Психологія бізнесу

Африканці зовсім індиферентні до фактора часу. Існує навіть поняття «африканський час». Африканський час у розумінні африканців - це не безпам'ятність, не відсутність поваги до іншого. Навпроти, це вираження ввічливості і розуміння суті фактору часу. Звичайно «африканський час» виявляється в двох основних формах: рівно через годину, чи рівно в призначений час, але наступного дня.

Африканці люблять запрошення в гості. Однак при цьому хазяїн повинний враховувати специфіку африканського розуміння ввічливості та фактору часу. Так, якщо африканець запрошений на обід на 20:00, і не з'явився о 21:00, не слід ображатися. Чекати на нього більше не слід, тому що він прийде наступного дня о 20:00 чи о 21:00. Але якщо наступного дня його не чекають, він образиться, думаючи, що його не хотіли прийняти в якості гостя. Пояснюється це тим, що, спізнившись на кілька годин, він тим самим хоче показати, що не голодний, і прийшов не тільки для того, щоб пообідати. Якщо відразу запропонувати йому випити, він відмовиться, навіть якщо йому дуже хочеться. Тут варто наполягати, він погодиться. Але якщо припинити наполягати, він образиться і припинить знайомство. Також до кінця варто наполягати на тому, щоб він сів до столу і пообідав, хоча він буде стверджувати, що тільки що обідав дома і зовсім не голодний. Цей театр варто витримати, щоб продовжити підтримувати з ним відносини. Навіть якщо африканець не прийшов на обід, не слід робити з цього ніяких висновків, тому що він не прийшов тому, що вважає це гарним тоном і ніяк інакше.

Африканці ґрунтуються у своїй діяльності на інтуїції та досвіді (при цьому досвід випереджає судження). Прийнятні відносини вони підтримують тільки доти, поки зовнішні обставини сприяють такій сумісності. Результатом цього є те, що вони дивляться один на одного, як на людей, на яких не можна покластися.

Африканці мають надзвичайне чуття, і їх дуже важко ввести в оману щодо справжніх почуттів до них. Як тільки вони відчули щирість з боку співрозмовника, його симпатію, нехай навіть не явно виражену, вони будуть тягтися до нього.

Для африканців, як і для арабів, характерна повага до старшого за віком і положенням і навіть преклоніння перед ними. В однаковій мірі вони з повагою відносяться до тих, до кого благоволить або кого поважає їхній начальник (старший).

Безумовно усередині національних культур зустрічаються індивідуальні виключення: балакучі і запальні фіни, мовчазні і повільні італійці, обережні і нерішучі американці, харизматичні японці. В рамках усереднених характеристик національних культур такі індивідууми виглядають, як «відхилення від норми». Існують також відмінності чоловічої і жіночої психології, хоча роль жінок у бізнесі і політиці усе більш зростає. Для молодої української держави ці проблеми особливо актуальні. Протягом багатьох десятиліть основні міжнародні економічні і політичні зв'язки здійснювалися в основному центральним урядом СРСР. Сучасним українським політикам і діловим людям усьому приходиться учитися заново. Позначається і «комплекс неповноцінності», властивий початковому етапу розвитку міжнародних відносин молодої незалежної держави. Підозрілість, уразливість та інші підсвідомі елементи комплексу виявляються в словах та діях політиків і ділових людей, заважають їхній ефективної діяльності.

Вступаючи в ділові відносини, треба завжди розуміти, що люди дивляться на нас, як на представника вашої країни і вашого народу; кожне неприродне і непотрібне наслідування іншим звичаям призводить до негативного ефекту. Крім того, ніхто за кордоном не чекає, що ми будемо поводитися точно так як французи, араби чи британці. Кожна людина є плодом свого виховання, освіти, а в результаті, історії своєї країни.

Вступаючи у міжнародний бізнес, не можна залишати дома властиві нам риси і якості, навпаки, потрібно поводитися як гідний представник своєї держави.

Спонукальним мотивом зближення національних культур учасників економічного процесу повинні бути загальні цілі переговорів і бізнесу. Практичними засобами зближення можуть бути наступні: такт, сензитивність (чутливість, сприйнятливість), здатність до компромісів, спокій (незворушність), терпіння, гумор і гнучкість поведінки, ввічливість, налаштування на ситуацію, прагнення виявити і висвітити загальні цілі, повага до «протоколу» (правил переговорів) обох сторін, уміння гасити роздратування та обходити дратівні фактори, створення атмосфери довіри і невимушеності, уміння глянути на проблему з різних сторін, у тому числі і
з боку партнера (опонента).

Треба вміти уникати стресових ситуацій і розуміти, що в них звичайна стереотипна поведінка зненацька змінюється і стає неадекватною і роздратованою. Так, як правило, при стресі американці репетують; північно-американці жестикулюють так, начебто виконують темпераментний танець; японці замикаються і тужливо мовчать; німці жагуче вимагають вищої справедливості; французи перестають сприймати доводи або впадають у крижану логіку; росіяни напиваються і стають непередбаченими.

Підвищення рівня психологічної культури (зокрема, засвоєння навиків психорегуляції та психокорекції) повинне забезпечити розуміння та усунення власних бар'єрів у спілкуванні та підвищення ефективності ділового спілкування. Фахівці з спілкування вважають, що для цього:

- фінам треба позбутися від зайвої сором'язливості, мовчазності та недовіри до зайве балакучих співрозмовників;

- японцям варто відмовитися від виснажливої для партнерів ультра-ввічливості, що створює часом завісу нерозуміння;

- французам не заважало б стримати почуття власної переваги;

- німцям треба зрозуміти, що казармена діловитість і дисципліна не завжди ведуть до успіху і не для усіх є сенсом життя;

- американці повинні розуміти, що їхній байдужий прагматизм і заклопотаність грошима часто відштовхують партнерів, створюючи бар'єри ворожості, а їхня вальяжна поведінка, «братання» з незнайомими, убивча прямолінійність суджень насторожують при спілкуванні.

Об'єктивна самооцінка і подолання культурних бар'єрів приводять до розвитку трьох психологічних факторів спілкування: рефлексії, симпатії та емпатії. Усі ці фактори базуються на визнанні єдності і культурних розходжень людей і народів, припускають свідоме, логічне подолання існуючих розходжень. Не змінити, а зрозуміти і врахувати стереотипи інших культур - наша задача.

Прийняті в 1994 році у Швейцарії (з ініціативи найбільших корпорацій - «Філіпс», «Кодак» та ін.) міжнародні «Принципи бізнесу», намагаються зблизити та сполучити ділові культури Сходу і Заходу. Створення фундаменту єдиної світової ділової культури, морально-етичні правила бізнесу - реальна тенденція сучасності. У залежності від ситуації ділові люди повинні вміти застосовувати і бюрократичний логічно бездоганний німецький тип планування, і хитромудрий китайський спосіб вирішення конфліктів, і японський тип своєчасної зміни контрактів у ході переговорів, і російські непередбачувані способи виходу з тупикових ситуацій. Але для цього сам набір подібних принципів і методів повинний бути відомий бізнесменам, політикам і сприйматися як рівнозначні психологічні системи прийняття ділових рішень.

Тема 8. Психологічні особливості проведення переговорів

8.1 Психологія переговорів

8.2 І етап - підготовка до переговорів

8.3 ІІ етап - безпосереднє ведення переговорів

8.4 ІІІ етап - аналіз (обговорення) результатів переговорів

8.1 Психологія переговорів

Люди проводили переговори споконвіку. Проте, впродовж історії місце переговорів та їх значимість у житті людини істотно змінювалися. З усіх способів взаємодії (спілкування) в бізнесі за останні п'ятдесят років саме переговори починають займати провідне становище.

Загалом, історія взаємодій в економічних відносинах дає чимало різноманітних способів вирішення економічних ускладнень. До початку ХХ сторіччя головним способом розв'язання економічних протиріч у суспільстві було насильство та жорстка конкуренція, спрямована на знищення суперника.

В Радянському Союзі існували два головних способи розв'язання економічних ускладнень:

І - формальний, він полягає в тому, що стосовно двох будь-яких економічних одиниць (заводи, підприємства, установи тощо) в ієрархії адміністративно-управлінської системи завжди знайдеться спільна вища управлінська інстанція і при будь-яких проблемах слід у потрібній формі звернутися до неї. Після цього слідує наказове (тобто силове) розв'язання виниклих ускладнень.

ІІ - неформальний, він полягає в тому, що два керівники через неофіційні канали мали змогу увійти в особистісну взаємодію, де, спираючись на особисті, а не виробничі інтереси людини, можна було добитися від неї будь-якого потрібного рішення. Найяскравішою формою такого способу розв'язання проблеми є хабарництво (у вигляді реальних грошей, вечері із сауною, чи черги на квартиру). У нашій мові ця ситуація дуже точно закріпилася в специфічному понятті "вміти домовитися".

Отже, будь-які проблеми розв'язувалися 1) або шляхом безпосереднього адміністративно-силового тиску, 2) або шляхом підкупу, коли для керівника інтереси справи та підприємства виявляються не значимими, а на перший план виходять індивідуально-особистісні, корисливі потреби. Очевидно, що ці способи не передбачають переговори як такі.

Але останнім часом картина різко змінюється. Бізнесмени, управлінці різного рангу та рівня почали усвідомлювати, що силовий тиск - це не найкращий та найефективніший спосіб розв'язання проблем. Виявилося, що людину вигідніше умовити, ніж змусити.

Починаючи з 60-х років ХХ сторіччя у всьому світі почали встановлюватися нові принципи економічних відносин, основані на ідеї співробітництва та персональної значимості кожної людини, включеної в процеси економічних відносин та взаємодій. Саме за таких умов переговори стають не тільки формою, але й суттю економічних відносин, головним способом розв'язання проблем та протиріч. Ідеологія переговорів стає провідною в економічній свідомості ділових людей.

Переговори -- це особливий різновид людської діяльності, що веде до ефективного залагоджування спорів та розбіжностей з максимальним урахуванням інтересів кожної сторони. Переговори - це не просто розв'язання проблеми або прийняття рішення, а знаходження загальних умов, які сприяють досягненню мети кожного. Переговори завжди здійснюються як процес, який умовно можна розділити на три етапи:

1. Підготовка до переговорів.

2. Безпосереднє ведення переговорів.

3. Аналіз (обговорення) результатів переговорів.

Підготовка, проведення та аналіз результатів переговорів - це складна форма роботи бізнесменів, підприємців та керівників. Вона значно більш ефективна при груповій роботі, і відповідно існують спеціальні правила щодо організації та техніки її проведення. На різних етапах форми та способи групової роботи істотно відрізняються і вимагають застосування спеціальних організаційно-управлінських дій.

8.2 І етап: Підготовка до переговорів

На етапі підготовки мають бути пророблені три аспекти проведення переговорів: І - змістовний, ІІ - організаційний та ІІІ - тактичний:

І - змістовний аспект визначає 1) ієрархію (і відповідно значимість) цілей переговорів, 2) головний зміст пропозицій або проблем, які виносять на переговори, 3) можливі варіанти розв'язання питань та шляхи досягнення поставлених цілей.

Зміст переговорів визначається не тільки і не стільки конкретним предметом майбутніх переговорів, скільки системою наявних інтересів та можливостей їх реалізації у певній ситуації або у майбутньому. Тому змістовний аспект переговорів включає:

а) необхідність ретельного аналізу наявної ситуації;

б) прогнозування найімовірніших варіантів її зміни;

в) проектування найбільш сприятливих умов (навіть якщо виникнення таких умов є малоймовірним за нинішньої ситуації).

У великих фірмах існують спеціальні відділи, що займаються опрацюванням зазначених питань, на підставі чого визначаються найбільш перспективні розробки та напрямки діяльності фірми. Такі прогнози вказують на ті сфери діяльності, в яких можна та потрібно шукати майбутніх партнерів.

ІІ - організаційний аспект охоплює широке коло питань: 1) місця, 2) часу, 3) загального антуражу проведення переговорів, 4) підбора команди, 5) точного розподілу функцій та ролей кожного з її членів на переговорах.

ІІІ - тактичний аспект забезпечує необхідну професійну спрацьованість висунутих пропозицій. Він включає весь обсяг конкретних питань від тактико-технологічних характеристик пропозицій до фінансових та юридичних деталей.

Опрацювання цих трьох аспектів передбачає такий рівень інтелектуальних здібностей та професійних знань, який, як правило, недоступний окремій людині і розрахований на групову роботу.

І аспект підготовки переговорів - змістовний.

Завдання І аспекту: Програвання ситуацій. У фазі підготовки переговорів постає проблема доведення загальних прогнозів та пропозицій до рівня конкретних змістовних питань, що виносяться на переговори. Таке "доопрацювання" найбільш ефективно здійснюється в груповій роботі, яка побудована за покроковим принципом.

Крок 1 спрямований на:

- визначення позиційних інтересів;

- розробку загальної стратегії переговорів (альтернатив).

А) Визначення позиційних інтересів особистості містить три взаємопов'язані питання:

1) самовизначення або усвідомлення власних цілей та інтересів;

2) прогнозування можливих цілей та інтересів майбутнього партнера по переговорах;

3) оцінка міри та ймовірності узгодження інтересів.

Питання самовизначення викликає найбільші ускладнення. Наші власні інтереси уявляються нам чимось настільки природним, що ми рідко докладаємо спеціальні зусилля для їх усвідомлення. Але якщо ми врахуємо те, що реально у нас співіснує одночасно безліч інтересів, і що вони ніколи не складають чіткої ієрархії, а навпаки - завжди переплутані, суперечливі та різноспрямовані, то ми зрозуміємо, що усвідомити та виокремити саме ті інтереси, які нам необхідно реалізувати в конкретних переговорах, є справді складним завданням.

У практичному плані самовизначення щодо цілей та інтересів зручніше здійснювати у трьох напрямах:

- особисті інтереси та цілі;

- групові інтереси;

- цілі розвитку фірми (або "справи").

За кожним з цих напрямів складається подвійний список: "Чого я хочу?" та "Що я для цього робитиму?". Перший список відповідає усвідомлюваним інтересам, другий - системі конкретних цілей. Аналіз цих списків, як правило, виявляє наявність істотних протиріч між різними категоріями інтересів: між особистими та груповими, особистими та інтересами фірми тощо. Узгодження своїх інтересів забезпечує вибудовування цілей переговорів у чітку послідовність та ієрархію.

Ігнорування такої роботи призводить до того, що більшість наших бізнесменів виходить на переговори, взагалі не маючи хоч би то якихось чітких цілей.

Результатом самовизначення є не абстрактне ствердження власних цілей, а конкретне розуміння того, хто та навіщо мені потрібен.

Саме з цієї точки зору ми можемо відповісти на питання: "Якими є можливі інтереси та цілі майбутнього партнера?". Для цього нам потрібна максимально повна інформація про майбутніх партнерів, зокрема:

- найменування, адреса, телефон, телефакс, марка;

- рік заснування;

- сфера діяльності;

- банки, через які здійснюють операції;

- власник фірми;

- склад керівних органів;

- кількість та наявність дочірніх структур;

- кількість зайнятих (працюючих);

- головні виробничі показники;

- персональні або інші зв'язки з партнерами;

- біографічні відомості про керівників.

Спираючись на зібрану інформацію про партнера, необхідно "програти" за нього процедуру самовизначення (ту ж, яку ми здійснювали стосовно самих себе) і скласти кілька ймовірних переліків його інтересів та цілей. Відповідно до цього ми можемо гіпотетично визначити загальну позицію майбутнього партнера, з якою він найімовірніше виступатиме на переговорах і яка включає:

а) вихідні установки (приклад наведено в табл. 8.1.);

б) тактики, яким віддається перевага;

в) головні засоби, що використовуються для посилення власної позиції в ході переговорів.

Таблиця 8.1 Приклад вихідних установок Замовника та Виконавця

Вихідні установки Замовника:	Вихідні установки Виконавця
отримання гарантій реалістичності виконання замовлення в термін та за встановленими параметрами	демонстрування своїх потенційних можливостей як виробника
мінімізація витрат на виконання робіт	отримання максимально високої оплати за майбутню роботу
подальше використання продукту діяльності виконавця	мінімізація власних витрат (інтелектуаль-них, енергетичних, часових тощо) при виконанні робіт

Б) Стратегія ведення майбутніх переговорів будується на основі самовизначення та визначення позицій партнера за наступними аспектами:

1) визначення головного предмета (або питання), який ми будемо виносити на переговори;

2) визначення можливого завдання щодо зміни вихідних установок та цілей партнера. Ситуація повного збігу вихідних установок, інтересів та цілей обох партнерів на переговорах - випадок вкрай рідкісний (як правило, існують протиріччя принаймні щодо одного із зазначених трьох параметрів). У цьому розумінні протиріччя та неузгодженість внутрішньо притаманні переговорам (сенс яких і полягає в пошуках шляхів та можливостей розв'язання цих протиріч). Якщо ми не враховували наявності протиріч, то зустрічаючись з незгодою партнера вже у ході самих переговорів, ми починаємо сприймати всі його висловлювання як "тупість", "нерозуміння власної вигоди", "конфліктність" тощо. Але реально ми при цьому демонструємо тільки власне невміння готуватися до переговорів та проводити їх;

3) готовність до зміни власних позицій та вимог і заздалегідь підготовлені межі таких змін. Дуже важливим моментом підготовки переговорів є програвання різних варіантів (навіть таких, коли ці переговори завершаться невдачею). Одне з правил бізнесмена: "Ніколи не кладіть усі яйця в один кошик!". Готуючись до переговорів, потрібно завжди мати шляхи для відступу. Всі зарубіжні рекомендації щодо переговорів радять: "Не маючи альтернатив, не сідайте за стіл переговорів!".

Найкраща реалістична альтернатива (абревіатура BATNA -The Best Alternative to Negotiation Achievement) - це не просто щось, що можна робити у випадку провалу; це - варіант, добре виважений, реальний, який нічим не поступається своїми перевагами тому, чого ми добивалися у цих переговорах.

Опрацювавши варіанти переговорних стратегій, можна переходити до наступного, другого кроку змістовної підготовки.

Крок 2 - спрямований на визначення співвідношення витрат та виграшів (здобутків) при кожному стратегічному варіанті.

На цьому кроці мають бути обчислені верхні та нижні межі зміни наших позицій за кожним параметром обговорюваного питання. Таким чином, за кожним параметром у нас має бути не "точка" зору, а "віяло", всередині якого ми можемо вільно діяти та шукати згоди. Саме така варіантність забезпечує гнучке ведення переговорів та тактичну свободу.

Крок 3 - спрямований на вибір конкретної тактики ведення переговорів, який дає можливість визначити головний тип поведінки команди загалом. Це може бути стала, жорстка і навіть уперта поведінка; може бути поведінка, яка сприяє неформальному клімату спілкування або вороже-формальному; домінуючому або покірливому, та, що шукає різні прийнятні для обох сторін варіанти або повторює один і той самий, прийнятний тільки для себе.

Один з найжорстокіших варіантів "закритої" тактики - подавати свої пропозиції як остаточні, що не підлягають обговоренню. Це має певні переваги (створює репутацію рішучого та надійного партнера і дає шанси на успіх, якщо ви знаєте "нижню межу поступок" опонента, надпоступки можуть бути виграні, оскільки інша сторона не бажає йти на ризик провалу переговорів). Але, з іншого боку, така тактика є небезпечною, тому що ускладнює шлях до відступу без серйозної "втрати обличчя", а якщо між сторонами дуже формальні відносини, то взагалі призводить до ескалації конфлікту.

ІІ аспект підготовки до переговорів - організаційне забезпечення.

Організаційний аспект підготовки визначає розв'язання питань: "Хто безпосередньо братиме участь у переговорах?" , "Де відбуватимуться переговори?", "Коли та в які строки їх вигідніше проводити?".

Підбір команди є головним завданням організаційного аспекту при підготовці переговорів, яке зводиться до завдань пошуку та залучення необхідних людей, або спеціального їх навчання. Ділові переговори органічно поєднують у собі процеси 1) міжособистісного спілкування, 2) професійної комунікації, 3) гри, що нагадує театралізовану виставу. Тому вдалий підбір команди багато в чому визначається тим, наскільки чітко виокремлюються комунікативні, професійно-ділові та ігрові здібності тих людей, яких добирають у команду.

Робота з підбору команди включає в себе кілька моментів.

Крок 1. Визначення комунікативних функцій, що забезпечують успішність переговорів. Комунікативні функції визначаються системою цілей та завдань, які повинні розв'язати сторони на переговорах:

- функція організатора комунікації: забезпечує людина, яка вміє 1) вчасно поставити потрібне питання на обговорення, 2) тактовно зупинити обговорення, 3) перевести розмову в іншу площину або пом'якшити формулювання, 4) розрядити емоційне напруження, 5) зняти конфлікт, що почав виникати;

- функція викладу: забезпечує людина, яка вміє максимально точно та ефективно викласти суть питання та головні тези - пропозиції, умови, вимоги тощо - в ситуації переговорів. До її висловлювань висуваються вимоги 1) інформативності, 2) цілеспрямованості, 3) експресивності (образності), 4) доказовості (логічності), 5) доступності, 6) лаконічності, 7) граматичної правильності;

- функція забезпечення розуміння (рефлексія групи): хтось із членів команди краще за всіх визначає 1) хто є хто, 2) що, власне, відбувається при обговоренні, 3) як розуміють один одного партнери по спілкуванню та 4) що необхідно зробити, щоб підвищити ефективність цього розуміння;

- функція експерта: людина, яка забезпечує розуміння того 1) які виграші чи втрати обіцяють пропозиції партнерів, 2) якими є можливі варіанти розвитку власних ідей з урахуванням нових пропозицій;

- функція встановлення неформального каналу комунікацій: людина, яка допомагає переговорам в неофіційній обстановці. Це може відбуватися під час обіду, на тенісному корті, під час гри у преферанс тощо.

Крок 2. Визначення професійного складу команди (здійснюється виходячи із змісту та об'єкта самих переговорів). Оскільки об'єктом переговорів може стати все що завгодно, то практично неможливо типологізувати професійний склад команди і дати які-небудь розгорнуті рекомендації щодо підбору людей. Але при підготовці необхідно враховувати наступне:

1) В команді обов'язково повинна бути людина, компетентна у тому питанні, з приводу якого організуються переговори (наприклад, якщо предметом переговорів є торговельна угода на закупівлю товару, то в команді має бути людина, яка досить добре знається на цьому товарі). Порушення цього принципу призводить до того, що команда виявляється нездатною до обговорення при щонайменшій зміні умов або відхилення від розробленої лінії. Команда-профан у професійному плані приречена на невдачу.

2) Укладання угоди передбачає врахування низки додаткових чинників. Їх кількість теж може варіювати у дуже широких межах, але три з них зустрічаються в ході практично всіх переговорів. Це - юридичні, економічні та організаційні питання. Навіть найдетальніше опрацювання цих питань на стадії підготовки до переговорів не може гарантовано врятувати від несподіваних поворотів та пропозицій. Команда повинна бути готова і мати можливість у мінімальні строки отримати необхідну консультацію з цих питань. Найкраще, якщо в складі команди будуть відповідні фахівці, принаймні на фазі підготовки рішення та підписання угод у ході самих переговорів.

Крок 3. Організаційна підготовка завершується розробкою сценарію майбутніх переговорів. Це має бути не один сценарій, а сценарне дерево, де на кожному кроці враховується максимальна кількість можливих поворотів та відгалужень, до кожного з яких приписується окремий сценарій. Будується воно за таким принципом: "Для нас найкраще так..., але якщо буде ось так, то тоді..."

ІІІ аспект підготовки переговорів - тактико-технологічні характеристики.

У принципі це питання становить особливий інтерес для бізнесменів-початківців. Як ми вже знаємо, одного проекту пропозиції щодо змісту майбутньої справи для успішних переговорів зовсім недостатньо. Він має бути доповнений програмою його реалізації та планом (або схемою) співорганізації зусиль щодо реалізації. Плюс до цього завжди виникає безліч питань фінансового чи юридичного порядку.

Досвідчені бізнесмени та підприємці з власної практики добре знають усе коло цих питань і, виходячи на переговори, як правило, готують їх достатньо ретельно. Проте, як правило, із сфери уваги випадають деякі важливі моменти.

Крок 1. Демонстрування власної компетентності та поінформованості.

а) Демонстрування дуже високого рівня компетентності з усіх питань та аспектів, обговорюваних на переговорах є вкрай небезпечним. Така позиція не залишає партнерові простору для демонстрування його компетентності. Крім того у партнера обов'язково виникає негативне відчуття, що його "мають за дурня", а ви в його очах автоматично набуваєте вигляду зарозумілого "всезнавця".

б) Типовою помилкою є демонстрування надмірної поінформованості - тобто кількості та якості інформації про партнера (його цілі, плани, ресурси, стан справ тощо) та про можливих конкурентів. Необхідно враховувати, що будь-яка інформація є таємниця підприємницької діяльності партнера, а тому це може бути засобом тиску на нього та посилення нашої власної позиції.

Поінформованість - це та козирна карта, яку треба розігрувати з великою обережністю. Якщо один з переговорників виказує надмірну поінформованість, то у його партнера виникають підозри, що його хтось "продав". Це питання стає у цю мить для нього більш значимим, ніж самі переговори, тому відповідно ймовірність їх успішного завершення починає знижуватися до нуля.

Перевищення міри демонстрованої компетентності та поінформованості призводить до негативних результатів, які виявляються або одразу, або відстрочено. Тому треба пам'ятати золоте правило політиків: "Ніколи не кажи більше, ніж вимагає питання".

Крок 2. Коло повноважень та відповідальність. Після того, як визначене коло основних питань, необхідно визначити коло повноважень для кожного члена команди, для команди загалом та рівень відповідальності.

Коло повноважень, у першу чергу, визначається загальними цілями конкретних переговорів (прояснення ситуації, угода про наміри, підписання угоди, укладання контракту тощо), але реалізація цих цілей багато в чому залежить від того, наскільки ми можемо точно вирахувати цілі партнера по переговорах та рівень тих повноважень, якими він наділений (всі бізнесмени та політики неодноразово зустрічалися із ситуацією, коли, здавалося б, успішні переговори нічим не завершувалися тільки тому, що партнер не був уповноважений підписувати документ).

Крок 3. Конкретизація дій членів команди на поведінковому рівні є останнім, завершальним кроком при підготовці до переговорів. Виходячи з розробленого сценарію та відповідно до розподілу повноважень кожному членові команди можуть бути приписані конкретні поведінкові функції в ситуації переговорів. По суті цей крок являє собою режисуру і репетицію окремих переговорних дій або актів. Звичайно ж, варіантів конкретних форм поведінки безліч і все передбачити просто неможливо, але є загальні правила поведінки на переговорах.

Рекомендації англійських фахівців з цього приводу наведені у таблиці 8.2.

Таблиця 8.2 Загальні правила поведінки на переговорах

Потрібно	Не можна
Запитувати	Говорити надто багато
Слухати	Пом'якшувати доводи
Узагальнювати	Робити надто багато зустрічних пропозицій
Ґрунтуватися на їхніх ідеях	Підкреслювати розбіжності
Знайти спільні інтереси і ґрунтуватися на них	Сперечатися, глузувати, мудрувати, нападати (захищатися, загрожувати, звинувачувати)
Вести себе недвозначно	Виявляти розбіжності
Виражати свої почуття	Вживати такі слівця, як "За всієї моєї поваги до Вас", "Щиро кажучи" тощо

Природно, така деталізація при підготовці потрібна не для всіх переговорів. Але в принципі чим краще відпрацьована лінія поведінки (аж до жестів та окремих реплік), тим сильнішою є власна позиція і тим менше переговірник відкритий для ударів чи маніпулювання з боку партнера по переговорам.

Проте, слід враховувати, що ваш партнер може діяти на переговорах, використовуючи такі самі прийоми та тактики, що й ви.

Готуючись до переговорів, зрозуміло, що багато чого може залишитися за рамками самого процесу переговорів, а тому існує помилкова думка, що цей кропіткий процес є необхідним лише в дуже серйозних та важливих ситуаціях. Але досвід показує, що це велика помилка: планувати переговори потрібно завжди, навіть у тих випадках, коли можливість самих переговорів є сумнівною.

8.3 ІІ етап: Безпосереднє ведення переговорів

Теоретики та практики переговорів визначають наступні головні фази самого переговорного процесу та їх призначення:

- фаза 1 - уточнення позицій партнерів по переговорах;

- фаза 2 - пошук альтернатив розв'язання завдання;

- фаза 3 - досягнення домовленості або укладання угоди.

Кожна з цих фаз може мати різні часові межі від кількох хвилин до місяців, але, як правило, у відсотковому співвідношенні ці фази займають відповідно 10 відсотків, 60 відсотків та 30 відсотків. Психологічна насиченість кожної фази достатньо велика та різноманітна: від розв'язання конкретних переговорних завдань до національно-культурних традицій та ритуалів.

І фаза -- уточнення позицій учасників переговорів.

Отже, переговори розпочалися. Перше, з чого починається будь-яке обговорення, - це створення клімату взаємної довіри та співробітництва. Необхідно зняти психологічні бар'єри, які завжди існують між людьми. Це можуть бути емоційні бар'єри (страх, тривога, низька самооцінка) та смислові бар'єри (незбіг цілей, характеру вимог та прохань).

Зняттю бар'єрів сприяє вибір нейтральної теми для вступної бесіди. Кілька хвилин необхідно для того, щоб познайомитися, розпитати про здоров'я, про те, як відбулася поїздка. Вважають добрим тоном поцікавитися про справи фірми-партнера. У процесі входження в бесіду доцільно показати свою поінформованість про цінності, позиції, погляди партнера. Розмову слід почати в річищі інтересів опонента, враховуючи, що найголовніший інтерес для багатьох людей становлять вони самі. Таким чином, учасники діалогу повинні налаштовуватися на певну "хвилю", знайти "спільну мову". Це у переговорній практиці називають "розминкою".

Етап зняття бар'єрів часто проводиться перед переговорами: під час обіду, за чашкою чаю тощо. Під час таких неформальних зустрічей дуже важливо з повагою та розумінням ставитися до національних традицій. Наприклад, якщо ви не залишили на тарілці ані шматочка, господар-азієць буде впевнений, що ви ще не наїлися. Якщо ви після їжі встромили палички в миску з рисом, це означає смерть і змусить японських партнерів здригнутися. Палички належить класти на порцелянову або дерев'яну підставку.

Це не просто непорозуміння. В літературі наводиться випадок, який призвів до припинення ділових контактів. Представник молодих пострадянських бізнесових кіл під час чайної церемонії в стародавній японській столиці Кіото навмисно вголос запирхав, відставив убік чашку (із старанно приготовленим для нього зеленим чаєм) і пожартував: "Чай - не горілка, багато не вип'єш". У буквальному перекладі на японську це пролунало жахливо і приголомшило гостинних господарів.

Для створення атмосфери співробітництва та толерантності один щодо одного необхідно продемонструвати зацікавленість у результаті переговорів, підкреслити зони згоди та спільних інтересів (до речі, згідно з дослідженнями: успішними є ті переговірники, хто частіше підкреслює пункти, щодо яких є згода, ніж ті, щодо яких є розбіжності).

У цій фазі переговорів складається 1) порядок денний, 2) виробляються взаємно прийнятні правила взаємовідносин під час переговорів, 3) проводиться первинний обмін інформацією: переговірники пояснюють свої інтереси і з'ясовують інтереси партнера по переговорах, обмінюються вступними позиціями.

Таблиця 8.3 Головні завдання першої фази переговорів

Завдання	Прийоми, що сприяють розв'язанню поставлених завдань	Форми поведінки, що перешкоджають проведенню бесіди
Встановлення контакту	Контакт очима, звернення по імені, відкрита поза	Відсутність контакту очей, реакції на слова партнера; "відвернута" поза
Спонукання та підтримання контакту	Уважне слухання, підтакування "Так, так", емоційне супроводження промови співбесідника "Чудово!", контакт очей, "уважна" поза, "відлуння", емоційний тон, пряме звертання, уточнювальні запитання	Відсутність контакту очей, наявність дистанції, закрита поза, запитання не за темою, оцінювання змісту та співрозмовника
Зняття напруження	Функціональні запитання, об'єктива-ція стану співрозмовника, свого стану, ситуації, приписування позитивних ролей, намірів та рис співрозмовнику, "відкрита" поза та поведінка, посмішка, спокійний тон промови, ідентифікація із співроз-мовником, прийняття відповідальності та розподіл ініціативи	"Жорстка" поза, взаємне розташу-вання партнерів навпроти один одного, емоційний тон, оцінка змісту висловлювань та співрозмовника, приписування йому негатив-них ролей, цілей та рис, неприйнят-тя співрозмовника загалом або його позицій, "закрита" поведінка, покла-дання провини або відповідальності
Утримання розмови	"Дзеркало", "перефразування", уточнюючі питання, розмова в термінах та уявленнях співрозмовника	Ігнорування інтересів та уявлень співрозмовника, нав'язування влас-ного рішення, відсутність роботи із зворотним зв'язком
Уточнення, прояснення позицій	Фіксація позицій, головної теми, мети бесіди	Те саме
Фіксування точки зору співрозмовника	"Перефразування"	Використання висловлювань типу "Я зрозумів", "Так, усе ясно" тощо

Під час з'ясування позицій необхідно:

- чітко, стисло висловлювати свої позиції;

- стежити за тим, як вас розуміє партнер (якщо є потреба - повторювати);

- позиції партнерів слухати уважно, подавати сигнали про те, що ви розумієте; ставити питання - просити роз'яснень.

- якщо висловлена неприйнятна позиція, то дати інформацію щодо свого уявлення про "реалістичну зону згоди";

- не говорити категоричні "так" чи "ні". Слід вживати такі фрази, як "це цікаво...", "можливо ...", "ми подумаємо", - вони дають можливість не змінювати цілі та залишають шлях до продовження обговорення.

Головні завдання, з якими доводиться стикатися в процесі першої фази переговорів, зведені у таблицю 8.3.

ІІ фаза - пошук альтернатив - це головна фаза (на яку витрачають найбільше часу у будь-яких переговорах); фаза зменшення розбіжностей. У цій фазі виявляється і фізична, і психологічна витривалість переговорних команд. На цій фазі від учасників вимагаються великий артистизм, вміння володіти своєю поведінкою та емоційним станом. Те, яким чином, в який спосіб людина поводить себе на цій фазі переговорів, визначає успіх чи неуспіх, удачу чи невдачу всієї попередньої підготовки.

Крім того, тут виявляються комунікативні здібності, знання та навички учасників переговорів. Для того, щоб знайти вдале розв'язання проблеми, необхідно почути різні варіанти та підходи до цього розв'язання. І саме це становить найскладніше завдання. Для більшості людей характерним є егоцентричне бачення світу, при якому людину не цікавлять проблеми інших.

У переговорах має бути зовсім інша установка: "Ми відрізняємося один від одного, у нас у кожного свої проблеми та цілі, але так уже склалась ситуація, що ми виявилися в одному запрягу. Я можу розв'язати свої проблеми, тільки допомагаючи тобі розв'язати твої!".

Але справа в тому, що зміна своєї установки - річ складна. І, крім того, може виявитися, що ваш партнер свою установку змінювати наміру не має і прагне просто одурити вас шляхом застосування різних маніпуляцій. Тому без вміння розпізнавання маніпуляції та відповідної поведінки можна стати засобом для досягнення цілей партнера.

Таблиця 8.4 Реакції на маніпулятивну поведінку та захист від неї під час переговорів

Маніпулятивна поведінка	Передбачувані реакції опонента	Способи захисту
Вказати опонентові на мож-ливу критику його дій з боку своєї команди або громадсь-кої думки	Зростає почуття хибно зрозумілого, відчуття невідо-мості	Вдавати гнів та подив, що інша сторона може принизи-тися до такої тактики
Демонструвати самовпевне-ність та непереможність	Опонент входить у роль "прохача", оскільки бачить неефективність своїх зусиль	Бути скептично налаштова-ним стосовно позиції опо-нента, поступово демонстру-ючи більшу самовпевненість
Багатослівно доводити, що докази опонента не є логічними	Зростає відчуття безсилля, оскільки здасться, що і інші доводи та аргументи будуть розтрощені	Ввічливо пояснити, що інша сторона не ясно зрозуміла ситуацію
Задавати риторичні запитання про поведінку та здоровий глузд опонента	Виникає тенденція відповісти на всі запитання (в надії на вихід); якщо це не вдається, з'являється почуття слабкості	Не відповідати, а зауважити, що інша сторона некоректно задає питання
Чергувати гнів та приязнь	Зростає невпевненість, опонент дезорієнтується	Відповідати дружнім став-ленням на приязнь і гнівом на гнів від іншої сторони
Блефувати, вдаючи, що ваша залежність від опонента не є великою	Опонент втрачає впевненість у тому, що він зможе втримати позицію	Продовжуючи задавати кри-тичні питання, демонструвати тепле ставлення

Маніпулювання - це стратегія поведінки, при якій добиваються власних переваг та утискування інтересів партнера за рахунок прихованого тиску на нього. Звичайно маніпулювання настільки приховане, що "жертва" навіть не усвідомлює смислу того, що відбувається. Виходячи з цього швидке "розпізнавання" того, що відбувається, може допомогти швидко відреагувати та повернути переговори в здорове русло.

Зараз ми розглянемо шість прикладів маніпулювання емоціями та очікуваних реакцій, спричинених незначними або навіть невідчутними для опонента діями.

Існують більш складні для вияву маніпуляції, які належать до так званих "соціальних звичаїв" (див. таблицю 8.5.).

Якщо їх застосовують не надто часто і з достатньо навіюваним опонентом, то йому (опоненту) буде важко захиститися від них. Цілком мимовільно він відчуває сором і навіть неповноцінність. Його невпевненість зростає. Він вагається і починає припускатися помилок. Таке маніпулювання - це звичайна тактика "боротьби". Але в результаті це призводить до ескалації конфлікту, тому що посилення позиції часто має ефект, що викликає роздратування.

Але вміння уникнути маніпуляцій та утримати свою позицію є хоча й важливою, але додатковою умовою переговорів.

Таблиця 8.5 Маніпулювання «благопристойністю» та справедливістю

Маніпуляційна поведінка	Передбачувані реакції опонента	Способи захисту
"Будь приязним", висловлюй високу оцінку опонента	Згідно з правилами етикету викликає приязнь у відповідь, тобто "підпорядковану реакцію"	Бути приязним у відповідь, але без догідливості, або ж ігнорувати їх
"Патетичні" заклики до розуміння своєї позиції	Підштовхує опонента до ве-ликодушності та безкорисли-вості	Уникати відповідей на заклики
Демонстрування некомпе-тентності для розуміння "складності" позиції опонента	Виникає необхідність поясни-ти, а в такий спосіб повідомляти зайву інформацію	Запитувати, що саме є незрозумілим
Орієнтація на обговорення проблеми як чогось незначного	Виникає почуття "старих дру-зів", які не повинні ускладнювати один одному життя	Спокійно показати, що ще є перешкоди
Раціонально-серйозні відно-сини: твердження базуються на "очевидних" та конструк-тивних ідеях	Боязнь видатися несерйозним і неконструктивним	Стверджувати, що кілька важливих аспектів були упущені, що вимагає обговорення

Головною ж є змістовна робота з пошуків взаємно задовільних рішень і подолання розбіжностей. Ефективність роботи щодо зменшення розбіжностей та пошуку альтернатив залежить від чіткості, організації взаємодій. Для цього:

1) ставте питання для уточнення вимог іншої сторони, запитуйте про потреби та вподобання;

2) аргументуйте свої пропозиції, для цього:

- детально обґрунтовуйте (стисло і твердо);

- надайте один чи два доводи, але переконливі;

- не сперечайтеся, не вигравайте бали;

- розвивайте кожну нову ідею, яка походить від іншої сторони;

3) усувайте сумніви:

- нейтралізуйте доводи партнера, врівноважуйте обопільні потреби;

- намагайтеся розмовляти з "доброю людиною";

- підкреслюйте пункти, стосовно яких є згода;

4) стережіться безвиході:

- при виникненні напруження переведіть мову на інше, використовуйте гумор;

- попросіть перерву;

5) дотримуйтеся правил поступок:

- всі поступки під умови;

- не вживайте комплект "ковбасу - шматками"; вживайте комплект "якщо... тоді...";

- поступайтеся потрохи;

- дайте те, що для вас дешеве, але для них дороге (і навпаки);

6) резюмуйте те, що вже зроблене;

7) стережіться зміни представника.

Проте дуже часто всі зусилля партнерів з переговорів щодо створення позитивної атмосфери та клімату зводяться нанівець у результаті припущених комунікативних помилок. Вміння розмовляти та слухати є невід'ємною рисою ефективного переговірника.

Головні помилки з боку промовця:

- неповне вираження головних складників ідеї, думки;

- недостатня розстановка наголосів, вказівок на головне у своїй думці;

- нечітка структура повідомлення;

- неувага до реакції співрозмовника в процесі повідомлення.

Головні помилки з боку слухача:

- відсутність активності в уточненні розуміння;

- відсутність реакції при нерозумінні повідомлення;

- відсутність спроб уточнити правильність розуміння;

- спроба механічного запам'ятовування.

Фазу обговорення (хоча і найтривалішу у часі), не можна розтягувати до нескінченності. Завжди існує певна межа деталізації або розширення предмета обговорення. Треба вміти вчасно поставити крапку. Цей момент дуже важко формалізувати, він належить до мистецтва ведення переговорів. Водночас існують певні показники того, що обговорення час закінчувати і переходити до підбивання підсумків (підписання угоди про наміри, складання угоди або укладання угоди).

До найбільш явних показників завершення обговорення належать:

- ми досягли мети або межі;

- нам перестали поступатися;

- мало розбіжностей;

- знижується темп;

- ставляться практичні запитання.

ІІІ фаза - досягнення домовленостей - "кінець - справі вінець!" - завершальна фаза переговорів логічно випливає з усього перебігу можливих варіантів (альтернатив) розв'язання проблем, а тому на закінчення потрібно ще раз переконатися, що немає недомовок. Перехід до завершальної фази тільки на тій підставі, що закінчується термін (наприклад, час відрядження), є аж ніяк не найкращим мотивом для укладання угоди або підписання протоколу про наміри. Це дуже відповідальна, важлива та значна частина переговорів. Будь-яка неточність, недбалість або неуважність можуть знову привести до вихідної точки - ("розпочинай все спочатку!"), або до ще більших розбіжностей та розриву будь-яких відносин та конфліктів.

Повністю застрахуватися від подальших непорозумінь у спільній діяльності неможливо, але звести до мінімуму ці непорозуміння можна. Для цього необхідно:

- занотувати домовленість;

- переконатися, що занотоване однаково розуміється;

- переконатися, що інша сторона має повноваження щодо досягнутих домовленостей;

- перевірити документацію;

- стерегтися непомічених додаткових пунктів;

- уточнити розбіжності;

- передбачити випробувальний термін або зразок.

Результатами переговорів можуть бути:

- договір (правовий акт, що встановлює права та обов'язки сторін, що домовляються);

- пакт (різновид договору, мета якого забезпечення гарантій і погоджених дій);

- конвенція (правова угода з окремого питання в узгоджуваній процедурі);

- протокол про наміри (угода, що не носить юридичного характеру, а лише проясняє ступінь погодженості намірів сторін);

- декларація і меморандум (заяви сторін про те, що вони будуть дотримуватися однакової лінії поведінки в обговорюваному питанні);

- джентльменська угода (договір, укладений в усній формі).

Нарешті документи підписано (чи не підписано). Якщо навіть загалом щось не вдалося, треба думати про майбутнє (сьогодні не вийшло, вийде завтра або навіть за рік...).

І тому ще впродовж кількох хвилин слід:

- підкреслити взаємні вигоди переговорів, що відбулися;

- уточнити питання, щодо яких не дійшли згоди;

- поцікавитися, чи задоволені процедурою переговорів партнери, і висловити своє задоволення;

- щиро подякувати іншу сторону за участь у переговорах.

8.4 ІІІ етап: Підбивання підсумків переговорів

Переговори завершилися. Здавалося б, на цьому можна поставити крапку. Проте це далеко не так. Передусім слід підбити підсумки: чи були вони успішними? Для того, щоб це оцінити, доцільно кожного разу по завершенні переговорів провести їх аналіз та обговорення за участю всієї переговорної команди. Доцільно обговорити такі питання:

- що сприяло успіхові переговорів;

- які виникали труднощі, як вони долалися;

- що не було враховано при підготовці до переговорів та чому;

- які виникали несподіванки в ході проведення переговорів;

- якою була поведінка партнера на переговорах;

- які принципи ведення переговорів можна й потрібно використовувати на інших переговорах.

При підбиванні підсумків можна користуватися схемою, розробленою в одній з англійських шкіл бізнесу.

Обговорення. Розглянути:

1) рамки для обговорення;

2) досягнення порівняно з метою та межею;

3) процес - як ми впоралися:

- планування;

- стратегія;

- фази;

- тактика;

- ролі в колективі тощо;

4) посилатися на протокол (на нотатки);

5) задавати запитання;

6) слухати;

7) навчатися на невдачах:

- з'ясувати, що не вийшло;

- точність;

- докладний опис;

- без звинувачень один одного;

8) від успіху до успіху - вперед:

- визнати успіх;

- подякувати співробітникам;

- відсвяткувати!

Набувати знання та навички ведення переговорів можна лише аналізуючи свою та чужу практичну діяльність. Тому доцільно кожні переговори обговорити зі своїми колегами, з'ясовуючи, що саме сприяло успіхові, що не було враховано при підготовці, що було несподіваним у поведінці партнерів та чому, що слід використовувати у майбутньому.

Сучасні прогресивні організації складають власні моральні та етичні кодекси, які є обов'язковою вимогою до поведінки членів організації, зокрема на переговорах. Моральний кодекс переговорів спрямований на досягнення певної міри однодумності, спільності оцінки, компромісу, консенсусу. Знаходження оптимального шляху до угоди - це певна гарантія, що дозволяє уникнути небезпечних, неконтрольованих і незворотних шляхів розвитку подій.

Прикладом подібних документів є моральні постулати переговорів, сформульовані професором Ростовського державного університету В.І.Курбатовим:

1. «Res inter alios acta». Нормальна практика переговорів - це обговорення двома сторонами деякого спірного питання з метою знаходження узгодженого рішення, що виробляється шляхом з'ясування різних позицій з даного питання. Якщо ж ведеться збиткова акція двох проти третього, то це вважається аморальним.

2. «Презумпція щирості». Це свідома відмова від підозр щодо злої волі партнера (якщо остання однозначно не встановлена і не доведена). Звичайно, кожний може підозрювати і потрапити під підозру, але подібні ігри не будуть переговорами.

3. «Конкретність істини». Цей постулат має три експозиції:

... жодна сторона не може вважати свою позицію остаточно істинною, поки вона не пройшла експертизу взаємного узгодження в процесі переговорів;

... не існує апріорної істинності будь-якого твердження, кому б воно не належало;

... жодна сторона не може вважати своє судження єдино вірним варіантом рішення спірної проблеми.

4. «Категоричний імператив істини» найбільш адекватне втілення знаходить у принципі, що вимагає говорити тільки правду. Переговори - це не тільки узгодження позицій зі спірного питання, але і тактична гра на виграш, тому допускаються хитрості, але в них заборонено моральним кодексом навмисно вводити партнера в оману.

5. «Всяка обіцянка повинна бути виконана». Обіцянка в переговорах означає поступку, і якщо вона виявляється не реалізована, переговори можна вважати зірваними. Адже, як сказано в Євангеліє від Луки: "Хто не вірний у малому, той не вірний і у великому".

6. «Стаття регламенту - закон переговорів». Регламент, який прийнятий переговорними сторонами, - формула погодженого зобов'язання чітко дотримуватися процедури і протоколу обговорення спірного положення. В іншому випадку переговори можуть набути форми деструктивного конфлікту.

7. «Симетричність намірів і дій». Щоб надії на лояльне відношення до тебе партнера по переговорам виправдалися, сам поводься лояльно стосовно нього.

8. «Cursum tenere». Цей принцип у дослівному перекладі означає "триматися призначеного шляху". Тут є кілька моментів:

- неухильно дотримуватися обраних принципів.

- обравши тему для обговорення, не можна відходити від неї, підмінювати іншими темами. Постійна зміна диспозиції породжує сумнів у надійності партнера, адже мати справу з непередбаченою людиною - безперспективно і небезпечно.

9. «Принцип справи чи справа принципу». На основі цього постулату може виникнути моральна дилема: уперто відстоювати принципи, що не відбулися, і ігнорувати справу, або в основу поставити примат фактів. Але ж це теж принцип!

І тут кожний вирішує для себе: важливіше честь мундира, заради якого будь-який принцип гарний, чи справа насамперед.

10. "Abdere artem mersedem at que quas-tum". У буквальному значенні це означає: "Не зводити мистецтво до заробітку".

Цей постулат має характер морального принципу, що пропонує кожному вирішувати, в ім'я чого йде гра.

11. "Utrum hos verum an falsum est...". Буквально цей вираз перекладається: "Вірно це, чи не вірно, але це так". Даний критерій дозволяє розрізняти моральну та аморальну сторони переговорів.

Тема 9. Економічна психологія

9.1 Предмет та об'єкт економічної психології

9.2 Економічна свідомість та економічна поведінка

9.3 Психологія грошей

9.4 Економіко-психологічна адаптація

9.1 Предмет та об'єкт економічної психології

Економічна психологія, як галузь психологічних знань, почала формуватися на початку ХХ століття як результат інтеграції економічних наук з психологією. Економічна психологія загалом розглядає систему виробництва, споживання і домашніх господарств в контексті системи: ціна -- попит -- пропозиція. Люди в цій системі є визначальним фактором. Дослідження ряду авторів (Пейтел К., Мак-Картни М.; Потемкин А. П.; Ложкін Г. В., Спасенніков В. В., Комаровська В. Л.; Сухарев В. А.;) говорять про те, що їх поведінка, мотивація і прийняті рішення визначаються загалом непередбачуваними емоційними факторами. Людський фактор (мотивація, психологічні особливості людей) найчастіше випадає із систем економічного аналізу мікро- і макроекономіки, проте є предметом розгляду економічної психології.