Особенность управления персоналом

“Поощрение духа командной работы и сотрудничества в пределах и среди деловых единиц в работе над общими целями, с ударением на идентификацию, признание и вознаграждение выдающихся отдельных людей и единиц.

Создание предпринимательских отношений среди менеджеров и творческого мышления среди всех служащих.

Подчеркивание сходства интересов служащих и акционеров”.

В конце концов, были разработаны многочисленные программы управления ЧР. Например, исполнительный побудительный план компенсации компании был повторно разработан, чтобы сделать больший акцент на индивидуальное выполнение и достижение рабочих целей. Льготы для служащих были повторно разработаны для того, чтобы сделать их более гибкими и приближенными к потребностям служащих. В то же самое время, в управление затратами на оплату служащих были внесены и эффективно выполнены два изменения, которые были связаны одновременно и с изменениями и с их причинами. Результатом стало осуществление ряда программ. Управление ЧР было способно поддержать пересосредоточение усилий служащих “Колгейт” на способах, которые помогали выполнению стратегических планов “Колгейт”.

19.3.4 Политика отдела персонала и выполнение стратегического плана

Выполнение стратегического плана подразумевает формулирование более определенной политики отдела, исходя из специфических обстоятельств и в пределах структуры плана компании. Таким образом, они (руководящие принципы) направляют действия рассматриваемых отделов. Предположим, что Ваша стратегия должна максимизировать продажу при сокращении затрат. Это ведет к производственной политике, делающей ударение на производство массовой продукции и к дистрибутивной политике, чтобы сделать упор на свободную продажу (так как это может увеличить объем продаж более быстро, чем при использовании компанией дилеров).

Во многом то же самое применяется к политике отдела персонала. Политика отдела персонала по таким вопросам, как и сколько платить, как рассматривать кандидатов, как предпринимать дисциплинарные действия, какие побуждения оплачиваются или как будут наказываться агрессивные действия, не должна возникать спонтанно. Вместо этого политика отдела персонала должна быть последовательной и соответствовать основной миссии и планам компании. Она должна позволить компании и менеджерам лучше осуществить этот план.

Корпорация “Тэнди” -- другой пример того, как формулировка политики отдела персонала поддерживает стратегию компании. В случае с этой электроннно-компьютерной фирмой, успех зависел в значительной степени от доходности розничных продаж. В свою очередь, эти продажи основаны на коммерческой способности служащих розничных продаж, большинство из которых продают изделия (подобно компьютерам и электронному оборудованию), которые требуют хороших знаний и коммерческих усилий.

В “Тэнди”, поэтому, политика отдела персонала (например, относительно отбора и компенсации) направлена на привлечение, найм и поддержку людей, требуемых для успеха “Тэнди”. Например, политика отбора “Тэнди” должна делать ударение на выделение кандидатов, которые смогут преуспеть в продаже продукции, так как 80 % служащих компании заняты прямой продажей. Для этого “Тэнди” разработала компьютерную программу для оценки профильных навыков персонала. Она направлена на определение кандидатов, подходящих для работы с квалифицированными заказчиками, проведения презентаций, закрытых продаж и обеспечения послепродажного обслуживания заказчика. Аналогично, политика обучения направлена на эффективное коммерческое обучение, а политика компенсаций определяет высокую премию за хорошее выполнение продаж: фактически, 75% планов управления компенсациями в “Тэнди” связаны с прибылью компании (они охватывают даже вице-президента компании по ЧР).

19.3.5 Аудиторские функции управления ЧР

Политика отдела персонала фирмы и сосредоточенность должны быть последовательны в отношении стратегических планов компании. Проектирование политики и философии, которые следуют из того, куда компания хочет идти -- одна часть работы, эффективное выполнение этих функций -- другая.

Несколько предложений были сделаны для того, чтобы оценить, как отдел ЧР фирмы фактически это делает. Один подход предполагает использование бухгалтерского учета и статистических методов, чтобы вычислять стоимость человеческих ресурсов, например, долларовый вклад в человеческие качества, что обеспечивает хорошее обучение. Таким образом, минимальный вклад управления ЧР может быть точно оценен. Предпринимателю, имеющему средства на проведение такой программы, стоит рассмотреть этот вариант. Второй, менее строгий, но все еще эффективный подход -- следующий:

Обзор ЧР

Как минимум, “ЧР обзор” должен быть направлен на опрос мнений высших менеджеров относительно того, насколько было эффективно управление ЧР. Мэр Нью-Йорка ЭдКоч имел обыкновение спрашивать жителей Нью-Йорка: “Как я работаю?”.

“ЧР обзор” является более всесторонним, чем подобные вопросы, он должен содержать две части: что должно быть и что есть.

Вопрос “что должно быть” относится к широким целям отдела управления ЧР и включает две вещи. Он должен начинаться с очень широкой философии или видения, которое может воспринимать управление ЧР, как “признанный отличный ресурс, а не бюрократическое юридическое лицо, ориентируемое на бизнес-функцию и совесть компании”. Это видение могло бы также перечислить характеристики штата управления ЧР, например, “эксперты в своих областях ответственности, отлично демонстрирующие чувство ответственности, имеющие творческий подход и способные решать аналитические проблемы”.

Утверждение видения должно, таким образом, задавать тон для управления ЧР. Второе, это широкое видение, уделяющее основное внимание утверждению миссии управления ЧР. Оно описывает то, какова должна быть миссия отдела, например, чтобы способствовать достижению целей бизнеса компании, помогая организации в создании действенного и эффективного использования ресурсов служащего и, в то же самое время, помогая служащим всех уровней в получении удовлетворения и пользы от работы.

Затем, центр “обзора ЧР” перемещается к оценке того, “что есть”. Эта часть оценки состоит из шести шагов и вовлекает всех от корпоративного штата управления ЧР, глав отделений, глав подразделений ЧР и других экспертов (подобно администратору по льготам), которые непосредственно подотчетны главе корпоративного управления ЧР. Эти вопросы состоят в следующем:

1. Каковы функции управления ЧР? Здесь занимающиеся обеспечением вклада управления ЧР (главы отделений и так далее) высказывают свое мнение о том, каковы должны быть функции управления ЧР. Перечень может быть обширен, начиная от выполнения ЕЕО и управления льготами по здоровью, и заканчивая управлением отношениями служащих, вербовкой, отбором, обучением и даже управлением отношениями в обществе. Важный пункт здесь -- определить, что управление ЧР и его главные “клиенты” думают о функциях управления ЧР.

2. Насколько важны эти функции? Участники оценивают важность каждой из этих функций по 10-бальной шкале, располагающейся от низкого (1-3) до среднего (4-7) к высокому (8-10). Это обеспечивает оценку того, насколько важна каждая из 15 или 20 выделенных функций управления ЧР, находящихся в видении управления ЧР, исполнителей и их клиентов (подобно менеджерам отделений).

3. Как хорошо исполняется каждая функция? Затем используйте тех же самых участников для того, чтобы оценить, как хорошо каждая из этих функций управления ЧР фактически выполняется. Здесь, например, Вы можете обнаружить, что четыре функции -- скажем, льготы служащего, компенсации, отношения служащего, и вербовка -- получили “высокие” оценки у более половины оценивающих. Другие функции могут получить “средние” или “низкие” оценки.

4. Что нуждается в улучшении? Следующий шаг должен определить, какие из функций были оценены как. наиболее важные, или средние, или низкие в смысле того “как хорошо каждая функция выполняется?” Функции (например, “трудовые отношения”), которые 'определены как очень важные, но оцененные низко при рассмотрении их выполнения, потребуют самого пристального внимания.

Наиболее важно то, что обсуждение на этой стадии поможет идентифицировать функции управления ЧР, исполнение которых отдел должен улучшить. Обсуждение, возникающее на этом этапе, должно помочь обратиться к определенным проблемам, которые способствовали “низкому выполнению” и обеспечить вспомогательные рекомендации для улучшения выполнения низко-оцененных, с точки зрения исполнения, функций управления ЧР.

5. Насколько эффективно корпоративные функции ЧР используют ресурсы? Следующий шаг состоит в проверке, направленной на определение того, скоординирован ли бюджет управления ЧР и тратится ли он должным образом.

Сначала проведите оценку того, на что потрачены деньги -- например, на вербовку, ЕЕО согласие, управление компенсациями и так далее. Также необходима попытка различить текущую работу и новые программы (типа программы усовершенствования качества, которая могла быть установлена два года назад). Задайте вопросы: “Соответствует ли распределение расходов важности и выполнению каждой из функций?” и “Должны ли какие-либо деньги быть отозваны от низко выполняемых функций, чтобы улучшить их эффективность?”.

6. Как ЧР могут стать оптимально эффективными? Этот заключительный шаг направлен на то, чтобы позволить Вам создать последнее, более широкое видение областей, которые нуждаются в усовершенствовании, и наметить пути их улучшения. Например, на этом'шаге может быть определено, какое отделение компании должно усилить свое подразделение, и сформулировать обязанности штата управления ЧР для определенных функций.

19.4 Философия управления ЧР

19.4.1 Потребность в философии

В гл. 1 мы говорили, что действия людей всегда во многом основаны на предположениях, которые они делают, и что это особенно истинно в отношении управления человеческими ресурсами. Основные предположения, которые Вы делаете относительно людей о том: можно ли им доверять; ненавидят ли они работу; могут ли они быть творческими; почему они действуют, так как они действуют? -- составляют Вашу философию управления персоналом. Люди, которых Вы нанимаете, обучение, которое Вы им даете, Ваш стиль лидерства -- все отражает (лучше или хуже) эту основную философию.

В этой книге мы везде показывали “болты и гайки” управления персоналом/ЧР, сосредотачиваясь на концепциях и методах, которым все менеджеры должны следовать при выполнении своих, связанных с персоналом, задач. Поэтому легко потерять из вида тот факт, что эти методы, являясь важными, не могут управляться эффективно без некоторой философии. Повторимся, это философия или видение, которое направляет Вас при решении того, какие люди должны наниматься, какое обучение следует им обеспечить и как их мотивировать.

Для большей части предпринимателей, сущность различия между “управлением персоналом” и “управлением человеческими ресурсами” с философской точки зрения отсутствует; она вращается вокруг последнего ударения на улучшение качества рабочей жизни фирмы, которое означает, что служащие способны удовлетворить свои важные персональные потребности, работая в организации. Практически, это означает:

обеспечение служащих справедливым, равноправным отношением;

возможность для каждого служащего полностью использовать его навыки;

открытые, доверительные взаимоотношения;

возможность играть активную роль в принятии важных, связанных с работой, решений;

адекватные и справедливые компенсации;

безопасность и здоровая окружающая среда для работы.

Однако это внимание на улучшение качества рабочей жизни реализуется за счет удовлетворения важных персональных потребностей служащих при работе, и, таким образом, завоевание их преданности осуществляется при помощи непростых методов. Это справедливо потому, что чувство преданности Вашей фирме будет отражать не только методы, но Ваши основные затраты и предположения в отношении людей. Такова Теория Y лидера, который полагает, что самое лучшее, что он может сделать для своих подчиненных, -- это обращаться с ними таким образом, чтобы повысить качество их рабочей жизни. В организации с противоположными принципами низкое качество рабочей жизни перевесит старания менеджеров внимательно руководить и управлять действиями каждого рабочего.

В связи с этим каждое решение, связанное с персоналом, которое Вы принимаете, действует на качество рабочей жизни Ваших служащих. Таким образом, отбор должен делать ударение на расстановку соответствующих людей на соответствующую работу, где они смогут получить максимальное удовлетворение и реализовать свой опыт. Точно так же, справедливая процедура жалоб поможет защитить права и достоинство служащего и способствовать улучшению качества рабочей жизни служащих. Каждое действие, связанное с персоналом, которое Вы предпринимаете, воздействует на качество рабочей жизни служащих и на самих людей. Это происходит тогда, когда Ваши действия, связанные с персоналом, направлены не только на удовлетворение потребностей в укомплектовании персоналом Вашей организации, но также на удовлетворение потребностей Ваших служащих в росте и самоактуализации, которые Ваша система управления персоналом может должным образом связать с системой управления человеческими ресурсами.

19.5 Завоевание преданности работников

Большое количество предпринимателей приводят в действие такую философию управления ЧР, которая побуждает их завоевывать преданность служащих. Завоевание преданности через действия управления ЧР, которые мы описали в этой книге, включают следующее:

Установление системы ценностей: “главное -- люди”. Как уже было объяснено в книге, “Вы начинаете процесс завоевания преданности служащего, создавая уверенность в том, что Вы знаете, как Вы и Ваши высшие менеджеры действительно относятся к людям”. Другими словами, Вы должны желать культивировать идею, что Ваши служащие -- Ваша наиболее важная ценность, и что им можно доверять, обращаться с уважением, вовлекать в принятие связанных с работой решений, поощрять к росту и использованию полного потенциала. Письменно зафиксируйте эти ценности, нанимайте и продвигайте в управление людей, которые изначально имеют систему ценностей “главное -- люди”, и переводят Ваши ценности в каждодневные акции.

Гарантируемое справедливое отношение. Установите процедуру жалоб “высшего качества”, которая гарантирует справедливое обращение со всеми служащими по всем вопросам жалоб и дисциплинарным вопросам. Повысьте связи с самого верха до самого низа с помощью программы “Говорите!”. Установите многоканальные, легко доступные линии связи, посредством которых служащие могут выразить свои интересы и получить от властей ответы на вопросы, которые их интересуют. Также используйте периодические обзоры мнений, типа обзора обратной связи, и используйте каждую возможность сообщить служащим, что происходит в Вашей организации.

Найм, основанный на ценности. Время начать завоевывать преданность служащих наступает до, а не после найма на работу. Фирмы, в которых существует сильная преданность, очень осторожно относятся к вопросу найма. Начните с разъяснения собственных ценностей Вашей фирмы и идеологии так, чтобы эти элементы могли быть включены в процесс рассмотрения кандидатов для фирмы. Делайте Ваш процесс рассмотрения исчерпывающим, например, разрабатывая инструменты для рассмотрения, подобно структурированным интервью, чтобы помочь выбрать претендентов, основываясь на их ценностях. Ведите процесс найма активнее, так чтобы тот, кто нанят, знал, что многие были отклонены, и поэтому 'почувствовал себя частью элиты. Продолжайте обеспечение искреннего, реалистического видения того, какой должна быть работа в Вашей фирме. Помните, что самостоятельный отбор очень сложен, он требует использования длительных испытательных периодов и исчерпывающих процессов рассмотрения, которые могут привести к некоторым “жертвам” со стороны служащих.

Безопасность служащего. При декларировании, что все отношения занятости будут определяться как “занятость пожеланию”, подчеркнет Ваше чувство ответственности к занятости без гарантий утверждениями типа: “Устойчивая занятость и непрерывное усовершенствование благосостояния наших членов бригад необходимы и могут быть достигнуты через гладкий, устойчивый рост нашей компании”. Действия компаний, которые увеличивают гарантии занятости служащего, включают план компенсации, который охватывает жалованье служащих на случай риска, использование большого количества временных или разовых служащих и перекрестное обучение служащих.

Пакет вознаграждений. Создайте планы оплаты, направленные на поощрение служащих думать о себе как о партнерах. Это означает, что служащие должны иметь здоровую долю прибыли в лучшие годы и небольшую долю в тяжелые времена. Поэтому, установите часть оплаты, подвергаемой риску. Установите планы владения акциями, которые позволяют служащим увидеть, что они имеют существенный вклад в Вашу фирму. Делайте основное ударение на самоконтроль часов работы, а не на устройства, подобные счетчикам времени,

Актуализируйте служащих. Мы видели, что некоторые потребности так же сильны, как потребность реализовать наши мечты. Поэтому фирмы с высоким чувством преданности участвуют в актуализационных действиях, которые стремятся гарантировать, что все служащие имеют возможность актуального использования всех имеющихся у них навыков и талантов при работе и стать всем, чем они хотят быть. Чтобы сделать это, позвольте новым работникам изменить, обогатить, улучшить свои рабочие места и учредите всесторонние программы продвижения внутри фирмы.

Подобные действия играют двойную роль в организации. Они создают окружающую среду работы, которая помогает гарантировать, что служащие могут использовать их возможности и навыки по полной программе и удовлетворять их важные персональные потребности, работая в организации. В то же самое время они могут помочь предпринимателю завоевать чувство преданности служащих, создавая ситуацию, в которой служащие и цели предпринимателя станут едины. Тогда служащие будут делать свою работу не только потому, что они должны ее делать, но и потому, что они хотят ее делать так, как будто это их собственная компания. Преданные служащие -- самый лучший конкурентоспособный край фирмы.

19.6 Обзор главы

1. Демографические, социальные, экономические и технологические тенденции вынуждают к изменениям и в отношении организации и в отношении персонала. Эти тенденции включают, например, драматическое замедление роста рабочей силы и увеличение акцента на работе, требующей знаний.

2. Перед лицом подобных тенденций роль управления человеческими ресурсами приобретает особо важное значение. Определенные пути, по которым функции отдела персонала будут изменяться, включают изменения в льготах служащих, новые структуры организации, повторное структурирование лестницы карьеры, действия в отношении престарелых, эксперименты с новыми методами вербовки и выполнение большего количества программ обучения рабочих, чтобы помочь им справляться с новыми, основанными на знаниях рабочими местами.

3. Возможно, наиболее поразительным изменением в управлении персоналом будет его ведущая роль в разработке и осуществлении корпоративной стратегии. Стратегический план компании выделяет курс действий, преследующий устойчивые планы для того, чтобы стать желаемым предприятием, для чего требуются знания о внешних возможностях и угрозах и внутренних сильных и слабых сторонах. Для этого отдел персонала помогает высшему управлению формулировать и выполнять стратегический план компании, снабжая сведениями относительно внешних возможностей компании и угроз, внутренних сильных и слабых сторон и помогая выполнять план, например, устраняя слабую сторону, которая могла бы стать препятствием для реализации плана.

4. Политика -- руководящие принципы к действиям, которые гарантируют последовательность специфического набора обстоятельств в рамках стратегического плана компании,

5. Действия, направленные на завоевание преданности работников, включают:

установление системы ценностей -- “главное -- люди”;

гарантированное справедливое обращение;

найм, базирующийся на ценности;

обеспечение безопасности служащих;

уделение внимания пакету вознаграждений;

актуализация служащих (предоставление возможности изменять, улучшать, обогащать и делать ударение на программы содействия развитию изнутри).

Вопросы для обсуждения

1. Напишите эссе “Моя философия управления персоналом”.

2. Объясните, как каждая глава этой книги воздействует на побуждение и качество рабочей жизни.

3. Напишите эссе, в котором подытожьте, как бы Вы использовали определенные методы управления персоналом, чтобы выбирать, обучать, побуждать и оценивать служащих.

4. Объясните воздействие управления ЧР на завоевание преданности служащих.

5. Обсудите роль управления ЧР в стратегическом планировании.

Размещено на Allbest.ru