Туристские услуги

Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем.

Сравнение иерархического и органического типов структур представлено в табл. 2.2.

Сравнение типов структур управления по ряду параметров

Таблица 2.2

Иерархический тип структур управления	Органический тип структур управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства по ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основано на
Рационально спроектированной структуре управления	Инициативе персонала и самоорганизации



Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., к дублированию функций управления на разных уровнях и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры, формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например, по освоению нового туристского продукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения -- проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, за состояние графика и ход выполнения работ, за материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой -- руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Формирование данной структуры характерно для больших промышленных предприятий, однако, есть вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающиеся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Структура управления организацией постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды и т.д. Кроме того, немаловажным при оценке эффективности функционирования структуры управления является возможность менеджерам туристской организации работать в единой команде.



49. Новые организационные формы управления туристскими организациями

Открытость российской экономики, как и любое явление, содержит в себе не только созидательные, но и деструктивные начала. Ускоренное открытие российской экономики при ее нынешней деформированной структуре и кризисном состоянии чревато достаточно серьезными отрицательными последствиями:

существованием отрицательного сальдо в статье "Туризм", что свидетельствует о превращении туристской индустрии из отрасли, пополняющей валютные поступления в страну, в отрасль, обеспечивающую утечку валюты в больших размерах;

наличием одного из самых низких в мире показателей туристской подвижности населения, что объясняется невысокими доходами населения, значительным увеличением транспортных тарифов и цен на путевки;

преобладанием среди российских туристских фирм компаний, осуществляющих лишь перепродажу готового туристского продукта, что связано с отсутствием достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей для того, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно сложившихся на международном рынке компаний, занимающихся туризмом;

увеличением числа иностранных компаний, занимающихся туризмом на российском рынке. Это приводит к тому, что большая часть прибыли от въездного туризма в Россию достается иностранным компаниям.

Преодолеть эту неблагоприятную ситуацию возможно путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики маркетинга, новые схемы управления международными операциями.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе предприятий: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента (путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других турфирм).

Ученые и специалисты предлагают различные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и формирования каналов его сбыта. Главное внимание в исследованиях уделяется формированию таких организационных форм, как различного рода объединения (глобальные корпорации и стратегические союзы).

Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 80-х годов. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Изучение литературы показало, что среди ученых и специалистов по менеджменту нет единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы. Понятие "глобальное объединение" трактуется довольно широко и противоречиво:

работа в глобальном масштабе и координация деятельности всех отделений и филиалов вне зависимости от страны местонахождения компании. "Когда большинство людей говорит "глобальный", они просто имеют в виду "очень интернациональный" (Рон Мейер -- ассистент-профессор стратегического менеджмента в Роттердамской, школе менеджмента Эразмусского университета в Нидерландах);

сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках, наличие глобальной системы информации, адаптивность и сбалансированность с потребностями системы поставок (Дж. Стапфорд -- профессор международного бизнеса в Лондонской школе бизнеса);

единое, целостное образование, в котором не отдается предпочтение какой-либо одной стране. Это корпорация без родины (Ш. Уэйниг -- основатель и директор корпорации по исследованию материалов, филиала фирмы Сони Инк в США);

особый тип стратегического и организационного подходов (С. Гошэл -- профессор стратегии и менеджмента INSEAD, Фонтенебло, Франция);

распоряжение огромными ресурсами по всему миру, глобальное мышление и локальные действия, разработка продукции, которая нужна всем, с учетом специфических потребностей клиентов отдельных регионов, использование ресурсов мирового класса, работа менеджеров как "граждан мира" (Дж. Фрейдхейм -- вице-президент компании Буз Аллен энд Камильтон);

координация и интеграция деятельности предприятий в мировом масштабе в целях получения экономии от увеличения масштабов производства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки и обслуживания международных поставщиков и клиентов. При этом преимущества глобальной стратегии фирм как бы соединяются с внутренними преимуществами фирм, делая их более устойчивыми. Внутренние преимущества фирмы связаны в основном с внедрением нововведений, совершенствованием технологии и постоянными изменениями организационных и управленческих структур в соответствии с новейшими требованиями. Фирмы, добившиеся международного успеха, не остаются пассивными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: втянуты в бесконечный процесс поиска новых преимуществ и в борьбу с конкурентами с целью их удержания (М. Портер -- профессор Гарвардского университета).

Глобальные объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений организаций. В качестве примера можно привести концерн TUI (Tounstik Union International), объединивший фирмы "Touropa", "Scharnow-Reisen", "Dr. Tigges Fahrten", "Hummel Reisen", "Airtours International" и "Quelle". это позволило концерну TUI, ставшему одним из крупнейших туроператоров ФРГ, диктовать свои условия сбыта большому количеству турфирм, которым запрещалось продавать турпродукт фирм, конкурирующих с TUI. Для того чтобы противостоять политике фирмы TUI, ряд крупных немецких туроператоров также вынуждены были объединиться: "GUT" и "NUR" в концерн NUR; "Kaufhof-Reisen", "Hertye-Reisen", "Gluks-Reisen", "ADAK-Flugreisen" и "Prima-Reisen" вошли в концерн ITS. Таким образом, на рынке ФРГ произошло разделение сфер влияния между тремя туроператорами ITS, TUI и NUR, которые контролируют около 45% объема рынка организованного туризма страны.

Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций. В качестве примера можно привести два крупных туроператора "Kuoni", имеющего в Швейцарии 60 филиалов и 60 агентств в 16 странах мира, а также "Hotelplan", владеющего 50 филиалами в Швейцарии и около 40 агентствами в 7 европейских странах.

Специалисты считают, что создание и управление глобальным объединением -- это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества -- стратегическим союзам.

В стратегические союзы входят компании с целью согласования и координации усилий в решении отдельных задач: в проведении маркетинговых исследований, разработке, производстве и сбыте услуг. Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков.

Объединение туристских фирм между собой позволяет им наиболее эффективно использовать возможности крупного туроператора и сохранять способность гибко реагировать на изменение спроса, присущую небольшим турфирмам. Например, это относится к сотрудничеству "NUR" и "ADAK-Reisen" в области авиатуров и морских круизов.

Исследования роли и целей стратегических союзов позволили выделить следующие точки зрения:

стратегические союзы вписываются в долгосрочный план и нацелены на улучшение или кардинальное изменение конкурентных позиций фирм. Характерной чертой стратегических союзов является наличие конкуренции (по крайней мере, потенциальной) между стремящимися сотрудничать предприятиями. Создание стратегических союзов -- это промежуточная политика между открытой конкуренцией на рынке и полным слиянием фирм (Г. Девлин, М. Брикли -- сотрудники консультационной фирмы в США);

международное сотрудничество, заключенное между двумя или более партнерами на определенный срок, которое предполагает координацию их действий для достижения поставленных целей (М. Делапьер -- сотрудник университета Париж-Х (Нантер));

переходной механизм, стимулирующий проведение стратегии партнерства в исключительно неопределенной среде. К основным формам подобных союзов относятся совместные предприятия и консорциумы (Д. Лей, Дж. Слокум -- американские исследователи);

группа фирм одной отрасли, проводящих сходную стратегию. В рамках стратегии кооперации фирмы, стремящиеся к получению преимуществ, которых они не могут приобрести в рамках некооперативной стратегии, ищут относительно равных партнеров, чтобы уравновесить соотношение сил на рынке. Таким образом, кооперация и соперничество становятся основными мотивами создания стратегических союзов (Ж.Л. Муккиэли -- профессор университета Париж-1);

иная форма конкуренции, а достижение гармонии в отношениях между партнерами не является главным мерилом успеха такого сотрудничества (Г. Хемел -- Лондонская школа бизнеса, И. Доз -- профессор ИНСЕАД, Франция, К.К. Прахалад -- профессор Мичиганского университета, США).

Суть стратегических союзов определяется такими понятиями, как "дружественные союзы", как "конкуренция", как "формы совместного предпринимательства" с "юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров".

К видам межфирменного обмена в стратегических союзах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся:

соглашения о сотрудничестве;

соглашения о франчайзинге;

управленческие контракты;

контракты о маркетинге;

совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических союзах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т.д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в "чистом виде", чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении им исключительного права на реализацию их услуг под торговой маркой головной компании. То есть небольшая и мало известная туристская фирма включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Управленческие контракты предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или над какой-то фазой ее деятельности специалистам другой фирмы за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты о маркетинге похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая турфирма делегирует крупному туристскому предприятию ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим союзам относится также создание и функционирование совместных предприятий (СП), что создает для инвестора следующие преимущества:

для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале;

организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, то есть ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства: льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

Создание совместных предприятий является наиболее используемым видом межфирменного обмена у российских туристских предприятий. Например, ВАО "Интурист" имеет совместные предприятия в ряде стран мира (в Америке, Канаде, Турции, Италии, Японии и др.), что позволяет данной организации решать трудности самостоятельного проникновения на внешний рынок, объединять усилия партнеров в условиях ускоряющейся интернационализации и обострения международной конкуренции.

Особое значение при этом уделяется межфирменному обмену организационным, управленческим опытом, а также взаимному использованию маркетинговых исследований и сбытовых каналов партнеров.

Сравнение двух направлений глобализации экономики показывает, что данные организационные формы имеют целый ряд преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в "экологическое чистое" туристское производство, выявлять существующие ниши туристского рынка, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

Анализ табл. 2.1. позволяет сделать вывод, что стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры.

В целом теоретические аспекты развития стратегических союзов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за небольшой длительности их существования и неясности результатов большинства альянсов.

Можно выделить следующие варианты развития стратегических союзов:

Сравнение организационных форм деятельности туристских предприятий



Таблица 2.1.

Проблемы, решаемые следующими организационными формами:
Глобальные объединения и стратегические союзы	Только глобальные объединения	Только стратегические союзы
1. Возможность построения законченных технологических цепочек.	1. Вероятность распада и ограбления мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение.	1. Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии.
2. Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств.		2. Возможность преодоления антимонопольного законодательства и препятствий по поводу национальной принадлежности.
3. Диверсификация производства для снижения риска.		3. Сохранение формальной независимости компаний, входящих в союзы, что позволит использовать поддерак-ку правительства и населения страны, которое всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний.
4. Финансовая поддержка предприятий, ведущих разработку и освоение новой турпродукции или выходящих на новый рынок сбыта. 5. Снижение издержек производства.
6. Укрепление конкурентных позиций на рынке данного вида турпродукта.
7. Возможность более легкого обхода трудностей политического и административного характера.

Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, то есть к слиянию, перекрестному участию или

другой форме перегруппировки собственности участников стратегических союзов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.

Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.

Стратегические союзы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких "незаконченных" союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.

Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.

Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание, а сильные -- для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических союзов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции:

проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания "Air France" основала туристскую фирму "SOTAR", которая вошла в первую тройку крупнейших туроператоров Франции. Бельгийская авиакомпания "Sabena" организовала туристское предприятие "Transair international", а швейцарская "Swissair" создала туроператорскую фирму "Kuoni". Государственная железнодорожная компания Франции "SNSF" имеет туроператорскую фирму "Vacans 2000", входящую в число 13 крупнейших турфирм Франции, на долю которых приходится 50% туристского рынка страны. Голландский туристский консорциум "HINT" был основан авиакомпанией "KLM", морским концерном "NSU" и голландской железнодорожной компанией;

создание многопрофильных отраслевых концернов, что предоставляет возможность перекрестного субсидирования, то есть деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения предприятиям туристской индустрии. В туризм устремляют капиталы нефтяные компании, например, "AGIP"; торговые фирмы, являющиеся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли такие, как "Neckermann", "Kaufhof", "Hertie". Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже туристского продукта, располагая их в своих универмагах;

приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская турфирма "Club mediteranne" имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира, а швейцарская турфирма "Hotelplan" располагает собственной гостиничной базой на 2739 мест;

участие в туристской индустрии финансовых структур. Во Франции банк Ротшильда финансирует деятельность туроператора "Club mediteranne", в Нидерландах "RABO Bank" занимается туристскими операциями.

Обобщая опыт ведения туристской деятельности зарубежными фирмами, следует подчеркнуть тенденцию создания собственной заграничной сети многими крупными туристскими предприятиями, умелое присоединение и использование сбытовых каналов партнеров по кооперационным и коалиционным соглашениям, что обеспечивает им прочные позиции на рынках зарубежных стран.

Анализ существующей организации и управления деятельностью российских туристских организаций свидетельствует, что созданные в них подразделения в большинстве случаев уделяют недостаточно внимания маркетинговым и прогнозным исследованиям по созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для проведения подробных и полных маркетинговых исследований и расширения рынков сбыта российским туристским предприятиям целесообразно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), с финансовыми компаниями и банками, а также наиболее широко использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит российским турорганизациям потеснить их конкурентов на рынках сбыта.

Российские туристские организации не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм туристской деятельности. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, применять в сочетании различные организационные формы.

ОРГАНИЗАЦИЯ ТУРОВ В СФЕРЕ КЛУБНОГО ОТДЫХА

Система владения отдыхом первоначально возникла в Европе в середине 60-х годов и была окончательно доработана в США в середине 70-х годов во время жесточайшего нефтяного кризиса и связанного с ним кризиса на рынке недвижимости.

С начала семидесятых годов система владения отдыхом имела стабильный рост и на сегодня является самой быстрорастущей отраслью индустрии отдыха. С 1980 по 1998гг. количество курортов системы владения отдыхом в мире увеличилось с 500 до 5500, а количество владельцев недель отдыха выросло со 155000 семей до почти 3,8 миллионов. Объем продаж только за два года с 1996 по 1998гг. превысил 11,3 миллиарда долларов США, когда 400 тысяч семей приобрели около 1,3 миллиона недель в клубах отдыха по всему миру. Сегодня курорты системы владения отдыхом находятся в 89 странах мира, а владельцы отдыха проживают в 191 стране мира.

При сохранении такого темпа ожидается, что объем таймшерных продаж возрастет до 60 миллиардов долларов США к 2002 году. С ростом популярности таймшера меняется структура и состав участников этой индустрии. В начальный период своего развития таймшер-индустрия привлекала, в основном, мелких предпринимателей.

В настоящее время в этом секторе работают такие мировые лидеры индустрии туризма как Хилтон, Марриотт, Дисней, Шератон, Холидей Инн, а также ряд других крупных компаний.

Таймшер рассматривается как право пользования в целях отдыха объектом недвижимости в течение определенного времени в определенный срок, которым можно владеть и распоряжаться по своему усмотрению, а таймшер-неделя -- как "единица отдыха", которую, как и любой другой товар или услугу, можно купить и продать.

Права покупателя таймшер-недели закреплены специальным сертификатом (не являющимся, впрочем, официально признанной в России ценной бумагой). Владелец таймшер-недели имеет право на обмен своей недели с другими собственниками в других клубах, сдачу ее в аренду, продажу и т.д. Сертификат о членстве в клубе для отдыха дает право члену клуба на размещение в клубе для отдыха и пользование его услугами в сертификате недели.

Профессиональный обмен таймшер-недель -- владельцы отдыха осуществляют через специализированные обменные организации, самые крупные и известные из которых RCI и II.

Система владения отдыхом приносит огромные доходы странам, где развивается эта индустрия. Индустрия владения отдыхом позволяет создать большое число дополнительных рабочих мест, так как в ее работе участвуют банки, страховые и туристские компании, юридические консультации, действующие и модернизируемые гостиницы, новостроящиеся гостиницы, курорты, строительные компании и т.д.

Экономическая выгода для местной экономики отдельных регионов России, где система владения отдыхом получит свое развитие, доказуема на примере других стран.

При продаже недель отдыха российским и зарубежным гражданам обеспечивается постоянное поступление денег в местные бюджеты за предоставление услуг по аренде автотранспорта и туристского инвентаря, продаже продуктов питания и сувениров, оплата экскурсий и многие другие услуги. По международным оценкам владельцы отдыха тратят в течение отпуска в среднем на 20% больше, чем постояльцы отелей или другие типы туристов. Система владения отдыхом стимулирует развитие существующих и строительство новых курортных комплексов.

За последние 4 года владельцами клубного отдыха в России стали около 20 тысяч физических и юридических лиц. Однако средства в размере около 1 миллиарда долларов США, уплаченные ими за право владения таким видом отдыха, оказались вложенными в экономику других стран. Система владения клубным отдыхом, в отличие от классического туризма, привлекает деньги туристов на много лет вперед. Вовлечение в российскую экономику таких средств возможно только при наличии специальной законодательной базы, защищающей национальные интересы России и гарантирующей защиту прав владельцев клубного отдыха. Федеральный закон РФ "Об особенностях организации туристской деятельности в сфере клубного отдыха" принят Государственной Думой 24 июня 1999г.

Элементы системы владения отдыхом

Таймшер (timeshare) -- разделенное время. Таймшер -- отдых в принадлежащем клубу отдыха или включенном в его каталог средстве размещения в течение определенного периода продолжительностью не менее одной недели в определенное время каждого года.

Система владения отдыхом восходит к ранним шестидесятым, когда Александр Нетте (Alexander Nette), немец по национальности, впервые развил концепцию на базе гостиницы в Тицино (Ticino), управляющим которой он являлся. Его первоначальная идея привела к созданию компании, названной Хапимаг (Hapimag). Основанная в Швейцарии компания выпустила акции, собственность на которые давала покупателю право на проведение отдыха в туристских комплексах, принадлежащих компании. Сегодня Hapimag -- успешно работающая компания с более чем 90 000 акционеров и 45 объектами по всей Европе.

Чуть позже, в 1967 году на лыжном курорте Супердеволи (Superdevoly) также была проведена творческая (и во всех смыслах оригинальная на тот момент) попытка использовать для отдыха фиксированные недели в гостинице. Коммерческий лозунг гласил: "Не арендуйте комнату -- покупайте гостиницу. Это дешевле!".

Хотя система владения отдыхом первоначально возникла в Европе, идея была адаптирована в США в середине 70-х годов во время жесточайшего нефтяного кризиса и связанного с ним кризиса на рынке недвижимости. После окончания бума во Флориде, связанного со строительством зданий для продажи в полную собственность, строительные компании нуждались в новых способах, которые помогли бы им продать пустующие объекты. И тогда система "владения отдыхом" явилась решением: оказалось очень выгодным, разбив год на 52 недели, продать одну и ту же квартиру 51 раз -- на неделю -- каждому желающему отдохнуть во Флориде. Оставшиеся неделя-две предназначались для коммунальных работ и ремонта.

Как только была применена эта коммерческая формула, продавцы скоро обнаружили ее основной недостаток -- отсутствие гибкости, -- заключающийся в требовании к покупателю проводить отдых в том же самом месте, в то же самое время года.

Решение было найдено через развитие специальной обменной системы. Существуют две основные компании по обмену: RCI и II.

RCI (Resort Condominiums International), основанная в 1974 году, стала первой обменной компанией, и II (Interval International), основана двумя годами позже, в 1976 году.

Две компании действовали как катализатор для индустрии владения отдыхом, которая впоследствии распространяется от США к Мексике, и в ранних 80-х, назад к Европе. Использование Британским рынком услуг испытанной и проверенной методики продаж обменов отдыхом на Канарских островах и побережье Коста дель Соль (Испания) принесло успех и в Европе. С этих пор индустрия владения отдыхом распространилась по всем регионам мира.

В России таймшер-рынок начал складываться в начале 90-х годов. Вытесненные с рынков Европы компании, зарекомендовавшие себя не самым лучшим образом в своей стране, устремились в Восточную Европу, в том числе в Россию. В нашей стране это совпало с периодом перераспределения капитала и собственности, в результате чего в стране появились люди, имеющие весьма значительные средства в твердой валюте. Очень часто эти средства необходимо было или легализовать, или сохранить. Этим отчасти объясняется интерес, проявленный к новому для россиян явлению. Но в связи с отсутствием законодательной базы, регулирующей данный вид деятельности, российский рынок прав владения отдыхом приобрел стихийный характер.

Российский покупатель оказался абсолютно незащищенным от произвола продавцов, ведущих чрезмерно агрессивную продажу, что вызвало и продолжает вызывать до настоящего времени негативное отношение к этому перспективному и экономически выгодному виду деятельности.

Структура индустрии туризма состоит из четырех основных участников и представлена на рисунке 2.1.

Структура индустрии владения клубным отдыхом значительно сложней, так как в ней задействовано гораздо больше участников. Это связано с особой формой покупки таймшер-недели (недель) и соблюдением условий защиты прав потребителей.

Рис. 2.1. Структура индустрии туризма

Клубный отдых вид отдыха, в принадлежащих клубу отдыха средствах размещения на условиях и в сроки, определяемые клубом отдыха.

Существует две системы (вида) клубного отдыха:

Клубный отдых в режиме разделенного времени (таймшер) -- отдых в течение определенного периода продолжительностью не менее одной недели, в определенное время каждого года (недельный модуль)

Клубный отдых в режиме реального времени - отдых, продолжительность проведения которого зависит от количества принадлежащих члену клуба баллов, кредитных очков или иных применяемых клубом единиц измерения, определяющих также и выбор средств размещения.

На рисунке 2.2 представлена структура индустрии системы внедрения клубным отдыхом.

Рис. 2.2. Структура индустрии системы владения клубным отдыхом

Далее рассмотрим основные элементы структуры системы владения отдыхом подробнее:

Компания -- собственник, -- как правило, это компания, владеющая самостоятельно или через дочернюю организацию одним или несколькими средствами размещения (апартаментами), предназначенными для организации на их базе таймшера. В практике европейского и американского таймшера обычно оперируют понятиями "таймшер-курорт" или "сеть таймшер-курортов", что говорит о масштабах самого явления.

Разработчик (девелопер) проекта -- иногда компания-собственник и разработчик проекта совпадают в одном юридическом лице, но чаще выступают как раздельные участники в виду разности стоящих перед ними задач. Компания-собственник может использовать принадлежащую ей собственность любым путем, приносящим максимальный доход, не обязательно развивая ту или иную форму системы владения клубным отдыхом. Задачей разработчика является реализация своего права собственности на недвижимость в продаже прав владения отдыхом.

Компания-маркетер -- является непосредственным организатором продаж таймшер-недель потребителю и выступает чаще всего как агент (комиссионер) разработчика или принадлежащей ему компании -- Генерального маркетера. Фактически именно это звено отвечает за продвижение таймшер-продукта на рынок и непосредственно соприкасается с покупателем -- первичный рынок продаж.

Управленческая компания -- отвечает за управление курортом и его обслуживание. В круг ее обязанностей входят, поддержание порядка и функционального состояния компонентов, ремонт, обеспечение соблюдения экологических норм и взаимодействие с эксплуатационными и коммунальными службами. Это звено соприкасается уже непосредственно с владельцами.

Трастовые компании (попечительская организация) -- организация, специально созданная для охраны прав многочисленных и раздробленных членов клуба; является как бы гарантом выполнения клубом своих обязательств. Выпускает именные сертификаты для таймшер-владельцев, ведет счета клуба и балансы маркетеров, продающих членство в данном клубе по всему миру.

Компании по перепродаже (специализированные туристские биржи) -- специализированные организации, занимающиеся комиссионной (биржевой) торговлей ранее купленными и сданными на продажу владельцем таймшер-сертификатов -- вторичный рынок.

Компании по обмену -- организации, чей главный бизнес заключается в предложении клиентам, владельцам отдыха, возможности обменять их интервал отдыха на другой на курортах, с которыми они работают.

Член клуба отдыха (таймшер-владелец) -- физическое или юридическое лицо, купившее таймшер-неделю (недели) и получившее сертификат, подтверждающий его членство в клубе для отдыха.

Курорт (клуб) -- объект, собственность или комплекс, проданный для использования в системе владения отдыхом (в отличие от общераспространенного понятия, которое означает город, находящийся на берегу моря, или лыжный курорт).

Профессиональные консультанты -- финансовые советники из кредитных организаций, юридические консультанты и адвокаты, аналитики и т.д.

Торговые ассоциации -- некоммерческие объединения профессиональных операторов рынка, девелоперов и маркетеров, разрабатывающие и поддерживающие на рынке принятые стандарты работы в рамках существующего законодательства, лоббирующие интересы отрасли в органах власти и т.п. В Российской Федерации -- Ассоциация российских компаний, действующих на рынке клубного отдыха (таймшер) -- АРККО -- существует с 1995г. (Прежнее название -- Ассоциация российских компаний, действующих на рынке собственности на каникулы -- Российская таймшер Ассоциация).

Ассоциации членов клубного отдыха -- объединяющие непосредственно владельцев интервалов отдыха в определенном таймшер-клубе (или баллов в клубах для отдыха) для защиты своих интересов в клубе вне зависимости от страны постоянного проживания.

Национальные ассоциации владельцев -- объединения владельцев отдыха, проживающих в данной стране, вне зависимости от местонахождения их клуба для отдыха.

Описанная цепочка закрепляет организационные и экономические взаимоотношения, в которые участники вступают по поводу организации и продажи таймшер-продукта, договорами, разграничивающими права и ответственность сторон. Количество звеньев и их наименование может отличаться от вышеперечисленных. В частности, компания-собственник может быть заменена на строительную компанию, возводящую средства размещения по соглашению с компанией-организатором.

В течение последних двадцати пяти лет объем продаж владения отдыхом последовательно доказал потенциал роста этого сектора. Развитие и консолидация индустрии в течение последних двадцати пяти лет ясно видны в росте числа курортов, владельцев таймшеров, проданных периодов и объемах продаж с 1980 по 1997 годы.

Система владения отдыхом получила свое развитие в 89 странах мира;

Существуют свыше 5100 комплексов, работающих в системе владения отдыхом;

Владельцы сертификатов живут в 191 стране;

Имеется более чем 3756 миллионов семей, которые владеют отдыхом;

В 1994 году во всем мире было продано 560000 периодов отдыха;

Начиная с 1980 года было куплено приблизительно 4,9 миллиона владений отдыхом, что обеспечило объем продаж, равный более чем 36 миллиардам долларов США;

В течение последних 8 лет рост числа владельцев отдыха во всем мире в среднем составлял свыше 15% в год (во всем мире).

Суммарный денежный оборот фирм, действующих в таймшер-бизнесе, составляет сейчас порядка $ 400 млн. в год. В ближайшие пять лет, по уверениям экспертов RCI, ожидается приток на этот рынок до $ 30 млрд. инвестиций.

В течение 1980-х годов индустрия быстро расширялась, что можно увидеть в таблице 2.1. и рисунках 2.3.-- 2.6.

Тенденции развития всемирной индустрии владения отдыхом в период с 1980 по 1997 годы

Таблица 2.1

Год (до 31.12)	Количество проектов	Количество владельцев	Проданные периоды	Объем продаж (млн. $)
1980	506	155 000	100 000	490
1985	1774	805 000	245 000	1580
1990	2357	1800 000	405 000	3240
1992	3050	2 363 000	500 000	4250
1994	4145	3144 000	560 000	4760
1997	4500	3 756 000	645000	6000

Из приведенной таблицы видно ежегодное увеличение количества владельцев отдыхом и увеличение объема продаж. Самый большой рост объема продаж приходился на 1980--1985гг.

На рисунке 2.3. можно увидеть, что с 1986 года рост числа новых курортов был меньше, чем в первые годы десятилетия, однако средний размер новых курортов увеличивался, и они развиваются более опытными и лучше финансируемыми компаниями.

Система владения отдыхом в настоящее время является одной из наиболее быстрорастущих областей туристского бизнеса, связанного с организацией отдыха. Последствия старения населения меняют отношение к проведению отдыха в сторону повторного посещения мест отдыха. На рис. 2.4 представлен рост числа владельцев отдыха, а на рис. 2.5 -- рост количества проданных недель за тот же период времени (1980--1997гг.).

Рис. 2.3. Рост количества проектов, связанных с системой владения отдыхом (1980-1997гг.).

Рис. 2.4. Рост числа владельцев отдыха (1980-1997гг.).

Рис. 2.5. Рост количества проданных недель (1980-1997гг.)

В системе владения отдыхом владельцы часто приобретают несколько недель на одном или нескольких курортах.

Рост объема продаж в системе владения отдыхом представлен на рис. 2.6, а количество владельцев отдыха на 10.000 населения, в некоторых странах мира (по данным RCI) в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Страна	Количество владельцев на 10 000 населения
США	63
Великобритания	49
Канада	45
Финляндия	35,2
Бельгия	11,7
Австрия	7,6

По мнению экспертов RCI, имеется никакого существенного фактора в будущем, который бы угрожал росту продаж владения отдыхом.

В относительных величинах наиболее существенный рост числа курортов и владельцев произошел в начале 80-х, прежде всего благодаря произошедшему в Соединенных Штатах преобразованию сотен неприбыльных объектов, находящихся в полной собственности, в объекты, связанные с владением отдыхом. В течение следующих нескольких лет наблюдался более медленный рост индустрии вследствие медленного восстановления рынка недвижимости.

Рис. 2.6. Рост объема продаж в системе владения отдыхом с 1980-1997гг. (млрд. $ США)

С 1980г. ежегодные темпы роста обмена собственностью для отдыха равнялись в среднем 15%. Для сравнения можно сказать, что в секторе традиционного туризма эта цифра равнялась лишь 4%, а в гостиничном бизнесе -- 2% за тот же период. Эксперты полагают, что сфера обмена отдыхом меньше подвержена краткосрочным изменениям спроса, чем более изменчивый традиционный сектор туризма; более чуткий к колебаниям доходов потенциальных потребителей и влиянию внешних факторов. По оценкам экспертов темпы роста сектора системы владения будут в дальнейшем примерно в 4 раза превосходить общие темпы роста туристского бизнеса, и в 7 раз -- гостиничного.

В России рынок системы владения отдыхом практически отсутствует. На сегодняшний день база клиентов в Москве составляет 12.500 тысяч семей, из которых примерно 20% находятся в блоке в связи с неуплатой управленческих взносов. И в эту цифру входят семьи не только из Москвы, а также из благополучных регионов России. Таким образом, получается, что 12.500 тысяч семей это и есть весь рынок России. Это и есть результат бесконтрольности развития данного сегмента рынка -- отсутствие законодательной базы.

Растущее количество жалоб и обращений в судебные инстанции по поводу недобросовестных действий продавцов таймшер-продукта заставило правоохранительные органы обратить внимание на эту проблему. Кроме того, необходимо было определить налогооблагаемую базу по продуктам таймшер-индустрии. Все эти причины нашли свое отражение в разработке нормативно-правовой базы, регламентирующей операции на рынке отдыха в режиме разделенного времени. Цель принятого Государственной Думой закона об особенностях организации туристской деятельности в сфере клубного отдыха -- создать в стране условия для развития отечественных индивидуальных и коллективных средств размещения, уменьшить дефицит платежного баланса по статье "туризм/поездки", а также защитить права отечественного потребителя услуг клубного отдыха.

Одной из основных задач, решаемых Законом, была максимальная защита прав потребителей в условиях массовых нарушений прав последних, особенно со стороны иностранных компаний. Данная задача была решена самым жестким образом. В закон введены:

существенные условия договора;

значительный период "охлаждения" (срок, в который покупатель может отказаться от договора без выплаты штрафов и указания причины) составляет 14 дней с даты подписания договора;

обязательное ведение реестра членов клуба отдыха;

деятельность клуба отдыха и продавца может осуществляться только на основании государственной лицензии на занятие туристской деятельностью и в соответствии с действующими в России стандартами;

услуги, оказываемые клубом отдыха, подлежат обязательной сертификации.

Приходится констатировать, что в России репутация системы владения отдыхом сильно подмочена. Политика маркетинговых компаний, работающих на российском рынке, -- это политика "рвачества". Маркетинговые фирмы на рынке системы владения отдыхом совершенно не задумываются о том, что политика агрессивного маркетинга приносит плоды только в данный момент. Устраиваются презентации, на которые клиенты заманиваются прямым обманом. Используются психологические методы воздействия на клиентов. Далеко не секрет, что покупаемые у маркетинговых компаний недели идут с большой "накруткой", что является одним из основных моментов в торможении развития системы владения отдыхом. Сейчас наблюдается тенденция покупки сертификатов системы на месте, непосредственно у курорта, минуя посредников, но и это оказывает незначительное влияние на работу вторичного рынка.

Таким образом, причина сложившейся вокруг системы владения отдыхом в России ситуации сводится к следующим трем моментам:

отсутствие необходимой законодательной базы;

агрессивность маркетинговых компаний;

порочное ценообразование на услуги клубного отдыха.

Большинство таймшерных компаний, действующих в России, зарегистрированы как туристские фирмы, но часто не имеют лицензии на ведение туристской деятельности. Некоторые из них напрямую с клубными отелями не связаны. Вероятно, среди этих фирм есть и такие, которые планируют работать на российском рынке добросовестно и долго. Но, к сожалению, даже они на сегодняшний день прибегают к сомнительным методам работы, используя некорректные меры воздействия на клиентов. Более того, несмотря на небольшой срок деятельности компаний, торгующих таймшерами на российском рынке, уже известны печальные примеры: есть исчезнувшие фирмы, есть компании, к которым предъявлены судебные иски.



50. Специфика туристского продукта в системе владения отдыхом

Рассмотрим основные определения участников системы владения отдыхом.

Клуб отдыха -- коммерческая или некоммерческая организация, созданная с целью предоставления членам клуба отдыха права проведения отдыха в находящихся у нее в собственности, в хозяйственном ведении, в долгосрочной аренде, на ином праве, средствах размещения, и являющаяся составной частью туристской индустрии.

Продавец -- частный предприниматель или юридическое лицо, в том числе и клуб отдыха, в рамках своей коммерческой деятельности осуществляющее реализацию прав на клубный отдых.