Социология управления

1. В чем заключается содержание работы, т. е. какие функции, задачи и действия необходимы для выполнения должностных обязанностей.

2. Служебная ответственность, т. е. то, что оказывает влияние на конечные результаты: благоразумие, необходимое для принятия решений; масштаб проблем, которые должны быть разрешены; объем контролируемых ресурсов, включая людей, оборудование, деньги, тип и важность контактов, устанавливаемых с другими людьми.

3. Служебные взаимоотношения с руководителями, коллегами, подчиненными и др.

4. Должностные требования, связанные с уровнем и профилем ппофессионального образования: знания, умения, навыки и способности, необходимые для удовлетворительного выполнения работы. Здесь же важно определить факторы мотивации, т. е. особые черты работы, которые могут либо мотивировать, либо разочаровывать чиновников.

5. Условия труда, включая здравоохранение, безопасность, денежное вознаграждение, а также продвижение по службе и успешную карьеру, возможности приобретения новых знаний и опыта, мобильность и т. д.

Анализ работы обеспечивает основной информацией, необходимой для создания и использования ряда ключевых процедур и технологий по работе с кадрами. Он проводится для различных целей: организации работы; планирования человеческих ресурсов; отбора и приема на государственную службу (подготовка должностных спецификаций); оценки работы; определения оплаты труда и вознаграждений; составления должностных обязанностей.

Подходы к анализу работы определяются типом, способом и формой собираемой информации.

Тип собираемой информации зависит от цели анализа работы. Предположим, необходимо выяснить должностные полномочия отдела культуры администрации. В этом случае надо определить функции отдела и, в конечном итоге, штатное расписание (описание работы). Если потребуется решить, какую кандидатуру выбрать на должность начальника отдела, следует сосредоточить внимание на определении рабочих задач, а также навыков, ответственности и полномочий, необходимых для выполнения этих задач.

Как собирать информацию? Самые распространенные методы: наблюдение, собеседование и анкетирование. Поскольку работа госслужащего преимущественно умственная, то маловероятно узнать о его задачах, используя лишь метод наблюдения. Скорее всего, придется провести собеседование. Чаще других используется метод анкетирования. Анкеты позволяют быстро собрать информацию от значительного числа людей (приложение 5).

Какова форма сбора информации?

Анкета, - пример качественного анализа, при котором служащего просят описать выполняемые задачи, используемое оборудование, условия труда и др. Такой подход применяется для выявления полномочий. В том случае, когда надо определить уровень зарплаты, прибегают к количественному анализу, предлагая служащему ранжировать каждую задачу по шкале от 0 до 4, в зависимости от степени ее важности.

На основе полученной информации можно описать должностные обязанности (инструкции). Для этого используется матрица, в которой кратко излагается функция данной должности, рабочие задачи, навыки, а также ответственность и полномочия (табл. 13).

Таблица 13 Матрица составления должностных инструкций

№	Функции	Рабочие задачи	Необходимые навыки	Ответственность	Полномочия

Должностные инструкции позволяют определить требования к кандидату, совокупность его качеств и характеристик, которые следует оценить как необходимые, желательные или несовместимые с выполнением данной деятельности.

4. Технологии набора и отбора кадров

Общество объективно заинтересовано в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. В этих целях разработан механизм, основными элементами которого является набор кандидатов, отбор и подбор персонала, процедуры приема.

Набор -- это наем, рекрутирование или привлечение работников. Набор заключается в создании необходимого резерва кадров, из которых администрация отбирает наиболее подходящих кандидатов для назначения на определенные должности.

Кадровый резерв -- это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной службы. Обычно в резерв подбирается не менее двух кандидатур, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв).

Для этого создается карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время окончания службы. Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах, способы их перемещений.

Если резерв кадров исчерпан, администрация обращается к внутреннему источнику набора, т. е. к работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток «свежих» сил. Это могут быть люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае зачастую приходится идти на увеличение затрат по повышению квалификации.

Эффективным методом найма является ротация кадров: повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) прав и обязанностей.

Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, администрация обращается к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов:

Невостребованные претенденты -- в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры. Их интерес уже известен. Нужно подумать, как долго сохранять сведения о невостребованных кандидатах.

Бывшие служащие используются тогда, когда требуется неполное рабочее время, гибкий график работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации. Поведение этих людей известно. Вопрос заключается в том, насколько успешно бывшие служащие смогут справиться с более жесткими требованиями, возникающими вследствие таких потребностей.

Контакты работающих служащих -- они обращаются к семье, друзьям или другим лицам, рекомендуя им обратиться с заявлением о приеме на работу. Через них кандидаты получают подробную информацию об администрации, о требованиях к работе и др.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала.

Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам администрации. Процесс отбора -- это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека. Данный процесс можно показать на примере администрации Ростовской области (рис. 32).

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов. В этих целях используется личный листок по учету кадров и автобиография кандидата, в которых можно найти сведения по следующим критериям: 1) тип личности (пол, возраст, национальность); 2) образование (продолжительность, профиль, соответствие конкретной должности); 3) профессиональный опыт (за последние 10 лет); 4) повышение квалификации; 5) социальный статус (предпочтение женатых, холостых работников); 6) свидетельства (медицинские и др.).

Метод оценки полученной информации предусматривает следующую схему анализа документов (табл. 14);

В данном случае представлен функциональный профиль должности начальника службы управления персоналом, который показывает самые необходимые знания, навыки и способности, определяет по конкретным критериям относительную значимость различных аспектов в ранжировании.

Как производится оценка документальных данных кандидатов на вакантную должность? Ранг каждого индикатора (рейтинг) умножается на коэффициент значимости (например, «возраст более чем 40 лет» -- 85 х 0,05 = 4,25) и полученный результат (4,25) заносится в итоговый столбец. Там, где указаны особые аспекты критерия к полученному результату, добавляется удельный вес данного аспекта (например, «общий стаж работы больше чем 10 лет» - 80 х 0,1 = 8).

К этому результату добавляется удельный вес аспекта «управление» -- 0,5, и полученная сумма (8,5) заносится в итоговый столбец.

Таблица 14 Схема анализа документов (кандидатов на должность начальника службы управления персоналом администрации)

Критерии	Рейтинг	К знач.	Аспекты	Уд. вес	Сумма
1 . Возраст	Более чем 40 35-40 Ниже 35	85 90 80	0.05
2. Образование	Высшее гуманитарное Высшее техническое Другое	80 70 60	0.05
3. Общий стаж работы	Более чем 10 4-10 лет 0-3 года	80 90 60	0.10	Управление Обучение Госслужба	0.50 0.30 0.20
4. Стаж на определенном месте работы	Больше чем 10 лет 4-10 лет 0-3 года	80 90 60	0.25	Составление должностных требований Отборочное интервью Наставничество Публикации Практикумы	0.30 0.20 0.20 0.10 0.20
5. Частота смены места работы	Больше чем 10 лет 4-10 лет 0-3 года	80 90 60	0.30	Одна организация Два места работы Более двух	0.20 0.30 0.50
6. Деловые связи	Более 20 организаций 10-20 организаций Менее 10 организаций	90 85 80	0.10	Региональные Федеральные Местные	0.40 0.30 0.30
7. Разное		90 80 70	0.15

Кандидат, набравший наибольшую сумму баллов, выигрывает конкурс документов.

5. Методы оценки персонала

Оценка персонала административного учреждения -- это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кадров требованиям должности.

Контрактная система найма на государственную службу требует выбора наиболее эффективной, научно обоснованной и справедливой системы оценки персонала, позволяющей выполнить ряд важных функций:

0 уточнение служебной роли оцениваемого работника;

* определение сильных и слабых сторон сотрудника, его потенциальных способностей;

* разработка путей совершенствования профессиональных, деловых и личностных качеств госслужащего;

* определение степени соответствия работника заданным критериям и величины оплаты труда;

* стимулирование работы персонала;

* обеспечение обратной связи с сотрудником по служебным вопросам;

* создание благоприятных социально-психологических отношений между служащими, руководителями и подчиненными.

Цикл оценки персонала предусматривает обзор деятельности и аттестацию (рис. 33).

Обзор деятельности предназначен для улучшения качества работы служащего в административной среде. В отличие от аттестации, которая имеет официальные, юридические последствия для служащего, обзор деятельности связан с разрешением проблем, возникающих между руководителем и подчиненным.

В ходе обзора деятельности руководитель и подчиненный имеют возможность достигнуть согласия по вопросам рабочих задач и условий труда. В таком соглашении руководитель должен определить конкретные критерии успеха, а подчиненный -- условия, позволяющие решить поставленные задачи. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата.

Соглашение по итогам обзора деятельности позволяет определить взаимные ожидания руководителя и подчиненного. Если впоследствии специалист приходит к выводу, что, в силу объективных или субъективных причин, не сумеет достигнуть согласованных результатов, он может уведомить об этом своего руководителя.

Рис. 33. Цикл оценки персонала (на примере Голландии)

(1) Должностные обязанности должны быть ясными, доступными и достижимыми.

(2) Цели - результат, который должен быть достигнут.

(3) Стандарт (норма) является согласованным критерием выполнения работы. Пример: регистрация документов не должна превышать одной недели.

(4) Выполнение работы, основанное на согласованных стандартах, обсуждается во время собеседования начальника с подчиненным не реже 1 раза в 6 месяцев. На этом этапе возможна коррекция целей (2), заключение нового соглашения о должностных обязанностях (3).

(5) Аттестация проводится не реже 1 раза в 2 года. Она осуществляется путем заполнения и оценки Бланка.

(6) Собеседование - официальная процедура оценки работы (5) и коррекции должностных обязанностей (7): заработная плата, перевод, продвижение, увольнение.

Руководитель, в свою очередь, обязан уделить информации подчиненного должное внимание. Своевременно обеспечить служащего средствами, необходимыми для достижения результата. В случае необходимости расширить «пространство» деятельности подчиненного, предоставить ему больше полномочий, ответственности, установить допуск риска на ошибку и т. п.

Обзор деятельности предшествует аттестации, поддерживает и дополняет ее. Если проводить аттестацию без предварительного обзора деятельности, вероятна отрицательная реакция служащего на оценку его работы. Это внесет осложнения во взаимоотношения руководителя и подчиненного.

Аттестация - это проверка профессиональных, деловых и личностных качеств работника посредством оценки выполнения им служебных обязанностей на основе должностных требований.

Непременным условием проведения аттестации государственного служащего является наличие: профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей (инструкций); критериев и индикаторов оценки; формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель служащего, члены аттестационной комиссии); неформальных субъектов оценки (эксперты, представители профсоюза, коллеги аттестуемого); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки; механизма реализации выводов, сделанных на основе оценки.

Организация аттестации персонала определяется спецификой того административного учреждения, в котором она проводится. Отличие западноевропейской практики аттестации заключается в том, что она проводится не только для определения соответствия служащего должностным требованиям, но и для выявления его потенциальных способностей, возможностей для продолжения карьеры.

Это принципиальный момент. Дело в том, что в любом административном учреждении выделяются три группы управленцев: высшего, среднего и низшего звена.

Для работников высшего звена управления характерна эвристическая форма труда, которая представляет собой совокупность действий по анализу различных проблем общественной жизни, а также поиск путей и способов их решений. Должностным лицам этого уровня требуется умение проводить консультации, переговоры и заседания.

Для работников среднего звена управления типична административная форма труда. Как правило, это руководители служб или структурных подразделений аппарата, выполняющие функции по планированию, организации, координации, мотивации, регулированию, анализу и контролю за состоянием дел. Таким управленцам важнее умение работать бригадным методом, «сколачивать» команду.

Для работников нижнего звена управления характерна операционная форма труда, связанная с обработкой документов; сбором, учетом и хранением информационных баз данных, администрированием в той или иной отрасли хозяйства. Им необходимо профессиональное мастерство и специальные навыки.

Очевидно, что предметом оценки государственных служащих высшей категории будут преимущественно личностные качества, средней -- деловые, а низшей -- профессиональные качества. И это осложняет разработку унифицированной системы оценки персонала административных учреждений.

Решение этой задачи возможно с помощью социологических методов, позволяющих определить примерно одинаковую структуру критериев оценки персонала и наполнить их содержание именно теми индикаторами, которые отражают специализацию и уровень должности.

Наиболее востребованной является следующая структура критериев:

* профессиональные (характеристики знаний, умений, навыков, профессионального опыта служащего, его квалификации и результатов труда);

В деловые (предприимчивость, организованность, эффективность и т. п.);

* личностные (честность, справедливость, коммуникабельность, воля и др.); * интегральные (культура, авторитет, состояние здоровья).

Содержание этих критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от модели управленца того или иного уровня. Такую модель целесообразно создавать в конкретном коллективе. Она является нормативной основой критериев оценки работника. Но как использовать эти критерии? Как провести замеры способностей людей? Как оценить их поведение?

Существует огромное количество методов оценки, совокупность которых можно разделить на две большие группы: формализованные (анкетирование, тестирование) и неформализованные (наблюдение, собеседование).

К числу формализованных относится метод балльной оценки. В этих целях можно использовать «Лист оценок качеств муниципального служащего», разработанный для администрации г. Ростова-на-Дону. Он включает в себя 36 наименований качеств, раскрывающих профессионализм, деловые навыки, личностные способности и интегральные характеристики.

Оценка указанных качеств осуществляется в результате шкалирования уровней их выражения. Мы выделили четыре уровня проявления качеств. Например, профессионализм может характеризоваться следующими уровнями проявления по показателю -- «Знание положений Конституции РФ, Устава г. Ростова-на-Дону, Закона «О муниципальной службе в Ростовской области»:

* положений нормативно-правовых актов не знает и не выполняет;

* положения нормативно-правовых актов знает слабо, руководствуется ими от случая к случаю;

* положения нормативно-правовых актов знает удовлетворительно и использует их в практической деятельности;

* положения нормативно-правовых актов знает в полном объеме и постоянно руководствуется ими.

Сопоставление самооценки (по четырехбалльной системе) должностного лица, оценки его непосредственного руководителя, подчиненных и коллег дает возможность сложить мнение о качествах служащего, выявить потенциальные возможности и резервы совершенствования. Таким образом, суть данного метода заключается в регламентированном выборе вербальных оценок проявления качеств работника по заранее установленной системе критериев.

Подсчет результатов позволяет эксперту сделать выводы. Если аттестуемый получает:

* 120 -- 144 балл. -- подходит для должности;

* 90 -- 120 балл. -- не в полной мере подходит;

* ниже 90 балл. -- не подходящий для должности. Неформализованные методы оценки качеств служащего

более доступны. Они не требуют особых финансовых и материальных затрат, обработки информации на ЭВМ и т. д. (см. процедуры метода наблюдения и оценки поведения в приложении 1). Достоинство этих методов заключается в комплексной оценке качеств работника, его реального вклада в результаты деятельности администрации.

6. Стратегия мотивации

Любая государственная организация, устремленная к определенным целям, но обладающая ограниченными возможностями, занимается мотивацией своего персонала на решение задач, которые носят не только общественный, но и корпоративный, а также индивидуальный характер. Консультантов нередко просят помочь определить стратегию мотивации.

В современных условиях, прежде всего, важно сменить мотивацию служения государству на мотивацию обслуживания общества, оказания публичных услуг каждому гражданину. При этом нужна стратегия, ориентированная на результаты. Наиболее действенный подход состоит в том, чтобы заставить государственные организации, обслуживающие население, функционировать подобно частным компаниям, опираясь на финансовые результаты деятельности.

Для этого требуется разработать систему мотивации. В процессе ее создания следует решить ряд задач: Какие виды поощрений можно использовать? Кого поощрять: отдельных работников или рабочие группы? Нужны ли негативные санкции? Какие показатели при этом учитывать?

Широко распространено мнение, что самым сильным побудителем чиновников являются деньги. Безусловно, они важны. Но в социологии управления выделяется ряд содержательных теорий мотивации, доказывающих, что люди стремятся не только к материальным ценностям. Так, Ф. Герцберг на основе эмпирических исследований выявил две группы факторов, не зависимых друг от друга, но одинаково влияющих на поведение людей: факторы неудовлетворенности и факторы удовлетворенности.

Первая группа факторов связана с условиями работы -- политика компании, технический надзор, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработная плата, гарантия занятости, частная жизнь, условия труда, статус. Это внешние побудители или стимулы. Они мало зависят от внутреннего мира человека, который состоит из желаний, притязаний, ожиданий и др.

Вторая группа факторов связана с содержанием работы. Они представляют собой внутренние побудители к действию по удовлетворению личных потребностей человека. По результатам обследования двухсот служащих государственного и частного секторов Герцберг составил следующий список мотивов в порядке их приоритетности: достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность.

Герцберг сделал принципиальный вывод, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела -- личного представления об уровне «достойной жизни».

Этот вывод подтверждают материалы пилотажного опроса руководителей государственных учреждений в феврале 2004 г. (N = 10 человек). На вопрос о том, какие мотивационные факторы они выделяют «для себя», -- деньги (хорошее вознаграждение) были поставлены на третье место после факторов «достижение успеха» и «профессиональный рост и интересная работа -- удовлетворение от работы». Вместе с тем деньги были определены самым важным мотиватором для «своего персонала» (табл. 15).

Приведенные факты разрушают предрассудки руководителей государственных учреждений, особенно обслуживающих население, об эффективности специализации труда. Расчленяя работу на дробные операции и частные задания, руководители лишают чиновника ощущения полноты деятельности. В результате формируется безынициативный тип поведения. Осознав положение «винтика в бюрократической машине», что результаты труда не получают признания, что нет возможности повлиять на административный процесс, служащий утрачивает интерес к работе.

В системе мотивации должны иметь место не только индивидуальные, но и коллективные стимулы. Индивидуальные формы вознаграждения эффективны, когда результаты работы отдельного служащего поддаются измерению. В том случае, когда конечные результаты зависят от рабочей группы, коллективные стимулы предпочтительнее.

Получая сигналы о неудовлетворительных результатах работы, руководителю не обойтись без применения негативных санкций. Они должны быть обоснованы и справедливы, особенно за финансовые злоупотребления, вымогательство, хамство. При этом не обязательно «наказывать рублем». Можно, например, ограничить их самостоятельность в принятии решений по распоряжению бюджетом, материальными ресурсами.

Используя систему позитивных и негативных санкций, важно увязать ее с объективными показателями работы, такими, как производительность или удовлетворенность потребителя качеством услуг.

Таблица 15. Выделите основные мотивационные факторы для себя и своего персонала

Мотивационные Факторы/Ранжирование	Вы лично
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Достижение успеха и профессиональный рост	4	1	3		1	1
Гарантированная занятость		1		1		1		2	3	2
Хорошие физические рабочие условия			1	1	1	3	1	1	1	1
Возможность продвижения по службе				1	3	1		2	2	1
Хорошее вознаграждение	2	3	1	1			1	1		1
Компетентное руководство		2		1		2	2	1	1	1
Ощущение себя «при деле»			2	1		1	2		2	2
Приятная, дружественная атмосфера			1	1	1		4	3
Интересная работа - удовлетворение от работы	4	3			2	1
Признание личных достижений и способностей			2	3	2				1	2
ИТОГО:	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
Мотивационные факторы/ Ранжирование	Ваш персонал
Достижение успеха и профессиональный рост	1			1	1	3	2		1	1
Гарантированная занятость	1	4	1	1	1		1			1
Хорошие физические рабочие условия			1	2	1	2	1		2	1
Возможность продвижения по службе			2		1	1	1	2	1	2
Хорошее вознаграждение	7	1		1	1
Компетентное руководство		2	3		1	1	1		1	1
Ощущение себя «при деле»				2	1			3	2	2
Приятная, дружественная атмосфера		2		1		2	1	2	1	1
Интересная работа - удовлетворение от работы		1	1	1	2		3	1		1
Признание личных достижений и способностей	1		2	1	1	1		2	2
ИТОГО:	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10

В противном случае, субъективные оценки руководителей со временем приведут к девальвации вознаграждений.

Методы повышения мотивации:

1. Публичная награда - признание достижений служащего свидетельствует о том, что результаты его работы оценивают по достоинству.

2. Обучение -- дает надежду на служебное продвижение, побуждает чиновника думать о блестящей карьере.

3. Делегирование -- передача полномочий, наделение служащего властью исполнения увеличивает интерес к работе.

4. Сдельная оплата труда -- увязывает заработную плату служащего с результатами его работы.

5. Премия - единовременное денежное вознаграждение за выполнение поставленных задач стимулирует служащего к достижению конечного результата.

6. Льготы -- социальные бонусы для приобретения приличного жилья, медицинского обслуживания, страхования, отдыха, найма транспорта и др. повышают обязательность и преданность служащего.

Функции тренинга в формировании команды

Тренинг (от англ, training - воспитание, обучение, подготовка) представляет собой планомерно осуществляемую программу упражнений по формированию и совершенствованию умений и навыков для повышения эффективности разнообразных видов деятельности.

В управлении персоналом, в частности, в процессе формирования команды тренинг выполняет следующие функции: 1) передачи информации, помогающей сотруднику интегрироваться в организацию для достижения общей цели; 2) изменения установок работников и укрепления сплоченности коллектива; 3) развития коммуникативных навыков и моделей эффективного взаимодействия.

Основная задача тренинга -- повышение работоспособности каждого участника группы путем предоставления ему соответствующих знаний и тренировки необходимых навыков, что в конечном итоге способствует созданию эффективной команды в целом.

Тренинг включает такие темы, как решение проблем; приобретение навыков общения и умения вести переговоры; принятие решений; определение целей; разрешение конфликтов; совершенствование навыков презентации; выявление факторов, определяющих успешность команды.

В процессе формирования эффективной команды выделяются факторы сплоченности и интеграции. Под сплоченностью подразумевается результирующая мотивов, вызывающая взаимное тяготение членов команды и побуждающая их к поддержанию целостного коллектива. Под интеграцией понимается степень объединения целей команды и ее членов в цели организации.

При сочетании этих факторов создания команды образуются четыре положения, которые могут быть использованы для описания текущего состояния отдельно взятой команды (табл. 16).

Таблица 16 Сплоченность - интеграция команды

Низкая итеграция Высокая сплоченность	Высокая сплоченность Высокаян интеграция
Низкая интеграция Низкая сплоченность	Низкая сплоченность Высокая интеграция

Низкая сплоченность /низкая интеграция означает группу людей, которые не хотят быть связанными с командой и не имеют никаких обязательств по отношению к целям организации.

Низкая сплоченность /высокая интеграция определяет группу людей, работающих на достижение целей организации, но не имеющих взаимных обязательств и не испытывающих чувства принадлежности к коллективу.

Высокая сплоченность высокая интеграция -- редкая ситуация, при которой каждый работает на достижение одних и тех же целей, чувствует себя частью команды и связан с ее успехом.

Высокая сплоченность низкая интеграция -- опасная ситуация, когда действия группы являются противоположными по отношению к целям организации.

Для создания высокосплоченной/интегрированной команды надо проводить регулярные встречи сотрудников для обсуждения целей и задач, а также анализа выполненной работы. Формированию навыков группового заседания способствует тренинг на тему «Кораблекрушение».

Ситуация. Вы дрейфуете на яхте в океане с небольшой группой людей. Оборудование значительно повреждено пожаром, судно медленно пропускает воду. Из-за испорченных навигационных приборов Ваше местоположение не ясно. 15 предметов не пострадали от огня. Сохранилась и резиновая шлюпка с веслами, достаточная для всей группы людей, но не для всех предметов, перечисленных в нижеприведенном списке.

№№ пп	Предметы	Ранги
1.	Секстант
2.	Канистра с бензином (5 литров)
3.	Зеркало для бритья
4.	Транзисторный радиоприемник
5.	Канистра с водой (15 литров)
6.	Средства, отпугивающие акул
7.	Сетка от москитов
8.	Прочная непрозрачная пленка (7 кв. м)
9.	Коробка с армейским рационом
10.	Бутылка рома
П.	Навигационные карты
12.	Нейлоновый шнур
13.	Надувная подушка (чтобы держаться на плаву)
14.	Две плитки шоколада
15.	Набор оборудования для ловли рыбы

Индивидуальное задание: оцените 15 предметов по степени важности согласно их ценности для выживания людей, потерпевших кораблекрушение. Поставьте цифру 1 напротив наиболее важного и цифру 15 напротив наименее важного предмета и т. д.

Задание для группы. С учетом мнения каждого члена группы принять решение о том, какие предметы взять в шлюпку (не более 50%). Решение принимается на основе консенсуса, т. е, следующих принципов для достижения согласия:

1. Решайте задачу, опираясь на логические рассуждения и фактическую экспертизу.

2. Поддерживайте только те решения, с которыми Вы согласны.

3. Избегайте метода решения проблемы большинством голосов.

4. Рассматривайте различия во мнениях как повод для углубления Вашего понимания разногласий.

5. Проанализируйте проблемы оставшихся в живых после кораблекрушения прежде, чем примите решение.

Рекомендации консультанту:

Лучше всего проводить занятие с единой командой или тре-нинговой группой численностью от 4 до 10 человек.

Объясните цель занятия: проанализировать факторы «сплоченности -- интеграции», влияющие на групповое заседание. Вместе с командой обсудите варианты сочетания этих факторов для описания текущего состояния команды.

Раздайте каждому участнику перечень предметов и попросите проранжировать их. Опишите ситуацию.

После выполнения индивидуального задания предложите команде принять нужное решение на основе консенсуса (выбор предметов 1 -- 4 и 13-- 15 однозначен, 5--12 -- дискуссионен).

Занятие завершается анализом принятого решения и обсуждением условий эффективности группового заседания.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите основные положения концепции УЧР государственной службы.

2. Укажите специфику американской, японской и европейской моделей УЧР.

3. Раскройте сущность гуманистической парадигмы работы с кадрами.

4. Дайте комментарий схемы анализа УЧР.

5. Перечислите процедуры анализа работы.

6. Что представляет собой технология конкурсного отбора персонала?

7. Какие методы применяются для оценки персонала?

8. Покажите особенности стратегии мотивации на результаты работы.

9. Объясните влияние факторов «сплоченности -- интеграции» на процесс формирования команды.

ГЛАВА 19. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ

Цели главы:

* Рассмотреть метод профильного анализа процесса (ПАП).

* Раскрыть методику оценки эффективности административной организации (ЭДЭ).

Административная работа представляет собой организационный процесс преобразования вводимых ресурсов в выходной продукт в форме управленческого решения или публичной услуги. Этот процесс требует так организовать работу в государственном учреждении, чтобы получить продукт высокого качества к определенной дате при минимальных затратах.

В настоящее время в центре внимания государственных служащих находятся вопросы эффективности. Упор делается на результаты, т. е. выполнение работы измеряется не тем, сколько было занято сотрудников, а тем, какого качества предоставляются публичные услуги и в какой мере удовлетворяются потребности граждан.

Стратегия на результаты переориентирует государственные учреждения на рынок общественных интересов, вынуждая их нести ответственность не только перед вышестоящими органами власти, но также и перед потребителями. В этих условиях чиновники должны обладать способностью прислушиваться к своим потребителям.

Задача консультанта -- оказать помощь государственным служащим в реализации указанных стратегий. Здесь выделяются две группы проблем: 1) как организовать административную работу, отвечающую потребностям граждан; 2) как оценить эффективность деятельности административной организации.

1. Метод профильного анализа процесса (ПАП)

Мы живем в организованном мире. Каждый человек пытается организовать самого себя, свой быт, свое дело. Особая роль в организационных процессах принадлежит управленцам. Они обеспечивают взаимодействие людей для реализации поставленных задач. В стремлении достигнуть высокий результат менеджеры зачастую так много времени отдают организации какой-либо работы, что они уже не успевают ее выполнить. Это может стоить служебной карьеры. И все же эффективность работы во многом зависит от улучшения организационных процессов.

В этом плане весьма поучительна книга Джеймса Г. Шоу1. Совокупность изложенных в ней принципов я назвал профильным анализом процесса (ПАП), адаптировал его к нашей деловой культуре и апробировал в ряде администраций. Метод ПАП универсален. Его можно использовать в улучшении любых рабочих процессов. Однако значение данного метода этим не исчерпывается. Целеустремленное и последовательное его применение вызывает радикальные перемены в административной культуре, обогащает здравый смысл новыми идеями (табл. 17).

Таблица 17 Изменение культуры

Традиционный подход (здравый смысл)	Инновационный подход (новая идея)
Решения принимаются «сверху»	Решения принимаются «снизу»
Результат процесса оценивается по отчету исполнителей	Результат процесса оценивается по степени удовлетворенности потребителя
Процедуры процесса пересматриваются только в том случае, когда он протекает плохо	Процедуры процесса анализируются постоянно в целях его непрерывного совершенствования
Недостатки происходят по вине исполнителей	Недостатки вызваны издержками процесса
Качество процесса определяется заданными нормативами	Качество процесса определяется потребителями
Только руководители способны внести улучшения в процесс	Исполнители знают процесс лучше, они могут предложить иные пути его совершенствования

Левая колонка таблицы 17 отражает «вертикальную» культуру. Она типична для современных административных учреждений, которые представляют собой иерархию организационных структур и систему взаимосвязанных процессов. Управление здесь традиционно осуществляется по вертикали. Главное -- принять решение и проконтролировать его. И если рабочий процесс дает сбой, «буксует», то к исполнителям применяются соответствующие меры воздействия. Словом, «вертикальная» культура сосредоточена на «команде и контроле». Поэтому управленцы в большей мере озабочены регуляцией структур, а не улучшением процессов.

Но сама-то работа в административных учреждениях осуществляется преимущественно по горизонтали посредством взаимодействия различных служб. Организационные процессы в них зачастую не имеют официально назначенного руководителя. Очевидно, что для их регуляции требуется иная культура, сконцентрированная на «процессе и результате».

Это «горизонтальная» культура.

Она усматривает причины неудовлетворительной работы не в людях, а в процессах. Специалисты утверждают: по меньшей мере, 85% проблем деловых организаций может быть решено путем улучшения рабочих процессов. Они-то и требуют повышенного внимания управленцев.

Как улучшить организационный процесс? Прежде всего, отметим, что для административных учреждений характерны процессы обслуживания. В отличие от процессов производства, конечным продуктом которых является вполне наглядный товар, результатом процессов обслуживания выступает нечто неосязаемое, абстрактное, такое, например, как информация о том же товаре. И эта услуга нередко оказывает гораздо большее воздействие на потребителя по сравнению с товаром. Если продавец дает скупую информацию о товаре покупателю, да еще с угрюмым выражением лица, последний воспринимает его как вещь плохого качества, несмотря на отсутствие дефектов.

Любой рабочий процесс требует вложения материальных, информационных и других ресурсов. Производственный процесс материалами обеспечивают снабженцы, а необходимой документацией -- вспомогательный персонал. Процессы обслуживания имеют такого же рода снабженцев. Однако наряду с ними в число поставщиков этого процесса включаются и потребители. Возьмем, к примеру, процесс «найма персонала». Человек, поступающий на работу в организацию, снабжает кадровую службу сведениями о себе. Вот почему процессы обслуживания во многом определяются потребителями. Для того, чтобы улучшить процесс, надо научиться смотреть на него глазами пользователя.

Методология, запатентованная потребителем, приемлема и для административных учреждений. Ведь они находятся на рынке общественных интересов и потому должны знать свою клиентуру, структуру их потребностей. К сожалению, российские чиновники рассматривают граждан всего лишь в качестве подданных, но не потребителей, имеющих право требовать от властей качественного предоставления соответствующих услуг. И уж совсем не подозревают служивые, что рядом работающие коллеги также являются их клиентами. Скажем, специалист администрации, получающий информацию в кадровой службе, выступает потребителем.

Выделяются три типа пользователей рабочих процессов: первичные, вторичные и внутренние. Первичные (конечные) потребители -- люди, для которых организован процесс, те, кто получает конечный результат процесса. Так, для администрации это будут граждане, а ее кадровой службы -- чиновники.

Вторичные (промежуточные) потребители -- люди, получающие побочный продукт процесса. Например, первичным потребителем процесса подготовки кадров будет конкретное подразделение администрации, а вторичным -- кадровая служба, организовавшая данный процесс. Итак, вторичные пользователи -- те, кто находится между конечными потребителями и исполнителями процесса. Их дело зависит от результата процесса.

Внутренние потребители -- люди, которые находятся внутри администрации, но вне организационного процесса. Продукт, который они получают, нужен им для собственной работы. Например, бухгалтерия в результате процесса «присвоение квалификационных разрядов» получает информацию, необходимую для изменений начисления зарплаты. Следует отметить, что в качестве пользователей организационных процессов выступают не только люди и структуры, в которых они работают, но и сами процессы. Так, пользователем процесса «Аттестация персонала» является процесс «Присвоение квалификационных разрядов», пользователь последнего -- процесс «Предоставление услуг населению» и т. д.

Как видно, большинством процессов пользуются несколько групп потребителей. Например, процесс «Аттестация персонала» имеет следующих пользователей (табл. 18).

Таблица 18 Пользователи процесса

Первичные	Служащие аттестованные Служащие неаттестованные Руководитель подразделения
Вторичные	Руководитель учреждения Аттестационная комиссия Кадровая служба Коллеги Резерв кадров Граждане
Внутренние	Управление делами Юридическая служба Бухгалтерия Профсоюзный комитет Процесс «Присвоение квалификационных разрядов» Процесс «Повышение квалификации» Процесс «Отставка»

После определения и учета всех пользователей можно приступать к изучению процесса. Многие чиновники полагают, что они все знают о своей работе. Организационные процессы известны им «изнутри». Но для того, чтобы улучшить дело, надо взглянуть на него «извне» -- посмотреть на процесс глазами потребителя.

Потребительский ракурс рабочего процесса показывает путь его анализа и совершенствования. ПАП требует прояснения следующих вопросов:

* Какова цель процесса?

* Кто всецело управляет процессом?

* Что можно ожидать в конечном итоге процесса?

* Какие ресурсы потребуются для организации процесса?

* Где и когда начинается процесс?

* Как называть этот процесс?

* Какова схема протекания процесса?

Поиск ответов на эти вопросы дает возможность «пройти» по процессу от начала до конца и вернуться назад, чтобы устранить разрывы, неувязки, отклонения, подчинить процесс контролю и сделать его более предсказуемым. Важно освободить процесс от ошибок, которые вызывают неудовлетворенность, жалобы потребителей. Это позволит модернизировать процесс, повысить его эффективность. Суть ПАП заключается в том, чтобы «пройти» по процессу в «туфлях» потребителя. Попытаемся шаг за шагом проанализировать процесс аттестации персонала.

Шаг 1 -- формулирование цели процесса. Изложение цели объясняет, почему процесс существует в организации. Начнем со слов «для того, чтобы", за которыми последует глагол. При этом следует подумать о первичных потребителях, в данном случае о служащих и руководителе подразделения, о соответствии результатов процесса их ожиданиям. Видимо, аттестация нужна для того, чтобы обеспечить служащих и руководителя информацией о потенциальных способностях, уровне профессиональной квалификации и должностном соответствии работников.

В дополнение к этому изложение цели требует включения в ее содержание и элемента предвидения. Будущее может иметь временные рамки, в пределах которых должны быть достигнуты цели. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Как можно изменить формулировку цели, чтобы отразить предвидение будущего? Ключевым здесь будет слово «своевременной" (информацией о...).

Необходимо принять во внимание ценности администрации, которая заинтересована в совершенствовании деятельности государственных органов по подбору и расстановке кадров, их эффективному использованию, рациональному распределению функций между структурными подразделениями.

Формулировка цели должна содержать основные характеристики использования процесса. К их числу можно отнести слова «объективной, основанной на нормативно-правовой базе» (информацией о...).

Следует иметь в виду ограничения процесса: аттестации не подлежат служащие, замещающие должность менее года; достигшие предельного возраста; беременные женщины и др.

Наконец, нельзя забывать о вторичных потребителях, посредниках процесса, которые также рассчитывают на конечные итоги аттестации. Для кадровой службы результат этого процесса не менее важен, чем для работников. Поэтому можно добавить положение: в целях решения вопросов о присвоении служащим квалификационных разрядов, определения денежных окладов и надбавок, должностных перемещений, повышения квалификации.

Шаг 2 - установление руководителя процесса. Определение владельца процесса -- важный шаг на пути его улучшения. Как уже отмечалось, в административных учреждениях многие организационные процессы не имеют официально назначенного руководителя. Кто несет ответственность за проведение аттестации? Видимо, это может быть человек, способный координировать действия исполнителей. Он должен быть заинтересован в совершенствовании данного процесса и стимулировать исполнителей.

Нельзя назначать руководителем процесса начальника какого-либо подразделения администрации. Начальник, как правило, считает свое подразделение частью организационной схемы. Все, что происходит за пределами подразделения, не является его ответственностью. Поэтому начальник не задумывается о процессе в целом, об участии в нем всех подразделений, о потребителях этого процесса.

Владелец процесса должен занимать высокий пост в администрации, иметь полномочия для внесения изменений в ход аттестации. Он должен также обладать наибольшими ресурсами, вложенными в процесс.

Руководителем такого дела обычно является человек, который больше всех выиграет, если все закончится успешно, и больше всех потеряет в случае неудачи.

Руководитель процесса одновременно является лидером команды его улучшения. Он отслеживает ход протекания процесса аттестации, оказывает помощь и поддержку всем подразделениям администрации, периодически обеспечивает их информацией о состоянии дел.

В конце концов, именно владелец отвечает за то, чтобы результаты процесса предвосхищали ожидания потребителя. Иными словами, это ключевая фигура в удовлетворении по-требностей пользователей процесса аттестации. Такую роль может взять на себя руководитель аппарата администрации.

Шаг 3 -- определение конечных результатов процесса. Конечный итог процесса чаще всего представляется как совокупность взаимосвязанных результатов. Это могут быть услуги, информация, документация и т. п. Поставим себя на место первичного пользователя аттестации и представим, каких конечных результатов он ожидает. Первый результат для него -- это распоряжение о проведении аттестации. Второе, что хотел бы знать пользователь, -- это график проведения аттестации. Ему также нужна информация о порядке и процедурах проведения аттестации и т. д.

Теперь возьмем позицию вторичного пользователя, например, аттестационную комиссию. Ее также интересует график проведения аттестации, информация о функциональных обязанностях служащих, критерии и методы оценки работников и др.

Наконец, встанем на место внутреннего пользователя процесса аттестации. Например, процесс «Присвоение квалификационных разрядов» нуждается в уведомлении о решении аттестационной комиссии по вопросу соответствия служащих замещаемым должностям и т. п.

Составим список некоторых конечных результатов процесса аттестации (табл. 19).

Шаг 4 -- определение процесса. Результаты необязательно приходят в конце процесса. Они имеют место даже в начале или середине процесса. Например, процедура «График проведения аттестации» это результат. Но для кого? Окончание процесса можно рассматривать по-разному в зависимости от того, точку зрения какого потребителя брать во внимание. Для руководителя подразделения процедура «График» означает окончание процесса, а для аттестационной комиссии завершение этой процедуры является началом другой -- «Представление документов».

Процесс должен быть непрерывным. Пробел между процедурами приводит к неблагоприятным последствиям. Возьмем, к примеру, процедуру «Отзыв о служащем». Руководитель подразделения полагает, что она заканчивается вместе с направлением отзыва в аттестационную комиссию. Но с точки зрения служащего конечным моментом этой процедуры является «Ознакомление с отзывом». В интервале между двумя процедурами служащий может испытывать тревожные эмоции ожидания. Поэтому, прежде чем поставить точку, надо мысленно получить «согласие» потребителя о моменте окончания процесса.

Шаг 5 -- вложение ресурсов в процесс. Речь идет о затратах, причем не только материальных, но и организационных, информационных и др. В данном случае процесс рассматривается с точки зрения вовлеченных в него исполнителей.

Обычно ресурсы приходят извне процесса, чаще всего от первичных пользователей. Так, служащие, подлежащие аттестации, дают сведения о себе, высказывают какие-либо просьбы.

Вместе с тем ресурсы могут поступать от внутренних потребителей, т. е. тех, кто находится внутри организации, но вне процесса. Например, при формировании аттестационных документов комиссия получает информацию о служащем от профсоюзного комитета. Этот ресурс вкладывает внутренний пользователь процесса, который находится за его пределами.

Таблица 19 Список некоторых конечных результатов процесса аттестации

№	Результаты процесса	Пользователи
		первичные	вторичные	внутренние
1.	Распоряжение о проведении аттестации	Служащий Руководитель подразделения	Кадровая служба Резерв кадров Граждане	Управление делами Юридическая служба Бухгалтерия Профсоюзный комитет
2.	График проведения аттестации	Служащий, Руководитель подразделения	Аттестационная комиссия, Кадровая служба	Профсоюзный комитет
3.	Информация о порядке и процедурах аттестации	Служащий, Руководитель подразделения	Аттестационная комиссия, Кадровая служба	Юридическая служба Профсоюзный комитет
4.	Информация о функциональных обязанностях	Руководитель подразделения	Аттестационная комиссия, Кадровая служба
5.	Информация о критериях и методах оценки работников	Служащий, Руководитель подразделения	Аттестационная комиссия, Кадровая служба
6.	Решение аттестационной комиссии	Служащий, Руководитель подразделения	Руководитель учреждения Кадровая служба Коллеги Резерв кадров	Процесс «Присвоение квалификационных разрядов»

Чтобы определить ресурсы и их поставщиков, надо посмотреть на список конечных результатов и подумать, что необходимо от потребителей и других снабженцев. Что нам нужно, например, для составления графика аттестации? Для чего? От кого? (табл. 20).

Таблица 20 Ресурсы и поставщики

№	Результаты процесса	Ресурсы	Поставщик
1	График проведения аттестации	Дата и время аттестации	Руководитель подразделения Служащий
2	Список лиц, подлежащих и не подлежащих аттестации	Информация об ограничениях процесса аттестации	Руководитель подразделения Кадровая служба

Шаг 6 -- определение начала процесса. Это также важный вопрос. Дело в том, что первая процедура может быть одновременно началом всего процесса и началом только ее подготовительного этапа, конец данного этапа аттестации -- началом основного этапа и т. д. Определение начала процесса чаще всего имеет не объективное состояние, а «момент согласия» между исполнителями.

Выявление начала завершает определение границ организационного процесса. Посмотрите на перечень вложений ресурсов: одно из них и есть начало процесса. Встаньте на место поставщика ресурсов процесса аттестации, например, служащего, и взгляните на процесс его глазами: это и будет его естественное начало.

Шаг 7 -- название процесса. Теперь следует посмотреть на процесс с точки зрения его организаторов. Название рабочего процесса описывает то, что вы делаете, и осуществляется по формуле: «глагол + объект». Глагол описывает действие, например, составление графика аттестации, Объект указывает получателя действия: служащих. Название поможет прояснить, что действительно необходимо в организационном процессе.

Шаг 8 -- построение схемы течения процесса. Этот шаг должен вас привести опять к точке зрения потребителя, что позволяет отметить ключевые моменты протекания процесса.. Не надо детализировать, сконцентрируйте внимание на 3--5 блоках, например (рис. 34).



Рис.34. Схема течения процесса

Схема поможет концептуализировать организационный процесс и объяснить его потребителям.

Итак, мы прошли 8 шагов определения организационного процесса в «туфлях» потребителя и получили представление о том, как он протекает. Мы почувствовали потребность перестройки процесса. Чаще всего улучшение рабочего процесса связано с освобождением его от лишних элементов. Чем проще, тем лучше. Секрет вкусного блюда вероятнее всего состоит в том, что туда забыли что-то положить, а не добавить нового. Теперь перейдем к этапу измерения исполнения процесса.

Измерение восприятия пользователем хода процесса позволяет понять его «количественное» выражение, определить слабые стороны. При этом следует сосредоточиться на главном, т.е. диагностировать не весь процесс в целом, а его «болевые» точки. Примерно 90% информации, полученной в ходе измерения процесса, необходимо нам для выявления «пустого времени» и «показателей неблагополучия», еще 10% -- «показателей продуктивности».