Основы государственного управления

2. Разработка вариантов решения предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик объекта управления и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т.п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом при анализе имеющегося материала, в зависимости от его характера, используются различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико-математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная оценивать с помощью методов индукции и дедукции, сравнения и аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты анализа и прогноза позволяют перейти к следующей стадии.

3. Формулировка возможных вариантов принятия решения и их оценка. В данном случае имеется в виду то, что должна осуществляться разработка альтернативных вариантов управленческих решений. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии анализа. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности управленца, его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить, какая из них наилучшим образом обеспечивает достижение желаемого результата. Затем необходимо разработать конкретный план управленческого решения, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Оценка включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

уточнены цели и, исходя из них, установлены реальные критерии решений;

четко сформулированы проблемы и контекст решений;

идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Как правило, можно выделить ряд общих и специфических признаков любого решения.

Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как: безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы - степень трудности ее реализации, оцениваемая необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют ресурсы и которые высвобождают их. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива, с точки зрения ресурсов, всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Альтернативы могут иметь хорошее соответствие в одной функциональной области и плохое соответствие - в другой. Часто такие альтернативы предложены тем функциональным подразделением в организации, которое извлечет большую выгоду от хорошего соответствия. Опасность состоит в том, что выгоды в одной области могут привести к отрицательным последствиям в других.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, конкретный результат, который мы получим при выборе этой альтернативы. Приемлемость альтернативы - та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:

техническую спецификацию - увеличение вероятности того, что услуга или товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты;

качество - уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров;

скорость реакции - сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать услуги или товара;

надежность - увеличение вероятности наступления ожидаемых событий;

гибкость - увеличение гибкости действия, с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.

Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу. Риск, свойственный любой альтернативе, может быть результатом неспособности лица, принимающего решение, предсказать или оценить:

внутренние результаты выбора альтернативы в пределах организации;

преобладающие условия среды после принятия решения;

реакцию на решение других органов в пределах окружения.

Для осуществления выбора альтернативы в настоящее время применяются различные методы. Некоторые из них представлены на рис.10.2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Индивидуальные позиции и оценки при осуществлении выбора альтернативы по голосованию должны отвечать следующим требованиям:

1) группа всегда помнит о цели, с которой уже согласились все ее члены;

2) каждый член группы участвует в опросе;

3) вся необходимая информация должна быть доступна каждому члену группы;

4) мнения каждого члена равносильны;

5) мнение большинства при голосовании является неоспоримым выбором.

Углубление общественного разделения труда приводит к дифференциации видов деятельности и появлению специалистов в узких областях. Для принятия значимого для всех решения применяется метод коллегиальной системы.

Данный метод предполагает, что неучтенные факторы не оказывают влияния на решение и процесс выбора. Однако в истории бывали случаи, когда коалиции и антагонизмы в команде, принимающей решения, вели к далеко не лучшему выбору альтернативы.

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия государственного управленческого решения присутствует волевое усилие, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий:

устранением возникающих сомнений, а также давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу;

добровольным и осознанным принятием ответственности за возможные неблагоприятные последствия.

Рассматривая процесс выработки управленческого решения, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проблем и подготовки управленческих решений.

Коллегиальность -- это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления. В узком смысле ее следует понимать как принцип управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными правами при решении вопросов. В широком смысле под коллегиальностью понимают форму принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.

Сочетание единоначалия с коллегиальностью один из принципов управления. В данном случае коллегиальность это привлечение специалистов к процессу выработки решения. Коллегиальность при принятии управленческих решений неразрывно связана с внедрением демократических начал в государственное управление. Это достигается созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегирование права его принятия, не снимает ответственности с руководителя за выполнение данного решения (решение коллегиальное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.

Методы обоснования управленческих решений

Динамичность и многообразие служебной деятельности требуют от руководителей и сотрудников владения современными методами оценки обстановки и обоснования решений при создании, а также в ходе подготовки и применения (использования) имеющихся сил и средств. Среди них в последнее время все возрастающее значение приобретают количественные методы оценки информации, разрабатываемые теорией исследования операций.

В современных условиях на помощь искусству принятия решений в организации приходит дополнительное средство в виде математического метода исследования и предвидения, вскрывающего внутренние логические и количественные связи и взаимозависимости между решением и его последствиями. Таким образом находят закономерности, господствующие в производственной, экономической и иных сферах деятельности. В результате появляется возможность наиболее полно использовать информацию о реальной обстановке для обоснования решения.

Вместе с тем использование математических методов при обосновании управленческих решений играет важную вспомогательную роль, но не может претендовать на главную, так как оперирует не с самой жизнью, проявления которой чрезмерно сложны (во многих деталях скрыты и не определены), а с ее математической моделью, являющейся лишь приближенным отображением действительности.

Но не следует, однако, и недооценивать значения научной достоверности и силы математических методов. Предложения для принятия решения, полученные в результате их применения, могут подкрепить точку зрения, основанную на интуиции, но могут внести в нее и серьезные коррективы или отвергнуть неопровержимыми доказательствами. Выводы могут иногда оказаться не содержащими ничего нового, но могут быть весьма нетривиальными, и которые трудно было бы получить без них.

Научное исследование, предпринимаемое с целью выработки предложений для принятия решения, получило название исследование операций. Главный метод, который здесь используется, системный анализ целенаправленных действий (операций) и объективная (в частности, количественная) сравнительная оценка возможных результатов этих действий.

Следует различать исследование операций как практическую деятельность органов управления (и особенно консультативных групп при руководителе) и теорию исследования операций как науку, разрабатывающую пути и способы исследования, которые должны применяться в такой практической деятельности. Об этом приходится напоминать, потому что довольно часто исследованием операций обозначают как область науки, так и область практической деятельности, не различая их и не прибегая к термину «теория исследования операций».

Известно, что для выработки предложений, которые могли бы быть использованы (учтены) при принятии решения, необходимо из всех возможных вариантов отобрать лучшее, наиболее эффективное. Потенциальная возможность выработки в короткое время рациональных вариантов решений по использованию сил и средств уже заложена в компьютерной технике, а важнейшей предпосылкой ее использования является разработка математических методов исследования действий, составляющая предмет теории исследования операций.

Объектом исследования операций могут быть все виды управленческой деятельности, а также материального обеспечения, подготовки кадров и многие другие действия. Результатом исследования является выработка не самих решений, а предложения для принятия решений.

Таким образом, в процессе управления целенаправленной деятельностью различаются две функции выработки предложений и принятия решения:

функция принятия решения остается и всегда будет оставаться за руководителем;

функция выработки предложений для принятия решения представляет собой исследовательскую функцию, которая в различных ситуациях может выполняться либо самым руководителем, либо аналитиками. Последние в данном случае выполняют вспомогательную роль:

моделируют действия;

раскрывают связи и зависимости между элементами обстановки, вариантом действий и его последствиями;

оценивают эффективность вариантов действий и выбирают среди них наиболее эффективный в условиях исследуемой модели.

Следует разграничить понятия «выбор решения» и «непринятие решения». Выбором решения, да и то не всегда, заканчивается процесс его обоснования. Если это целесообразно и возможно, то принятию решения должно предшествовать научное предвидение, дополняющее процесс принятия управленческих решений.

При исследовании операций имеет место:

обоснование количественного и качественного состава сил и средств, выбора рациональных технических систем, обоснование заданий на их разработку;

обоснование и выбор рациональных методов и приемов использования сил и средств при планировании и ведении работы на различных участках.

Процесс исследования операций должен учитывать особенности каждой задачи, но общими для всех задач могут быть названы следующие этапы:

постановка задачи;

выбор показателей эффективности действий;

создание математической модели исследуемой операции;

обеспечение исследования необходимыми исходными данными;

выработка альтернативных вариантов решения задачи;

выбор варианта решения задачи, являющегося наилучшим в условиях рассматриваемой математической модели, и выработка предложений для принятия решения.

Важным элементом исследования является определение совокупности подлежащих исследованию вариантов, включающий множество допустимых вариантов решения задачи. К допустимым относятся любые варианты, удовлетворяющие всем ограничениям задачи, хотя бы они и не обеспечивали максимального успеха. Тот из допустимых вариантов решения, который удовлетворяет и требованию достижения максимального успеха, называется оптимальным.

Выбор решения из нескольких вариантов существенно усложняется в условиях неопределенности. Недостаточность информации может существенно снизить эффективность действий и результатов.

10.4 Документальное закрепление и реализация управленческого решения

Принятое управленческое решение прежде всего выражается в устной форме с последующим письменным его закреплением. Как правило, решения в массе своей облекаются в определенные документы.

Документ, в широком смысле слова (от лат. Dokumentum доказательство, свидетельство), есть любой материальный объект с информацией, закрепленной определенным образом для передачи ее во времени и пространстве. В качестве способов фиксации информации в документе могут использоваться рисунки, графики, схемы, аудио- и видеозаписи, фотографии, записи с помощью соответствующих знаковых систем на магнитных лентах и дисках в ЭВМ и др. Практически все они используются и в организации управления. Но основным является письменный документ, закрепляющий речевую информацию средствами письменного языкового общения в соответствии с действующими нормами и правилами.

Основными требованиями к составлению документов, используемых в организации управления, являются: своевременность разработки документа, краткость изложения информации, ее достоверность и наглядность (понятность) для объекта управления.

Документально оформленные решения можно классифицировать по следующим основным признакам:

уровень иерархии нормативно-методического обеспечения - международное сообщество, страна, регион (республика, край, область), город, село, фирма;

правовой статус документа - обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации и т.п.);

содержание документа - технические (инвестиционные проекты, конструкторско-технологическая документация, методики и т.п.), экономические (технико-экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы и т.п.), организационные (организационные проекты, устав, организационные структуры, протокол, инструкции и т.п.).

Как уже отмечалось, принятие решений должно выражаться в форме письменного документа (нормативного акта). Это позволяет четко и юридически обоснованно, в соответствии с действующей Конституцией и другими законами, сформулировать цели и задачи, порядок действий, а также полномочия и ответственность исполнителей и т.д.

Конечно, у рядового работника значительно меньше диапазон проблем, по которым ему приходится принимать управленческие решения. Однако важность этих решений, ответственность за возможные негативные последствия не менее значимы, чем на других уровнях управления. При этом следует помнить, что основные навыки руководителей в принятии управленческих решений формируются именно на уровне рядового сотрудника. Руководитель, не освоивший в свое время практики принятия и исполнения управленческих решений, с трудом справляется с процессом принятия решений на более высоких уровнях, чаще совершает ошибки.

При документальном закреплении управленческого решения исполнителю необходимо учитывать такие критерии, как:

продолжительность действия данного решения во времени;

краткость и ясность формулировок принятого решения;

степень детализации предполагаемого в решении действия.

В целом процесс принятия решения и его документального закрепления понимается как критическое осмысление сложившейся объективной реальности. Критика в данном случае является отражением способности сотрудника (и особенно руководителя) анализировать положение дел (в отношении управляемого объекта в целом, на отдельных его участках и направлениях), своевременно реагировать на возникающие проблемы.

За критическим осмыслением следует принятие решения и его исполнение как «догма», т.е. неукоснительное исполнение принятого решения. Критика и догма две противоположности, единство и борьба которых непременно продвигают нас к намеченной цели. Критика определяет направление и выбор будущего решения. Догма обязывает реализовать принятое решение, сложившееся представление о порядке вещей и позволяет сделать шаг вперед, совершить поступок. За поступком и действием, преобразующим мир, в котором мы живем, следует новое критическое осмысление новой реальности, новое решение и новый поступок и т.д. Неразрывная связь этих двух понятий определяет наше отношение к управленческой деятельности. Ибо тот, кто использует только критику и бежит от решения и поступка, творчески бесплоден и не добивается полезного результата в своей работе. А тот, кто следует раз и навсегда сложившейся догме, отстает от жизни, и, если ему доверена власть, возможность принимать решения, то он разрушает систему управления изнутри.

Необходимые условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще в период его подготовки и принятия. Поэтому уже в решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу. Все эти элементы создают необходимые предпосылки для реализации управленческого решения. Сама же процедура исполнения (реализации) управленческого решения может быть расчленена в пространственном и временном отношениях по объектам (группам объектов), по задачам и интервалам времени.

Для выполнения каждой из обозначенных групп подбираются сотрудники соответствующей квалификации (опыта) и уровня полномочий (параллельно здесь может быть решен вопрос о делегировании подчиненным недостающих полномочий), способные обеспечивать контроль над развитием событий и самоконтроль. Таким образом, в целом предполагается создание гибкой системы реализации решений с таким расчетом, чтобы в решающий момент и в решающем месте иметь возможность сосредоточить основные силы.

Затем следует довести до исполнителей конкретные задачи или фрагменты принятого решения. Если доведение решения низовым структурам (исполнителям) проходит через несколько уровней управления, оно обязательно сопровождается контролем, чтобы исключить искажение первоначального замысла.

Серьезной проблемой во всем управленческом процессе является выполнение принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Повысить степень выполнения принятых решений может работа по повышению их рациональности (не все решения бывают исполнимыми), совершенствованию исполнительской дисциплины, мотивации исполнительской деятельности.

Пожалуй, наиболее сложным этапом реализации принятого управленческого решения может стать его корректировка. Как один из инструментов обеспечения жизнеспособности и эффективности управленческого решения (например, планирования и реализации планов) корректировка заключается в своевременном пересмотре решений в соответствии с изменяющимися условиями их реализации или возникающими проблемами. В числе причин, требующих изменения и дополнения уже принятого решения, могут быть:

плохая организация исполнения решения и отсутствие достаточной обратной связи для контроля над ним;

резкие и непредвиденные изменения в обстановке, требующие соответствующих изменений в управленческих решениях;

серьезные ошибки в первоначальном управленческом решении, которые могут привести в итоге к нежелательным последствиям.

Однако прежде чем принимать дополнительные и корректирующие решения, следует разобраться в природе названных причин, чтобы еще более не осложнить ситуацию. При этом следует принимать во внимание тот факт, что решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска, заранее предполагают необходимость их корректировки.

В то же время внесение изменений в ранее принятое решение требует от управленца немалого мужества, умения преодолеть инерцию мышления и даже противодействие как вышестоящих, так и своих подчиненных. Такое положение, в свою очередь, предостерегает всех участников управленческого процесса от новых необоснованных решений, которые накладываются на ход выполнения поставленных задач и могут дезорганизовать или переориентировать исполнителей. Чтобы такого не произошло, изменения и дополнения в решениях должны быть четко сформулированными и обоснованными.

характеристика функция обеспечение государственное управление

10.5 Лицо, принимающее решения в системе государственного управления

Лицо, принимающее решения (ЛПР) - это индивид, который производит выбор определенной альтернативы в качестве решения и несет ответственность за последствия реализации данного решения. Иногда ЛПР связывают и с группой лиц, принимающих то или иное управленческое решение.

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от личностных качеств ЛПР, важнейшими из которых являются способность к творчеству, оригинальность, гибкость мышления, воображение, инициативность, развитая интуиция, целеустремленность, и системы памяти.

Целеустремленность характеризуется способностью:

создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру;

выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче;

вернуться, в случае прерывания процесса решения (из-за внутренних или внешних причин), через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван;

избегать повторений благодаря памяти;

завершить работу, если достигнута ситуация, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую хотелось получить.

Различают долговременную и кратковременную память.

Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, но к данной информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Индивидуальные различия в объеме долговременной памяти и скорости считывания информации огромны.

Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. Это главная система, где происходит процесс переработки информации в соответствии с целью. Информация поступает в кратковременную память из долговременной памяти или из внешней среды.

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить несколько психологических типов ЛПР:

рассудочный тип, если ЛПР свойственны детализация решения, его тщательное согласование, скрупулезная проработка всех этапов разработки решения и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности;

прагматический тип, когда преобладают волевые решения на основе здравого смысла, происходит как бы быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей;

комплексивный тип, если свойственен «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут затягиваться, приниматься и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем;

посреднический тип, когда преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах;

эвристический тип, когда доминируют управленческие решения, сгенерированные по-новому, однако сильная вера в новую идею не всегда сопровождается адекватным прогнозом последствий принимаемых решений.

В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в «чистом виде». Все они, так или иначе, совмещаются. Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности [20].

Руководители имеют определенные и устоявшиеся стили деятельности, которые варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Основные разновидности административных стилей руководства таковы:

Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно устойчивое взаимопонимание между администратором и членами коллектива. Подчиненные и руководители вместе работают над целями, задачами, планами, методиками и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, которые разделяют ответственность за принятые решения;

Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет - это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета;

Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако конечное решение никогда не принимается комитетом, принимающим участие в рассмотрении какой-либо проблемы;

Бюрократический. При этом стиле управления основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Должность в управленческой структуре - это главное, именно она определяет уровень властных полномочий. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки и они никогда не инициируются снизу;

Невмешивающийся. Это бессистемный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. «Руководитель» не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля, и каждый сам решает свои проблемы;

Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным;

Авторитарный. Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов.

Ряд авторов, анализируя стили руководства, считает авторитарный стиль наименее предпочтительным, однако данный стиль имеет и сильные стороны: он делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального и культурного уровня сотрудников, их слабой трудовой мотивации. Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными как с «детьми», опосредование трудовой мотивации через личную зависимость от руководителя, при этом служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства; контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Исходя из различных критериев, можно выделить разные типы лидеров. Тип «политика-лисы» соединяет в себе такие качества, как умение лавировать, предугадывать ход событий, скрывать свои истинные цели, намерения, быть хитрым, осторожным, уметь не попасть в расставленные капканы, запутать свои следы и т.д. «Политики-львы» чаще всего действуют прямолинейно, методом силового давления и чаще всего попадают в капкан. Их основной принцип - сокрушить противника в решающий момент в открытом бою.

Идеальный тип - политик, обладающий сокрушающей силой и твердостью льва, ловкостью и хитростью лисы. Большое влияние на исследователей оказала типология, разработанная немецким философом и социологом М. Вебером. Он выделил традиционное лидерство, основанное на вере в святость и неизменность традиций и харизматическое лидерство, опирающееся на веру в исключительные способности вождя. Такой тип лидера нельзя оценивать однозначно. В период глубоких структурных трансформаций харизматический лидер иногда самим фактом своего существования способен сплотить нацию, вселить веру в успех преобразований. Вместе с тем у масс нередко формируется патерналистское сознание, и они перекладывают заботу о своем существовании, разрешении всех возникающих проблем на плечи руководителей.

По способу и методам достижения поставленных целей можно выделить политика-реформатора, сторонника постепенных, эволюционных, плавных методов, и политика-революционера, приверженца крутых, радикальных методов.

На изломах общественной жизни, на крутых, переломных этапах истории активизируется популистский тип лидера. Это кумир толпы, вызывающий ее восторг и умеющий добиться ее безоглядной поддержки. Он выражает реальные нужды широких народных масс, активно втягивающихся в политическую жизнь, стремящихся непосредственно воздействовать на официальные институты власти, на принятие важных политических решений. Однако политический эффект достигается нередко с помощью использования сиюминутных средств достижения частного или ближайшего результата при игнорировании общих или долговременных последствий принимаемых решений.

Чтобы добиться лидирующих позиций, руководитель должен выступать в некотором амплуа, ему необходимо «исполнять» определенные социальные роли, связанные в восприятии окружающих с идеей лидера. (Амплуа - специализация актера на исполнении ролей, сходных по своему типу и объединенных условным наименованием).

В таблице 10.2 показан механизм «проектирования» амплуа, когда некоторым сферам, формирующим ассоциации с лидером, поставлены в соответствие его возможные амплуа и подразумеваемые поведенческие стереотипы.

Одним из важнейших качеств, необходимых ЛПР, является ответственность, что означает:

готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;

готовность отвечать за свои действия;

готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Таблица 10.2 Механизм «проектирования» амплуа лидера

Сферы, формирующие ассоциации с лидером	Возможные амплуа лидера	Подразумеваемые свойства и поведение лидера
Архетипы сознания, культуры; иррациональная сфера, подсознание	Сакральные: мученик, святой, мессия, полубог, ангел, спаситель	Святость, чистота, непогрешимость, максимализм
	Демонические: дьявол, колдун, ведьма, совратитель, растлитель	Потакание низменным инстинктам, греховным желаниям, освобождение Эго от гнета культуры и условностей, комплексов
	Герой мифов, легенд, преданий, сказок	Соответствие глубинной народной (национальной) психологии, традициям
	Чародей, маг, волшебник, гений	Способность решать неразрешимые проблемы
Доисторические времена, история	Вождь	Мудрость и сила, защита и покровительство
	Герой	Мужественность, честность, готовность к самопожертвованию
	Конкретная историческая личность	Преемник легендарных личностей, их черт характера и достоинств
Семья	Отец	Сила, властность, строгость, бескомпромиссность
	Мать	Справедливость, доброта, сострадание, забота, чистота, порядок
	Другие (сын, дочь, жених, невеста и др.)	Вызывает соответствующие (родительские и др.) чувства
Сферы управления, производства, обучения	Начальник	Принимает решения, дает команды
	Профессионал	Высокие профессиональные, деловые качества

Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала, который собирает информацию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. При принятии группового решения создается причастность к управленческому решению, что облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой иногда обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.

Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.

Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.

Некоторые традиционные проблемы ЛПР при принятии управленческих решений:

импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа ЛПР часто является ни чем иным, как «перепрыгиванием» от вопроса к вопросу и от человека к человеку;

множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям;

решения - продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше времени, чем запланировано, и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон.

Контрольные вопросы и задания

Решения в узком и широком смысле слова, решения как процесс и как результат выбора.

Классификация решений по причинам возникновения.

Классификация решений по методам разработки.

Классификация решений по организационному оформлению.

Каковы характерные признаки процессов разработки стратегических и тактических решений?

Требования к управленческим решениям.

Основные факторы, влияющие на принятие решений.

Фазы (этапы), шаги, процедуры и операции базового алгоритма разработки управленческих решений в условиях определенности.

Общие и специфические признаки управленческого решения.

Основные методы выбора альтернативы.

Методы обоснования управленческого решения.

Документальное закрепление и реализация управленческого решения.

Целеустремленность и система памяти лица, принимающего решения.

Психологические типы лица, принимающего решения.

Административные стили лица, принимающего решения.

Типология лидерства лица, принимающего решения и его амплуа.

Особенности принятия группового решения.

Глава 11. Управленческие технологии

Ключевые слова: управленческие технологии; виды управленческих технологий; технологии государственного управления; технологический способ освоения социального пространства; этапы технологизации государственного управления; информационно-пропагандистские группы; электронное правительство; общественная информационная система.

11.1 Управленческие технологии: понятие, содержание, характеристика

Содержание и организация управленческого процесса находят свое отражение в управленческих технологиях, которые сводят в единое целое научные знания, управленческие потребности, интересы общества и государства, цели, функции, принципы, методы, организационные структуры и персонал государственного управления.

Главная цель используемых в государственном управлении технологий связана с постановкой и выработкой механизмов решения общественных проблем, с разработкой и реализацией соответствующими государственными и общественными структурами государственной политики.

Процессы принятия управленческих решений в системе государственного управления весьма сложны и разнообразны по своей семантике. Они требуют в целом усиления системности государственного управления, его научного оснащения в увязке с практической действительностью.

Результатом развития управленческой мысли, обеспечивающей системное соединение научных знаний, управленческих потребностей и возможностей управленческой деятельности с интересами общества, стали управленческие технологии, отражающие и организующие непосредственно управленческие процессы.

В сложившейся практике широко используется термин «технология», который отражает совокупность приемов, способов получения, обработки и переработки сырья, материалов, заготовок и т.д. Его можно представить и как описание производственных процессов, как установленные требования или инструкции по их выполнению, как карты, графики. Вместе с тем, в современном мире технология имеет более широкий масштаб применения.

Сегодня термин «технология» (от греч. tеcne - искусство, мастерство, умение, logos учение, т.е. учение о мастерстве), охватывает широкий круг вопросов, связанных не только с производственными процессами, но также с наукой и управленческой практикой.

В современной научной литературе можно проследить как содержание этого термина претерпело существенные эволюционные изменения. Если первоначально технология рассматривалась как дисциплина, изучающая взаимодействие средств труда, сырья и материалов в сфере производства, т.е. своеобразный «вещественный каркас» технологии, то сегодня можно рассматривать технологии с точки зрения их социального значения, где имеет место соответствующий социальный аспект технологии в общепринятом ее понимании - коллективной общественной практики. Материально-вещественные компоненты в единстве с коллективной общественной практикой образуют технологический способ освоения социального пространства. Этот способ позволяет глубже и лучше освоить механизмы взаимосвязи в системе «природа - материальное производство - общество - человек - наука и другие стороны общественной жизни». В основе этого освоения лежат новейшие достижения в области технических и социальных наук в их совокупности.

Такое понимание технологии позволяет говорить не только о технологии производств конкретных видов материальной продукции, но и технологии государственного управления, образования, управления отдельными сторонами общественной жизни общества или всего общества в целом.

В самом общем виде можно сказать, что технология управления - это деятельность субъекта управления, под влиянием которой изменяется объект управления в соответствии с поставленной целью.

При этом технология управления предполагает выделение определенных элементов и операций, которые реализуются в определенной последовательности и совокупности знаний в различных областях обществознания, управлении, науки и техники и т.д.

При этом действие рассматривается как элемент деятельности, который соотносится с целью, а операция как способ действия, который соотносится с условиями действия, с орудиями труда.

Иными словами, технология управления - это приемы и способы реализации процесса управления в целом и составляющих его функций, это порядок взаимодействия работников аппарата управления, информации и технических средств управления при выполнении какой-либо управленческой деятельности. Именно с помощью технологии каждый их этапов процесса управления может быть расчленен на различные операции и процедуры.

В процессе любой технологии труда создается определенный продукт труда. Технология управления каким-либо объектом обеспечивает постоянство определенной физической или иной величины, характеризующей состояние объекта или изменение этой величины в соответствии с некоторым законом на основании конкретной информации о состоянии объекта и окружающей среды.

При этом следует особо подчеркнуть, что разработка соответствующей технологии применительно к конкретному объекту управления основывается не просто на обобщении эмпирического опыта, а на новейших достижениях науки и техники.

Управленческие технологии как набор средств и методов осуществления управленческих воздействий включает:

методы и средства сбора и обработки информации;

приемы эффективного воздействия на работников;

принципы, законы и закономерности организации и управления;

системы контроля.

В зависимости от конкретного набора средств различают несколько основных управленческих технологий (таблица 11.1).

Таблица 11.1 Классификация основных управленческих технологий

Технология формирования целей
Технология оценки результатов управления
Технология активизации деятельности персонала

Технология государственного управления дисциплина, разрабатывающая и совершенствующая приемы и способы реализации технологического процесса разработки управленческого решения путем получения, обработки или переработки информации в процессе реализации функций государственного управления.

Технологии государственного управления выступают по отношению к технологиям в государственном управлении как часть по отношению к целому.

К последним, в частности, в рамках дисциплин, читаемых в Академии управления при Президенте Республики Беларусь можно отнести:

технологии социальной работы;

технологии анализа хозяйственной деятельности;

технологии организации документооборота;

технологии профессиональной деятельности;

технологии кредитного процесса;

технологии трансляции культурного опыта;

информационные технологии и др.

Технологии в государственном управлении можно рассматривать как определенную форму управленческой практики, которая воплощает в себе многообразные способы и методы управления.

Технологическое содержание государственного управления определяется уровнем развития общественной практики, науки и техники, т.е. технологии государственного управления можно рассматривать как целенаправленную деятельность человека, основанную на новейших достижениях в области социальных и технических наук. При этом следует исходить из диалектического взаимодействия социальной и технических систем, которое имеет место в реальной жизни. Так, уровень развития техники определяется экономическими отношениями, сложившейся системой управления хозяйством, факторами политического и социального характера.

Решающее влияние на технологии управления оказывает научно-технический прогресс, который порождает множество технологических нововведений, позволяющих по-новому решать проблемы государственного управления.

Сегодня технологические изменения происходят во всех сферах деятельности человека и определяют, во-первых, уровень развития производительных сил; во-вторых, организационно-технологический уровень человеческой деятельности и, в-третьих, уровень управленческой деятельности.

В технологии государственного управления находит свое воплощение согласованная деятельность субъектов государственного управления, направленная непосредственно на управляемый объект и осуществляемая с учетом имеющихся ресурсных возможностей, реальной социальной среды, а также уровня развития самой управляющей системы.

В силу специфики государственного управления, используемые в нем управленческие технологии основаны, во-первых, на полномочиях и авторитете власти субъекта государственного управления и, во-вторых, обязательном и точном их выполнении.

Государственные управленческие технологии включают несколько аспектов деятельности: теоретический, методический и процедурный.

Каждый из выделенных аспектов можно рассматривать как самостоятельный этап технологизации, который включает целый ряд процедур и конкретных операций.

Технологизация - это четкие и последовательные предписания (правила), которые необходимо соблюдать, чтобы достичь искомого результата решения управленческой задачи или, другими словами, определенная процедура выработки управленческих решений.

Первый этап теоретический связан с выделением объекта управления, определением его особенностей, состояния, условий и тенденций развития; определением и четкой постановки целей и задач в отношении управляемого объекта и т.д.

Второй этап методический связан с технологизацией, выбором методов, средств воздействия на объект управления, получением необходимой информации и ее обработкой и т.д.

Третий этап процедурный. На этом этапе осуществляется организация практической деятельности по разработке управленческой технологии.

В современной литературе существуют различные модели самого процесса технологизации, среди которых можно выделить оптимальную модель, предложенную М. Марковым. В структуре этой модели выделено четыре стадии:

первая стадия связана с формированием цели и выделяет следующие операции: диагноз, прогноз, формирование конечной цели, стратегия действия, конкретные задачи;

вторая стадия - принятие решения. На этой стадии выделяют следующие операции: выявление проблемной ситуации, обоснование вариантов действия, выбор оптимального варианта, утверждение решения;

третья стадия - это организация управленческого воздействия. Она включает операции: распределение задач между исполнителями, идеологические, информационное, ресурсное обеспечение, координация и регулирование процесса исполнения, контроль;

четвертая стадия - это анализ результатов. Важнейшие операции этой стадии - сопоставление плановых и достигнутых результатов, новых проблемных ситуаций, формирование новых целей и задач.

Следует отметить, что в современных условиях развития белорусского государства и общества по всем важнейшим аспектам организации и функционирования государственного управления требуется разработка и освоение новых инновационных технологий управления, способных обеспечить продвижение нашего общества вперед за счет инноватирования знаний, использования ноу-хау, наукоемких технологий.

Инновационные технологии в государственном управлении Республики Беларусь должны обеспечить:

комплексную оценку возникающих проблемных ситуаций;

выявление всех ресурсных возможностей развития государства и общества;

выявление приоритетов;

непрерывный поиск организационных структур и механизмов государственного управления.

К технологиям, наиболее часто используемым в отечественной системе государственно-административного управления, можно отнести:

маркетинговые технологии;

технологии реализации кадровой политики;

коммуникационные технологии;

технологии регулирования и разрешения конфликтов;

технологии ведения переговоров;

технологии формирования имиджа;

технологии лоббирования;

избирательные технологии;

технологии прогнозирования;

технологии консультирования и поддержки принятия решений.

Перечисленный список технологий не претендует на исчерпывающую полноту. Особое место среди технологий в системе государственного управления занимают информационные технологии.

11.2 Технологии функционирования информационно-пропагандистских групп

В рамках реализации функций государственного управления в Республике Беларусь можно рассмотреть технологии функционирования информационно- пропагандистских групп (ИПГ).

Согласно Указу Президента Республики Беларусь от 16 июня 2003 года №254 «О деятельности информационно-пропагандистских групп и об участии руководителей республиканских и местных государственных органов и иных государственных организаций в идеологической работе» и «Положению об отраслевых и территориальных информационно-пропагандистских группах», принятому Постановлением Совета Министров Республики Беларусь 08.10.2003 № 1284 целями создания ИПГ являются:

получение гражданами полной и достоверной информации о деятельности государственных органов, иных организаций о политической, экономической, культурной и международной жизни;

компетентное разъяснение населению республики государственной политики;

обеспечение активного участия граждан в реализации государственной политики;

изучение общественного мнения;

оказание практической помощи местным исполнительным и распорядительным органам в решении общественно значимых проблем.

При этом деятельность республиканских информационно-пропагандистских групп осуществляется в рамках единых дней информирования населения в третий четверг каждого месяца по тематике, определяемой Администрацией Президента Республики Беларусь.

Руководители республиканских ИПГ обеспечивают равномерность проведения информационно-разъяснительных мероприятий среди коллективов работников и населения и не позднее чем за десять дней до проведения мероприятий сообщают руководителям местных исполнительных и распорядительных органов о датах и темах планируемых выступлений членов республиканских информационно-пропагандистских групп на территориях соответствующих административно-территориальных единиц в целях обеспечения своевременной организации указанных мероприятий и освещения местными средствами массовой информации тематики единого дня информирования.

Руководители местных исполнительных и распорядительных органов не позднее чем за пять дней до проведения мероприятий обеспечивают руководителей и членов республиканских информационно-пропагандистских групп справочными материалами о социально-экономическом развитии регионов и посещаемых организациях, в том числе по тематике единых дней информирования населения.

Совет Министров Республики Беларусь обеспечивает создание отраслевых ИПГ для разъяснения в коллективах работников государственной внутренней и внешней политики, а также для информирования по экономическим вопросам, в том числе о развитии отрасли. Состав отраслевых информационно-пропагандистских групп утверждается министрами, председателями государственных комитетов и комитетов при Совете Министров Республики Беларусь для разъяснения в коллективах работников государственной внутренней и внешней политики, а также для информирования по экономическим вопросам, в том числе о развитии отрасли.