Психологія бізнесу

Рекламна діяльність, яка також має великий вплив на імідж в наш час швидко входить до економіки нашої країни. Особливо важлива реклама для підприємств, фірм, яким потрібно знайти свій ринок і завоювати його. Відповідно до попиту у нас швидко виникла величезна кількість різних рекламних агентів.

Аналізуючи вплив рекламної продукції на людей, ми бачимо, як вона впливає на формування особистості, її мови та суспільної свідомості загалом. Деякі рекламні продукти взагалі можна розглядати як психологічні злочини.

Приклад. У популярній телепередачі “Поле чудес” (яка орієнтована на сімейний перегляд і стимулює оптимізм і віру в удачу, що є профілактикою депресивних настроїв у період криз), у рекламних паузах впродовж одного місяця демонстрували два ролики з американських фільмів: “Виходу немає!” та “Викинь матусю з потяга!”. Самі по собі ці назви підштовхують тих, хто дивиться, до думки про кризу та безвихідь, що зводить нанівець всю ідею телепередачі.

Ілюстрацією важливості подібних тез можне служити психологічний експеримент, який довів, що заміна дороговказів у метро з “Виходу немає” на “Вихід тут” із зазначенням напрямку руху знижують статистику самогубств у місті.

Враховуючи важливість та соціальну відповідальність рекламної діяльності, давайте проаналізуємо наші вітчизняні міфи, які заважають розвиткові та становленню рекламної справи.

Міф 1. Рекламною діяльністю може займатися кожна більш-менш грамотна людина.

Рекламна діяльність, як і будь-яка професійна діяльність, вимагає певних знань, умінь та навичок. Так, для створення дійової реклами необхідні психологічні знання: психології сприйняття, психології особистості, соціальної психології тощо. Якість реклами не може бути оцінена тільки за критеріями "подобається - не подобається". Головне в рекламі - її ефективність, результативність. А ефективність реклами залежить не стільки від творчо-художніх здібностей її виготовлювача, скільки від науково обґрунтованих дій у цілісному циклі ринкових операцій. Механізми дії реклами є психологічно обґрунтованими процесами впливу на людей, які можуть мати не тільки позитивний ефект, але і зовсім протилежний задуманим цілям (що має місце при непрофесійній активності).

Міф 2. Рекламний текст та рекламна кампанія - одне й те саме.

У нас існує безліч рекламних агенцій, які пропонують різні рекламні продукти (від календарів до архітектурних споруд та багатосерійних кінофільмів), але майже немає фірм, які б розробляли рекламні кампанії. Це відбувається тому, що рекламна кампанія - це надзвичайно кропітка, тривала та не дешева робота, її готують і реалізують на підставі специфічних "Технічних завдань" - концепцій, які створюються з урахуванням:

- попереднього вивчення особливостей ринку;

- аналітичного зіставлення рекламованого товару з конкурентним;

- дослідження відповідного сегмента споживчої аудиторії.

Зокрема, на дослідження ринку та особливостей споживача, за кордоном щороку витрачають близько 6 мільярдів доларів.

Рекламна кампанія - це комплекс рекламних та супутніх заходів на користь товару чи послуг, спрямованих на розв'язання поставленого завдання, який в цілому складається з реклами засобами масової інформації (друкована реклама, реклама в пресі, аудіовізуальна (екранна) реклама, радіореклама та телереклама) та різновиди рекламних матеріалів та заходів (виставки та ярмарки, рекламні сувеніри, пряма почтова реклама, окремі заходи public relations, комп'ютеризована реклама)

Планування рекламної кампанії включає такі етапи:

1. Аналіз маркетингової ситуації.

2. Визначення цілей рекламної кампанії.

3. Вивчення споживчих характеристик товарів (послуг).

4. Визначення цільової аудиторії.

5. Вибір засобів розповсюдження реклами.

6. Вибір рекламних аргументів та створення рекламних звернень.

7. Координація реклами з іншими методами стимулювання збуту товарів (послуг).

8. Складання кошторису витрат на рекламу та контроль за її виконанням.

9. Контроль за ефективністю реклами.

10. План і графік використання засобів масової інформації.

11. Оцінка результатів.

Міф 3. За допомоги ефективної реклами можна стабільно продавати абиякі товари чи послуги.

Реклама стимулює збут доброякісного товару і прискорює провал поганого. Сама реклама -- не створює, а лише підсилює наявне. Реклама не існує сама по собі, - її ефективність залежить від політичної та економічної ситуації, якості товарів (послуг), платоспроможності клієнтів та сотень інших чинників. За умов ринку реклама надає рівні та широкі можливості донесення до масового споживача переваг того чи іншого товару. При однаковій рекламі більш досконалий товар перемагає.

Саме тому реклама дозволяє реалізовувати свободу вибору та - сприяє появі більшої кількості товарів і допомагає в них орієнтуватися.

Міф 4. Чим більше реклами - тим краще.

Будь-яка, навіть найбільш якісна реклама з часом стає спочатку "нав'язливою та неприємною", а згодом і зовсім "баченою, але непоміченою".

Тиск реклами має бути дозованим, щоб забезпечити найвищий коефіцієнт її корисної дії. З одного боку, важливо не переситити аудиторію надто нав'язливим повторенням одних і тих самих рекламних повідомлень, а з іншого - не можна, щоб рекламні повідомлення виявилися віддаленими одне від одного великими інтервалами. У зв'язку з цим слід розрізняти два рівні:

- мінімальний рівень, який достатній для досягнення мети рекламної кампанії;

- рівень, за межами якого нарощування тиску є марним, або навіть шкідливим

Для того, щоб правильно скласти графік кількості та частоти рекламних повідомлень, необхідно враховувати безліч зовнішніх та внутрішніх чинників, таких, як:

- сезонність;

- дії конкурентів;

- комбінації засобів реклами (тут кожний носій інформації по-різному впливає на різні аудиторії);

- особливі обставини (зміни в економіці країни, наприклад, або випуск на ринок нових товарів чи послуг).

Серед суто психологічних причин необхідності продуманої дозованості реклами можна назвати "ефект бумерангу" (результат впливу на особистість чи соціальну групу, протилежний очікуваному). Цей ефект виявляється при одноманітному нав'язливому повторюванні (більш ніж 7 плюс-мінус 2) однієї й тієї самої інформації, складеної з одних і тих самих фраз та фактів. При цьому виникають так звані захисні механізми психіки: вибірковість уваги, селективність запам'ятовування тощо.

Міф 5. Існує певна універсальна реклама ("родзинка"), яка подобається всім і завжди. І головне -- знайти цей карколомний кунштюк... (доступний прийом, фокус, трюк).

Якісна рекламна кампанія - завжди система взаємопов'язаних ходів різного системного рівня. Реклами, яка подобається всім і завжди, на щастя людей і на жаль рекламодавців, не існує.

"Кунштюкова реклама" може просто налякати потенційних покупців, особливо якщо товари маловідомі. Недарма один з найвідоміших американських рекламістів Лео Барнетт говорив: "Секрет будь-якої оригінальної реклами не у нових зарозумілих словах та картинках, а у створенні нових взаємозв'язків між знайомими словами та картинками" (Цит. за: Викентьев И.Л. Приемы рекламы. - Новосибирск, 1993, С.100.).

Міф 6. Робити якісну рекламу нам допоможуть західні фахівці ("Закордон нам допоможе!"). Безперечно, досвід західних рекламодавців є корисним. Проте слід враховувати, що:

1) ніхто з працюючих практиків Заходу добровільно своїх "ноу-хау" не розкриває;

2) у нас та у них різні світогляди, менталітет, стереотипи і тому їхня реклама часто-густо "не доходить" до нашого споживача і може, навіть справити протилежне враження. Неврахування національних особливостей в рекламній діяльності ілюструє нижченаведений приклад.

Приклад: Реклама ліків від головного болю (яка в європейських країнах була дуже ефективною) в арабських країнах викликала зворотну реакцію - ліки перестали купувати. Візуальна реклама складалася з трьох зображень (І - людина, з болісним виразом на обличчя, тримається за голову; ІІ - людина приймає пігулку; ІІІ - людина радісно посміхається), які були розташовані зліва направо. Як відомо, в арабських країнах пишуть, на відміну від нас справа наліво, то ж послідовність подій сприймалась у зворотному порядку: І - людині добре; ІІ - людина приймає пігулку; ІІІ - людині стає зле.

Щоб уникнути подібних ситуацій корисним буде, коли західні фахівці в галузі реклами звертатимуться до наших фахівців (психологів, соціологів та ін.) для розв'язання своїх завдань на нашому ринку;

3) у нас та у них різні рівні соціально-економічного розвитку, а тому завдання наших рекламних кампаній настільки відрізняються, що "їхні" рекомендації просто нездійсненні.

Проте вчитися науки та техніки реклами необхідно! І в першу чергу слід пам'ятати, що засадовими стосовно будь-якого рекламного впливу є психологічні закономірності впливу на людей. Ґрунтовні знання напрацювань теоретичних напрямків загальної психології, біхевіоризму, гештальтпсихології, психоаналізу тощо (зокрема, дослідження впливу на психологічний стан та поведінку людини кольорів, звуків, пропорцій, символів) можуть значно допомогти у практичній діяльності рекламіста.

4.3 Відношення бізнесмен-персонал

Проблему "відношення бізнесмен-персонал" ми розглянемо як конкуренцію усередині підприємства та як психологічний фактор підвищення ефективності діяльності організації.

Конкуренція усередині підприємства переслідує не стільки економічні, скільки психологічні цілі - розвитку і заохочення творчості та інтенсивності діяльності. Психологічні корені внутрішньої конкуренції опираються на емоції, підсвідомість, а не логіку економічного успіху та одержання прибутку. Така внутрішня конкуренція властива як тварині в зграї, так і людям у людському суспільстві, незалежно від того, займаються вони бізнесом чи ні. Внутрішня конкуренція спонтанно торкається таких проблем:

- засновники і грошові паї вкладників;

- обсяг діяльності на посадових рівнях;

- компетентність і рівень ієрархії;

- інтелектуальний рівень;

- відчуття своєї соціальної значимості;

- особливості структури особистості.

У колективі мимоволі виникають питання: що головне в розвитку організації; хто тут справжній хазяїн (юридичний і фактичний); яка роль засновників, пайовиків і акціонерів; як вирішувати суперечки?

В інтересах фірми можуть працювати 1) люди, 2) вкладені гроші, 3) і те, і інше одночасно. Засновник узагалі може не бути працівником підприємства. Цей факт особливо гостро сприймається в наших умовах.

Найбільш болюче психологічне протиріччя бізнесу - керування і власність. Проблема «Хто хазяїн і хто фактично керує підприємством?» часто приймає особливо гострий характер. Розгляд цієї проблеми розпочнемо з питання: що таке персонал у бізнесі?

Відносини Бізнесмена з іншими людьми, яких він залучає у свою справу, мають свої відмінності на різних стадіях бізнесу.

1) Для Підприємця його персонал (у тій мері, у якій він узагалі має потребу в ньому) - це, як правило, допоміжні виконавці. Ті, кому можна передати частину своїх обов'язків, хто виконує справи, до яких у нього самого не доходять руки. Це також деякі фахівці (наприклад, бухгалтер), що «закривають» собою функції, у яких Підприємець професійно некомпетентний.

У зв'язку з тим, що без Підприємця бізнес не може існувати самостійно і варто вилучити зі справи Підприємця, як він (як правило) розвалюється; люди на такій фірмі звичайно інтенсивно займаються виконанням різних задач, але рідко уявляють собі справу в повному її обсязі.

2) Важлива відмітна ознака переходу від стадії Підприємця до стадії Менеджера - це те, що справа вже може бути якоюсь мірою відчужена від особистості бізнесмена. Для того щоб це стало можливо, Бізнесмен 1) повинний створити із працюючих у нього людей самостійно функціонуючу організацію, 2) розподілити в ній керування поточними процесами, 3) створити прошарок менеджерів вищої і середньої ланки, 4) забезпечити напрямки роботи хорошими фахівцями. При цьому люди на різних позиціях повинні бути замінними і у той же час - стійко прив'язаними до організації, для того щоб забезпечити в ній стабільність і надійність роботи (у них повинна бути мотивація).

3) Чим ближче бізнес до Лідерства у своєму напрямку діяльності, тим більше зростає в ньому роль людей. На цьому етапі багато фахівців і ведучих менеджерів за своїми професійними якостями уже можуть перевершувати самого Бізнесмена. Лідерські організації, як правило, не шкодують зусиль і грошей для того, щоб зібрати в себе кращих фахівців з усього світу. Головною задачею Бізнесмена тут стає координація та ув'язування потенціалу, що існує в людях, таким чином, щоб він був спрямований на досягнення мети організації, а не на протистояння один одному.

Всім відома фраза: «кадри вирішують усе». Дійсно, люди вирішують багато що вже на початковому етапі, коли виступають просто як продовження і доповнення особистості самого Підприємця. Вони самостійно займаються своїми справами на наступній стадії розвитку бізнесу, і від якості їхньої роботи прямо залежить якість бізнесу. Кращі фахівці знають собі ціну, і, для того щоб вони вирішили реалізувати свій потенціал саме в цьому бізнесі і саме в цій фірмі, потрібно зуміти запропонувати їм цікаві для них умови і так побудувати відносини, щоб у них не виникло бажання в найвідповідальнішій момент спробувати свої сили в іншому місці.

Взагалі на будь-якому підприємстві виникають різноманітні відносини: між бізнесменами і їхніми співробітниками, між самими співробітниками, між персоналом і справою. Ці відносини в основі мають певні базові ідеї.

Очевидно, що кожний, хто працює в бізнесі, так чи інакше, дбає передусім про свої інтереси. Для Бізнесмена це зростання його бізнесу, одержання прибутку, ризик і азарт, здобуття незалежності, задоволення амбіцій, почуття відповідальності і багато чого іншого. З іншого боку, для співробітників, як часто вважається - це просто робоче місце і заробітна плата. Однак все не так просто. В кожного співробітника теж є свої інтереси, свої уявлення про розвиток, свої амбіції і своя відповідальність.

Бізнесмен на своєму підприємстві - завжди Хазяїн. За всі успіхи, невдачі, зльоти і падіння, досягнення і проблеми несе відповідальність саме він. Вважається, що «90 % проблем кожного бізнесу - це проблеми його першого керівника». Навіть, коли бізнес передається найманим керівникам, і в цьому випадку вибір кандидатури керуючого та організація контролю за його діяльністю залишається відповідальністю Бізнесмена.

Проте, думка, що, якщо Хазяїн відповідає за все, то всі інші не відповідають ні за що, помилкова. У бізнесі важливо точно розуміти, у чому суть відповідальності обох сторін.

Бізнесмен дійсно є Хазяїном, який у будь-який момент має право сказати: «Моя фірма. Що хочу, те і роблю». Більш того, як тільки він наймає на роботу першого працівника, він стає і експлуататором, що прагне витягати з роботи своїх співробітників те, що економісти називають «прибавочною вартістю». Він диктує правила гри на своїй фірмі. Але все це, разом узяте, не означає, що він є рабовласником, який може робити зі своїми рабами що хоче.

Не слід забувати, що Бізнесмен наймає своїх співробітників за договором. І тут саме починається відповідальність того, хто приходить на роботу.

У будь-якій бізнес-організації, куди людина приходить на роботу, її працю будуть експлуатувати. І експлуатувати тим інтенсивніше та ефективніше, чим краще організований цей бізнес. Але якщо ця думка неприємна людині - її повне право робити свій вибір:

- йти на державну службу (її працю буде експлуатувати держава, витягаючи з неї ту ж прибавочну вартість);

- не йти ні на яку службу, тобто безробіття (відсутність всілякої експлуатації);

- досягнення незалежності у власному бізнесі (експлуатація самого себе).

Таким чином, працівник, насамперед, несе відповідальність за свій власний вибір. Але, крім того, сюди додається також і відповідальність за прийняття контракту, що пропонує йому наймач. Контракту, у якому написано, що Бізнесмен надає працівнику таку-то заробітну плату, такі-то соціальні пільги та можливості і в обмін на це збирається вимагати з працівника якісного виконання відповідних функцій, досягнення певних результатів тощо.

Якщо працівник, підписавши контракт і, одержуючи повною мірою те, що в ньому запропоноване, сам робить тільки якусь частину своєї роботи, то ніякі посилання на внутрішні проблеми фірми, поганий характер першої особи чи «об'єктивні обставини» не можуть служити виправданням того, що він уникає своєї частки відповідальності. І об'єктивно найбільш чесним вчинком з його боку було б написати заяву про звільнення і спокійно йти шукати собі іншу фірму, іншого Бізнесмена чи інший контракт, щодо якого можна було б бути упевненим у тім, що прийняті там на себе зобов'язання будуть виконані.

Це ідеалістична картинка високого рівня усвідомлення ситуації та адекватної поведінки. На практиці ми значно частіше зустрічаємось з ситуаціями, коли очікування та сподівання власників, керівників та персоналу не співпадають, що може привести до конфліктів в організаціях, зниження ефективності діяльності та занепаду справи.

У бізнесі, як і інших видах діяльності, необхідний свій професіоналізм як з боку керівника, так і з боку співробітників. І так само як існує професійна придатність і непридатність в інших видах діяльності, існує вона і у бізнесі. Бізнес - особливий вид діяльності, де саме специфічні риси характеру особистості бізнесмена приводять до успіху. Хто може стати ефективним підприємцем, досягти рівня лідера дотепер не з'ясовано; однозначно це пророкувати не можна, які б тести для цього не застосовувалися. Скоріше можна визначити, хто не має основних здібностей і передумов до ефективної підприємницької діяльності.

Вимоги і технології професійної роботи з персоналом у бізнесі сьогодні описані уже в безлічі різноманітних книг, підручників і посібників, у розділах, що відносяться до менеджменту, роботи служб персоналу, кадрової політики і т.п. Вони дозволяють знайти і вибрати для себе придатний варіант пошуку, добору і прийому співробітників на фірму, укладення з ними контрактів, організації кадрового обліку, проведення атестацій, розробки «робочих книг персоналу», мотивації, впровадження системи кар'єрного росту тощо. Ці технології розроблені на основі практичному досвіду менеджерів та здобутків психології.

Проте існують проблеми щодо їх використання. Це добре видно на прикладі підбору і добору кадрів. Незважаючи на багаторічний досвід роботи психології в цій області і розробку численних варіантів психологічного тестування (від поліграфа до почеркознавства), ці методи все-таки не користуються в практикуючих менеджерів популярністю, порівнянної з зусиллями, витраченими на розробку різноманітних тестів.

Про це свідчить дані опитування 7 тисяч членів Американської асоціації менеджерів. Вони показали, що більшість менеджерів при доборі нових співробітників не використовують тести взагалі, а середній рівень фінансових витрат у тих, хто цим усе-таки займається, досягає лише 400 доларів на рік. Тести, які використовуються, наступні:

- робочі навички (різні спеціальності та посади);

- швидкості реакції (льотчик, оператор реактора чи енергосистеми);

- детектор неправди (фінансист, фінансовий директор, банківський службовець, менеджер продажів);

- структура особистості і рівень інтелекту (для вищих керівників);

- «поведінкова симуляція» - (менеджери виробництв, маркетингові фахівці).

У світі існують різні психологічні системи відносин працівник - бізнесмен, але в процвітаючому бізнесі усі вони орієнтовані на працівника, як необхідна умова одержання прибутку.

Тема 5. Організаційна психологія бізнесу

5.1 Організаційна психологія бізнесу

5.2 Соціально-психологічна характеристика організації

5.3 Життєвий шлях організації в бізнесі

5.1 Організаційна психологія бізнесу

Серйозний бізнес, як правило, неможливо здійснювати без створення організації як особливого інструмента для досягнення цілей бізнесмена. Загалом, поняття «організація» вживають переважно в декількох значеннях:

- організація як внутрішня упорядкованість, узгодженість, взаємодія диференційованих частин цілого;

- організація як сукупність процесів чи дій, що мають своїм наслідком утворення і вдосконалення взаємозв'язків між частинами цілого;

- організація як об'єднання людей, які спільно реалізують програму або мету і діють на підставі певних правил і процедур.

У поглядах на сутність, особливості функціонування та розвитку організацій існує кілька наукових підходів. Провідними авторитетами в галузі теорії організації вважаються: Ф. Тейлор, М. Вебер, Ч. Бернард, Е. Голднер, Г. Лівітт, Т. Пітерс, Р. Уотерман, Д. Бодді, Р. Пейтон тощо.

Аналізуючи різні способи організаційного устрою, що існували протягом століть у людській історії, Л. Костянтинов прийшов до висновку, що (при всій здавалось би різноманітті їхніх форм) базовими для усіх їх виявляються чотири організаційні парадигми, які характеризуються своїми наборами властивостей в області керування, лідерства, прийняття рішень, організації взаємодії і комунікації та психологічних особливостей людей, здатних комфортно і продуктивно працювати в рамках відповідних форм. Ці чотири парадигми, чи моделі, легко виявляються і в сучасному бізнесі, зокрема:

1) закрита модель організації (організації з авторитарним управлінням);

2) відкрита модель організації (колективне прийняття рішень на компромісах акціонерів та засновників);

3) випадкова модель (незалежні творчі особистості, наприклад, творець всесвітньо відомого пакету прикладних програм ПЕОМ П.Нордон);

4) синхронна (ідеологічні однодумці, партії, рухи, релігії, торгові об'єднання).

Організації в бізнесі призначено пройти свій особливий шлях розвитку, який має свою внутрішню логіку, свої рушійні сили.

На якихось етапах розвитку бізнесу створення організації може не бути необхідністю для Підприємця, якщо він може все робити сам: від пошуку клієнта і товару до підрахунку прибутку. Багато підприємців так і зупиняються на цій стадії. Ті ж, хто захотів рухатися далі (діставати великий прибуток, розширювати свою справу і присутність на ринку, просувати своє ім'я і т.п.) обов'язково зіштовхуються з необхідністю залучати до роботи інших людей, будувати організаційні відносини між ними, створювати відповідні організаційні структури і механізми, розставляти усіх по місцях. Так з'являється бізнес-організація.

Організація з погляду соціальної психології - це особливе утворення, яке зводиться не до простої суми людей, її складових, які мають свої власні психологічні особливості. Особливість організації задається, крім іншого, і тим, що в ній виявляються зав'язані воєдино багато психологічних феноменів і процесів, зокрема, процеси групової динаміки, керівництва та лідерства, феномени міжгрупових взаємодій і індивідуальної конформності, групового фаворитизму, способи соціального сприйняття, оцінки ситуацій і т.д.

Всі ці категорії докладно розглядає соціальна психологія. Проте бізнес пред'являє до життя організації крім перерахованих свої особливі вимоги. Завдання психології бізнесу полягає в тому, щоб показати, як проблема організаційних форм та організаційної структури управління і пов'язаних з ними соціально-психологічних ефектів може виявлятися в бізнесі.

Дії керівника стосовно підлеглих багато в чому залежать від організаційної структури управління. Керівник може вибирати і змінювати її, виявляючи свої індивідуальні психологічні властивості, дотримуючись певних правил і закономірностей, відпрацьованих теорією і практикою управління.

Організаційна структура управління - це розгалужена система різноманітних ланок (підрозділів, рівнів тощо), між якими формуються і підтримуються зв'язки, що забезпечують злагодженість, погодженість і високу продуктивність спільної праці.

Існує багато визначень організаційної структури управляння. Окремі дослідники тлумачать її у вузькому смислі - як певну кількість підрозділів системи управління із заданими відносинами субординації; інші в широкому - як усі усталені зв'язки та відносини в організації, що впливають на діяльність окремих людей та груп, на розподіл функцій, відповідальності, повноважень, на систему прийняття рішень, документообігу тощо.

Організаційна структура управління пов'язана із загальними завданнями організації, функціонування системи, спрямованими на досягнення поставлених цілей. Її необхідно розглядати з урахуванням конкретних завдань розвитку економіки та господарського механізму.

За традиційними соціально-економічними уявленнями, структура охоплює склад, взаємозв'язки та підпорядкованість організаційних одиниць і ланок, які реалізують відповідні функції. Здійснення функцій управління передбачає створення апарату управління з окремих взаємопов'язаних частин - органів управління, кожен з яких виконує певний комплекс операцій і процедур щодо управління організацією, тобто здійснює функції управління. Апарат управління по горизонталі поділяється на ланки, а по вертикалі - на рівні управління, які утворюють ієрархію рівнів. Між рівнями формуються відносини підпорядкованості, за яких ланка вищого рівня керує ланкою нижчого рівня.

Аналізуючи структуру управління, слід зважити на особливості управлінської діяльності, тобто, розглядаючи її в межах конкретної ланки, необхідно брати до уваги і управлінські функції, в яких виражені управлінські відносини.

Дослідження, пов'язані з розробленням методологічних питань формування організаційних структур управління, охоплюють два підходи їх побудови: функціональний та системно-цільовий.

1. Функціональний підхід побудови організаційних структур управління. В основу покладено необхідність відображення структурою управління сукупності функцій організації. Це передбачає поділ єдиного організаційного процесу на елементи, закріплення їх за виконавцем, аналіз технології виробництва та управління. При цьому структура управління зумовлена структурою зв'язків та відносин між елементами, яка, у свою чергу, зорієнтована на структуру процесу прийняття та реалізації рішень (тобто на технологію управління). Організаційна структура безпосередньо залежить від обсягу, складності та характеру виконання функцій управління. Головним у процесі формування організаційних структур є чітко сформульована система цілей організації. Обираючи засоби конструювання організаційних структур управління, визначаючи їх функціонально-рольові завдання, зважають на такі принципи:

- необхідність інтегрованого зв'язку функцій та операцій;

- специфіка поділу праці та місце кожного суб'єкта в структурі управління;

- особливості інтеграції та спеціалізації функцій залежно від розв'язуваних завдань соціальної діяльності організації та ін.

Залежність між структурою та функціями управління не є однозначною. Існує думка, згідно з якою організаційну структуру потрібно сприймати тільки як усталену сукупність органів управління з притаманними їм функціями за кожним різновидом діяльності.

2. Системно-цільовий підхід побудови організаційної структури управління. Згідно з ним структура управління має відповідати цілям системи, відповідно охоплювати технологічні, інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, які підлягають безпосередньому аналізу та проектуванню. Завдяки цьому формуються соціальні та соціально-психологічні зв'язки, зумовлені рівнем кваліфікації і здібностей працівників, їхнім ставленням до праці, стилем керівництва (вони впливають на добір, розстановку, перепідготовку кадрів, налагодження раціональної системи стимулювання працівників, формування психологічного клімату).

Кожна організація має формальні та неформальні структури. Формальна структура - основана на офіційних документах, процедурах, що визначають розподіл і координацію видів діяльності в організації, неформальна структура - нерегламентовані відносини працівників, які виникають у результаті адаптації існуючих систем до конкретних умов і задовольняють індивідуальні та групові потреби. Якою б раціональною не була формальна структура, на практиці неминуче виникають взаємини між особами організації поза її межами. Причини їх формування різні: незадоволення потреб та інтересів співробітників, порушення правил при виконанні завдань тощо. Суб'єкти управління повинні постійно контролювати баланс формальної та неформальної структур, ігнорування якого може ускладнити досягнення цілей організації.

В залежності від норми управління (тобто кількості працівників, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні керівникові) розрізняють два типи організацій :

1. Висока (вертикальна) структура організації. Має обмежену норму управління та багато рівнів ієрархії. Серед її переваг - ретельне керівництво та контроль, оперативність комунікації між підлеглими. До недоліків належить тенденція залучення керівників до виконання функцій підлеглих, багато рівнів управління, високі витрати на їх утримання, надмірна відстань між нижнім і вищим рівнями управління.

2. Плоска (горизонтальна) структура організації. У ній висока норма управління та невелика кількість рівнів ієрархії. Переваги її полягають у тому, що керівництво ґрунтується на делегуванні, політика компанії намагається бути зрозумілою та доступною всім працівникам, кадри відбирають ретельно. Головним недоліком є перевантаження вищих керівників, що впливає на якість прийняття управлінських рішень, послаблення контролю вищих керівників; необхідність залучення до організації висококваліфікованих управлінців.

З огляду на домінуючі ознаки організації та її внутрішнього життя розрізняють патерналістський, бюрократичний, автократичний, авторитарний, демократичний, новаторський типи організацій.

Організація як осередок, група об'єднаних спільною метою людей здійснює різноманітні зовнішні та внутрішні функції. Найбільший інтерес з погляду психології управління викликають наступні функції:

- соціально-економічна (вихід на ринок соціальних взаємодій, включення в макроекономічні структури, виробництво товарів та послуг, входження у споживчий ринок);

- соціально-психологічна (об'єднання матеріальних, фінансових, соціальних, психологічних ресурсів; розподіл та концентрація зусиль; визнання та можливість самореалізації; забезпечення доходів; захист та гарантія майбутнього; розподіл обов'язків).

Показниками діяльності організації є її ефективність (ступінь її наближення до поставленої мети; показує, наскільки успішна організація у досягненні своїх функцій) та продуктивність (відображає обсяг ресурсів, використаних організацією для досягнення мети).

Будь-яка справа робиться, в результаті, людиною. Але те, як саме це робиться і який результат при цьому досягається, багато в чому залежить від організаційного контексту, у якому це відбувається, у тому числі і від форми і структури організації.

Класичний приклад, який люблять приводити в цьому зв'язку соціальні психологи, - це розвантаження машини дров. Якщо цим займається група людей, то 1) кожний може взяти свій оберемок і донести туди, де дрова складаються; 2) можна вишикуватися в ланцюжок і передавати ці поліна конвеєром; 3) можна перевантажувати дрова з машини на візок чи на носилки і переміщати їх спільно. У залежності від обраного способу організації може сильно розрізнятися час досягнення кінцевого результату та стан учасників цього процесу. Виявляється, що при спільних формах організації, незважаючи на те, що рівень фізичного навантаження практично такий же, люди легше переносять втому, якщо тільки їхня робота організована добре.

Який же спосіб організації кращий (більш ефективний, більш економічний) для досягнення кращих результатів? Ці питання завжди цікавили фахівців будь-якої діяльності. В результаті вони прийшли до висновку, що це питання краще переформулювати: який спосіб організації краще прийняти в даний момент, з урахуванням талантів співробітників, характеристик партнерів і ситуації та задач, які на цей момент ставляться.

Отже, організаційні форми мають власний потенціал і свої ресурси, але ці ресурси виявляються тісно пов'язані з психологією людини, її можливостями і пристрастями, її інтересами і мотивами, уявленнями про належне і важливе, її відносинами з іншими людьми і т.д.

5.2 Соціально-психологічна характеристика організації

Налагодження діяльності організації потребує знання її основних соціально-психологічних характеристик. Структурно організацію утворюють різноманітні зв'язки та взаємозв'язки її елементів. До її системи входять формальні, неформальні, напівформальні, позаформальні, офіційні та неофіційні зв'язки. Неформальні реалізуються в системі міжособистісних контактів і відносин, формальні - у системі відносин, обумовлених і закріплених у службових інструкціях. Соціально-психологічні зв'язки складають організаційну культуру.

Організаційна культура [Камерон К, 2004.] - це те, що роблять люди, як вони це роблять і що відчувають вони при цьому. Основою організаційної культури є світогляд, життєва філософія, культура, ідеологія та цілі бізнесу самих її засновників. Згодом елементом культури стає спадковість традицій. Організаційна культура - це самий консервативний елемент організації, вона визначає, що заохочується і що карається матеріально та морально. До неї відносяться досвід, навики, традиції, розвиток комунікацій, система прийняття рішень, міфи, страхи, надії, радості, очікування та прагнення персоналу Розрізняють зовнішню культуру (в середовищі існування організації) і внутрішню (в самій організації), вони можуть відрізнятися (як різниться, часом, поведінка людини на роботі і дома).

До практики формування організаційної культури відносяться:

- формування системи внутрішніх зв'язків та структури управління;

- рівні доступного спілкування в системі керівники - підлеглі;

- принципи формування груп і членства в них;

- підвищення кваліфікації, посади, заробітної плати, соціального статусу;

- форма взаємовідносин та звернень;

- одежа;

- загальні свята, ювілеї, екскурсії;

- санкції за порушення правил культури та невиконання зобов'язань.

Організація як соціально-психологічний феномен стосовно кожного її індивіда виконує наступні соціально-психологічні функції: адаптації, актуалізації, групової інтеграції та активізації діяльності.

Функція адаптації передбачає соціальну адаптацію працівника (забезпечення впевненості в адекватному розподілі благ та соціальній справедливості; забезпечення професійного пристосування до умов соціального середовища та ін.). Ефективність її здійснення залежить від того, наскільки адекватно індивід сприймає себе і свої соціальні зв'язки і наскільки адекватно в організації сприймають його.

Функція актуалізації має на меті надання організацією кожному її члену соціально-технологічних засобів, які дають змогу реалізувати творчий потенціал в індивідуальній діяльності чи у співпраці, взаємодії з іншими. Умови організаційної діяльності забезпечують засвоєння працівником професійного досвіду, традицій професійної діяльності та ділового спілкування, актуалізацію особистісних можливостей, здібностей і таланту. Значну роль у цих процесах відіграє найближче організаційне оточення. Соціально-психологічний продукт цих відносин - самооцінка, мотивація досягнень, рівень домагань та ін.

Функція групової інтеграції та активізації діяльності сприяє активній перебудові неупорядкованих групових станів в упорядковані, що, у свою чергу, забезпечує оптимальне поєднання індивідуальних дій в умовах спільної діяльності, погодженість рольової поведінки співробітників при розв'язанні спільного завдання. Важливим показником оптимальності внутрішньо-групової взаємодії є організованість осіб спільноти (тобто здатність до використання досвіду інших, мінімізації помилок, самовдосконалення та ін.). Отже, організація дає змогу людині реалізувати енергію творчості. Водночас організованість виявляється в умінні належних до спільноти людей самостійно створювати організацію в ситуації невизначеності.

Усі ці функції можуть реалізовуватися через параметри та властивості інтегральної характеристики стану тієї чи іншої організації, яка позначається поняттями "організаційний клімат", "соціально-психологічний клімат", "морально-психологічний клімат", "психологічний клімат", "емоційний клімат", "моральний клімат". В основному в соціально-психологічній літературі ці поняття використовуються як синоніми. Існує ряд визначень соціально-психологічного клімату - це соціально-психологічний простір організації, інформаційний і діловий обмін, мотивація активності організаційної діяльності [Шейнис М.Ю., 2001.]; стан колективної психіки, обумовлений особливостями життєдіяльності даної групи (організації). Цей стан являє собою своєрідний сплав емоційних та інтелектуальних установок, відносин, настроїв, почуттів, думок членів групи (організації)" [Свенцицкий А.Л, 1999.]. При вивченні організаційного клімату необхідно враховувати два його рівні [Почебут Л.Г., 1997.]:

І рівень (динамічний) - це щоденний настрой працівників. Цей рівень описується поняттям "психологічна атмосфера". Вона може змінюватися протягом робочого дня і залежить від багатьох параметрів навколишнього середовища. Нагромадження кількісних змін у психологічній атмосфері веде до переходу її в інший якісний стан, до зміни на другому рівні.

ІІ рівень (соціально-психологічний клімат) -- це стійкі взаємини усередині колективу, їхнє відношення до праці і керівництва. Це досить стійкий стан колективу; він коректується членами колективу епізодично. Унаслідок своєї відносної стійкості до впливів навколишнього середовища, соціально-психологічний клімат досить помітно впливає на результати роботи організації, на працездатність персоналу. Цей інтегральний стан колективу визначається не за якимось одним показником, а за цілою системою показників основними з них, є:

1) задоволеність співробітників взаєминами (усередині відділу; з колегами з інших структурних підрозділів; з безпосереднім керівником; з керівництвом підприємства в цілому);

2) задоволеність характером і змістом праці (ергономічні і фізіологічні умови праці; приміщення та устаткування виробничих приміщень; забезпеченість оргтехнікою, її якість; зручність прибуття на роботу і з роботи додому.

3) частота виникнення конфліктних ситуацій і їх причини;

4) потенційна плинність кадрів і її причини;

5) особиста безпека;

6) рівень професійної і соціальної активності персоналу (позитивна мотивація; участь співробітників у керуванні; заохочення навчання персоналу; планування та просування кар'єри; об'єктивність атестації кадрів; відсутність апатії і застою в цих сферах життя;

7) згуртованість, рівень цінністно-мотиваційної єдності і переважні мотиви трудової діяльності;

8) відданість підприємству (організації);

9) відчуття економічного добробуту (задоволеність окладом, гарантованими преміями та преміями за гарні результати роботи);

10) задоволеність системою морального і матеріального стимулювання (справедливість розподілу соціальних благ - матеріальної допомоги, оплати спортивних і оздоровчих послуг, пільгових кредитів; стабільність і законність розподілу соціальних гарантій - оплата лікарняних листів, виплата гарантованих допомог, компенсацій, страхування);

11) стиль керівництва колективом і відношення до нього співробітників (стабільна кадрова політика; дотримання прав особистості; точне слідування вимогам регламентуючих документів; довіра і повага керівників різних рівнів).

Організація як соціально-психологічний феномен містить механізми соціальної регуляції організаційної поведінки. З огляду на специфіку їх функціонування виокремлюють такі групи цих механізмів:

1)механізми соціального впливу (організація впливає на морально-психологічний стан індивідів, на демографічні процеси; завдяки системам влади в організації підтримується внутрішній соціальний порядок тощо);

2)механізми соціальної залежності (зв'язки між структурними компонентами організації);

3)механізми соціальної відповідальності (контроль над діяльністю суб'єкта з погляду виконання ним прийнятих норм, правил, завдань та ін.).

Отже, організація як соціально-психологічна цілісність - це:

- специфіка ієрархічних зв'язків, їх стан і рівень розвитку;

- особливості динаміки комунікативних процесів (ділового спілкування, спільної взаємодії та ін.);

- специфіка процесів координації, інтеграції та концентрації людських зусиль, творчості, ініціативи, професіоналізму;

- специфіка соціально-психологічних умов (частота організаційних зв'язків, їх суб'єктивна доцільність, ступінь сумісності, симпатії-антипатії та ін.);

- адекватність сприймання організації та її планів усіма учасниками організаційного середовища;

- специфіка інформаційно-ділового обміну (завдяки йому індивідуальні досягнення стають загальними, але не втрачають свого первинного носія; обмін дає змогу регулювати відносини кожного суб'єкта з організацією та відношення між організацією і підструктурами).

5.3 Життєвий шлях організації в бізнесі

Розвиток бізнес-організації та їх життєвий шлях - одна із самих цікавих і важких тем у розумінні психології бізнесу Ми вже розглядали шлях Бізнесмена і роль персоналу, тепер зупинимось на шляху, який проходить бізнес-організація, проаналізуємо етапи життя організації і їх зв'язок з якісними змінами позиції Бізнесмена його успіхом в бізнесі.

Відповідно до «кривої організаційного розвитку» жодна організація не може розвиватися нескінченно в режимі постійного злету, стійкого зростання показників.

Такі злети можливі лише на певних і досить окреслених відрізках часу. Більш того, виявляється, що навіть якщо організація досягає положення, яке її задовольняє і хоче зберегти статус-кво, - це теж неможливо, принаймні, у бізнесі. Єдиний можливий наслідок зупинки розвитку - це падіння результативності чи розпад організації (Рис 5.2.).

Розвиток бізнес-організації на різних етапах її життя аналогічний давно знайомій картині життєвого циклу складних систем: за періодом росту випливає стагнація, за стагнацією - криза, що може завершитися або крахом компанії, або її виходом на якісно інший рівень організації діяльності. Виділяють чотири етапи життя організації в бізнесі:

1 етап - «тусовка» - характеризується як сімейний бізнес, чи бізнес групи співтоваришів;

2 етап - «механізація» - налагоджене, розвинене (зокрема, конвеєрне) виробництво;

3 етап - «внутрішнє підприємництво» - розвиток і впровадження у бізнес психологічного менеджменту;

4 етап - «керування якістю» - подолання корпоративного опору інноваціям, впровадження останніх досягнень науки і сучасних технологій. Яскравим прикладом подібної бізнес-організації є всесвітньо відома корпорація Білла Гейтса -- Microsoft.

В основу даної моделі покладена феноменологія, що спочатку спостерігалася авторами винятково в російських бізнес-структурах. Однак, (як показав аналіз) приблизно через ті ж якісні зміни проходить будь-яка компанія, проте головна відмінність розвитку цивілізованого західного чи східного бізнесу полягає в тому, що воно відразу може починатися з етапу «механізації», минаючи «тусовку» (яка характерна для нашої країни в епоху зародження ринкових відносин).

Певні відповідності цим етапам можна знайти також в історії розвитку бізнесу:

- етап «тусовки» (відповідає довгий період розвитку ранніх форм

бізнесу і підприємництва аж до кінця XIX - початку XX ст.) - однією з основних особливостей цієї діяльності був її переважно сімейний чи артільний характер;

- етап «механізації» (поява і впровадження концепцій керування Ф. У. Тейлора і його послідовників) - основний упор на гранично можливу «конвеєризацію» і упорядкування діяльності організації;

- етап «внутрішнього підприємництва» (активно упроваджувався вже в 60-70-х рр. минулого століття) - був багато в чому стимульований роботами в області людських відносин, ідеями партиципації (Від лат. Participatio -

участь; участь працівників, виконавців в управлінні підприємством наряду з його власниками, роботодавцями, професійними управляючими та ін.) - в одному з найбільш завершених варіантів він втілився в ідеях «керування проектами»;

- етап керування якістю - система «тотального керування якістю» -- одна із останніх ідей в області керування. Її широке практичне впровадження почалося лише пару десятиліть тому, після того як автор даної концепції Е. Демінг, зіштовхнувшись з опором традиційної корпоративної культури бізнесу в США, впровадив її в Японії, де ця система довела свою дієвість. Після цього (за підтримкою створених там фондів) система керування переможно повернулася в США і Західну Європу.

Кожний з цих етапів, в свою чергу має певні стадії (цикли), розвитку, які завершуються або крахом організації, або її перебудовою (реорганізацією) і переходом на більш високий рівень розвитку.

Розглянемо більш докладно кожний з чотирьох етапів життєвого циклу організації в бізнесі і, за аналогією з віковими етапами життя людини, спробуємо виділити ті ключові моменти, що характеризують даний період життя організації, ті проблеми, що наростають у міру дозрівання кожного етапу, і ті протиріччя, що накопичуються усередині даного етапу і штовхають організацію до переходу на новий якісний рівень.

I етап. Артіль, чи «Тусовка»

Стадії 0--2. Становлення і розвиток бізнесу. У нашій країні, для цієї стадії характерний пошук «своїх» надійних людей. Головне - довіра один одному, а не професіоналізм (на відміну від Заходу). Немає пристойних приміщень для офісу і виробництва, немає коштів. Відсутні моральні норми організації. За кордоном на цій стадії шукають професіоналів; при некомпетентності - негайне звільнення. Подібне розуміння проблеми тільки формується в нашому суспільстві. Фінансовий аналіз рентабельності на цій стадії в нас відсутній. Гроші складають «у тумбочку» чи «у панчоху». Бухгалтер орієнтований на з'ясування відносин з податковими службами, «дахом» і рекетирами. Оклади призначаються за натхненням хазяїна. Кращі шматки віддаються «своїм людям». Оклади чи нерозумно високі, чи нерозумно низькі. Шофер (охоронець) хазяїна може одержувати більше фінансового директора. Немає структури організації. При авралах усі рівні: і вантажники, і менеджери.

Стадії 3-4. Стабілізація і стагнація. Розвиток цих стадій у країнах Співдружності має виражену психологічну основу. Через 3-4 роки всі втомилися, набридли один одному і розслабилися. Усі бачать, що навіть їхні малі доходи та оклади набагато більше, ніж у бюджетників. Усі задоволені життям: займаються здоров'ям, машинами, дачами, відпустками, деякі чоловіки заводять дорогих коханок. Інтенсивність діяльності падає. Іноді засновники переводять гроші організації на свої особисті рахунки і розоряють її. Починається криза.

Стадія 5. Криза. Для неї характерні наступні основні фактори.

1. Погляди засновників на розвиток бізнес-організації різні. Колишні друзі-соратники перелаялися. Значні суми виявилися на чиїхось особистих рахунках.

2. Домовитися не вдається. Причина цього в тім, що відносини не формально-ділові, а особисті. На те і «тусовка».

3. «Сімейний» характер керування придатний для 20-30 співробітників. Далі потрібна побудова вертикалі управління і розподіл зон відповідальності.

4. Пропадає контакт керівництва фірми з клієнтами. Їх багато, а керівник вже утомився. Втрата почуття ринку, конкурентів.

5. Ріст агресивності конкурентів, що розвиваються.

6. Фінансові потоки тримаються в таємниці від співробітників. За ними немає внутрішнього контролю.

7. Напруга між ветеранами і молодими співробітниками наростає.

8. Зникає ентузіазм. Старі цілі досягнуті. Нових немає. Немає вже і загальних свят, ювілеїв.

У результаті або крах організації, або перебудова структури, цілей, стилю, психології діяльності.

II етап. Механізація, тобто створення організаційної структури

З 1998 р. багато бізнес-організацій в Україні почали свій розвиток відразу з другого етапу, минаючи «артіль-тусовку». Адже "артіль" по суті справи це не етап бізнесу, а заявка на право ним займатися. На етапі механізації організації можуть існувати десятиліттями.

Стадії 0 -2. Формування і розвиток. Для цих стадій характерно наступне:

1. Узгодження засновниками цілей, засобів і методів досягнення цих цілей.

2. Висування єдиноначальника, тобто відповідального за розвиток бізнесу. Це може бути один з засновників чи найманий менеджер.

3. Відчуження бізнес-процесів від конкретних особистостей. Організація повинна працювати при будь-якій команді, хоча особистість, безумовно, впливає на ефективність роботи.

4. Розподіл відносин власності і керування.

5. Перебудова психології керівника з «вантажника-організатора» (свого хлопця) на менеджера-керуючого. Тепер організація - це не колишні друзі-«собутыльники». Створюються «правила гри» персоналу та організації.

Запускаються оргпроцеси:

- механізми планування;

- механізми організації робіт;

- контроль і аналіз результатів;

- стимулювання мотивації персоналу.

Включаються механізми:

- маркетингових досліджень;

- зворотного зв'язку з клієнтами;

- бухгалтерський і фінансовий облік переходять в аналіз рентабельності;

- створюються служби персоналу (відділ кадрів);

- відбувається заміна «своїх людей» на пошук і призначення професіоналів;

- визначальними в підборі і розміщенні кадрів стають міркування вигоди; при цьому жалість до «своїх людей» відходить на другий план;

- створюються штатний розклад, посадові інструкції; оклади призначаються не довільно, а за рівнями відповідальності і компетентності; практикуються надбавки і відрахування;

- налагоджуються рівні підпорядкованості та інформаційна структура організації;

- вивіряється документообіг.

З'являється людина, що бере на себе одноособову відповідальність за керування бізнесом. У результаті реалізації стадій 0-2 виникають:

- структура підпорядкування;

- детальні інструкції;

- служби персоналу;

- чіткі обов'язку персоналу;

- обґрунтовані оклади, надбавки, відрахування.

Стадії 3-4. Стабілізація і стагнація. Стабільність цієї стадії може зберігатися десятки років, особливо для банківських структур. Але в процесі діяльності організації відбуваються наступні процеси:

- розростаються штати;

- з'являються нові структурні підрозділи;

- поставлені раніше цілі вже не відповідають реаліям середовища існування;

- з'являється «сміття» серед персоналу і структурних підрозділах;

- падає рентабельність

Стадія 5. Криза. Завдяки перерахованим вище процесам, бізнес-організації поступово перетворюється в чиновницьку структуру (магазин для продавців, а не для покупців). У результаті чого відбувається наступне:

- керування стає негнучким, не встигає відслідковувати зміни ринку;

- наростають проблеми взаємодії людей і підрозділів, особливо на межах зон їхньої відповідальності;

- наростають проблеми маркетингу; молоді компанії швидше прилаштовуються під потреби ринку і клієнтів;

- під нові задачі керівники підрозділів вимагають нових і висококваліфікованих співробітників з високими окладами, нове обладнання; втрати рентабельності при цьому ніхто не рахує;

- знижуються ініціатива і творчість; робочий день «від дзвоника до дзвоника», як і в бюджетних службовців;