конкретного, размеренного развития лидерства.

Для этого исследователи разработали «решетку менеджера», проявляющую стилевые характеристики руководства и лидерства в зависимости от ориентации на людей и на производство (рис. 14).

Они описали пять комбинаций стилей руководства и лидерства (хотя можно было изобразить еще 76 оставшихся позиций)5. Эти комбинации определяются по следующим основаниям.

Ослабленное управление: «Не гони волну, делай как можно меньше, ровно столько, чтобы босс был доволен». Эти характеристики близки к попустительскому стилю, когда руководитель проявляет мало заботы как о производстве, так и о людях, фактически выполняет функцию передатчика информации от своего начальства подчиненным и наоборот.

Управление на производство: «Работа -- главное. Достигнуть цели, даже если все солдаты погибли в сражении». В этом проявляется авторитарный стиль, при котором приоритет отдается делу, результату.

Такой руководитель рассматривает людей как «винтики» производственной машины.



Рис. 14. Решетка менеджера

Управление на людей: «Зачем мне волноваться об успехе? Мои рабочие знают, что делают, и очень довольны». Это либеральный подход, при котором внимание руководителя сфокусировано на поддержании добрых отношений с подчиненными, что, по его мнению, является залогом успешной работы.

Управление на полпути: «Люди и производство... и то, и другое важно». Такой стиль можно назвать смешанным. Он присущ руководителям, проявляющим в равной мере заботу и о производстве, и о людях.

Командное управление: «Команда! Это самый лучший персонал, с которым любой бы хотел работать. Они действительно действуют как команда, чтобы достичь коллективных целей!» Эта установка близка демократическому стилю, при котором руководитель как лидер ориентирован на результат, вовлекая в производственный процесс потенциал своих подчиненных. Подводя итог, выделим основные факторы лидерства:

* персональный фактор, т. е. сам лидер с соответствующим набором качеств;

* нормативный фактор - требования, предъявляемые к лидеру ведомыми;

* ситуативный фактор - обстоятельства, в которых действуют лидер и ведомые;

* стилевой фактор, т. е. способы побуждения ведомых к действию.

Это не исчерпывающий перечень факторов лидерства. Состав факторов определяется исследовательской задачей. В зависимости от этого устанавливается набор факторов, оценивается их теоретическая и практическая значимость, дается адекватная интерпретация и т. д. На основе полученной информации разрабатывается социальная технология лидерства, предусматривающая следующие процедуры: 1) выделение персональных черт лидера; 2) изучение образа лидера, существующего в сознании его последователей; 3) выявление ситуационных параметров, в которых действуют лидер и ведомые; 4) приведение полученных показателей в рекомендации для выработки эффективного стиля, побуждающего рабочую группу к слаженной, эффективной деятельности6.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные признаки рабочей группы?

2. Какие виды групп имеют место в административной организации?

3. Что представляют собой диада и триада?

4. Каковы особенности централизованных, полуцентрализованных и децентрализованных социометрических структур?

5. Чем руководство отличается от лидерства?

6. Какие подходы к изучению проблемы лидерства Вам известны?

ГЛАВА 10. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Цели главы:

* Выделить факторы формирования рабочей группы.

* Рассмотреть процесс развития рабочей группы.

* Определить методы создания продуктивной среды групповой деятельности.

Для слаженной групповой работы необходима среда, побуждающая служащих производить качественный продукт -- государственное решение или публичную услугу. Это зависит от ряда социальных факторов: способностей специалистов, их мотивации, межличностных отношений, социально-психологического климата, культуры и др.

Внутри группы действуют мощные силы, помогающие или препятствующие продуктивной работе. Знания об этих силах дает теория «групповой динамики»1. Ее основатель К. Левин описал это явление на основе законов гештальтпсихологии.

1. Целое доминирует над его частями. Группа -- это не простая сумма индивидов, а целостное образование, модифицирующее их взаимодействие. Здесь каждый человек признает свою зависимость от других.

2. Отдельные части объединяются в целое. Не зависимость, а взаимосвязь людей является основой формирования группы. Здесь каждый человек выполняет определенную функцию целого.

1. Формирование рабочей группы

Формирование рабочей группы в административной организации начинается с определения общих целей. Основная из них -- выполнение работы. Наряду с этим группа устремлена к повышению статуса в государственном учреждении и удержанию его ради благополучия сослуживцев.

В каждой рабочей группе выделяются цели, связанные с выполнением заданий и удовлетворением личных потребностей. Проблема в том, что цели группы могут не совпадать с целями отдельных работников. Это источник динамических изменений, последствия которых трудно спрогнозировать.

Определив свои цели, рабочая группа распределяет среди служащих задачи, формируя для их решения подходящую структуру. Если задачу можно разбить на отдельные операции, то они закрепляются за конкретными специалистами.

Различные виды деятельности специалистов надо скоординировать. Для этого назначается руководитель. Включение в рабочую группу начальника придает ее структуре форму иерархии. Специалисты оказываются в основании служебной пирамиды и становятся подчиненными своему руководителю. Подчиненные по-разному воспринимают зависимость от начальника. Кому-то она нравится, кому-то -- нет, что порождает в группе серьезные проблемы.

Для регуляции развертывающихся отношений в группе создаются нормы, которые представляют собой совокупность правил и требований, стандартов поведения. Они определяют, какое поведение приемлемо, а какое нет. Часть норм задается руководителем, другая часть -- подчиненными. Каждый ожидает от окружающих определенного поведения и действует так, как ожидают от него другие. Однако начальник и подчиненные ему специалисты иногда по-разному представляют свои обязанности. Отсюда можно столкнуться с неожиданными поступками людей.

Совокупность требований, предъявляемых служащему рабочей группой, образует содержание социальной роли. Роль -- это нормативно-одобренный образ (модель) поведения, ожидаемый от служащего, занимающего конкретную позицию в группе и обладающего соответствующим статусом. Групповые роли несут функциональную нагрузку. Выполняя ее, работник должен вносить определенный вклад в общее дело.

Ролевое взаимодействие служащих государственного учреждения, для которого характерны жесткая иерархия, недостаток ресурсов и проблемы с их распределением, определяется ситуационными (требования по достижению целей и выполнению поставленных задач, внешнего контроля и т. д.) и личностными (ценности и установки, потребности и мотивы и др.) факторами (рис. 15).

Рис. 15. Факторы, оказывающие влияние на выполнение индивидом групповой роли в организации

Р. Шиндлер, используя греческий алфавит, описал статусно-ролевое распределение в группе следующим образом:

* Альфа -- лидер группы, наиболее энергичен, авторитетен, побуждает людей к действиям, придает им уверенность и решительность.

* Бета -- второе лицо в группе (эксперт), менее энергичен, но часто более интеллектуален, чем альфа; является хранителем групповых норм и правил.

* Гамма -- пассивные приспособленцы, старающиеся сохранить свою анонимность. Они подразделяются на четыре категории:

1) приближенные, опора, соратники, команда альфы (ядро, актив);

2) категория инертных работников, становящихся жертвами манипуляций руководителя;

3) категория недовольных своим статусом, но вынужденных подчиняться. По отношению к ним применяется политика «кнута и пряника», причем «пряником» может быть введение в число приближенных (кооптация), а «кнутом» -- ограничение прав, получаемого вознаграждения;

4) шут, позволяющий себе (с разрешения лидера) критические замечания, поддерживающий видимость демократии, свободы слова и т. п.

* Омега -- козел отпущения, лицо, принимающее на себя групповую агрессию.

* Р -- противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера.

Разумеется, в реальных рабочих группах возможно иное статусно ролевое распределение. Однако восемь ключевых ролей, указанных выше, существуют во всех группах, и если сотрудников недостаточно, то кому-то приходится брать на себя дополнительные роли, что создает напряженную ситуацию.

2. Развитие рабочей группы

Динамичные изменения в группе складываются из совокупности процессов, протекающих в ней одновременно:

* Интеграции (сплочения), направленной на противодействие конфликтам, угрожающим целостному существованию группы.

* Дифференциации, которая направлена на специализацию взаимосвязей членов группы, основанной на различии их ролей.

* Группового давления, побуждающего людей вести себя определенным образом в соответствии с групповыми ожиданиями.

* Изменения жизнедеятельности, связанного со стадиями развития рабочей группы.

Б. Такман и М. Дженсен установили, что группы проходят пять фаз развития: стадия возникновения, конфликтная стадия, стадия нормообразования, исполнительная стадия и стадия прерывания деятельности2. Каждая конкретная группа имеет свой график движения, но переживает весь цикл развития (рис. 16).

Рис. 16. Стадии развития группы

1. Стадия возникновения. Когда группа формируется, ее члены осторожно притираются друг к другу, выясняют, какие ценности имеют приоритет, какие установки доминируют. В этот период устанавливаются нормы общения. Испытывая беспокойство о порядке совместной деятельности, работники ищут встречи с руководителем для получения соответствующих разъяснений. Им необходимы ориентиры в социально-психологическом пространстве.

2. Конфликтная стадия. Она представляется как «штор-минг», когда каждый пытается самоутвердиться в своем статусе, расширить диапазон собственной значимости, выделиться среди других, определиться в служебной иерархии. Для этой фазы характерны оборонительность и состязательность; разбивка группы на фракции и выбор союзников; борьба за лидерство. Вследствие этого возникают конфликты, блокада интересов, нарушаются сложившиеся связи и отношения. Однако постепенно сослуживцы начинают понимать друг друга, ищут компромисс, прилагают усилия для совместного достижения групповых целей.