Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп

6.3.5 Самооценка лидерства Назначение. Данный экспресс-тест позволяет определить актуальный уровень проявления лидерства в совместной деятельности.

Инструкция. Внимательно прочтите каждое из десяти суждений и выберите наиболее подходящий для вас ответ в буквенной форме. Работая с опросником, помните, что нет ни плохих, ни хороших ответов. Немаловажным фактором является и то, что в своих ответах надо стремиться к объективности и записывать тот ответ, который первым приходит в голову. Опросник

1.Что для вас важнее в игре? А. Победа. Б. Развлечение.

2.Что вы предпочитаете в общем разговоре? А. Проявлять инициативу, предлагать что-либо. Б. Слушать и критиковать то, что предлагают другие.

3.Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в частные споры, не оправдываться? А. Да. Б. Нет. 4.Нравится ли вам, когда вас хвалят прилюдно? 'А. Да. Б. Нет.

5.Отстаиваете ли вы свое мнение, если обстоятельства (мнение большинства) против вас? А. Да. Б. Нет. 6.В компании, в общем деле вы всегда выступаете заводилой, придумываете что-либо такое, что интересно другим? А. Да. Б. Нет 7.Умеете ли вы скрывать свое настроение от окружающих? А. Да. Б. Нет.

8.Всегда ли вы немедленно и безропотно делаете то, что вам говорят старшие? А. Нет. Б. Да.

9.Удается ли вам в разговоре, дискуссии убедить, привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен? А. Да. Б. Нет.

10.Нравится ли вам учить [поучать, воспитывать, обучать, давать советы) других? А. Да. Б. Нет, Обработка и интерпретация данных Подсчитать общее количество «А» и «Б» ответов. Высокий уровень лидерства А = 7-10 баллов. Средний уровень лидерства А = 4-6 баллов. Низкий уровень лидерства А = 1-3 балла. Преобладание ответов «Б» свидетельствует об очень низком или деструктивном лидерстве.

6.3.6. Диагностика функционального лидерства в малых группах

Назначение. Методика дает возможность определить место каждого члена группы в системе межличностных отношений, увидеть его психологический статус, а также иерархию статусов всех членов группы. Инструкция. Всем членам группы предлагается ответить на ряд вопросов. Каждый вопрос - это выбор себе товарища или партнера по разным видам деятельности (общественная работа, труд, спорт, отдых и т, д.). В целях повышения надежности результатов количество выборов должно быть ограничено от одного до трех. В тех случаях, когда допускается неограниченное количество выборов, участники исследований должны установить последовательность своих выборов в порядке предпочтения. Такая процедура способствует более четкой внутренней мотивированности выбора.

Сумма выборов, полученная каждым при ответе на все вопросы всех членов группы, и является своеобразным эмпирическим эквивалентом психологического статуса индивида, то есть своеобразным показателем его положения в системе межличностных отношений (в психологической литературе он называется часто социометрическим статусом). Опросник 1.Кто из ребят твоей группы, по твоему мнению, явно обладает организаторскими способностями и может на этом поприще в будущем добиться успеха? (Назвать от одного до семи.) 2.У кого из ребят твоей группы, по твоему мнению, лучше всего получилась бы организация «огонька», вечера отдыха? (Назвать от одного до пяти.) 3.Кто из ребят твоей группы является для тебя авторитетом, когда речь идет о вкусах и моде? (Назвать от одного до пяти.) 4.У кого, по твоему мнению, лучше всего получилась бы подготовка группы к участию в туристическом конкурсе? [Назвать от одного до семи.) 5.С кем из ребят твоей группы ты не хотел бы расставаться и после окончания института? (Назвать от одного до десяти.} 6. С кем бы ты хотел готовиться вместе к контрольной работе? (Назвать от одного до семи) 7.Кого из ребят ты хотел бы пригласить к себе на день рождения? (Назвать от одного до десяти.) 8.Кого из ребят твоей группы, по твоему мнению, нужно привлечь к проведению конкурса «Что, где, когда?» (Назвать от одного до шести.) 9.С кем из ребят твоей группы ты хотел бы вместе быть на предстоящей практике? (Назвать от одного до десяти,)

Обработка и интерпретация результатов В зависимости от целей исследований обычно выбирают от трех до семи вопросов подобного типа и предлагают каждому члену группы ответить на них со всей серьезностью. Для повышения надежности результатов можно, отвечая на вопросы, не называть своей фамилии. Вопрос

Кого выбрали 1

2,7, 12 2

6,9 3

12, 14, 17

Осуществляя выбор, члены группы называют не фамилии тех, кого выбирают, а их порядковые номера по алфавитному списку, который предварительно записывается на доске (это упрощает обработку результатов}. Ответы участники исследования заносят в карточку опроса. Вот ее образец.

Далее информация, содержащаяся в карточках опроса, разносится по специальным таблицам (матрицам выбора). Результаты выборов учащихся по каждому критерию оказываются в соответствующей матрице. Образец матрицы выбора Выбирающий Те, кого выбирают 1 2 3 4 5 25 1 + 2

+- +

3

+

4 +

5

+

25

Итого 1 2 1 2 1

Далее информация, содержащаяся в матрицах, переносится в сводную таблицу результатов. Эта таблица и является своеобразным показателем структуры межличностных отношений в группе на период исследования. Она дает возможность четко увидеть систему позиций и психологических статусов ее членов.

При интерпретации полученных данных традиционно используются следующие критерии: 1) статусом лидера обладает тот, кто набирает 50% и более выборов от их возможного количества. При этом необходимо учитывать, что лидерство бывает функциональным и универсальным.

Универсальный лидер - это тот, кто получает 50% и более выборов от общего возможного их количества по всем критериям (вопросам) или их большинству. Сводная таблица результатов № п/п Фамилия, ИМЯ Количество выборов, полученных Итого выборов Место индивида в системе межличностных отношений

1 2 3 4

1 ------- 6 4 16 46 Предпочитаемыи 2

3 25 Функциональный лидер - это тот, кто получает такое же количество выборов по одному или нескольким критериям (вопросам); 2) статус предпочитаемого имеют те, кто собирает от 20 до 50% общего количества выборов; 3) статусом аутсайдера обладают те, которые не получили выборов или имеют их незначительное количество (до 20%); 4) статус непредпочитаемого имеют те, у кого наибольшее количество отрицательных выборов (если такое исследование проводится).

Информация о количестве отрицательных выборов может быть получена лишь в том случае, когда к любому из перечисленных вопросов добавляют частицу «не» - «кого бы ты не пригласил на свой день рождения» и т. д.

При анализе сводной таблицы результатов необходимо акцентировать внимание на том, что статусы индивидов в группе всегда динамичны, ибо зависят от направленности личности каждого, его ведущих психологических характеристик, степени включенности в совместную деятельность, активной жизненной позиции. Поэтому у каждого есть возможность изменить свой статус в лучшую сторону и тем самым занять более высокое, комфортное положение в системе межличностных отношений. Если подобного рода исследования проводить ежегодно, то можно увидеть динамику межличностных отношений, складывающихся в группе на протяжении длительного периода времени.

Раздел 4 ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ БАРЬЕРОВИ ДЕЯТЕЛЬНОСТНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

6.4.1 Экспресс-диагностика стрессогенных факторов в деятельности руководителя (И. Д. Ладанов, В, А. Уразаева)

Назначение. Данный тест поможет вам на примере стрессогенных факторов определить, насколько вы адаптированы к определенной обстановке и как проявляются ваши способности действовать в определенной ситуации.

Инструкция. На каждый вопрос возможен один из пяти предложенных ответов: «никогда» - 1 балл; «редко» - 2 балла; «иногда» - 3 балла; «часто» - 4 балла; «всегда» - 5 баллов. Прочитайте внимательно каждое из приведенных ниже предложений и против номера вопроса поставьте соответствующий ответ. Затем суммируйте результат ответов. Опросник 1.Работающие с вами люди не знают, чего можно от вас ожидать. 2.Вы убеждены, что делаете совсем не то, что нужно. 3.Вы чувствуете, что не в состоянии выполнить противоречивые требования вышестоящих руководителей. 4.Вы ощущаете сильную нагрузку. 5.Вам не хватает времени, чтобы качественно сделать работу. 6.Вы чувствуете, что работа оказывает давление на личную жизнь. 7.Часто вы не знаете, что вам предстоит сделать. 8.Вы чувствуете, что только власть поможет вам выполнить работу. 9.Вы чувствуете, что не можете справиться с необходимой информацией. 10.Вы не знаете, какую оценку дает вам начальник. 11.Вы не в состоянии предугадать реакцию вышестоящего начальника. 12.Ваши взгляды и взгляды начальника полностью противоположны. Обработка и интерпретация результатов

1.Суммируйте баллы, проставленные за ответы на вопросы с 1 -га по 3-й включительно. Вы можете набрать от 3 до 15 баллов. Результат выше 12 баллов свидетельствует о повышенной конфликтности в деятельности руководителя.

2.Суммируйте баллы, проставленные за ответы на вопросы с 4-го по 6-й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о наличии психологических перегрузок у руководителя.

3.Суммируйте баллы, проставленные за ответы на вопросы с 7-го по 9-й включительно. Результат выше 12 баллов говорит о том, что в сфере служебной деятельности руководителя имеются проблемы.

4.Суммируйте баллы, проставленные за ответы на вопросы с 10-го по 12-й включительно. Результат выше 12 баллов свидетельствует о психологической напряженности в отношениях с вышестоящим руководством.

6.4.2. Самооценка биполярной эффективности руководства Тест А Назначение. Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным ниже тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов- будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей работы, тест носит элемент ролевой игры - они отвечают на вопросы, исходя из своих представлений о действиях успешного руководителя. После завершения теста полезно обсудить ошибочные варианты ответов, для того чтобы закрепить в памяти студентов знания об условиях эффективного и неэффективного руководства. Инструкция, Ответьте да» или «нет» на следующие вопросы. Опросник 1.Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения в своей профессиональной области? 2.Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми? 3.Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо? 4.Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение? 5.Доверяют ли вам подчиненные? 6.Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.? 7.Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и замечания? 8.Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь? 9.Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели? 10.Контролируете ли вы ход выполнения задания? 11.Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят? 12.Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу? 13.Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества? 14.Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного? 15.Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных? 16.Умеете ли вы быть внимательным слушателем? 17.Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе? 18.Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине? 19.Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю? 20.Доверяете ли вы своим подчиненным? 21.Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам? 22.Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли? 23.Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ? 24.Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед? 25.Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованием времени? 26.Регулярно ли вы читаете специальную литературу? 27.Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности? 28.Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности? 29.Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу? 30Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам улучшения их работы? 31.Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу? 32.Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных? 33.Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными? 34.Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением? 35.Вы уверены в себе? 36.Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны? 37.Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений? 38.Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах? 39.Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми? 40.Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, чтобы повысить его эффективность?

Обработка и интерпретация результатов *Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала. Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели: 31 и выше - высокий; 16-30- средний; 15 и менее - низкий. Самооценка неэффективности руководства Тест Б Назначение. Данный тест используется для дополнительной самопроверки и выявления критериев неэффективного управления. Инструкция. Вам предлагаются некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь {ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).

Опросник 1.Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями? 2.Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами? 3.Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы? 4.Вам приходится делать много дел одновременно? 5.Ваш стол постоянно завален бумагами без учета приоритета их важности? 6.Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки? 7.Часто ли вам приходится дома заниматься производственными проблемами? 8.Предпочитаете ли вы отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно? 9.Стараетесь ли вы принять наилучшее решение, а не самое реальное? 10.Стараетесь ли вы, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах? 11.Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки? 12.В случае неуспеха дела вы ищете, кто из подчиненных виноват? 13.Вы чувствуете себя орудием в руках других людей? 14.Вы действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях? 15.Высчитаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на предприятии снижает эффективность их труда? 16.В экстремальных ситуациях вы предпочитаете не брать на себя ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать? 17.Вы считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжения руководителя? 18.Вы считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество перед специальным образованием, профессиональными способностями? 19.Вы стараетесь не рисковать, «не высовываться»? 20.Вы работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало касается? Обработка и интерпретация результатов

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат. Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы. Слабые места в управлении заключены в ответах «да». В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об интегральной эффективности руководства. Уровни неэффективного руководства: 15-20 - значительный; 7-14- средний; 6 и менее - низкий.

6.4.3 Самооценка управленческих ограничений руководителя

Инструкция. Подготовьте копию таблицы ответов и воспользуйтесь ею для записи ваших ответов на утверждения теста. На следующих страницах вы найдете 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у вас как у руководителя. Прочитайте каждое утверждение и перечеркните квадрат с соответствующим номером в таблице ответов, если вы чувствуете, что оно справедливо по отношению к вам. Последовательно проработайте весь опросник; если какой-либо вопрос вызывает у вас сомнения, подумайте над ним и ответьте как можно более правдиво. Отвечая на вопросы, будьте максимально искренними.

Опросник 1.Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе. 2.Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам, 3.Когда необходимо принимать важные решения о моей жизни, я действую решительно. 4.Я вкладываю значительные усилия в свое развитие. 5.Я способен эффективно решать проблемы. 6.Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их. 7.Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают. 8.Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению. 9.Мне нетрудно добиться эффективной работы подчиненных. 10.Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных. 11.Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их. 12.Я забочусь о своем здоровье. 13.Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и работе. 14.Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни. 15.Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития. 16.Мой подход к решению проблем систематизирован. 17.Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах. 18.Я обычно успешно воздействую на других людей. 19.Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления. 20.Мои подчиненные полностью меня поддерживают. 21.Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих подчиненных. 22.Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности в работе. 23.Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры. 24.Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным. 25.Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга. 26.Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями. 27.Я регулярно пересматриваю цели моей работы. 28.Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я. 29.Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее. 30.Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере. 31.Мне удается поддерживать хорошие отношения с подчиненными. 32.Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных. 33.Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп. 34.Я эффективно распределяю свое время. 35.Я обычно тверд в принципиальных вопросах. 36.При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения. 37.Я постоянно стремлюсь к новому опыту. 38.Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко. 39.Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи. 40.Я бы описал себя как человека, уверенного в себе. 41.Я верю в то, что отношение людей к их работе можно изменить. 42.Мои подчиненные делают все возможное для организации. 43.Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных. 44.Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах. 45.Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь. 46.Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями. 47.Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни. 48.Я постоянно стремлюсь получать обратную связь от окружающих по поводу моей работы и способностей. 49.Я хорошо составляю планы. 50.Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу. 51.Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с окружающими. 52.Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе. 53.Я успешно справляюсь с передачей полномочий. 54.Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными и стремлюсь к этому. 55.Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в организации существуют отношения здорового сотрудничества. 56.Я не позволяю себе перенапрягаться на работе. 57.Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности. 58.Для меня важно чувство успеха. 59.Я принимаю вызов с удовольствием. 60.Я регулярно оцениваю свою работу и успехи. 61.Я уверен в себе. 62.Я в общем влияю на поведение окружающих. 63.Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы. 64.Я поощряю эффективно работающих подчиненных. 65.Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных. 66.Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах. 67.В интересах здоровья я контролирую то, что пью и ем. 68.Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями. 69.У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе. 70.Я часто думаю над тем, что не дает мне быть более эффективным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами. 71.Я сознательно использую других для того, чтобы облегчить решение проблем. 72.Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные оюсобности. 73.Мое участие в собраниях обычно удачно. 74.Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе. 75.У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными. 76.Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных. 77.Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели, работы коллектива. 78.Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным. 79.Я изучал, как влияет мое развитие на мои убеждения. 80.У меня есть четкий план личной карьеры. 81.Я не сдаюсь, когда дела идут плохо. 82.Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем. 83.Выработка новых идей не составляет труда для меня. 84.Мое слово не расходится с делом. 85.Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения. 86.Я вкладываю достаточные усилия в определение ролей и задач моих подчиненных. 87.Мои подчиненные развивают необходимые им навыки. 88.Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных рабочих групп. 89.Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием. 90.Я рад обсудить с окружающими свои убеждения. 91.Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы. 92.«Открытый и легко приспосабливающийся» - это хорошее описание моего характера. 93. Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем. 94.Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваясь из-за них. 95.Я умею слушать других. 96.

Мне хорошо удается распределить работу между окружающими. 97.

Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех, кем я руковожу. 98.

Я способен давать хорошие советы. 99. Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных. 100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами. 101.

Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом. 102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь. 103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал. 104. У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны, чем год назад. 105. В принципе я ценю нешаблонное поведение на работе. 106. Люди серьезно относятся к моим взглядам. 107. Я уверен в эффективности моих методов руководства. 108.

Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю. 109.

Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой. 110.

Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь. Бланк ответов А в С D К F G Н I J К 1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 2S 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 5152 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 8! 82 S3 84 S5 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 11О

Обработка данных Вначале необходимо подсчитать в каждой колонке количество зачеркнутых или обведенных номеров-вопросов. Затем впишите соответствующие числа из итога таблицы ответов в первый столбец («Ваш результат») приводимой ниже таблицы 1. Заполните столбец «Ранг», придавая наивысшему результату из первого столбца ранг 1, второму - 2 и т. д. Наименьший результат получит ранг 11. Затем заполните итоговую таблицу 2 в колонке «Мои сильные стороны», где содержатся области, в которых вы почти не испытываете трудностей, в колонке «Личные ограничения» -области, требующие первоочередного развития. Завершающим этапом обработки данных является составление профиля управленческой компетентности руководителя (УКР} или группы руководителей. На рис. 1 приведен общегрупповой психологический профиль УКР в сфере ЖКХ. Таблица 1 Ваш результат Сильные стороны Ранг Обратный ранг Ограничения А Способность управлять собой

Неумение управлять собой В Четкие ценности

Размытость личных ценностей С Четкие личные цепи

Смутные личные цели D Продолжающееся саморазвитие

Остановленное саморазвитие Е Хорошие навыки решения проблем Недостаточность навыка решать проблемы F Творческий подход

Недостаток творческого подхода G Умение влиять на окружающих

Неумение влиять на людей Н Понимание особенностей управленческого труда

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда I Способность руководить

Недостаток способности руководить J Умение обучать

Неумение обучать К Умение наладить групповую работу

Низкая способность формировать коллектив Впишите номера 1, 2, 3 из столбца «Ранг» в колонку «Мои сильные стороны» таблицы 2. Впишите номера 1, 2, 3 из столбца «Обратный ранг» в колонку «Мои ограничения». Таблица 2 Мои сильные стороны Мои ограничения 1 1 2 2 3 3 Профиль УКР в сфере ЖКХ Творческий подход Влияние на людей Интерпретация Неумение управлять собой. Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

Размытость личных ценностей. Отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни. Смутные личные цели. Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни. Остановленное саморазвитие. Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям. Недостаточное развитие навыка решать проблемы. Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

Недостаток творческого подхода. Отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

Неумение влиять на людей. Недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

Слабые навыки руководства. Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.

Неумение обучать. Отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

Низкая способность формировать коллектив. Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.

6.4.4 Экспертная оценка

Эффективности деятельности руководителя Назначение. Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

Инструкция. Перед вами опросник, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Опросник Факторы 7654321 Факторы 1. Наличие стратегического мышления 7654321 1. Отсутствие стратегического мышлений 2. Наличие управленческих способностей 7654321 2. Недостаток управленческих способностей 3. Четкое понимание и принятие организационных целей 7654321 3. Недостаточное понимание целей организации 4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи 7654321 4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи 5. Умение принимать управленческие решения 7654321 5. Неумение принимать управленческие решения 6. Наличие креативности как творческого импульса 7654321 6. Отсутствие креативности как творческого импульса 7. Наличие самоконтроля 7654321 7. Отсутствие самоконтроля В. Умение правильно организовать деятельность пульса 7654321 К. Неумение организовать деятельность подчиненных 9. Стремление к инновациям 7654321 9. Отсутствие стремления к инновациям

10. Высокий уровень профессионализма 7654321 10. Недостаточно высокий уровень профессионализма 1 1 . Стремление к получению новой информации 7654321 11. Отсутствие стремления к получению новой информации 1 2. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач 7654321 2. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач 13. Способность идти на риск 7654321 3. Неспособность идти на риск 14. Проявление внимания к исполнителям 7654321 4. Отсутствие внимания к исполнителям 1 5. Умение положительно мотивировать работников 7654321 5. Неумение положительно мотивировать работников 16. Наличие навыков делового общения 7654321 6. Отсутствие навыков делового общения Продолжение 17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах 7654321 17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах 18. Учет мнений исполнителей 7654321 18. Невнимание к мнениям исполнителей 19. Умение культурно вести себя 7654321 19. Неумение культурно вести себя 20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала 7654321 20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала 21 . Умение влиять на других людей 7654321 21 . Неумение влиять на других людей 22. Наличие положительных социальных установок 7654321 22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок 23. Правильное отношение к критике в свой адрес 7654321 23. Неправильное отношение к критике в свой адрес 24. Стремление к личностному росту 7654321 24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом 25. Применение эффективных стилей руководства людьми 7654321 25. Применение неэффективных стилей руководства людьми 26. Последовательность в достижении целей 7654321 26. Непоследовательность в достижении целей 27. Гуманное отношение к работникам 7654321 27. Безразличное отношение к работникам 28. Наличие эмпатии 7654321 28. Отсутствие эмпатии 29. Умение управлять группой 7654321 29. Неумение управлять группой 30. Умение пользоваться авторитетом и властью 7654321 30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью Обработка и интерпретация Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата. Затем составляется графический профиль на данного исследуемого, позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК руководителя. Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже. 30-48 баллов - руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности; 49-60 баллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации; 61-90 баллов - эффективность работы руководителя слишком мала; 91-120 баллов - руководитель недостаточно эффективен; 121-150 баллов - эффективность руководителя еще недостаточна: 151-179 баллов - есть все возможности повысить свою эффективность; 180-210 баллов - эффективный руководитель. 6.4.5. Экспресс-диагностика барьеров в управленческой деятельности Инструкция. Оцените частотность проявления каждого из 12 утверждений по указанной в бланке ответов форме. Бланк ответов № Никогда Редко Иногда Часто Всегда 1 Коллеги часто не знают, что от вас можно ожидать. 1 2 3 4 5 2 Вы убеждены, что делаете не то, что нужно, 1 2 3 4 5 3 Вы чувствуете, что не в состоянии удовлетворить разноречивые требования руководства. 1 2 3 4 5 4 Вы ощущаете перегрузку. 1 2 3 4 5 5 Вам не хватает времени, чтобы сделать работу как следует. 1 2 3 4 5 6 Вы чувствуете, что работа отражается на личной жизни. 1 2 3 4 5 7 Вы часто не знаете, что вам поручат сделать. 1 2 3 4 5 8

Вы чувствуете, что для выполнения работы вам часто не хватает власти. 1 2 3 4 5 9 Вы чувствуете, что не можете "переварить» всю необходимую информацию. 1 .2 3 4 5 10 Вы не знаете, как вас оценивает руководство. 1 2 3 4 5 11 Вы не в состоянии предугадать реакцию вышестоящих начальников. 1 ' 2 3 4 5 12 Ваши взгляды коренным образом расходятся со взглядами шефа. 1 2 3 4 5 Обработка и интерпретация результатов Суммируйте баллы по четырем блокам: 1 - 3 характеризуют конфликтность рабочей обстановки; 4-6 оценивают степень перегрузки в процессе выполнения своих обязанностей; 7-9 отражают неопределенность положения в организации; 10-12 раскрывают взаимоотношения с руководством. Если сумма баллов по каждому блоку составляет 12 и более, то это свидетельствует о наличии препятствий, мешающих успешно решать проблемы. Если общая сумма баллов превышает 36, то есть основания говорить о несоответствии личностных особенностей требованиям данной профессии.

6.4.6 Экспресс-диагностикапрофессионально-деятельностных ограничений руководителя (М. Вудюк, Д. Френсис)

Назначение, М. Вудюк и Д. Френсис предложили сокращенный тест, который может помочь каждому разобраться в том, какие качества есть или отсутствуют у нега как у руководителя.

Инструкция. В опроснике приведено 42 утверждения. Внимательно прочитав утверждения и определив свой ответ, вы заносите его в бланк ответов. Если утверждение справедливо по отношению к вам, то оно обводится кружочком, если не свойственно вам, то не обводите.

Бланк ответов Ограничения 1 2 3 4 5 6Суждения 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 17 38 39 40 41 42 Итого

Опросник 1.Я легко справляюсь с трудностями, свойственными моей работе. 2.Я знаю, чего хочу добиться в жизни. 3.Я стараюсь не стоять на месте и всегда открыт для новой информации. 4.Я всегда охотно воспринимаю новые идеи. 5.К моим взглядам окружающие прислушиваются. 6.Я в состоянии быть наставником для окружающих. 7.Я внимателен к своему здоровью. 8.Я всегда четко могу описать, что я хочу 'изменить в своей жизни и чего хочу добиться. 9.Я способен заниматься самообразованием. 10.Я нахожу удовольствие в переменах. 11.Я умею увлечь людей за собой. 12.Я вкладываю много сил в «натаскивание» своих подчиненных. 13.Я умею рационально планировать свое рабочее и личное время. 14.Мои личные цели во многом связаны с работой. 15.Я всегда внимателен к опыту других. 16.В находчивости и изобретательности мне не откажешь, 17.Обычно я всегда произвожу впечатление на окружающих. 18.Я всегда нахожу время для общения с подчиненными. 19.У меня всегда хватает времени на все необходимое. 20.Я тверд в достижении намеченного. 21.С удовольствием продолжу свое образование в системе повышения квалификации. 22.Согласен на риск ради испытания новой идеи. 23.Я достаточно уверен в себе. 24.Общаясь с сотрудниками, я чувствую, что обладаю педагогическими способностями. 25.Работа не мешает мне жить полнокровной жизнью. 26.Моя работа придает осмысленность моей жизни. 27.Моя жизнь без элементов соперничества была бы неинтересной. 28.Я легко устанавливаю взаимоотношения с окружающими. 30.Я не упускаю возможности обучить чему-нибудь новому окружающих. 31.Я не из тех, кто приходит после работы домой как выжатый лимон. 32.Я редко выхожу из себя. 33.Раздвоенность и недовольство собой для меня не характерны. 34.Ценю людей, имеющих высокий уровень инновационных способностей. 35.Мне почти всегда удается повернуть собрание или дискуссию в нужное русло. 36.Окружающие охотно советуются со мной. 37.В интересах сохранения своего здоровья я обычно контролирую то, что пью и ем. 38.У меня всегда есть четкий план действий на ближайшее время. 39.Я не сдаюсь, когда дела идут плохо. 40.Иногда меня называют генератором новых идей. 41.Окружающие знают, что у меня слова редко расходятся с делом. 42.Мне приятно, когда мои сотрудники стараются быть похожими на меня. Обработка и интерпретация результатов

Заполните строку «Итого» (по сумме кружочков). Затем проанализируйте результаты в бланке ответов. После этого все показатели в строчке «Итого» впишите в таблицу результатов ответов. Далее заполните столбец «Ранг», придавая наивысшему результату ранг 1, второму -ранг 2 и т. д.

Наименьший результат получит ранг 6. В случае совпадения результатов они получают одинаковый ранг. Заполните столбец «Обратный ранг», придавая наименьшему результату ранг 1 и т. д. Наивысший результат получит ранг 6. Результаты ответов Ограничения Ваш результат Сильные стороны Ранг Обратный ранг Слабые стороны 1

Умение управлять собой

Неумение управлять собой 2 Наличие четких личных ценностей

Размытость личных ценностей 3 Способность к саморазвитию Остановки в саморазвитии 4 Способность творчески решать проблемы Неразвитость творческого подхода 5 Умение влиять на людей

Неумение влиять на людей 6 Умение обучать

Отсутствие качеств наставника Наконец, заполните таблицу на основе результатов ответа. В столбец «Ваши сильные стороны» впишите те области, в которых вы не испытываете трудностей. В столбец «Ваши слабые стороны» впишите те области, которые требуют первоочередного развития. Для этого выпишите номера 1, 2,3 из столбца «Ранг» и номера 1, 2,3 из столбца «Обратный ранг» (или номера 1, 2). .Ns Ваши сильные стороны Л» Ваши слабьте стороны 1 Умение управлять собой 1 Неразвитость творческого подхода 2 Наличие четких личных ценностей 2 Остановка в саморазвитии 3 Умение влиять на людей 3 Отсутствие качеств наставника 6.4.7. Диагностика консервативности стиля организационного управления

Назначение. Методика позволяет определить, в какой мере организация нуждается в развитии, то есть на каком этапе перехода от консервативно-авторитарного управления к креативно-интегративному, демократическому (гибкому) она находится. Для этого необходимо оценить 22 суждения, отмечая крестом один из вариантов ответа. Инструкция. Вам предлагается опросник, содержащий 22 утверждения и четыре варианта ответов: «нет», «скорее нет», «скорее да», «да». После прочтения каждого утверждения вам необходимо верно выбрать подходящий для вашей организации. Опросник Суждения (гипотетические ситуации) НетСкорее нет Скорее да Да1 . В случае срывов и неудач всегда в первую очередь идет активный поиск виноватых.

2. Многие сотрудники на всякий случай стремятся обезопасить себя с помощью докладных записок, инструкций и прочих бумаг.

3. Доступ к информации определяется положением сотрудника, а не его служебными функциями.

4. Нет ясности, какие цели в данный момент считаются приоритетными. Многим сотрудникам они неизвестны.

5. &ли допущена ошибка или промах, то первым узнает об этом не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги.

6. Присутствует и даже господствует «отдельский эгоизм».

7, Сотрудники редко отождествляют себя с принятыми решениями. Они чаще всего воспринимают эти решения не как свои. 8. Текучка и рутина отнимают массу времени, трудно спокойно заняться своей непосредственной работой. Часто мешают авралы.

9. Руководители не стремятся строить управление на коллективных началах, хотя иногда и говорят о необходимости этого.

10, Когда речь заходит о руководителях, о них обычно говорят в ключе «эти там, наверху» а не «один из нас».

11.Большинство конфликтов чаще всего возникает из-за мелочей.

Суждения (гипотетические ситуации) НетСкорее нет Скорее

да Да 12. Совещания длятся слишком долго и завершаются чаще всего «накачкой», то есть безрезультатно. Иногда они сводятся к борьбе амбиций.

!3. Насколько хороню работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Часто он даже не знает, по каким критериям его оценивают.

14. Сотрудникам трудно, а часто бесперспективно предлагать новые идеи по совершенствованию технологических или управленческих процессов.

15. Энтузиазм в работе - это удел «чудаков».

1 6, Руководство четко делит всех сотрудников на две части: те, с которыми оно начинало, люди «первого призыва», и новички, которым еще предстоит доказать, что и они могут быть ^своими». 17. Большинство сотрудников четко придерживаются регламента и инструкций и редко выходят за их рамки.

18. Когда руководители оценивают работу подчиненных, то это чаще всего происходит на эмоциональном уровне или на основе более или менее поверхностных наблюдений.

19. Многих сотрудников часто посещает мысль, зачем было так долго и много учиться, если все равно твои знания и опыт почти никому не нужны и редко используются в работе.

20. Критика недостатков в работе из уст рядовых сотрудников не поощряется.

21. Большинство сотрудников устраивает сложившийся стиль управления. Они привыкли быть ведомыми.

22. Усилия и старания сотрудников не всегда адекватно оцениваются и вознаграждаются. Во многом это зависит или от случайных факторов, или от степени близости к начальству.

Обработка и интерпретация результатов

Вначале подсчитывается количество баллов в левой и правой частях. Левая половина ответов оценивается с отрицательным знаком, а правая - с положительным. Выделенные формы ответов оцениваются следующим образом: -2 балла - «нет»; -1 балл - «скорее нет»; +2 балла - «да»; +1 балл - «скорее да».

Исходя из разности левой и правой части ответов, путем вычитания из большей суммы меньшей, делается заключение о доминировании либо консервативного организационного стиля управления (преобладающие суммы ответов с отрицательным знаком); либо креативно-инновационного, гибкого (преобладание ответов с положительным знаком),'основанного на организационной интегративнести. Об уровне консервативности организационного стиля управления или креативно-инновационного (в зависимости от знака количественных показателей) можно судить на основании следующих показателей: 350 33 балла и более - высокий уровень; 18-32 балла - средний уровень; 17 баллов и менее - невысокий уровень.

6.4.8 Диагностика комплекса угрожаемого авторитета (КУА) у руководителей

Назначение. Данная методика направлена на выявление КУА, обусловленного несоответствием социальных ожиданий группы, объективными неудачами, чрезмерной сложностью производственной ситуации, соперничеством внутри руководящего состава, деятельностью различных группировок, неуверенностью в своей компетентности. Явление это довольно распространенное. Подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.

Чтобы лечить болезнь, надо ее распознать. К сожалению, поставить самому себе диагноз «комплекс угрожаемого авторитета» - дело весьма трудное. Характер этого «недуга» таков, что он плохо поддается самодиагнозу, а те, кто обнаруживают его извне, либо не реагируют, либо используют для достижения собственных корыстных целей. Инструкция. Подумайте и обведите кружком ту букву, которая соответствует ответу, наиболее близкому вашим личным убеждениям: 1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно. А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда. 2.До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события. А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда. 3.Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость некоторых моих сотрудников. А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда. 4.Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения. А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. 5.Многие сотрудники плюют на мои неудачи. А - совершенно верно; Б - отчасти верно; В - скорее неверно; Г - совершенно неверно. 6.Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала научиться. А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. 7.Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя. А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. 8.Я трезво и объективно оцениваю самого себя. А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда. 9.Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение. А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда. 10.Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне, А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почта никогда. 11.Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя. А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен, 12.Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения. А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда. 13.Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение. А - всегда; Б - обычно; В - иногда; Г - почти никогда. 14.Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений. А - всегда; Б - обычно; 352 В - иногда; Г - почти никогда. 15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий. А - согласен полностью; Б - согласен частично; В - скорее не согласен; Г - совершенно не согласен. Обработка и интерпретация Необходимо отдельно суммировать все ответы по пунктам А, Б, В и Г. По доминированию того или иного типа ответов можно определить выраженность КУА.

В случае преобладания ответов А можно говорить о наличии КУА.

В случае преобладания ответов Б можно судить о предрасположенности субъекта к данной болезни. При доминировании ответов В можно говорить о преобладании оборонительной позиции у руководителя по отношению к подчиненным. Преобладание ответов Г свидетельствует об отсутствии КУА. Литература 1.Андреева Г. М. Социальная психология. -М., 1996. 2.Базаров Т- Ю., Беков X. А., Аксенова Е. И. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995. 3.Донцов А. И. Психология коллектива. - М., 1984. 4.Занковский А. Н. Организационная психология. - М., 2000. 5.Методики социально-психологического исследований личности и малых групп. Сб. научных, трудов / Под ред. А. Л. Журавлева, Е. В. Журавлевой. - М., 1995. 6.Новиков В. В. Социальная психологи: феномен и наука. - Ярославль, 1998. 7.Психология менеджмента. Учебник / Под ред Г. С. Никифрова.- СПб., 2000. 8.Фетискин Н. П., Миронова Т. И. Социально-психологическая диагностика личности и группы. 9.Шпалинский В. В. Психология менеджмента. - М., 2000.

Глава VII ПСИХОДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТНЫХ ДЕФОРМАЦИЙ И ОТКЛОНЯЮЩЕГОСЯ ПОВЕДЕНИЯ

7.1. Типологии диагностики личностных деформаций

В последнее десятилетие данному феномену уделяется все больше внимания как в личностном, так и профессиональном аспектах. В психологической литературе деформация личности чаще всего рассматривается в профессиональном контексте и определяется как изменение качеств личности (стереотипов восприятия, ценностных ориентации, характера, способов общения и поведения), которое происходит под влиянием профессиональной деятельности. Профессиональная деятельность человека -ведущая характеристика личности. Вследствие неразрывного единства сознания и деятельности формируется профессиональный тип личности. Заметное влияние оказывает профессия на личностные особенности представителей тех специальностей, работа которых связана с людьми. Личностно-профессиональная деформация (ЛПД) может отличаться своей направленностью - иметь положительный или отрицательный характер. ЛПД может носить эпизодический или устойчивый, поверхностный или глобальный характер; может проявляться в профессиональном жаргоне, в манерах поведения, даже 8 физическом облике.

Среди феноменов личностно-профессиональной деформации особое место принадлежит изучению эмоционального выгорания (Л. А. Китаев, В. В. Бойко) и психического выгорания (А. А. Рукавишников).

«Прямо скажем, - отмечает В. В. Бойко, - термин «эмоциональное выгорание» не строго научный. Быть может, поэтому само явление освещается несколько упрощенно и популистски как в зарубежной, так и в отечественной литературе. На самом же деле за ним стоят очень серьезные психологические и психофизиологические реалии, имеющие свои причины, формы проявления и коммуникативные следствия».

Прежде всего отметим, что эмоциональное «выгорание» (будем пользоваться этим понятием, если уж оно есть) приобретается в процессе жизнедеятельности человека. Этим «выгорание» отличается от различных форм эмоциональной ригидности, которая определяется органическими причинами - свойствами нервной системы, степенью подвижности эмоций, психосоматическими нарушениями.

Эмоциональное «выгорание» - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций (понижения их энергетики) в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.

Эмоциональное «выгорание» представляет собой приобретенный стереотип эмоционального, чаще всего профессионального, поведения. «Выгорание» - отчасти функциональный стереотип, поскольку позволяет человеку дозировать и экономно расходовать энергетические ресурсы. В то же время могут возникать и его дисфункциональные следствия, когда «выгорание» отрицательно сказывается на профессиональной деятельности и отношениях с партнерами.

Следуя логике сформированного функционального стереотипа, можно говорить не только о различных проявлениях личностно-лрофессионэльных деформаций, но и о некоторых отклонениях в поведении личности.

В этой связи нами были выделены следующие типологии личностных деформаций и отклоняющегося поведения: *

эмоциональное и психическое «выгорание»; *

личностно-характерологические акцентуации; * социально-педагогическая запущенность; негативные аффективные тенденции в личностном поведении. 7.2. Определение психического «выгорания» (А. А. Рукавишников) Назначение. Данная методика нацелена на интегральную диагностику психического «выгорания», включающую различные подструктуры личности. Инструкция. Вам предлагается ответить на ряд утверждений, касающихся чувств, связанных с работой. Пожалуйста, прочитайте высказывания и решите, испытывали ли вы нечто подобное. Если у вас никогда не возникало подобного чувства, поставьте галочку или крестик в бланке ответов в колонке «никогда» напротив порядкового номера утверждения. Если у вас подобное чувство присутствует постоянно, то поставьте галочку или крестик в бланке ответов в колонке «обычно», а также в соответствии с ответами «редко» и «часто». Отвечайте как можно быстрее. Постарайтесь долго не задумываться над выбором ответа. Бланк ответов № вопросов . Формы ответов