Социология управления

«Пустое (порожнее) время» -- это время ожидания пользователем результата, т. е. время, потраченное зря. Обычно на процесс аттестации персонала уходит около 2 месяцев, а на обсуждение работы служащего аттестационной комиссией -- не более 30 минут. Таким образом, лишь 1% временной на дело, остальное -- на «движение бумаг» и т. п. (табл. 21).

Таблица 21 Время цикла процесса

№ пп	Деятельность	Необходимое время
1	Ознакомление с распоряжением о проведении аттестации	1 мин
2	Консультация о критериях и методах оценки работников	15 мин
3	Ожидание отзыва начальника о служащем	2 недели
4	Ознакомление с отзывом начальника	10 мин
№	Ознакомление с решением аттестационной комиссии	1мин
итого	2 месяца

Возьмите из этого перечня действий такие, которые требуют много времени, и подумайте, как его сократить. Приступая к анализу времени ожидания, вы начинаете совершенствовать процесс. Ведь уменьшение «пустого времени» улучшает восприятие пользователем хода процесса.

«Показатели неблагополучия» -- это дефекты, ошибки, упущения, замеченные пользователем процесса, т. е. негативные ожидания: «что-то происходит не так, как надо», «чего-то не хватает» и т. п. Исследователю процесса надо найти этот «несчастный случай», т. е. жалобы пользователей и исполнителей процесса. Жалобы содержат много полезной информации и представляют собой богатый источник обратной связи.

«Показатели продуктивности» фиксируют степень удовлетворенности пользователей организационного процесса. Информацию об этом можно получить посредством опроса людей. При этом важно сконцентрироваться на неудовлетворенности. Если 92% потребителей удовлетворены процессом, а 8% -- нет, это указывает путь к улучшению - 100%-ой удовлетворенности.

С помощью данных показателей, прежде всего, следует измерить конечные результаты процесса, оценить ожидания потребителя. Определение ожидания осуществляется по формуле «существительное (конечный результат) + прилагательное (характеристика исполнения)». Первый конечный результат, который работник ожидает от процесса аттестации -- это распоряжение (существительное) о ее проведении. Более того, он ожидает, что распоряжение будет ясным и содержательным (прилагательное). Теперь мы можем выбрать показатель и записать замеры (табл. 22).

Таблица 22 Измерение характеристик исполнения

Пользователь	Конечный результат	Характеристики исполнения	Измерения
			«Пустое время»	Показатели неблагополучия	Показатели продуктивности
Служащий	Распоряжение о проведении аттестации	Ясное, содержательное		Из жалоб	Опрос потребителей
Служащий	График проведения аттестации	Удобный	Время до проведения аттестации	Из просьб переноса даты проведения аттестации	Наблюдение за потребителем

Затем приступаем к измерению вложений ресурсов посредством той же техники работы (табл. 23).

Таблица 23 Измерение вложений ресурсов

Поставщик	Ресурсы	Характеристики вложений ресурсов	Измерения
			«Пустое время»	Показатели неблагополучия	Показатели продуктивности
Руководитель подразделения Служащий	Дата и время аттестации (предпочтительнее)	Точное		Перенос аттестации
Руководитель подразделения	Список лиц, подлежащих и не подлежащих аттестации	Полный, точный		Из-за упущений

Измерения процесса дают нам информацию для анализа ошибок, упущений. Мы должны подумать, как использовать показатели неблагополучия в целях совершенствования рабочего процесса. Для этого необходимо построить диаграмму профиля процесса (рис. 35).

Рис. 35. Диаграмма профиля процесса

Диаграмма отражает ключевые моменты взаимодействия элементов процесса. Горизонтальные стрелки показывают, как действуют вложенные ресурсы, чтобы получить конечные результаты, определяемые ожиданиями пользователя. Вертикальные стрелки соединяют канал коммуникации «начало-конец» с элементами процесса (круги), чтобы показать интеракцию между тем, что происходит внутри процесса и что -- с вложениями ресурсов и его конечными результатами.

Построение диаграммы включает в себя 9 шагов:

1. Напишите цель процесса.

2. Определите руководителя процесса.

3. Перечислите конечные результаты и их пользователей.

4. Определите конец процесса.

5. Перечислите результаты измерения качества процесса.

6. Перечислите ресурсы и их поставщиков.

7. Определите начало процесса.

8. Перечислите результаты измерений качества вложений ресурсов.

9. Повторяйте указанные выше шаги до тех пор, пока делаются измерения.

Вы уже прошли 8 шагов, получив информацию по профилю процесса, после чего необходимо сделать 9-й шаг. Это важный шаг. Вы будете вносить изменения в процесс до тех пор, пока не используете все возможности. Построенная таким образом диаграмма покажет согласованное видение процесса всеми участниками: руководителями, пользователями и поставщиками ресурсов.

Диаграмма представляет собой карту практических действий по модернизации процесса:

1. Улучшить вложения ресурсов так, чтобы изъять ошибки из процесса;

2. Улучшить внутреннюю деятельность для того, чтобы поставить процесс под контроль и заставить его работать эффективнее;

3. Улучшить конечные результаты для того, чтобы оправдать ожидания пользователей.

Теперь вам надо сделать выбор: пойти по пути совершенствования или его радикальной реконструкции. Как принять решение о выборе пути? Сначала задумайтесь над вопросом: потерпит ли процесс неудачу с «производством» конечного результата за требуемое время? Если «да», задайте себе еще два вопроса:

1) существенно ли влияние процесса на успех работы организации?;

2) пострадает ли организация за период времени, необходимого для изменений? Ответ «да» на любой из этих вопросов означает, что процесс нуждается в реинжиниринге.

Для эффективной модернизации процесса следует подобрать команду по типу японских «кружков качества». Идеальный состав команды: 25% потребителей, 25% поставщиков ресурсов и 50% исполнителей. Это должна быть «сквозная» команда, составленная из представителей разных подразделений, но занятых в рамках одного процесса. Команда проводит регулярные заседания в целях повышения качества процесса и усиления его ориентации на потребителей.

Работа команды носит циклический характер и включает в себя 4 повторяющихся шага:

1. Выбор варианта улучшения процесса.

2. Анализ организационного процесса.

3. Изменение процесса в целях его совершенствования.

4. Повторный анализ процесса.

С каждым циклом качество процесса улучшается, а понятие о качестве все больше и больше уточняется. Эта работа не должна прекращаться. В противном случае процесс будет деградировать.

2. Методика оценки эффективности административной организации (ЭДЭ)

В конкурентной среде во всем мире эффективность использования организацией своих ресурсов становится все более важной. Для административных организаций в конечном итоге это вопрос отчетности перед налогоплательщиками и обществом. В этом плане вызывает интерес методика оценки исполнительской деятельности административных учреждений, разработанная Рэйнером2.

В ее основу положена концепция «ОТДАЧИ ДЕНЕГ», которая использует такие понятия, как «экономия», «действенность», «эффективность» (ЭДЭ). Покажем сначала, как эти понятия определяются, а затем рассмотрим, как они применяются к оценке деятельности государственных организаций. В соответствии с системным подходом, организация имеет свои «входы», «процессы» и «выходы». Возьмем, к примеру, процесс изготовления шариковой ручки. На «входе» мы увидим металлический шарик, пластмассу и пасту, которые под воздействием труда превращаются на «выходе» в пишущий предмет (рис. 36).

Рис. 36. Схема рабочего процесса

Понятие «ЭКОНОМИЯ» связано с вкладом в процесс производства, т, е. «входами». Экономию определяют как стремление снизить стоимость входящих ресурсов. В нашем случае это означает минимально уменьшить стоимость вкладываемых материальных средств, труда и других факторов производства при определенном сохранении качества шариковой ручки.

«ДЕЙСТВЕННОСТЬ» отражает степень достижения цели. Речь идет о соотношении предполагаемой и реальной выгоды. Действенность - это оценка продвижения к цели и рассмотрение иных способов её достижения. Так, фирма, производящая шариковые ручки, намечает их выпуск в многоцветном варианте, благодаря чему можно завоевать 10% рынка подобной продукции. Она сможет сопоставить то, что реально достигнуто, с поставленной ранее целью.

«ЭФФЕКТИВНОСТЬ» предполагает соотношение между входящими затратами и выпуском продукции. Эффективной (продуктивной или рентабельной) программой будет такая, которая выполнена с минимальной затратой средств. Эффективности можно добиться, сделав минимальными затраты по сравнению с выгодой или, наоборот, максимальной выгодой по сравнению с затратами, или то и другое сразу. Решающий фактор в этом соотношении -- процесс преобразования затрат в выгоду.

Исходя из такого определения понятий, можно сложить следующую формулу:

ОТДАЧА ДЕНЕГ = ДЕЙСТВЕННОСТЬ х ЭФФЕКТИВНОСТЬ х ЭКОНОМИЯ.

Отдача денег увеличивает ценность выходящего ресурса по отношению к действительной стоимости входящего ресурса.

Можно ли применить эту формулу к деятельности госучреждений? Здесь возникает ряд трудностей. Во-первых, некоторые административные организации обладают монополией на услуги. Например, существует только одно министерство здравоохранения и социального развития и у него нет поэтому стимула для повышения эффективности. В конкурентной среде неэффективность организации привела бы к снижению доходов, более низким дивидендам держателей акций, в конечном счете - к банкротству.

Во-вторых, у производственной организации есть осязаемая продукция (шариковая ручка). Но это редко встретишь в госучреждении. Какова «продукция», например, у местной администрации -- постановления, идеи, аналитические записки? В-третьих, у производственной организации существует конкретный потребитель, который обменивает свои деньги, например, на шариковые ручки. Госучреждению не всегда легко определить «потребителя». Это может быть и министр, и обычный гражданин. Однако министр стремится, как правило, сократить расходы на услуги, в то время как граждане нуждаются в большем объеме услуг. В-четвертых, производственная организация имеет четкую цель добиться максимальной прибыли. Экономия благодаря действенности способствует повышению эффективности. Госучреждения не могут столь четко сформулировать свои цели. Например, в число ценностей, на которые ориентируется государство, входит справедливость. Однако каждый чиновник понимает справедливость по-своему.

Как же измерить экономию, действенность и эффективность административных учреждений? Следуя рациональной модели выработки политики, организация решает, каких целей и с помощью какого курса добиваться. Затем возникает естественный вопрос: «как узнать, достиг ли я того, что наметил?» Для того, чтобы ответить на него, следует оценить проделанную работу. Поэтому менеджеры и в государственных, и в частных организациях пользуются некими единицами измерения. Например, «прибыль» в госучреждениях станет известна только после «исторического события» -- составления отчета об исполнении бюджета. Однако менеджеру нужна и промежуточная информация.

Очевидно, что критерии, с которыми подходят к оценке исполнительской деятельности, нельзя рассматривать в отрыве от культуры, структуры и внешней среды данного учреждения. Об этом, в частности, пишут П. Джексон и Б. Пальмер: «Обязанность руководства -- добиться, чтобы у организации были представления о перспективе и стратегии, пути достижения которых отражают отдаленные и ближайшие цели. Не может быть системы оценок, если цели четко не сформулированы и их не поняли те, перед кем они поставлены. Кроме того, сами по себе эти цели бессмысленны, если нет возможности оценить их выполнение»3.

Приведу ряд наиболее распространенных критериев оценки работы:

1) показатели себестоимости (во сколько обходится услуга, например, обработка заявки на ремонт жилища?);

2) показатели производительности (сколько может сделать один работник, например, обработать заявок на ремонт за день?);

3) показатели соотношения между спросом и предложением (реальное предоставление услуг по сравнению с показателями потенциального спроса, например, число отремонтированных квартир на 100 желающих),

Перечень подобных критериев можно продолжить. Однако они не будут иметь смысла, если нет цели. Данные следует преобразовать в значимую информацию, например, с помощью «структурного опроса». Суть этого метода можно выразить словами Редьярда Киплинга: «Есть у меня шестерка слуг проворных, удалых и все, что вижу я вокруг -- все знаю я от них. Они по знаку моему являются в нужде. Зовут их Как и Почему, Кто, Что, Когда и Где». Когда аналитик сталкивается с проблемой оценки деятельности административной организации, необходимо критически изучить ситуацию с помощью следующей матрицы (табл. 24).

В качестве основных целей проверки административной организации ставятся: а) отдача денег; б) повышение качества работы; в) улучшение руководства и организации. Временные рамки типичной проверки составляют два года. Она проводится в несколько этапов: 1) определяется предмет и условия проверки; 2) составляется план проверки, рассчитанной на 15 дней; 3) проводится работа на месте; 4) по истечении 60 дней обсуждаются поступающие данные; 5) через 90 дней составляется отчет о проверке; 6) спустя три месяца разрабатывается план мероприятий; 7) через два года составляется отчет о проделанной работе.

В Великобритании к такого рода проверкам привлекаются лица с конкретным опытом управленческой работы и качествами, наиболее пригодными для их проведения. Речь идет об умении анализировать, решать проблемы, работать с коллегами, составлять отчеты, представлять их, понимать процесс перемен и др.

Таблица 24 Матрица критической проверки

	ВОПРОСЫ	АЛЬТЕРНАТИВЫ
	первичные	вторичные	возможные	отобранные
ЦЕЛЬ	Что делается'	Почему делается?	Что еще можно сделать?	Что еще необходимо сделать?
СРЕДСТВО	Как делается?	Почему таким способом?	Как можно сделать по другому?	Как это должно делаться?
МЕСТО	Где делается?'	Почему там?	Где еще можно сделать?	Где это должно делаться?
ОЧЕРЕДНОСТЬ	Когда делается? После До	Почему тогда?	Когда еще можно сделать?	Когда это должно делаться? После До
ЛИЦО	Кто делает?	Почему он?	Кто еще может делать?	Кто должен делать?

В заключение приведу ряд принципов, сформулированных Рэйнером в результате многочисленных проверок эффективности административных учреждений.

* Не создавайте бюрократию для борьбы с бюрократией.

* Задавайте цели эффективности, выбирайте приоритеты и осуществляйте их достижение по жестким временным графикам.

* Попытайтесь вовлечь ответственных за проведение реформы в осуществление необходимых перемен.

* Настаивайте на прямой линии работы, начиная с тех лиц, которые проводят исследование, и заканчивая теми, которые обладают полномочиями на осуществление перемен.

* Ничто не принимайте за должное, выходите на места и наблюдайте за тем, что там происходит.

Как показывает опыт, соблюдение этих принципов позволяет не только успешно провести проверку, но и существенно повысить эффективность обследуемого ведомства.

Контрольное задание

1. Опираясь на план работы, определите общие и конкретные (на ближайшую и отдаленную перспективу) цели и задачи организации в той сфере деятельности, которой Вы занимаетесь. Кратко сформулируйте их и изложите в блоке 4 диаграммы (рис. 37).

При этом подумайте над следующими вопросами: Что делается? Почему делается? Что еще можно сделать? Что еще необходимо сделать?

Рис. 37. Диаграмма оценки эффективности и качества работы

2. Проанализируйте процесс преобразования затрат в результаты производства публичных услуг, изложите их (затраты, виды работ, результаты) посредством простого перечисления в блоках 1, 2, 3 диаграммы.

Анализируя данный процесс, попытайтесь ответить на такие вопросы: Как делается? Почему данным способом? Как можно сделать по-другому? Как это должно делаться?

3. Руководствуясь критерием эффективности, составьте перечень тех видов работы, которые получили соответствующую оценку:

* оценка «Затрат»;

* оценка «Затрат» по отношению к «Результатам»;

* оценка «Результатов» по отношению к поставленным целям. Внести полученные данные в соответствующий блок диаграммы (5, 6, 7). Если Вы руководитель, поразмышляйте над альтернативами: Кто делает? Почему он? Кто еще может делать? Кто должен делать?

4. Теперь сложилась картина того, как организация оценивает эффективность и качество выполняемой Вами работы. Внимательно изучите составленную диаграмму: что делается для экономии, действенности и эффективности, Подумайте над тем, кто и как использует эту информацию. В частности, обратите внимание на следующие вопросы:

* проявляется ли интерес к мнению служащих и потребителей публичных услуг?

* используется ли эта информация для сравнительного анализа эффективности и качества выполняемой работы на протяжении определенного периода времени?

* разрабатывает ли Ваша организация планы, в которых ставятся цели по повышению эффективности и улучшению качества работы?

ГЛАВА 2О. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО ВОПРОСАМ АДМИНИСТРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Цели главы:

* Рассмотреть процедуры выявления стиля управления.

* Показать методику оценки соответствия индивидуальных особенностей работника организационной культуре.

* Объяснить методы определения уровня служебной этики.

* Раскрыть технологию изменения культуры.

Административная культура, как отмечалось в 12-й главе, синтезирует проявления профессиональной, корпоративной, организационной и управленческой субкультур. Все это образует в каждой государственной организации уникальную совокупность поведенческих, эмоциональных и психологических структур, которые глубоко укоренились в административной культуре и разделяются чиновниками.

Она имеет осязаемое измерение: привычки, рутинные действия людей, их ритуалы, традиции, манеры поведения. Вместе с тем она содержит и неосязаемое измерение: ценности, идеи, убеждения и т. п. Социолог-консультант может легко определить, какова культура государственной организации, если он знает, на что следует обратить внимание.

Известно, что в основе административной реформы находится смена ценностных ориентации, в частности, поворот государственной службы в сторону гражданского общества, удовлетворения потребностей населения. В этих условиях культура имеет стратегическое значение.

1. Процедуры выявления стиля управления

Особым индикатором проявления административной культуры выступает стиль управления. Обычно руководители административных учреждений ведут себя в соответствии с принятыми нормами, отражающими потребности социального окружения и характер организации. В то же время стиль отдельного руководителя определяется его личностными качествами, которые могут противоречить сложившейся культуре. В зависимости от профиля личности выделяют следующие доминирующие типы руководителей:

1. Бюрократ (Б)

Основная позиция таких руководителей - выполнение установленных правил. У них нет собственных идей, они не могут отклониться от правил, даже когда обстоятельства оправдали бы это. Бюрократы -- законопослушные граждане, и опасение быть наказанным вышестоящими лицами в случае неодобрения действий -- главный повод, чтобы придерживаться правил.

Методы управления: планирование, контроль, наблюдение и отчетность.

2. Инициатор (И)

Инициаторы ориентируются на выполнение целей проекта. Их главный интерес -- работать на благо группы. Всякий раз, когда проект достигает некоторого успеха или неудачи, руководитель реагирует на ситуацию и разрабатывает предложение по адаптации программы к новым условиям и по улучшению работы группы.

Методы управления: партисипативный анализ, контроль, оценка, гибкое планирование и разнообразная деятельность.

3. Наставник (Н)

Наставник, прежде всего, ориентирован на команду, которую он возглавляет. Главное для него -- поддерживать дух товарищества, направлять личностное развитие подчиненных, регламентировать их отношения в группе. В контактах с посторонними этот руководитель будет всегда выступать в интересах подчиненных и защищать их от возможных неприятностей.

Методы управления: обучение, партисипативное принятие решения, создание команды, наблюдение с целью повышения мотивации сотрудников, совершенствования работы и удовлетворения трудом.

4. Автократ (А)

Такие руководители, главным образом, ориентируются на свои собственные интересы. Они принимают решения, рассчитанные на извлечение пользы в системе «начальник -- подчивенный», что означает, что подчиненные этого начальника станут обязанными ему и вернут услуги в нужное время и тем способом, который будет приемлем в данных обстоятельствах.

Методы управления: составление бюджета, принуждение, индивидуальное принятие решений.

В пространственном континууме эти четыре типа руководителей представляют собой противоположности, совпадающие с четырьмя осями ориентации. «Автократ» может рассматриваться как противоположность «наставника», а «бюрократ» -- как противоположность «инициатора». Нет идеального типа руководителя. Каждый из них имеет недостатки. «Наставнику» угрожает утрата власти и низкая результативность, «инициатор» страдает от слабого лидерства, «автократ» -- от потери доверия в команде, «бюрократу» недостает компетентности и творческого потенциала.



Рис. 38. Модели стиля управления

Вместе с тем, учитывая сильные и слабые стороны каждого типа руководителя, можно составить нормативную и реальную модели стиля управления. Для этого работникам административного учреждения следует предложить тест «Стиль управления» (стр. 300) в двух экземплярах.

На первом экземпляре теста попросить оценить реальный стиль управления, а во втором -- желаемый. В результате обобщения информации можно составить графические модели стилей управления, сравнить их и сделать соответствующие выводы (рис. 38).

Изображенные модели составлены мною на основе тестирования одного из административных учреждений. Они наглядно показывают расхождение между ожиданиями служащих преимущественно в инициативном стиле управления и, главным образом, бюрократическом -- на практике. Обычно расхождение между нормативным и реальным стилями управления устраняется следующими способами: либо стиль поведения сильной личности воздействует на сложившуюся культуру и воспринимается как новый ее элемент, либо существующая мощная культура отвергает стиль руководителя и его придется изменить.

Социолог-консультант может в тактичной форме сообщить руководителю о расхождении стилей управления, о сильных и слабых сторонах его деятельности. Знание об этом -- первый шаг на пути к совершенствованию стиля работы административного учреждения, который в современных условиях определяется степенью вовлеченности территориального сообщества в процесс принятия решений, спектром услуг, представляемым гражданам, заинтересованностью в удовлетворении потребностей населения.

Тест: Стиль управления1

Из следующих пар утверждений выберите одно, которое наилучшим образом отражает позицию вашего руководителя, обведите кружочком соответствующую букву

1.	Управляет согласно своим собственным суждениям Планирует работу на небольшой период времени для достижения целей организации	А Б
2.	Знает, как мотивировать работу подчиненных Знает, как направить работу подчиненных, чтобы позволить им работать в интересах кого-либо еще	Н А
3.	Следит за поддержанием хорошей атмосферы в команде Заботится об отчетности в вышестоящие инстанции	Н Б
4,	Использует должность руководителя для налаживания дружеских контактов с людьми Имеет собственные идеи относительно будущего людей в данной области	А И
5.	Соглашается с мнением либо одобряет действия подчиненных в нарушении установленных правил, когда это необходимо Заботится об экономии времени и помогает подчиненным контролировать количество затраченного времени	И Н
6.	Следит за исполнением правил и инструкций организации Знает, как использовать положение руководителя для дальнейшего развития рабочего процесса	Б И
7.	Следит за тем, чтобы служебные задачи были правильно распределены согласно должностным обязанностям Не забывает заботиться о своих родственниках	В А
8.	Несет ответственность за введение новшеств, которые удовлетворяют потребности населения Уважает руководящие принципы политики в пределах организации	И В
9.	Является экспертом в методах включения рядовых работников в процесс развития Знает, как делегировать полномочия и помогает подчиненным их выполнять	И Н
10.	Следит за обучением подчиненных Осуществляет карьерную политику в организации, продвигая подчиненных по служебной лестнице	Н А

Общее количество А: Б: Н: И:

2. Методика оценки соответствия индивидуальных особенностей работника организационной культуре

Эффективная работа государственной организации возможна при условии, если каждый работник включится в систему властных отношений, интегрируется в ее структуру, коммуникации, будет лояльным к общепринятым ценностям. Поэтому при выборе служащим места работы или отборе кадров руководителем важно оценить степень совместимости индивидуальных особенностей работника с организационной культурой.

В традиционных, подвластных государственных организациях для указаний работнику, что и как он должен делать, используются порядок и регламент работы, должностные инструкции. Осваивая эти требования, служащие становятся послушными, зависимыми, они боятся проявлять инициативу. В современных, автономных государственных учреждениях, в которых преимущественно работают команды, служащие руководствуются ценностями и целями организации, отношения между работниками регулируются моральными нормами, строятся на основе межличностных связей.

Выявляя степень соответствия индивидуальных особенностей работника организационной культуре, следует помнить, что личность представляет собой некоторую целостность, понимание которой связано с учетом комплекса взаимосвязанных характеристик. „Необходимо также знать: человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях, что затрудняет использование простых оценок индивидуальных склонностей.

Распространенным методом оценки соответствия индивидуальных особенностей организационной культуре является тестирование. Его преимущество состоит в достаточно точном измерении личностных качеств индивида.

Тест: КАКОЙ ВИД ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВАМ БОЛЕЕ ВСЕГО ПОДХОДИТ

Определите Ваше отношение к каждому из предложенных высказываний, используя следующие оценки: «ПС» (полностью согласен), «С» (согласен), «Н» (не уверен), «НС» (не согласен), «АНС» (абсолютно не согласен).

Утверждения	ПС	С	Н	НС	АНС
1 . Мне нравится работать в
команде и рассматривать
проделанную мною работу,
как свой взнос в деятель-
ность всего коллектива.
2. Не следует идти на компро-
миссы, учитывая чьи-либо
личные нужды, когда речь
идет о целях всего отдела.
3. Мне нравится то чувство
эмоционального подъема и
трепета, которое я испыты-
ваю, идя на риск.
4. Если сотрудник не достиг
поставленной цели, то не
имеет значения, сколько
усилий он потратил, дабы
выполнить эту работу.
5. Мне нравится, когда все
вокруг стабильно и пред-
сказуемо.
6. Мне нравится работать с
руководителями, которые
всегда разумно объясняют
свои действия и решения.
7. Мне нравится такая работа,
при которой на сотрудников
не оказывается значитель-
ного давления и они сами
формируют свои отношения
на преимущественно не-
формальной основе.

Используя ключ, подсчитайте баллы

Номер утверждения	Оценки
	ПС	С	н	НС	АНС
1
2	-2	-1	0	+1	+2
3	-2	-1	0	+1	+2
4	-2	-1	0	+1	+2
5	+2	+1	0	-1	-2
6	+2	+1	0	-1	-2
7	-2	-1	0	+1	+2

Всего у Вас должно получиться где-то между +14 и -14 баллами. Оцените свой результат.

Чем больше баллов Вы набрали, тем более комфортно будете себя чувствовать в организации с формальной, механистической, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров культурой. Это характерно для традиционных государственных учреждений.

Отрицательное количество баллов (со знаком «--») указывает на вашу склонность к работе в организации с неформальной, гибкой и инновационной по своей сущности культурой. Образцами в этом случае могут служить современные государственные организации, управленческие команды.

3. Методы определения уровня служебной этики

Критерии оценки нравственных основ служебного поведения весьма субъективны. В свое время А.П. Чехов подчеркивал, что «нет ни высшей, ни низшей, ни средней нравственности, есть только одна -- та, которая не позволяет мне лгать, воровать, кощунствовать».

Безусловно, трудно определить критерии оценки всего многообразия взаимоотношений чиновников с государством и обществом, друг с другом по линиям подчиненности, соподчи-ненности, координации и т. д. Это поле действия неформализованных социальных требований -- нравственных норм, традиций, неписанных правил и т. п.

В определенной мере измерениям поддается исполнение формализованных требований - принципов служебного поведения государственных служащих, представляющих собой нравственные основы деятельности должностных лиц. Как показывают социологические исследования, многие принципы служебного поведения, сформулированные в Указе Президента РФ от 12 августа 2002 г. № 885, в действительности соблюдаются далеко не полностью. Например, принципы осуществления своей деятельности чиновниками в рамках установленной законом компетенции государственного органа, защиты прав и свобод человека, уважительного отношения к СМИ по информированию общества о работе государственного органа и др.

Поэтому социологу-консультанту надо установить уровень служебной этики. В этих целях можно воспользоваться тестом «Насколько этично Ваше служебное поведение?». Если обнаружится низкий уровень этики, следует приложить усилия к изменению культуры, соответствующей целям, возможностям, внешней среде государственной организации.

Тест: НАСКОЛЬКО ЭТИЧНО ВАШЕ СЛУЖЕБНОЕ ПОВЕДЕНИЕ?

Определите для себя, как часто Вы совершаете, совершали или будете совершать указанные поступки, используя следующие оценки: «Ч» (часто), «В» (время от времени), «Р» (редко), «Н» (никогда).

Если имеется возможность и это мне ничем не грозит, то	Ч	В	Р	Н
1 Часть служебного времени я использую для
решения своих личных вопросов, хотя знаю,
что мне платят зарплату за полный рабочий день
2 При защите прав и свобод человека я испы
тываю избирательное «уважение» к тем, у
кого есть власть, деньги, сила
3 Осуществляя свою деятельность, мне при-
ходится выходить за рамки установленной
законом компетенции, иначе задачу не решить
4 Распределяя ресурсы, я отдаю предпочтение
«своим» социальным группам и организациям
5 На службе я придерживаюсь следующего
принципа сначала решить свои личные во-
просы, затем - членов собственной семьи и
только после этого - своей организации
Если имеется возможность и это мне ничем не грозит, то	Ч	В	р	н
6 Я не всегда соблюдаю установленные зако-
ном ограничения, иначе не выживешь
7 Исполняя служебные обязанности, я испы-
тываю партийное влияние
8 Я принимаю подарки от клиентов за оказан-
ные им услуги с моей стороны
9 В обращении с гражданами мне некогда и
не имеет смысла проявлять корректность и
внимательность
10 Я не испытываю особого уважения к обыча-
ям и традициям населения
11 Я не задумываюсь о том, наносят ли мои
поступки ущерб репутации или авторитету
государственного органа
12 В ситуации, когда пичная заинтересован-
ность может повлиять на объективное ис-
полнение служебных обязанностей, я не
считаю необходимым сообщать об этом
своему непосредственному руководителю
13 При решении вопросов, лично касающихся
граждан или должностных лиц, я использую
свое служебное положение
14 Я не пытаюсь воздерживаться от публичных
высказываний, суждений и оценок в отно
шении деятельности государственных орга
нов и их руководителей
15 Я не придерживаюсь правил предоставления
служебной информации
16 Я не стремлюсь содействовать представите
лям СМИ в получении достоверной информации-
Ecли Вы руководитель
17 Я не принимаю меры по предотвращению
влияния личной заинтересованности подчиненного на объективное исполнение должностных обязанностей
18 Я побуждаю своих подчиненных к участию
в деятельности политических партий

Используя ключ, подсчитайте баллы.

ч	В	р	Н
4	3	2	1

У Вас должно получиться от 18 до 72 баллов в сумме. Поскольку все утверждения теста неэтичны, чем меньше очков Вы набрали, тем более этично Ваше служебное поведение.

Оценка уровня служебной этики связана с определенным стандартом: насколько данное поведение соответствует сложившейся ситуации, например,

18 баллов -- идеальный уровень;

18--36 баллов -- высокий уровень;

37-45 баллов -- средний уровень;

46--72 баллов -- низкий уровень.

4. Технология изменения административной культуры

Переориентация административных учреждений на рынок общественных интересов продуцирует иную культуру. Безусловно, сменить ментальность чиновников нелегко. Они ценят стабильность, установленный порядок, почитают «коридорные» традиции. Как правило, к перестройке относятся подозрительно. Однако перед лицом реальных угроз даже самые консервативные служаки поддаются изменениям.

Для работы в административной среде, сопротивляющейся преобразованиям, полезно использовать «концепцию семи сил изменения культуры», разработанную консультантами компании Береншот (г. Утрехт, Нидерланды). Речь идет о семи группах действий, которые приводят в движение процессы изменения культуры (рис. 39).

Рис. 39. Семь групп действий

Указанные виды деятельности по преобразованию административной культуры можно разложить на силы значения и силы действия. Силы, которые дают значение, достигают своей цели путем изменения бюрократического сознания. Они побуждают чиновников к необходимости перемен, делают явными перспективы, укрепляют веру в будущее. Дух дает силу работникам выдержать процесс трансформаций. Силы действия направлены на реальные изменения. Структуры нуждаются в реконструкции. Служащим требуется подготовка. Системы следует модифицировать.

Необходимость приводит к движению. Для того, чтобы запустить процесс преобразования культуры, важно сформировать у работников готовность к переменам. В этих целях у нас зачастую используется «шоковая терапия». Сила «необходимости» обычно проявляется в результате тщательного анализа работы административного учреждения. Жесткая правда о несостоятельности аппарата, о нависающих угрозах сама по себе может вызвать у людей шоковое состояние. Если этого недостаточно, руководитель административного учреждения может предпринять крутые меры -- заменить или уволить рьяных сторонников устоявшейся культуры.

Видение дает направление. В состоянии шока служащие, как правило, смотрят на своего руководителя: что он говорит и, самое главное, что делает. Они вправе получить совет, увидеть перспективу. Ответ следует представить в форме образа будущего администрации. Совсем не обязательно показывать детально разработанный стратегический план, но сформировать ряд руководящих принципов необходимо: в чем суть нашей деятельности, как мы ведем дела с населением, как выглядит структура организации, какие конкретные цели мы ставим.

Картина будущего не сразу получит одобрение. Поэтому руководителю надо предпринять усилия, чтобы убедить каждого в пользе новых ценностей. Здесь требуется искусство пропаганды: доходчивое слово, яркий плакат, коридорные беседы и т. д. Сила убеждения спрятана в необычном.

Слово важно подкрепить делом, т. е. реализовать ряд конкретных мер за короткий промежуток времени. По итогам первых шагов можно подготовить доклад: «Новое представление о совместном пути к клиентноориентированной администрации». И вслед за этим опять осуществить реальные действия. Короче говоря, видение будущего нуждается в практической поддержке.

Личный пример руководителя, его действия, соответствующие новым стандартам и ценностям, наверняка вызовут доверие подчиненных, подтолкнут их к изменению поведения, отказу от старых привычек.

Успех порождает веру. Культуру можно трансформировать в том случае, если служащие поймут, что новые образцы поведения приносят результат. Поэтому руководителю административного учреждения важно создать успешные примеры.

Это могут быть удачные эксперименты или пилотные проекты, новаторы, добившиеся высоких результатов, восторженные отклики населения. О подобных фактах надо «кричать с вершины крыши», привлечь к ним внимание местной печати, радио и телевидения. Информация покажет, что изменение культуры приносит пользу и, тем самым, будет поддерживать мотивацию персонала.

Дух дает силу. Первые три силы, о которых шла речь выше, способствуют изменению сознания чиновников, объяснению содержания и направлений преобразования культуры. Придавая особое значение вопросу «почему мы делаем это?», руководители показывают и угрозы, и возможности административного учреждения, отмечают появившиеся признаки позитивных перемен.

Сила духа -- это источник энергии, и ее надо умело использовать. Руководителям следует выделить среди работников «агентов изменений», отслеживать сторонников новой культуры, если есть необходимость, приглашать их из других организаций, поддерживать словом и делом, например, публично заявить: «Мы вместе добились выполнения работы».

Наряду с носителями нового духа в административном учреждении наверняка найдутся и противники перемен. Нет смысла уделять им какое-то внимание, даже отрицательное. Вряд ли дадут результат бесконечные дискуссии. Игнорирование сопротивления в конечном итоге приведет к их нейтрализации.

Итак, важно зарядить людей энергией, увлечь новым делом, обеспечить поддержку. Опыт свидетельствует, что в этом случае в административной среде возникает особая, творческая атмосфера, усиливается сплоченность служащих, возрастает их способность к выполнению большого объема работы. Сила духа дает энергию продолжить начатое дело.

Структуры побуждают. Структуры, точнее «структурное вмешательство», также являются силой действия. Эта сила одновременно трансформирует и основной рабочий процесс, и организационную структуру административного учреждения.

Актуальная проблема переналадки рабочего процесса -- приведение процедур и технологий в соответствие с потребностями клиента. Анализ и последующая модернизация основного процесса с точки зрения потребителя помогают служащим понять, для кого они работают, изменить, исходя из этого, модели поведения, формы взаимодействия с коллегами из других структурных подразделений.

В ответ на это происходит естественная интеграция подразделений в единую организацию, причем без особой мотивации и контроля. Служащие проявляют заинтересованность в совместной работе по устранению накладок, разрывов и других дефектов рабочего процесса. Укрепление горизонтальных связей структурных подразделений побуждает служащих отказаться от вертикального стиля работы, который уже не считается продуктивным. Словом, новые структурные обстоятельства вызывают моделирующий эффект, образцы желаемого поведения. И если опыт и знания служащих не соответствуют новой модели, то в дело вступает сила возможностей.

Возможности становятся достижимыми. Сила возможностей показывает, имеют ли служащие знания, необходимые для решения сложных задач, реально ли ожидать от них поведения, соответствующего новым ценностям. Практика свидетельствует, что потенциальные способности служащих административных учреждений, как правило, опытных и квалифицированных, гарантируют выполнение сложных задач. Те, кто легко врастает в свои новые обязанности, получают поддержку руководства. Сторонников перемен обычно переводят на ключевые посты. Успех изменения для них связан с их личным достижением.

В период культурных преобразований руководители проявляют особое внимание к раскрытию потенциала своих работников и созданию условий для их роста. В этих целях осуществляется оценка персонала, организовываются стажировки, курсы переподготовки кадров. Таким образом, сила возможности усиливает энергию изменений.

Системы укрепляют. Основной принцип заключается в том, что служащий действительно готов поддерживать изменения, если он получает информацию о ходе данного процесса и осознает свой собственный вклад в общее дело. Поэтому в административном учреждении следует отладить информационную систему с разнообразными формами обратной связи, сигнализирующими о результатах работы, степени удовлетворенности клиентов новым подходом в оказании услуг и т. п.

Требуется переналадить и систему социального контроля, привести в соответствие с новыми ценностями и нормами позитивные и негативные санкции, создав тем самым условия для самоконтроля и самокоррекции поведения служащих. Ведь люди усваивают измененные ценности лишь после того, как желаемое поведение получило положительную оценку.

Использование сил. На первый взгляд изложенные выше положения семи сил представляются как механические. Однако авторы концепции отрицают саму возможность программирования изменений организационной культуры. Напротив, они утверждают, что план действий в данной области не может быть обрисован в деталях. Требуется рефлексивный подход, спонтанные инициативы. При этом они рекомендуют ряд правил:

1. Приступайте к изменению культуры там, где восприятие необходимости действий является наиболее очевидным.

2. Все силы равнозначны, выбор любой из них зависит от конкретной ситуации.

3. Прежде чем действовать, оцените возможности скрытой оппозиции.

4. Начинайте с инициатив, имеющих ограниченные цели и короткое время для реализации.

5. Действуйте, если уверены, что инновации, связанные с устремлениями организации, реалистичны.

6. Увеличивайте число действий. Чем больше действий, тем больше степень признания изменений.

7. Все действия необходимо постоянно обсуждать. Создавайте необычные источники коммуникации.

Креативность, смелость и убежденность в правильности избранного направления обеспечивают интенсификацию действий и, следовательно, прогресс изменения корпоративной культуры.

Управление процессом изменения культуры. Основная задача управления процессом изменения культуры состоит в его адаптации и поддержании. Этот процесс проходит ряд фаз, требующих соответствующих действий, вовлечения необходимых лиц, использования определенных сил (табл. 25).

Если расхождение взглядов на административные ценности установлено, то к преобразованию культуры надо приетупать немедленно и проводить эту работу в короткие сроки. При этом, разумеется, следует учитывать потенциал изменения.

Таблица 25 Схема управления процессом изменения культуры

Фаза	Действия	Вовлеченные лица	Концентрация внимания
Обнаружение	Расхождение взглядов на ценности Потенциал изменения Необходимость	Высшее звено	Необходимость Видение Дух
Замысел	Коммуникационный план План внедрения	Высшее звено Среднее звено	Видение Структуры
Разработка		Высшее звено Среднее звено Низшее звено	Успех Дух Структуры Способности Системы
Показ и разъяснение	Поддержать	Высшее звено Среднее звено Нижнее звено	Успех Дух Способности Системы

Необходимое количество энергии обычно появляется в результате шока, вызванного тщательно подготовленной конфронтацией людей, вовлеченных в анализ результатов работы административного учреждения. Скорость процесса преобразования культуры определяется силой необходимости. Чем больше эта сила, тем меньше времени потребуется для осуществления изменений.

Необходимым условием успеха преобразований является вовлечение в данный процесс высшего звена управленцев. Желательно, чтобы в ходе принятия повседневных решений они учитывали стратегические ценности, опирались на команду единомышленников. Иногда из числа таких работников в административном учреждении создают параллельные структуры в форме проектных или рабочих групп. Они получают возможность экспериментировать, использовать инновации, т. е. Демонстрировать на практике образцы обновленной культуры.

Инициаторы образуют центр «масляного пятна» распространения стратегических ценностей.

Для того, чтобы процесс изменения культуры находился под контролем, требуется использовать средства планирования: контрольные списки коммуникации, контрольные листы внедрения и др. Несмотря на непредсказуемость многих обстоятельств, изменения культуры, инициативы в отношении определенных сил могут быть вполне управляемы. Например, реконструкция основного рабочего процесса, проведение стимулирующей компании, перестройка механизма социального контроля и т. п. Словом, проектирование позволяет определить основные движущие силы, сконцентрировать на них внимание руководителей высшего и среднего звена.

Управляя процессом изменения культуры, важно своевременно обнаружить сопротивление. Оно возникает в результате расхождения между силами значения и силами действия. Причиной сопротивления может быть отсутствие убежденности в необходимости перемен или недовольство действиями руководителей. Поэтому следует уменьшать расхождение сил. Например, добившись участия каждого служащего в определенной подготовке, ознакомлении с новыми принципами работы, но не изменив структуры или системы в соответствии с теми же принципами, вы приведете людей в состояние фрустрации и, как следствие? к сопротивлению.

Итак, процесс изменения административной культуры труден и не подвластен волевым решениям. Он требует аккуратности и корректности в работе социолога-консультанта.

В качестве основного условия успеха выступает выгода. Трансформация культуры должна принести людям пользу, дать им определенные преимущества.

Контрольные вопросы и задания

1. Составьте контрольный список вопросов диагностики административной культуры.

2. Назовите доминирующие типы руководителей и укажите процедуры выявления стиля управления.

3. Каким образом можно оценить соответствие индивидуальных особенностей работника организационной культуре?

4. Объясните методы определения уровня служебной этики.

5. Какова суть «концепции семи сил изменения культуры»?

6. Раскройте технологию изменения культуры.

1 Публикуется с разрешения доктора Э. Кампайса (Нидерланды).

2 Lussier, R. .N Haman Relations in Orgnizations: A Skill Building

Approach //Homewood / L Irvin, 1993.

ГЛАВА 21. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО ВОПРОСАМ ОРГАНИЗАЦИИ СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Цели главы:

* Рассмотреть технологию разработки программы PR-акции.

* Показать условия и процедуры организации приема граждан.

* Описать методы регулирования социальной напряженности.

Ориентация государственной службы на социальное партнерство требует организации связи с общественностью. В ряде стран эту функцию административных учреждений выполняет специализированная служба «паблик рилейшнз» (ПР). У нас такого рода службы пока не созданы и потому к социологу-консультанту обращаются за помощью в налаживании этой работы.

Организация связи с общественностью, как и любая другая деятельность, поддается технологизации. Этот процесс можно разложить на ряд этапов, определить последовательность действий, распределить силы и средства для достижения намеченных целей, отобрать необходимые процедуры и т. д1.

1. Технология разработки программы PR-акции

Программы PR-акции разрабатываются и осуществляются на стратегической основе. Для этого проводится оценка социальной среды и миссии административного учреждения. Вот пример.

Среда. Наша администрация действует на рынке коммунальных услуг. Муниципальные службы в основном удовлетворяют потребности населения. Однако эффективность и качество обслуживания потребителей отстают от стандартов.

Миссия. Наша администрация стремится реализовать программу расширения коммунальных услуг высокого качества потребителям среднего и низкого уровня доходов.

Цели ПР. В течение двух лет позиционировать администрацию на рынке как лидера в среде потенциальных клиентов.

Оценка позволяет описать проблемную ситуацию, позицию администрации, прояснить ряд важных вопросов: каким образом мы осуществляем свою деятельность (на основе долгосрочного проекта или обычного пересмотра повседневных услуг)? Какое место отводится потребителю в этом процессе? Что можно сделать для улучшения отношений между муниципальными служащими и гражданами?

Исходя из этого, планируются PR-акции. Подготовка программы типовой кампании предусматривает следующие этапы:

1. Изучение целевой аудитории. Прежде всего, определяется список социальных групп (потребители, деловые партнеры, депутаты, лидеры партий и движений, СМИ, персонал администрации и др.). При этом следует выяснить уровень осведомленности людей, их эмоциональное состояние, поведенческие проявления.

2. В зависимости от состояния целевой аудитории и ожидаемой ответной реакции разрабатывается перечень необходимых действий:

* составление и рассылка пресс-релизов, писем;

* проведение пресс-конференций;

* публичные выступления на телевидении, радио, в печати;

* встречи с лидерами социальных групп;

* изучение общественного мнения, потребительского поведения;

* внутриаппаратные мероприятия (семинары, тренинги, праздники, ритуалы и т. п.);

* экспертиза (бюллетень состояния дел, отчеты о финансовой и хозяйственной деятельности).

3. Составление сметы расходов осуществляется посредством оценки уровня необходимых ресурсов, их стоимости и доступности. Так, реклама в СМИ стоит дорого. Дешевле обойдутся экспозиции, прямая рассылка информации, личные контакты. Совсем не обязательно закладывать для этого отдельную строку в бюджете. Можно использовать статьи расходов, связанные с проведением семинаров и тренингов, приемов, арендой помещения, изданием печатной продукции и т. п.

4. Разработка сообщения включает следующие фазы:

а) формирование идеи послания, исходя из интересов администрации и общественности;

б) выбор варианта сообщения;

в) кодирование.

Продумав притягательный мотив (тему) сообщения, разрабатывается его содержание (что сказать) и форма (как это сказать). Административный язык не выразителен, плохо доступен для населения. Его словесный код, предназначенный для внутрислужебного общения, не понятен среднему гражданину. Поэтому требуется тщательная подготовка послания.

5. Выбор средств коммуникации определяется охватом числа лиц целевой аудитории, частотой информирования и силой воздействия. Средства распространения сообщения имеют определенные преимущества и ограничения (табл. 26).

Таблица 26 Возможности средств коммуникации

Средства коммуникации	Преимущества	Ограничения
Газета	Гибкость, своевременность, широкий охват населения, признание и принятие, высокая достоверность	Кратковременность существования, избирательная аудитория читателей
Радио	Массовость использования, высокая географическая и демографическая избирательность	Мимолетность контакта, степень привлечения внимания ниже, чем у телевидения
Экспозиция	Гибкость, высокая частота контактов	Отсутствие адресной аудитории, ограничения творческого характера

Для определения рентабельности производится оценка показателей коммуникационных средств в зависимости от их способностей обеспечить охват, частоту и силу воздействия в рамках выделенных ассигнований: тираж, периодичность, престижность, качество, достоверность. Наилучший результат PR-акции достигается при сочетании различных средств коммуникации.

6. Организация исполнения предусматривает тактические решения с указанием конкретных сроков, средств, персонала, необходимых для работы с каждой группой общественности;

оперативные планы для коррекции содержания и техники PR-акции; календарь праздников, торжеств, конференций и т. п.; ситуационные мероприятия, связанные с форс-мажорными обстоятельствами и др.