Банківський маркетинг

структурою активів банку: чим більше частка першокласних ліквідних коштів у загальній сумі активів, тим вище ліквідність банку;

структурою пасивів банку: підвищення питомої ваги вкладні до запитання та зниження частки строкових вкладів зменшує ліквідність балансу; також на рівень ліквідності балансу впливає надійність депозитів і позик, отриманих банком від інших кредитних установ;

мірою ризику, притаманного окремим активним операціям: чим більша частка високоризикових активів у балансі банку, тим нижча його ліквідність;

відповідність термінів розміщення коштів термінам залучення ресурсів: рівновага в балансі між сумою і терміном вивільнення коштів по активу в грошовій формі і сумою і терміном майбутнього платежу по зобов'язаннях банку забезпечується в тому випадку, коли пасив по терміну такий, як і актив.

Ліквідність балансу банку оцінюється за допомогою розрахунку спеціальних показників -- нормативів ліквідності: норматив миттєвої ліквідності, норматив поточної ліквідності, норматив короткострокової ліквідності. Згідно з цими нормативами, змога комерційного банку виконувати свої платіжні зобов'язання оцінюються шляхом зіставлення окремих його активів з іншими статтями балансу, причому норматив встановлюється як певне мінімальне значення активів стосовно цих статей.

Оцінка дотримання банком сукупності економічних нормативів має охоплювати, крім обов'язкових, встановлених Національним банком, ще й додаткові, встановлені банком для себе самостійно, виходячи з необхідності дотримання оптимального співвідношення між строками і сумами залучення пасивів і розміщення коштів в активах, які б відповідали їм за строками депозитів, наприклад, строками до трьох місяців, від трьох до шести місяців, від шести до одного року та понад один рік.

Ліквідність активів є однією з найбільш вагоміших характеристик їх якості. Класичне визначення ліквідних активів комерційних банків наводиться у «Банківській енциклопедії» під редакцією доктора економічних наук, професора А.М. Мороза: «Ліквідні активи -- банківські кошти, вкладені в майно, що швидко реалізується та розміщені в інших банках і цінних паперах на тривалий строк» [43, С. 216].

Згідно з міжнародними банківськими стандартами, активи банку за мірою їх ліквідності можна позділити на три групи:

ліквідні кошти, що перебувають в негайній готовності, або першокласного ліквідного засобу: каса, кошти на коррахунку, першокласні векселя і державні цінні папери;

ліквідні засоби в розпорядженні банку, що можуть бути перетворені на кошти. Йдеться про кредити й інші платежі на користь банку з термінами виконання в найближчі 30 днів, умовно реалізованих цінних паперах, зареєстрованих на біржі (як і участь в інших підприємствах та банках), та інших цінностях (у т. ч. нематеріальні активи);

неліквідні активи -- це прострочені кредити і ненадійні борги, будинки і спорудження, що належать банку і належать до основних фондів.

Оскільки при нестачі ліквідних коштів підприємства-клієнти звертаються до банку за позикою або знімають залишки коштів зі своїх депозитів, ліквідність кредитної установи визначається ліквідністю його клієнтів, яка, своєю чергою є ліквідністю кредиторської заборгованості. Міра кредитоспроможності позичальника банку робить істотний вплив на своєчасне повернення позичок і, тим самим, на ліквідність балансу банку: чим більше частка ви-сокоризикових кредитів у кредитному портфелі банку, тим нижча його ліквідність.

Розглянемо залежність управління ліквідністю від належності банку до того чи іншого типу:

- за масштабом діяльності (великі та малі; оптові та роздрібні);

-- за універсалізацією або за характером діяльності (універсальні та спеціалізовані);

-- за кількістю філій (однофілійні та багатофілійні);

-- за територіальною структурою операцій (регіональні і міжнародні);

- за формою власності (державні, колективні (АТ, ТОВ або кооперативні банки), приватні.

Детальніше зупинимось на кожному з типів банків. Порівняємо управління ліквідністю малих та великих банків з точки зору переваг та недоліків. Великі банки більш залежні від макро-економічних факторів. На малі банки ці фактори впливають дещо побічно, повільно та гладжено. Винятком є економіко-правові заходи держави, спрямовані безпосередньо на малі банки. Наприклад, підвищення мінімального розміру уставного капіталу банку. У великих банків більше коштів для коригування ліквідності. Якщо малий банк може, переважно, використовувати лише управління активами, тоді як великий банк -- і управління пасивами, оскільки імідж великого банку дозволяє залучати ресурси швидко, дешевше і надовго. Метод швидкого коригування ліквідності шляхом управління пасивами майже закритий для малих банків. Тому малі банки основну увагу при управлінні ліквідністю приділяють середньостроковий та довгостроковий ліквідності. При цьому вони використовують метод трансформації активів, при якому менше ризик, але цей метод, по-перше, менш прибутковий, ніж метод, який базується на позиках ліквідних засобів; по-друге, не є дешевим способом управління ліквідністю, тому що продаж активів означає, що банк втрачає свої майбутні доходи, що могли бути отримані за допомогою цих активів.

Банки поділяються на універсальні і спеціалізовані. Прослідкуємо за особливістю управління ліквідністю в них. Універсальні банки більш стабільні стосовно диверсифікації своїх вкладень і різновиду пасивів. Однак, це породжує необхідність збору різнобічної інформації про різні сегменти грошового ринку, тому що будь-які зміни можуть позначитися на ліквідності банку. Сьогодні система управління ліквідністю українських універсальних банків може бути швидше віднесена до управління рухом грошових коштів, тому що у неї відсутній облік строковості вкладів. Тому, крім збору інформації, необхідно розробляти чітко визначену систему ціноутворення в розрізі продуктів та враховувати настання строків погашення платежів.

Спеціалізовані банки більш обмежені у маневрі управління ліквідністю, мають суворо визначені види пасивів і активів, працюють на одному - двох вузьких сегментах грошового ринку.

Тому спеціалізовані банки зобов'язані прогнозувати і повністю контролювати поведінку цих сегментів грошового ринку. Зазначених банків не торкнуться зміни на інших сегментах грошового ринку, але можуть вплинути на діяльність у своїй сфері. Наприклад, іпотечні банки повинні передбачати і бути наготові до змін у земельному законодавстві і галузі житлового будівництва. Галузевий банк, який працює тільки з корпоративними клієнтами однієї галузі, цілком залежить від розвитку самої галузі, виробничого циклу підприємств, державних норм, що регулюють різні сторони виробничо-комерційної діяльності підприємств цієї галузі. Універсальні та галузеві банки, маючи на увазі коротко-строковість пасивів, зазвичай регулюють короткострокову ліквідність. Інвестиційні, ощадні, іпотечні, інноваційні банки повинні спиратися на середньо - довгострокове прогнозування ліквідності.

Розглянемо управління ліквідністю у багатофілійних та однофілійних банках. Управління ліквідністю у багатофілій-ному банку складніше, оскільки існує кілька центрів управління ліквідністю в особі філій. Виникають дві ситуації: повна централізація та повна децентралізація. Повна централізація в управлінні ліквідністю економічно ефективна у випадку, коли витрати на переміщення ліквідних активів між філіями рівні чи наближаються до нуля. Сьогодні цього не існує, і тому по мірі витратності цих переміщень необхідна децентралізація управління ліквідністю. Українські банки використовують метод децентралізованого управління ліквідністю де єдиним інструментом централізації у банку є «централізований фонд». До цього фонду всі операційні підрозділи банка роблять обов'язкові відрахування (12 %) від суми депозитів до запитання, які у них в наявності. Це не є оптимальним, оскільки зазначений фонд використовується для надання ресурсів Центральному ОПЕРУ і дирекціям, що мають проблеми з ліквідністю. Як бачимо, надлишок ресурсів не може бути використаний щоденно на рівні всього банку.

Таким чином, кожна філія задовольняє свої потреби, впроваджує свою власну політику управління ліквідністю, не враховуючи глобальних і перспективних ресурсних вимог у масштабі банку. Тому банк повинен зважувати збитки від одночасної нестачі та надлишків. Якщо вони перевищують витрати на переміщення ліквідних активів, то необхідно надавати права центру регулювати ліквідність централізовано. При перевищенні витрат на переміщення над збитками від надлишків, управління ліквідністю банку повинне бути централізованим.

Розглядаючи управління ліквідністю в регіональних банках, необхідно зауважити, що воно якісно подібне управлінню у спеціалізованих банках. Вони також повинні максимально налагодити вхідний потік інформації про свій географічно визначений сегмент ринку, а не фінансово відокремлений, як у випадку зі спеціалізованими банками. Процес управління ліквідністю у міжнародних банках подібний процесу управління в універсальних банках. їм властиві ті самі недоліки та позитивні якості в управлінні ліквідністю, що й універсальним банкам. Зазвичай, міжнародні банки є універсальними.

І останній тип банків -- за формою власності. Розглянемо колективну форму власності на прикладі організаційно-правової форми у вигляді акціонерного товариства. Особливістю процесу управління ліквідністю в акціонерному банку є управління акціонерним капіталом, регулювання ринку своїх акцій, можливість залучення нових коштів шляхом додаткової емісії. За необхідності нарощування власних безкоштовних ресурсів банк може розпочати скуповування своїх акцій нижче за номінал і ціни попередньої реалізації. Особливістю управління ліквідністю державних банків може стати певне обмеження в управлінні активами для регулювання ліквідності. Наприклад, у багатьох країнах існують законодавчі обмеження при приватизації державних організацій.

Ризик ліквідності -- це ймовірність втрат, які понесе банк, якщо не зможе задовольнити вимоги кредиторів. Ций ризик можна зменшити, збільшуючи обсяг ліквідних коштів, до яких банк має доступ у кожний конкретний момент часу. Однак це спричиняє втрату доходів. Тому керівництву потрібно постійно шукати компроміс між рівнем ліквідності та прибутковості.

Перспективною стратегією управління ліквідністю є збалансований підхід до УАП, коли частина очікуваного попиту на ліквідні кошти забезпечується за рахунок грошових коштів (каса та коррахунки в банках), надходжень від погашення кредитів, цінних паперів, тоді як інші потреби задовольняються за рахунок залучення міжбанківських кредитів, припливу депозитів, емісії боргових цінних паперів. Здавалося б, для визначення позиції ліквідності цілком природньо розглядати активну та пасивну частини балансу спільно. Проте на практиці для цього необхідно створити певні умови. По-перше, менеджерам, відповідальним за управління ліквідністю, потрібно мати інформацію щодо діяльності всіх підрозділів банку, причетних до залучення та розміщення коштів. Крім того, внутрішніми положеннями банку повинні передбачатися можливість координації та контролю з боку спеціалістів з управління ліквідністю за проведенням активно-пасивних операцій, а також розкриватися процедури узгодження рішень. З огляду на оперативність рішень, які приймаються при поточному контролі ліквідності, багатова-ріантність можливих умов і наслідків при довгостроковому плануванні ліквідності, особливого значення для успішного управління набуває методологічне та програмне забезпечення процесу прийняття рішень.

При плануванні й аналізі ліквідності корисною та ефективною виявляється концепція фінансових потоків, коли операції банку розглядають як рух грошових коштів у вигляді надходжень та вибуття, що постійно відбувається в процесі роботи установи. На відміну від балансу, який відображає вартість активів, зобов'язань і капіталу в конкретний момент часу, у звіті про фінансові потоки (звіт про джерела та використання коштів) відображаються фінансові потоки за певний період.

Надходження до банку за певний період часу формують пропозицію ліквідних коштів, а використані банком кошти -- це результат попиту на ліквідні кошти. Нетто-ліквідна позиція на певний момент часу визначається так:

Нетто - ліквідна позиція = Пропозиція ліквідних коштів - Попит на ліквідні кошти = Надходження депозитів + Доходи + Погашення активів + Продаж активів + Інші залучення коштів - Виплати за депозитами - Надання кредитів - Купівля активів - Витрати - Інші виплати

Ефективність управління ризиком ліквідності залежить від низки факторів. Найважливішими з яких є склад клієнтів, доступ до ринків ресурсів, якість портфеля активів, навички менеджерів, відпрацьованість внутрішніх процедур та інструментарію планування, задоволення потреб у ліквідних коштах. У процесі управління ліквідністю необхідно вирішити такі завдання:

- своєчасно провести розрахунки за зобов'язаннями при прийнятних витратах;

задовольнити попит на кредити;

підтримати оптимальну, з точки зору ліквідності та прибутковості, структуру активів і пасивів;

дотримуватися вимог щодо обов'язкових резервів, нормативів ліквідності.

Невідповідність обсягів попиту на ліквідні кошти можливостям банку щодо їх задоволення тісно пов'язана з рівнем ризику процентної ставки. Дефіцит чи надлишок ліквідних коштів визначається часовою структурою активів і пасивів, співвідношенням працюючих і необхідних для підтримання ліквідності коштів, що відповідно позначається на дохідності й витратності операцій.

Національним банком України для всіх комерційних банків установлені для визначення ліквідності балансу такі нормативи: поточна, короткострокова, загальна.

У міжнародній практиці головним показником ліквідності є відношення ліквідних активів банку до загальної суми активів -- нетто. При визначенні цього показника українським комерційним банкам необхідно вводити в розрахунок активи фінансового звіту.

У процесі аналізу показників ліквідності українських комерційних банків доцільно виявляти міру дотримання принципів ліквідності за допомогою підтримки оптимального співвідношення між термінами депозитів і термінами коштів, розміщених в активних операціях.

Найкраща ситуація складається в банку тоді, коли терміни ліквідності активів, за винятком власного капіталу, збігаються з термінами погашення заборгованостей перед вкладниками і дебіторами, а власний капітал банку існує у вигляді нерухомості, банківського устаткування, комп'ютерних програм і запасу оборотних коштів, яких вистачає для підтримання життєдіяльності банку.

Аналіз прибутковості банку передбачає визначення рівня прибутковості та її структури. Кінцевий рейтинг банку визначається після вивчення прибутковості.

Найбільш розповсюдженим є метод зіставлення прибутку із загальною сумою активів банку. Відношення прибутку до активів застосовується при порівнянні прибутковості одного банку з іншим. Низьке значення цього показника може бути результатом консервативної позички чи політики надзвичайних операційних витрат. Високе значення відношення прибутку до активів може бути результатом ефективної маркетингової діяльності банку, низької частки строкових і ощадних вкладів у загальній сумі чи депозитів високих доходів від активів. В останньому випадку стабільність банку піддається значному ризику: чим вищі доходи від активів, тим, зазвичай, більше пов'язаний із цим ризик.

Однак як відношення прибутку, так і відношення факторів, що впливають на доходи, до загальних активів ще не показують, як працює банк, виходячи з інтересів його акціонерів. Тому керівники банків, зазвичай, акцентують увагу на показнику доходу на одну акцію. Відношення доходу на одну акцію у відсотковому показнику до вартості акції на кінець року називають показником дивідендного доходу і показує, наскільки ефективно використовувалися кошти акціонерів протягом року.

Більш стабільним показником, що відображає ефективність функціонування банку, є показник зростання прибутковості на одну акцію. Цей показник характеризує щорічну тенденцію збільшення ставки доходу на акцію. Для керівників банків і акціонерів має значення коефіцієнт, що показує частину прибутку банку, спрямовану на виплату дивідендів по акціях, розрахований як відношення виплачених дивідендів до прибутку банку, спрямовану на виплату дивідендів по акціях, розрахований як відношення виплачених дивідендів до прибутку банку.

Для оцінки прибутковості банківських операцій і контролю за витратами використовуються коефіцієнти співвідношення доходів і витрат з активами, що приносять доходи. Ці коефіцієнти дають уявлення про рівень відсоткової маржі банку. Низька маржа показує, що банк, залучаючи дорогі депозити, бере участь в операціях із низькою прибутковістю і невисоким ризиком. І навпаки, якщо маржа підвищена, то це свідчить про високий рівень дешевих депозитів чи про залучення активів у високоприбуткові ризиковані операції.

Рентабельність банку розраховується як відношення прибутку до середнього рівня власного капіталу банку.

Нормативними документами НБУ не передбачені показники прибутковості банків, що утруднює прогнозування перспектив подальшого зростання банківських операцій і не дає змоги потенційним інвесторам оцінити вірогідність вкладання своїх капіталів у акції цього банку.

Оптимальною і результативною можна назвати тільки таку роботу банку, коли оцінка його діяльності свідчить про високий рівень дохідності при виконанні всіх необхідних нормативів. Кількісний і якісний аналізи операцій банків допомагають відчинити двері в реальний світ обігу грошей, які тримають банки у своїх тенетах.

Дохідність банку -- це позитивний результат його фінансово-господарської діяльності. За рахунок доходів оплачуються всі операційні витрати, формується прибуток, обсяг якого визначає рівень дивідендів, зростання капіталу, розвиток пасивних та активних операцій. Кредитні операції комерційних банків -- безперечно, найголовніші джерела отримання доходів. Заходи банківського маркетингу забезпечують підтримання ліквідності, мінімізацію банківських ризиків, аналіз структури всіх доходів і витрат, кваліфіковану роботу персоналу, доходність і прибутковість кредитної діяльності.

Сюди можна віднести визначення мінімально допустимої процентної маржі, коефіцієнтів дохідності, рентабельності, прибутковості кредитних операцій, виявлення тенденцій у дохідності кредитних операцій, планування мінімальної дохідної маржі для прогнозування орієнтованого рівня відсотків за активними і пасивними операціями, виявлення ефективних методів процентної політики комерційних банків. Використання системи фінансових коефіцієнтів є важливим підходом до оцінки рівня прибутковості. Метод коефіцієнтів дає змогу виявити кількісний взаємозв'язок між різними статтями, розділами або групами статей балансу. Сутність аналізу методом коефіцієнтів полягає в тому, що береться до уваги не один фактор, а вплив на рентабельність роботи банку кількох факторів водночас.

Усі процеси аналізу та оприлюднення його результатів зводяться до застосування заходів мінімізації ризиків. Способом мінімізацп процентного ризику є узгоджена процентна політика за кредитними і депозитними операціями. Динаміка процентних ставок як за активними, так і за пасивними операціями -- пряме свідчення і доказ процентної політики, яка проводиться у цьому банку. Першим показником, який характеризує цю політику, є чистий спред.

Чистий спред -- це різниця між процентними ставками, отриманими і сплаченими в банку.

Цей показник визначає необхідну мінімальну різницю між ставками за активними й пасивними операціями, яка дасть змогу банку покрити витрати, але не принесе прибутку (мінімальне значення показника 0). Оптимальне значення чистого спряду -- не менш як 1,25 %.

Другим показником прибутковості кредитних операцій є чиста процента маржа. Маржа слугує для покриття витрат банку, ризиків, боргів за договорами, створення прибутку.

Чиста процента маржа -- це міра ефективності використання активів залежно від вартості залучених банком ресурсів.

Маржа означає отримання прибутку банком у вигляді доходу від процентної різниці як відсоток до середніх загальних активів. Оптимальним значенням цього показника є 4,5 %. Зменшення показника сигналізує про загрозу банкрутства. Причинами зменшення маржі є неправильна процентна політика банку, скорочення питомої ваги активів, що приносять дохід, у загальному їх обсязі, а також зовнішні фактори: зниження процентних ставок за кредитними операціями на позиковому ринку, подорожчання ресурсів тощо.

Найбільших проблем завдають українським комерційним банкам неповернені кредити, що є втраченими грошима вкладників, кредиторів та акціонерів. Ризик неповернення кредиту можна прогнозувати і кількісно оцінювати, наприклад, за допомогою методики, що є, за розпорядженням НБУ, обов'язковою при нарахуванні обов'язкових резервів. У цій методиці досить чітко визначені ознаки, за якими той чи інший кредит має бути віднесений до однієї з груп ризику неповернення. Ці ознаки обрані емпірично і продиктовані довголітньою практикою кредитування.

Механізм банківського маркетингу забезпечує стабільність та надійність комерційного банку, тому мають оцінюватися економічні показники діяльності банку з метою попередження банкрутства, фінансових ризиків та інших негативних явищ.

Введення новітніх банківських технологій до маркетингової стратегії впливає на економічні показники діяльності банку і надає такі переваги:

зменшення вартості завдяки опрацюванню великих обсягів при нижчій вартості одиниці, завдяки чому досягається економія як ефект масштабу;

збільшення ефективності за рахунок скорочення ручних операцій або за рахунок прискорення одержання результатів;

поліпшення якості послуг завдяки пропозиції своєчаснішого, точнішого і повнішого здійснення операцій аж до виконання деяких послуг цілодобово завдяки телекомунікаціям;

одержання конкурентної переваги завдяки тому, що банк є першим у швидкості, ефективності та використанні продуктів;

підвищення престижу банку завдяки тому, що клієнти не тільки вважають, але й є свідками того, що банк -- лідер технічного прогресу;

- пропозиція клієнтам економічних продуктів/послуг;

можливість телекомунікації відділів усередині банку та з клієнтом;

використання таких послуг, як рейтер.

завдяки автоматизації можуть бути удосконалені страхування кредиту, його документування, регулювання і виплата;

може бути спрощене визначення платоспроможності позичальника та оцінка міри ризику;

можуть бути поліпшені опрацювання депозитів, управління фондами та бази даних клієнтів;

операції по обміну іноземної валюти, ф'ючерсні угоди, свопи та опціони;

інформаційна система бухгалтерського обліку/управління для контролю й управління банківською діяльністю та для вимірювання міри досягнення мети, продуктивності й рентабельності.

Результати стратегічного використання нової технології можуть мати значний вплив на спроможність банку пропонувати нові продукти та послуги, виходити на нові ринки і сегментувати ринок, що значною мірою підвищуватиме конкурентоспроможність банку.

Отримання певних рейтингових позицій банку та їх динаміка також свідчать про ефективність реалізації механізму банківського маркетингу. Так, наприклад, рейтингові позиції комерційних банків за оцінками Асоціації українських банків визначаються за такими показниками:

загальні активи або валюта балансу;

кредитно-інвестиційний портфель;

депозити фізичних осіб;

капітал банку;

фінансовий результат.

Отже, для визначення ефективності реалізації механізму банківського маркетингу повинна аналізуватися сукупність наведених показників і її динаміка.

5. МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ

5.1 ПЕРЕДУМОВИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ БАНКІВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

Стабілізаційні процеси на кредитному ринку України, посилення конкуренції в банківському секторі ставлять перед банкірами складні проблеми, від вирішення яких залежить існування банків. Чимало проблем виникає внаслідок нездатності багатьох працівників банків ефективно використовувати потенціал банку та можливості зовнішніх обставин. Йдеться про реалізацію стратегії банківського маркетингу, тобто про вміле застосування результатів дослідження макрооточення та мікрооточення банку.

Комплексний системний банківський маркетинг здійснюється шляхом впливу на банківський продукт, його ціну, засоби доведення до клієнта, просування продукту. Систематична робота маркетингу в банку передбачає формування стратегії ринкової діяльності, спрямованої на досягнення комерційного успіху, який можливо отримати тільки враховуючи всі чинники взаємодії банку із факторами оточення.

На початковій стадії запровадження ринкових реформ зусилля українських банкірів були зосереджені на вирішенні поточних завдань з метою набрати сили, накопичити досвід, захопити ринкову нішу, тобто стратегічні цілі не були властиві банківській сфері, перевага надавалась оперативному плануванню діяльності через постійну зміну макроекономічної ситуації. Стабілізація і розвиток банківської системи України вимагають від банкірів вирішення стратегічних завдань, які можуть гарантувати довгостроковий комерційний успіх. У зв'язку з цим, необхідно вдосконалювати стилі й прийоми управління фінансово-кредитною системою, своєчасно реагувати на кон'юнктурні зміни ринку, розвивати нові напрямки в роботі банків, активно застосовувати всі елементи сучасного маркетингу, враховуючи специфіку вітчизняного ринку банківських послуг.

Стратегічна орієнтація маркетингу виникла і швидко розповсюджувалась у світовій практиці з кінця 60-х -- початку

70-х років XX століття. До загальних умов, які сприяли розвитку стратегічного маркетингового планування належать:

-- загальна насиченість і стагнація ринку;

збільшення рівня вимог споживачів (унаслідок зростання доходів і свободи вибору) до якості товару та його сервісу -- «витонченості» попиту;

покращення технічних та організаційних можливостей виробництва; орієнтація (через скорочення життєвого циклу товару) на скорочення строку амортизації, збільшення серійності та скорочення строків упровадження товару.

Серед прямих умов розвитку стратегічного маркетингу виокремлюються:

- наростаюча диференціація попиту споживача (різке зростання асортименту споживацьких, а за ним -- й інвестиційних товарів);

переорієнтація споживачів на постматеріальні цінності;

зростання рекламних витрат через з активацію конкурентів;

короткострокові й односторонні флуктуації запитів ринку споживацьких товарів, які створюють загрозу стабільності становища виробників;

скорочення чисельності населення (споживачів), відчутне для виробників;

виникнення та постійне існування значного структурного безробіття, контингенту з низьким рівнем попиту;

зростання концентрації ринкової влади та монополізації торгівлі, що наносить збитки виробнику;

відчутність міжнародної конкуренції, особливо у зв'язку зі зняттям митних бар'єрів і відкриттям нових ринків;

скорочення бази ресурсів, особливо мінеральних і енергетичних;

погіршення екологічної ситуації, зростання відповідних вимог до виробника.

Отже, існує досить багато причин виникнення стратегічної маркетингової орієнтації, але не дається чітке визначення цієї економічної категорії та не пояснюється, чому кожна причина дійсно є причиною, а також чому та як ці причини пов'язані зі стратегічною орієнтацією саме банківського маркетингу.

Дослідження в галузі стратегічних орієнтирів банківської діяльності здійснюється російськими економістами Є. Єгоровим, А. Романовим, В. Романовою, які визначають маркетинг банківських послуг як стратегію виявлення та дослідження потреб та запитів суспільства в послугах банку для використання в комерційних цілях [81, С. 16]. Водночас зазначені дослідники стверджують, що стратегічний маркетинг пов'язаний із заходами з виявлення та нейтралізацією банківських ризиків [81, С. 19].

Таким чином, банківський маркетинг є стратегією дослідження потреб, а стратегічний маркетинг має на меті зменшення ризи-ковості оточення комерційного банку. Внаслідок невизначеності категорії банківського маркетингу, стратегії банківського маркетингу, стратегічного маркетингу банку, виникає плутанина між термінами, не створюється цілісне уявлення щодо реалізації стратегічної орієнтації маркетингу в банку.

Дослідження монографічної літератури провідних вітчизняних та зарубіжних економістів-маркетологів дає підставу стверджувати, що поняття «стратегія маркетингу» та «стратегічне маркетингове планування» здебільшого використовуються як синонімічні поняття, хоча результатом стратегічного планування майже всі автори називають розробку стратегії.

Так, французький економіст Ж.-Ж. Ламбен стосовно стратегічного маркетингового планування стверджує, що такий захід пов'язаний із необхідністю організації базувати свою діяльність на стратегічних можливостях, але не дає визначення власне стратегічним можливостям. Крім того, дослідник як елементи стратегічного планування маркетингу визначає: моніторинг маркетингового оточення, аналіз конкурентоспроможності, заходи адаптації до змін у середовищі, оптимізацію бізнес портфеля [114].

У дослідженнях вітчизняних економістів-практиків О. Кири-ченка, І. Гіленка, А. Ятченка в галузі банківського менеджменту значне місце надається бізнес-плануванню банківської діяльності. Розглядаючи зміст бізнес-плану комерційного банку, вони визначають основні його розділи, а саме: інформація про банк; перелік операцій; характеристика послуг; визначення основних планових показників; поточна маркетингова ситуація (сегментація ринку, конкуренти); маркетингова стратегія банку; розрахунок собівартості послуг, тарифи, розрахунок прибутку; планування бюджету [95, С. 143-144].

Таким чином, в зазначених дослідженнях існує суперечність. Бізнес-план -- це тактичний план, або «план конкретних заходів для досягнення конкретних цілей діяльності, який розробляється на основі стратегічного плану» [95, С. 550]. Наведене визначення підтверджує, що бізнес-план -- це захід реалізації стратегічного плану. Тому суперечність полягає в тому, що тактичний і стратегічний плани містять однакові за змістом розділи, а саме: моніторинг середовища -- поточна маркетингова ситуація; оптимізація бізнес-портфеля -- визначення основних планових показників, розрахунок собівартості послуг, тарифи, розрахунок прибутку. Отже, не простежується чітка модель стратегічного планування та тактичного планування, але виявлена суперечність свідчить, що розробці стратегії повинно передувати ретельне вивчення ринкової ситуації.

Дослідження монографічної літератури свідчить, що більшість вітчизняних і зарубіжних маркетологів намагаються визначити принципи стратегічного планування, серед них: глобалізм, активність, інноваційність, інтегрованість, дослідження ринку, гармонізація інтересів фірми, споживачів і суспільства.

Сучасний стратегічний маркетинг визначається як маркетинг відношень, в якому втілені філософські принципи, які визначають відношення фірми до себе, клієнтів, своїх працівників, капі-таловкладників, постачальників, конкурентів, відношення з громадськістю, соціально оточуючим середовищем. Стратегічне планування дозволяє встановити довгострокові цілі комерційного банку та містить розробку планів поточної діяльності і вироблення шляхів та методів їх реалізації; складова частина стратегічного менеджменту. З точки зору Н. Куденко, маркетингове стратегічне планування -- це управлінський процес установлення рівноваги між маркетинговими цілями та маркетинговими можливостями і ресурсами фірми [112, С. 17].

Російські економісти А. Ідрісов, С. Картишев, А. Постніков у своїй праці під назвою «Стратегічне планування та аналіз ефективності інвестицій» зовсім не визначають категорію «стратегічне планування». Більше того, розділ під назвою «Стратегічне планування» змістовно характеризує поняття бізнес-плану, його структуру та презентацію потенційним інвесторам [88, С. 10-20].

І. Спіцин та Я. Спіцин взагалі не дають визначення стратегічного планування, а розкривають зміст цієї категорії через виділення таких компонентів стратегічного плану: завдання; цілі; поточний ринковий стан і оцінка факторів, які мають вплив на стратегію банку; оцінка загроз і можливостей; стратегія розвитку господарського портфеля; стратегічні зміни в регулюємих факторах; очікувані фінансові результати [157, С. 243-245]. На думку авторів, не може бути єдиного змісту стратегічного плану банку з точки зору інформації, яку слід до нього вводити, бо існують істотні різниці організаційних рівнів банку, хоча які саме ці різниці автори не пояснюють, тому наведене твердження стосовно єдності змісту стратегічного плану можливо піддати сумніву.

Поділяють зазначені вище погляди про відсутність однакового змісту стратегічного планування І. Алексєєв, О. Захарчук, Н. Рим, але, на їх думку, зміст стратегічного планування повинен складатися з обов'язкових компонентів, які збігаються з етапами планування маркетингу, а саме: вибір місії; встановлення цілей банку; аналіз вихідного становища банку; оцінка чинників, що впливають на стратегію банку; оцінка небезпек та можливостей; стратегія розвитку банківського портфеля; стратегічні зміни у регульованих факторах; очікувані фінансові результати [33, С. 55]. Отже, в цьому випадку стверджується, що система банківського планування складається зі стратегічного планування й планування маркетингу і, водночас, стратегічний план і план маркетингу фактично ототожнюються.

У дослідженнях І. Ансофа [35] стратегічне планування розглядається як елемент стратегічного менеджменту, який забезпечує системний підхід до проблем розвитку фірми, зокрема банків. Цього ж погляду дотримуються вітчизняні економісти - В. Віт-лінський, О. Пернарівський, які досліджують проблеми забезпечення кредитного ризику комерційного банку. Зазначені науковці розглядають стратегічне планування як «...суттєву складову процесу стратегічного управління банківською діяльністю. Його результатом має бути встановлення довгострокових цілей і розроблення планів поточної діяльності, спрямованих на досягнення цих цілей» [109, С. 17]. Звідси випливає, що стратегічне планування містить у собі тактичне планування, бо йдеться про розроблення планів поточної діяльності. Крім того, стверджується, що «складовою частиною стратегії банку є стратегія маркетингу», яка повинна сприяти подоланню невизначеності й конфліктності, зниженню міри банківських ризиків. Тобто в цьому випадку стратегія банківського маркетингу визначається дещо вузько, стверджується, що банківський маркетинг забезпечує розв'язання таких завдань: визначення наявних і потенційних ринків банківських продуктів і послуг; вибір конкретних ринків і встановлення потреб замовників; встановлення довгострокових і короткострокових цілей розвитку наявних і нових видів банківських продуктів і послуг; впровадження нових видів банківських продуктів і послуг за певною програмою та контроль банку за її реалізацією.

Таким чином, банківський маркетинг розглядається як структурна частина банківського менеджменту, причому категорії «стратегія маркетингу», «банківський маркетинг» здебільшого не визначаються і змістовно ототожнюються.

Л. Поречкіна, одна з не багатьох, визначає зазначені вище категорії. Так, на думку дослідниці, стратегія маркетингу банку -- це певна управлінська система, яка складається зі взаємопов'язаної сукупності дій, методів, завдань і правил прийняття рішень, спрямованих на досягнення довгострокових цілей маркетингу. Стратегія маркетингу відрізняється від стратегічного маркетингу, робиться акцент на те, що стратегічний маркетинг -- це комплексна системна діяльність, спрямована на досягнення довгострокових цілей банку на основі ефективного задоволення потреб клієнтів цільового ринку, яка містить стратегію маркетингу і програму маркетингу [136; 137].

Дослідження монографічної літератури провідних вітчизняних і зарубіжних економістів-маркетологів дає змогу констатувати правомірність і доцільність стратегічного планування. В спеціальній літературі фінансові аспекти стратегічного планування довго ігнорувалися і лише останнім часом з'явилися відповідні рекомендації. Але, оскільки в сучасних умовах розвиток маркетингу в банківському секторі ускладнюється відсутністю досвіду, чітких методологічних розробок, кваліфікованих спеціалістів, ефективно діючого інформаційного середовища, погляди науковців на проблеми впровадження стратегічного планування в банківську діяльність розбігаються, страждають відсутністю обґрунтованих причин такого впровадження, відсутністю єдиного змістовного значення, єдиного алгоритму реалізації, містять суперечності стосовно того, маркетинг -- складова частина менеджменту банку, чи навпаки, не містять чіткого визначення категорій, ототожнюють категорії стратегічного й тактичного планування.

Таким чином, проведене дослідження робить необхідним визначення таких категорій: стратегія банківського маркетингу, стратегічний банківський маркетинг, стратегічне планування банківського маркетингу. Але передусім слід обґрунтувати причини, які спонукають комерційні банки використовувати стратегію банківського маркетингу.

Формування ринку споживача банківських товарів і послуг в Україні, яке триває останніми роками, робить можливим використання стратегії банківського маркетингу. Комерційні банки є економічно незалежними, мають право самостійно володіти, користуватися та розпоряджатися майном, що перебуває в їх власності. Згідно з Законом України «Про банки та банківську діяльність», банки та кредитні установи незалежні від державних органів управління в прийнятті рішень, пов'язаних із проведенням банківських операцій. Ніякі державні органи влади, в тому числі Національний банк України, не мають права впливати на операційну діяльність банків. Це виключна сфера компетенції органів управління самих банків і кредитних установ, які при цьому керуються лише діючим законодавством і власними статутами.

Привабливість ринку банківських послуг, активна діяльність провідних українських банків на кредитному ринку, а також швидкий розвиток обсягів операцій нових банків, створюють об'єктивні передумови для подальшого посилення конкуренції. В цих умовах, коли банківські продукти та послуги характеризуються високим рівнем диференціації, а їх споживачі формують певні ринкові сегменти, одним з провідних факторів успіху є реалізація стратегії банківського маркетингу, яка б забезпечувала найякісніше та найповніше задоволення потреб при одночасному досягненні поточних і довгострокових цілей діяльності банку. Таким чином, цілеспрямована стратегія банківського маркетингу є необхідною умовою забезпечення стійких ринкових позицій банку та досягнення ним високих економічних показників діяльності в довгостроковому періоді.

Банківська реформа в сучасній Україні здійснюється занадто непослідовно. Прогресивні положення законів не створюють збалансованої законодавчої бази для кредитних установ. Така ситуація загрозлива, оскільки цільове призначення банківської системи полягає в сприянні економічній реформі та розвитку ринкових відносин в суспільстві. Економічна реформа, орієнтована на побудову ринкової економіки, призводить до змін відношень власності, господарчої діяльності, до змін в організації та управлінні економікою, які породжують принципово нові вимоги до структури та функціонування фінансово-кредитної системи країни. Це необхідна умова функціонування та стабілізації фінансово-кредитної системи.

Стан розвитку банківської системи впливає на матеріальні інтереси кожного суб'єкта суспільства, обмеження яких викликає складні політичні, соціопсихологічні та інші негативні наслідки в суспільному житті. Банківська система здатна стабільно діяти лише тоді, коли її організаційно-управлінська структура адекватна ринковій економіці. Причинами, що негативно впливають на стабілізаційні процеси на кредитному ринку, є недоліки в механізмі самоуправління кредитно-банківської системи, обумовлені як структурою самої системи, так і недосконалістю діючого законодавства. Тому, слід зазначити негативні структурно-функціональні характеристики верхнього рівня системи, які безпосередньо забезпечують самоуправління та саморегулювання банківської системи загалом.

Структура верхнього рівня діючої банківської системи, яку представляє система Національного банку України (НБУ), та її функції склалися, власне, ще в умовах командно-адміністративних методів управління народним господарством країни, у т. ч. банківська сфера, і відтоді в принциповому відношенні мало в чому змінилися. Як найбільш значний фактор слід назвати повний монополізм НБУ в управлінні кредитно-банківською системою. Монопольний стан НБУ об'єктивно обумовлено тим, що, згідно з банківським законодавством, він є єдиним суб'єктом верхнього рівня банківської системи, сам виконує всі завдання та функції, які підлягають виконанню на цьому рівні системи. До них належать: банківське ліцензування, контроль, регулювання і нагляд, підзаконна нормотворчість, розрахунково-касове обслуговування. Монополізм в будь-якій галузі рано чи пізно призводить до стагнації, а відсутність конкуренції не дає стимулів до вдосконалення. В галузі управління монополізм виявляється як безконтрольність та суб'єктивізм. При цьому сучасне управлінське банківське законодавство майже не має характеру прямого впливу, не забезпечує однозначного тлумачення норм та положень і не дає чіткого механізму реалізації.

Досліджуючи процес реформування та функціонування банківської системи України за останні 7-8 років, можна зробити висновок стосовно значної лібералізації банківського законодавства в умовах інфляційної економіки. Розвиток комерційних банків на початку 90-х років, який позитивно сприймався владою та суспільством як становлення дворівневої банківської системи, відображав лише загрозливий процес фінансової деструктуризації в економіці, який виявлявся в можливості отримання невиправданих надприбутків в банківському секторі.

Розширення банківського сектора в Україні обумовлено тим, що комерційні банки мали можливість привласнювати значну частину інфляційного доходу, який сплачувала українська економіка в умовах високої інфляції першої половини 90-х років. Схема привласнювання інфляційного доходу базувалась на відсутності механізму індексації залишків на розрахункових рахунках та інших видах низьковідсоткових обов'язків комерційних банків, що автоматично забезпечувало банкам високу прибутковість при використанні ресурсів, залучених для надання кредитів під високий ринковий відсоток. Українське банківське законодавство не передбачало прямого адміністративного контролю над кредитними ставками, тобто неможливо було адміністративно знизити банківську маржу шляхом встановлення відсоткової межі по банківським кредитам. Проблема верхнього рівня банківської системи -у відсутності формування мотивуючих факторів інвестування для комерційного сектора. Звідси негативне ставлення комерційних банків до операцій по середньо- і довгостроковим вкладам.

Водночас, аналіз ситуації останніх років показує, що комерційні банки суттєво змінюють принципи діяльності, звертаючись до реального, цивілізованого банківського бізнесу. Наприклад, сформувалась конкуренція в секторі залучення заощаджень дрібних вкладників. Сектор банківських послуг несе на собі відбиток ліберального банківського законодавства і надає суб'єктам другого рівня можливість проведення операцій в різних секторах ринку капіталу та надає клієнтам широкий вибір фінансових послуг. Таким чином, комерційні банки стали базовою частиною системи. При існуючій універсальній структурі закон не містить обмежень щодо окремих видів операцій і сфер фінансового обслуговування. Фінансово-кредитні установи мають можливість надавати клієнтам широкий спектр фінансових послуг.

Отже, сьогоднішній етап проведення економічних реформ в Україні зумовив виникнення національного ринку банківських продуктів і послуг, який характеризується швидким розвитком. Створюються умови для посилення конкуренції на кредитному ринку в результаті відкриття нових банків, розширення філійної мережі банківських установ, збільшення асортименту банківських продуктів і послуг, інтенсивного впровадження нових технологій банківського сервісу. Загальна тенденція полягає в тому, що розвиток ринку фінансових послуг та посилення конкуренції в банківському секторі впливають на поведінку споживачів. Клієнти, маючи можливість вибору, дедалі вимогливіше ставляться до якості надання банківських послуг. Вплив та ініціатива переходять до тих клієнтів банку, які потребують більш високої якості банківського сервісу. Тому однією з важливих проблем, що постають сьогодні перед комерційними банками, є необхідність розробки та реалізації ефективної стратегії банківського маркетингу, яка має забезпечувати найкраще задоволення потреб клієнтів при одночасному досягненні поточних та довгострокових цілей діяльності банку.

Таким чином, головними причинами, які призвели до необхідності розробки стратегії банківського маркетингу сучасними комерційними банками є:

-- посилення конкуренції в банківському секторі як в сфері запозичення грошових засобів, так і в сфері надання кредитних послуг. Слід зазначити, що конкуренція в банківському секторі відрізняється розвиненістю форм та інтенсивністю, відсутністю вхідних бар'єрів і патентних обмежень;

обмеження цінової конкуренції на ринку банківських послуг, які пов'язані з державним регулюванням;

розвиток інформаційних технологій та комунікативних засобів на підставі сучасної техніки, який сприяє розширенню територіальної сфери діяльності фінансово-кредитних інститутів;

висока міра диверсифікації банківської індустрії: розширення спектра послуг, використання небанківських методів запозичення грошових засобів;

інтернаціоналізація економічних процесів, яка супроводжується проникненням банків на зовнішні ринки та їх конкуренцією з місцевими банками, тобто глобалізація конкуренції в банківському секторі.

5.2 СТРАТЕГІЧНІ ОРІЄНТИРИ БАНКІВСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Практичний досвід українських банків свідчить, що реалізація стратегічних орієнтирів здійснюється через розробку і впровадження цільових програм, тобто через систему проектів, які втілюються банком у рамках реалізації обраної стратегії та ініціюються новими інноваційними можливостями в процесі поточної діяльності. Принципи розробки цільових програм комерційних банків базуються на підходах програмно-цільового планування, основні принципи якого такі:

- цілеспрямованість -- цільова орієнтація програм на забезпечення кінцевих результатів;

системність -- розробка комплексу заходів для реалізації програми відповідно до концепції розвитку банку загалом й обліку сприйняття програми громадськістю;

комплексність -- розробка окремих, пов'язаних між собою, елементів програмної структури, що забезпечують досягнення приватних цілей, повинна здійснюватися відповідно до основної мети тієї чи іншої програми;

забезпеченість -- усі заходи, передбачені програмою, повинні бути забезпечені різними видами необхідних для її реалізації ресурсів: фінансових, інформаційних, матеріальних, трудових;

пріоритетність -- наявність системи ієрархії пріоритетів для різних завдань і програм, виходячи з концепції розвитку банку;

-- економічна безпека заходів;

- погодженість -- узгодження інтересів і завдань різних департаментів, філій банку і банку загалом;

-- своєчасність досягнення необхідного кінцевого результату у встановлений термін.

Таким чином, принципи реалізації цільових програм комерційних банків ґрунтуються на загальноприйнятій методології управління проектами, яка припускає координацію людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування системи сучасних методів управління для досягнення визначених у проекті результатів щодо змісту й обсягів робіт, вартості, часу, якості і міри задоволення учасників проекту. Проект вважається завершеним із досягненням необхідного результату. Здійснення проекту може бути скориговано, якщо в процесі його реалізації відбуваються не прогнозовані раніше зміни зовнішнього середовища. Для управління проектом визнається необхідним його поділ на ієрархічні підсистеми і компоненти, тобто його структуризація.

У практиці українських комерційних банків існують такі види цільових програм (проектів):

-- загальні -- участь банку в державних програмах; участь банку в міжнародних програмах;

участь банку в регіональних програмах;

загальні бізнес-проекти;

власні -- бізнес-проекти;

внутріорганізаційні програми.

При виборі цільових програм комерційний банк повинен керуватися такими критеріями: по-перше, програми повинні бути економічно вигідними; по-друге, спрямованими на удосконалення внутрібанківських технологій; по-третє, усі програми повинні служити створенню позитивного корпоративного іміджу банку. Отже необхідність реалізації стратегії банківського маркетингу викликана нагальною потребою оцінювати існуючі способи роботи, удосконалювати аналіз ринків, виявляти нові ніші, визначати цілі та конкретні завдання для забезпечення конкурентноздатності банку, зміцнення завойованих ним позицій.

Реалізація стратегії банківського маркетингу може бути представлена як процес, що містить: розробку проекту загальної стратегії маркетингу; коригування загальної стратегії маркетингу; затвердження плану реалізації загальної стратегії за допомогою розробки маркетингових планів банку; контроль за ходом реалізації стратегії банківського маркетингу.

При здійсненні комерційними банками діяльності, орієнтованої на потреби клієнтів, зростає їх увага, з одного боку, до питань вивчення ринку банківських послуг, з іншого боку -- до питань збереження клієнтів. Тому варто проаналізувати організацію і проведення маркетингового планування, реалізація якого забезпечує банкам конкурентні переваги, дозволяючи сконцентрувати ресурси на пріоритетних групах клієнтів і ефективних напрямках діяльності, даючи можливість швидше реагувати на ринкові зміни, збільшуючи ринкову частку, обсяг продажів і прибутковість.

Дослідження досвіду роботи комерційних банків України в сфері маркетингового планування дає можливість побудувати узагальнену структурно-логічну модель реалізації маркетингового планування (рис. 5.1).

Аналіз безпосереднього оточення спрямований на вивчення банків-конкурентів, покупців банківських продуктів і послуг, постачальників грошових ресурсів.

Рис. 5.1. Узагальнена структурно-логічна модель реалізації маркетингового планування комерційними банками України

Аналіз конкуренції містить аналіз основних банків-конкурентів на предмет цінової політики й банківських продуктів і послуг. Для аналізу використовується така інформація: частка регіонального банку на фінансових ринках; основні конкуренти банку на ринку кредитних ресурсів, цінних паперів, вільних засобів населення, розрахунково-касових операцій, валютних операцій, плас-тикового бізнесу; порівняльний аналіз спектра банківських послуг банків-конкурентів; порівняльний аналіз іміджевих складових.