Возрастная психология и психология труда

1) власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

2) власть, основанная на вознаграждении (влияние через «положительное подкрепление»);

3) экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который «знает, как надо»);

4) эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть);

5) законная, или традиционная, власть (исполнитель верит,| что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят| взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя являете выбор оптимального для данного коллектива (или для конкрет? ных людей) варианта власти.

Существенной для анализа управленческого труда является; проблема индивидуального стиля управленческой деятельности. Как отмечал В. С. Мерлин, «стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение». Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности:

1) стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально -- на людей;

2) стиль, максимально ориентированный на людей и минимально -- на задачу;

3) стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу (руководитель стремится сохранить формальный статус, чтобы не выступать нарушителем спокойствия);

4) стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на коллегиальное принятие решений);

5) стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу;

6) оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей;

7) патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и во внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых «управленческих командах». А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью «вписываться» в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких «управленческих командах». Например, необходимость участвовать в совместной травле определенных коллег или участвовать в совместных праздниках, «весельях-развлеченьях» и т. п. Проблема в том, что часто важным условием «принятия» в команду начальников определенного уровня является факт какого-то совместного преступления, будь то преступление финансовое, должностное или моральное. Стать «своим» в среде высших начальников часто означает во многом «стать уязвимым для своих», т. е. сделать что-то такое, что позволит своим же тебя вовремя поставить на место.

К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким образом. Есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие. При этом вырисовывается интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он «на виду» и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно «поучать» и «контролировать» и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих подчиненных. Например, руководитель в провинции (руководитель управления или крупного предприятия) при меньших официальных полномочиях может обладать большей реальной властью, чем формально более ответственный руководитель в столице (заместитель министра и т. п.).

4. Основы кадрового менеджмента

Кадровая политика в широком смысле -- это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Например, это профотбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение... Кадровая политика в узком смысле -- это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации. Например, «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» означает, что это соображение будет основным аргументом при решении многих кадровых вопросов.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Обозначим типы кадровой политики (по разным основаниям).

Первое основание -- по уровню осознанности норм и правил, принятых в организации, -- позволяет выделить следующие типы:

1) пассивная кадровая политика (нет четкой кадровой программы, работа в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации);

2) реактивная кадровая политика (нет среднесрочного прогнозирования, хотя есть программы контроля и диагностики конфликтных ситуаций, т. е. программы краткосрочного прогнозирования);

3) превентивная кадровая политика (кадровая политика строится на обоснованных прогнозах развития ситуации; имеются программы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, но; нет программ целевого планирования);

4) активная кадровая политика (основана на краткосрочных, среднесрочных и долгосрочно-целевых программах); возможны; разные варианты прогноза: рациональная кадровая политика (основана на качественном и количественном анализе ситуации; опора; на программу кадровой политики с конкретными вариантами ее реализации); авантюристическая кадровая политика (нет обоснованного прогноза развития ситуации; программа работы с персоналом строится на эмоциях и «здравом смысле»).

Второе основание -- преимущественная ориентация в работе с персоналом (при наборе, адаптации, обучении, продвижении, мотивации и внедрении инноваций) предполагает выделение следующих типов:

1) ориентация на собственный персонал -- закрытая кадровая политика (для нового сотрудника необходимо пройти все иерархические уровни служебного роста -- заслужить доверие);

2) ориентация на внешний персонал -- открытая кадровая политика (новый сотрудник может прийти в организацию и занять там любую должность в зависимости от своей квалификации и опыта работы) [10, с. 125--143].

В построении кадровой политики выделяются следующие основные этапы:

сначала необходимо согласовать позиции: общие принципы кадровой политики, приоритеты; организационно-штатную политику -- планирование потребности в трудовых ресурсах; информационную политику -- создание и поддержку системы движения кадровой информации; финансовую политику -- формирование принципов распределения средств, эффективную систему стимулирования труда; политику развития персонала -- профориентацию и адаптацию сотрудников, помощь в индивидуальном планировании карьеры, создание рабочих групп и команд; оценку результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии развития организации;

затем можно выделить этапы проектирования кадровой политики:

1) нормирование (цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом с целями организации в целом, со стратегией и конкретным этапом ее развития);

2) программирование (цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных в будущем изменений ситуации);

3) мониторинг персонала (цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации), например: выделение индикаторов состояния кадрового потенциала; оценка эффективности кадровых мероприятий; для постоянного мониторинга -- конкретные программы по оценке и аттестации, планированию карьеры, созданию и поддержке эффективного психологического климата организации и т. п.

Особый интерес представляет управление персоналом развивающейся организации. Здесь в области кадровой политики в соответствии со стадиями развития такой организации проводятся специальные мероприятия [10, с. 144--180].

Стадия формирования организации. Основные задачи по управлению персоналом:

1) подготовка организационного проекта -- проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда;

2) формирование кадрового состава -- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор;

3) разработка системы и принципов кадровой политики -- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава; интересно, что примерное соотношение численности кадровой службы к численному составу всей организации -- 1 специалист кадровой службы на 200 сотрудников); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Стадия интенсивного роста организации. Основные задачи:

1) обеспечение готовности организации к переструктурированию в зависимости от конъюнктуры -- создание новых подразделений (с соответствующим кадровым обеспечением); обеспечение долгосрочных контактов с постоянными клиентами (через дополнительные услуги и сервис); создание имиджа"организации (через установление контактов с общественностью, рекламу);

2) привлечение нового персонала;

3) противодействие «размыванию корпоративной культуры» (особенно с приходом новых сотрудников со своими ценностями). Стадия стабилизации. Основные задачи:

1) поддержание достигнутого уровня, а также стремление оптимизировать и совершенствовать затраты на кадровую политику;

2) преодоление сопротивления изменениям;

3) обеспечение текущих кадровых задач (аттестация, подбор новых сотрудников, участие в профилактике и разрешении трудовых конфликтов и т. п.).

Стадия спада (ситуации кризиса). Основная проблема кризиса организации: с точки зрения экономической и чисто производственной -- невозможность вписаться в конъюнктуру рынка (товар не находит спроса); с точки зрения управления персоналом с одной стороны, имеющаяся организационная культура и уровень квалификации работников и, с другой стороны, требования изменения организационной культуры в соответствии с новыми условиями.

Таким образом, главные усилия менеджера по персоналу направлены на смену типа профессиональной деятельности (детерминировано извне) и на смену типа организационной культуры (детерминировано изнутри организации -- более психологичное направление работы).

Условно можно выделить технологии и методы управления персоналом в организации. Прежде всего рассмотрим методы формирования кадрового состава организации [10, с. 181--251].

Проектирование структуры организации. Сама организационная структура -- это совокупность взаимосвязанных элементов, отражающая отношение организации к своему персоналу. Планирование структуры предполагает выделение следующих типов этих структур:

1) линейную -- звенья связаны друг с другом последовательно;

2) кольцевую -- звенья связаны последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого (например, медкомиссия, с «бегунком» по всем кабинетам и опять к главному врачу);

3) «колесо» -- близко к кольцевой, но в центре -- звено, связанное со всеми остальными;

4) звездную -- нет линейных связей и все элементы структуры замыкаются только на «центр» (например, в законспирированных организациях);

5) многосвязную -- каждое звено связано со всеми многочисленными связями;

6) сотовую -- каждое звено связано лишь с несколькими другими (с тремя-четырьмя) и имеет один внешний «выход» (или «вход»), либо связана с двумя звеньями и имеет два «входа» («выхода»);

7) иерархическую -- с четкой иерархией (ступенями) управления;

8) смешанную -- в различных подсистемах возможны перечисленные выше виды структур.

Выделяются следующие этапы проектирования организации:

1) определение целей и результатов деятельности;

2) определение связи с внешней средой;

3) разделение процессов (по стадиям, по иерархическим уровням);

4) группирование функций и выделение основания для объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки; в соответствии со всем этим формируется и структура (конкретные подразделения и рабочие группы) организации.

Оценка потребности в персонале предполагает следующие основные действия:

общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах;

базовая потребность определяется из объема работ и выработки на одного работника;

дополнительная потребность -- это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода;

при долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.

Основные стадии оценки кандидатов при приеме на работу:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления;

3) беседа по найму (интервью);

4) тестирование (в соответствии с ранее выделенными профессионально важными качествами, полученными на основе профессиографирования конкретных трудовых постов);

5) проверка рекомендаций и послужного списка претендента.

Особую заботу руководства и менеджеров по персоналу представляет организация конкурсного набора персонала на работу. Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение | большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т. п. Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах | конкурса.

Назовем основные подходы к конкурсу. Наиболее простой и традиционный способ -- выбор (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующий работы). Другой способ -- подбор кандидата с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения документов претендента). И, наконец, такой способ, как отбор: на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.

Важным элементом работы менеджера по персоналу является участие в организации адаптации персонала, где выделяются следующие основные этапы:

1) оценка уровня подготовленности новичка;

2) ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами;

3) действенная адаптация -- помощь в освоении своего нового] статуса;

4) функционирование -- постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной рабо-1 те (нередко это происходит через 1--1,5 года после начала работы)»!

Теперь рассмотрим методы поддержания работоспособности персонала [10, с. 252--305].

Повышение производительности и нормирование труда. Производительность труда определяется на основе трудозатрат (среднее число отработанных человеко-часов); среднечасовой выработки (в зависимости от образования, особенностей технологии, эффективности размещения трудовых ресурсов и др.). Нормирование труда предполагает использование следующих основных методов: хронометраж рабочего времени (среднее время на производство единицы продукции); оценка «стоимости труда» (уровень квалификации, создание условий труда, интенсивность и ответственность работы) -- для производства единицы продукции; определение «плавающего тарифа» -- с учетом того, что расценки на продукцию могут меняться (с использованием коэффициентов увеличения или уменьшения заработной платы).

Оценка труда работников. Кадровые задачи, решаемые в ходе оценки труда: определение потенциала работника для его профессионального роста; снижение затрат на обучение; поддержание у сотрудников чувства справедливости и др. Основные подходы к оценке труда: оценка результатов деятельности; оценка поведения работника; рейтинги успешности (на основе наблюдений за работником); процедуры ранжирования (для определения различия между рядом лиц по конкретному показателю).

Заметим, что реально оценка труда многих работников связана с проблемой справедливости оценки труда. К сожалению, во многих случаях эта проблема не решена (в гл. 4 эта проблема обсуждается более подробно).

Важнейшим событием в жизни любой организации является аттестация персонала. Главное назначение аттестации -- это не только контроль исполнения, но и выявление резервов повышения уровня отдачи работника [5, с. 170--209]. Основные задачи аттестации:

* контроль результатов труда и способностей сотрудника (контрольная функция);

* инициирование коммуникации между руководителем и подчиненным (коммуникативная функция);

* принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда (функция отбора);

* стимулирование работника к профессиональному росту (стимулирующая, развивающая функция).

Э. Ф. Зеер выделяет основные этапы аттестации:

1) подготовка аттестации (осуществляется кадровой службой): разработка принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, план проведения аттестации и др.); подготовка специальной программы по проведению аттестации (если она проводится в первый раз);

2) проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты (по специально разработанной схеме);

аттестуемые, руководители и коллеги заполняют оценочные листы (при определении рейтингов успешности и ранжирования конкретных способностей аттестуемых); анализируются результаты; проводятся заседания аттестационных комиссий;

3) подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Общий анализ результатов аттестации предполагает такие действия: 1) оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда; 2) оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств -- ПВК; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по условиям и специфике конкретных должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка профессионального и служебного роста; оценка возможных ротаций (перестановок кадров); 3) сведение (обобщение) и обработка данных: составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или имеющие недостаточный уровень развития ПВК); выделяются группы роста (работники, ориентированные На успех и способные к профессиональному развитию); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации; 4) проведение собеседования по результатам аттестации: уточняются некоторые, данные; собирается дополнительная информация о сотрудниках; 5) организация хранения данных -- разработка особых форм ввода, хранения и оперативного извлечения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

Следующим важным направлением работы является формирование кадрового резерва организации. Выделим основные типы резерва (по разным основаниям).

По виду деятельности: резерв развития -- специалисты, готовые работать по новым направлениям (возможен выбор карьеры; профессиональной или руководящей); резерв функционирования -- сотрудники, ориентированные именно на руководящую карьеру.

По времени назначения: группа А -- кандидаты, которые могут быть предложены в настоящее время; группа Б -- перспективные кандидаты (на ближайшие 1--3 года).

Основные этапы работы с резервом:

1) анализ потребности в резерве;

2) формирование и составление списка резерва;

3) подготовка кандидатов -- собственно профессиональная (по общим и индивидуальным программам) и социально-психологическая.

Планирование карьеры сотрудников. Выделяются следующие типы карьеры: профессиональная и внугриорганизационная.

Профессиональная карьера предполагает рост знаний, умений, навыков и реализуется в следующих вариантах: а) специализация; б) транспрофессионализация (через освоение смежных или новых специальностей).

Внугриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в данной организации. Варианты: а) вертикальная карьера -- должностной рост; б) горизонтальная карьера -- продвижение внутри организации, например работа в разных подразделениях одного уровня (повышение своего мастерства в рамках данной должности или данного должностного уровня); в) центростремительная карьера -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решения (необязательно с должностным ростом, например секретари-референты или персональные водители начальников).

При этом задача менеджера и руководителя -- воодушевить сотрудника на успешную карьеру. Это легче удается сделать, если, наряду с обсуждением этой темы, помочь сотруднику составить план его карьеры (в виде определенного документа), который будет обязывать не только сотрудника делать определенные шаги в профессиональном плане, но и руководителя -- относиться к такому сотруднику с большим вниманием.

Другим важным направлением работы менеджера по персоналу является участие в организации обучения персонала. Непрерывность образования диктуется объективными обстоятельствами: постоянное обновление производства порождает необходимость постоянной переподготовки кадров в соответствии с новой техникой и условиями труда; постоянные «сюрпризы» в мире конкурентного производства -- необходимость разносторонней подготовки к меняющимся условиям как ответ на любой «вызов» ситуации; очень высокий темп обновлений -- необходимость поспевать за изменениями; для фирмы выгоднее опираться на своих (разносторонних и постоянно переобучающихся) специалистов, чем на новых работников, которым еще предстоит освоиться в данной фирме.

Примечательно, что в американских компаниях «ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации».

При обучении (переобучении) уже сложившегося профессионала -- два основных направления: 1) внутренняя интеграция; 2) внешняя адаптация. Основы профессионального образования и переобучения еще будут подробно рассмотрены в гл. 9 настоящего пособия.

Важнейшим направлением оптимизации кадрового состава предприятия является командообразование [10, с. 306--357]. Команда в организации (по С. Танненбауму) -- это небольшое количество работников (чаще всего 5--7, реже 15--20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и своих партнеров к данной общности (группе).

Само обращение к проблеме командообразования -- это признание того факта, что во многих организациях реальную работу выполняют не так называемые «коллективы», а лишь небольшая группа высококвалифицированных и, главное, ориентированных на творческую работу людей. Ведь как известно, в любом коллективе часто настоящие работники (которых не так уж и много) «тянут» основную работу, тогда как другие обычно выполняют чисто «декоративные» функции, например развлекают сотрудников байками и анекдотами, организуют чае-кофепития или просто «украшают» собой интерьеры помещений.

Поэтому усилия руководителей и менеджеров по персоналу все больше переориентируются на создание таких команд и обеспечение для них наиболее благоприятных условий для работы. Но при этом другие сотрудники, естественно, не хотят чувствовать себя лишь «декоративными» придатками этих команд. Заметим, что и здесь в основе данной проблемы лежит уязвленное чувство собственного достоинства нерадивых работников. Это порождает множество других проблем, например проблему справедливости при оплате труда и т. п.

Для лучшего понимания команды в отличие от других видов! организации рабочих групп назовем основные формы внутрико-1 мандного культурного контекста (субкультуры):

«комбинат» -- беспрекословное подчинение членов команды! сильному лидеру, жесткая иерархичная структура группы;

«клика» -- члены группы искренне доверяют своему лидеру»! жесткая, иерархичная структура не выражена;

«кружок» -- группа с высокой степенью формализации и стандартизации (главный источник влияния -- статус; для лидера важно четко распределить функции и ответственность рядов! членов);

«команда» -- характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации, отношения между членами -- принципах взаимозависимости, лидерство основывается на содействии групповым контактам и сотрудничеству.

Можно условно обозначить следующие основные этапы командообразования:

адаптация -- этап взаимного информирования и анализа задач, межличностные отношения пока достаточно осторожные;

группирование -- создание подгрупп по интересам и симпатиям, этап формирования группового самосознания: нередко группа (или подгруппа) сплачивается на основе противодействия требованиям задачи; на этом этапе очень опасна роль отрицательного лидера, что может превратить группу в «клику»;

кооперация -- осознание желания работать над решением задачи (более открытое и конструктивное общение);

нормирование деятельности -- разрабатываются и принимаются принципы группового взаимодействия;

функционирование -- образуется ролевая структура команды; признается разнообразие стилей поведения и подходов к решению задачи; группа открыта для дискуссии; характеризуется высокой степенью психологического единства..

Можно также обозначить условия эффективности деятельности команды:

неформальная и расслабленная атмосфера (никто никого не боится);

задача хорошо понята и принимается членами группы;

члены группы прислушиваются друг к другу;

обсуждаются задачи: в обсуждении участвуют все члены;

члены группы выражают как свои идеи, так и свои чувства;

конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

Основные методы формирования команд: индивидуальное консультирование (для управления трудными проблемами и конфликтами); непосредственное формирование команды (каждый понимает свое место в решении задачи); построение межкомандных взаимоотношений. По большому счету в основе эффективного командообразования лежат не столько какие-то «психотехнологии», сколько мастерство, терпение и опыт руководителей (и менеджеров по персоналу), а также «его величество случай». Это не означает, что при командообразовании надо лишь ждать подходящего случая, главное -- быть всегда наготове, если появятся действительно творческие и бескорыстные люди, способные реализовать в профессиональной деятельности лучшие свои качества и способные к определенным компромиссам ради такой работы. Здесь не следует строить иллюзий, ведь психология еще очень далека от постижения проблемы творчества в труде и тем более она далека от постижения проблемы создания коллективов творцов.

Обозначим теперь теоретические подходы к формированию команд:

целеполагающий подход позволяет членам группы сориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей;

межличностный подход (интерперсональный) улучшает взаимоотношения в группе;

ролевой подход помогает лучше осознать свою роль в команде с учетом того, что многие роли реально пересекаются (перекрываются);

проблемно-ориентированный подход (через совместное решение проблемы) направлен на повышение у членов группы чувства общности и соучастия в решении сложных задач.

Заметим, что нередко даже эффективная команда долго существовать не может. Рано или поздно наступает кризис (особенно это характерно для творческих людей). Но сам кризис часто является важнейшим условием развития данной группы. И здесь задача руководителя, психологов, да и самих сотрудников заключается в том, чтобы использовать энергию кризиса для развития, а не для разрушения. Проблема стрессов и конфликтов в организации более подробно будет рассмотрена в гл. 8 настоящего пособия.

Следующим направлением работы по оптимизации кадрового состава является кадровый аудит. Организационно-кадровый аудит -- это оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Оценка производится по трем основным направлениям:

кадровые процессы -- направления деятельности организации по отношению к персоналу;

строение организации (ее структура) -- соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

качественные и количественные характеристики персонала.

В условиях нестабильной экономики важную роль в оптимизации кадрового состава предприятия играют не директивные методы сокращения персонала. Смысл не директивного (нежесткого) сокращения персонала заключается в снижении негативных социально-психологических последствий, а именно в препятствованию ухудшению морально-психологического климата, снижению мотивации к труду, снижению производительности, увеличению текучести кадров, снижению доверия к руководству (и менеджерам по персоналу). В зависимости от типа организационных культур выделяют и разные варианты не директивного сокращения персонала.

В условиях доминирования предпринимательской организационной культуры, где главной ценностью является ориентация карьеру и соперничество между сотрудниками, наиболее адекватным методом является увольнение в соответствии с условиями ранее заключенного контракта.

В условиях доминирования бюрократической организационной культуры, где все основано на административном принуждении работников работать эффективно, наиболее адекватным оказывается увольнение после проведения аттестаций.

При доминировании органической организационной культуры, где главное -- это реальные взаимоотношения сотрудников, увольнение проводится на основе поэтапной реорганизации. В этом случае сотрудники морально готовятся к увольнению и естественные формальные и неформальные связи между ними разрываются менее болезненно.

Наконец, в условиях преобладания творческой, в лучшем смысле коллективистской организационной культуры основным методом сокращения персонала является командообразование, когда на работе остаются лишь самые достойные и главное -- способные самоотверженно работать со своими коллегами не столько ради заработков, сколько ради решения каких-то более интересных задач.

5. Связь организации с общественностью (Паблик рилейшнз)

Международная ассоциация паблик рилейшнз -- ПР (IPRA) была создана в Лондоне 1 мая 1955 г. Рекс Харлоу изучил 472 определения паблик рилейшнз (public relations) и синтезировал их. Паблик рилейшнз -- это «одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью».

Понятие «паблик рилейшнз» (ПР) включает в себя:

все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами;

рекомендации по созданию «общественного лица» орщнизации;

мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания;

мероприятия, направленные на увеличение общественной значимости организации средствами соответствующей рекламы, выставок, теле-, видео- и кинопоказов;

любые действия, направленные на улучшение потенциальных и реальных контактов между людьми и организациями.

Паблик рилейшнз (ПР) при этом не является пропагандой; деятельностью, создающей барьеры между правдой и общественностью; деятельностью, направленной на реализацию товаров и услуг; набором хитростей и трюков для привлечения внимания к фирме; рекламой; косвенной рекламой; бесплатной рекламой; просто работой с прессой [9, с. 91--95].

Выделяются следующие основные отличия паблик рилейшнз (ПР) от пропаганды [10, с. 391]:

Во-первых, целью ПР является достижение согласия между организацией и общественностью, тогда как цель рекламы -- создание движения сторонников (будущих покупателей).

Во-вторых, главной задачей ПР является обеспечение равноправного диалога организации с потребителями. Задачей же рекламы является в ряде случаев обеспечение собственного приоритета в диалоге (точнее в псевдодиалоге).

В-третьих, методы ПР подразумевают информационную открытость, а методы рекламы предполагают часто сокрытие фактов и дезинформацию возможных покупателей.

И наконец, главное стремление специалистов ПР -- это взаимопонимание с общественностью, в то время как главное стремление специалистов по рекламе -- увеличить число сторонников-покупателей.

Специалисты в области ПР способствуют решению следующих! основных проблем:

обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработке ответных мер;

обеспечивают деятельность руководства в интересах общественности;

поддерживают руководство в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций;

используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.

Специалист по ПР выступает в качестве посредника между общественностью и руководителем, помогая последнему перевес личные цели и задачи в разумную, приемлемую для общественности практику. В целях ПР используются два основных информационных потока: от руководства организации по разным «адресам»; и от разных «адресов» к руководству организации.

Обозначим типичные ошибки при формировании имиджа организации. Обычно выставляются сильные и привлекательные стороны организации, а слабые скрываются. Это проблема ответственности, проблема достоверности информации. Но еще хуже, когда в создание имиджа включаются характеристики, которыми орг низация вообще не обладает.

Таким образом, если судить строго, то полностью выполнить требования настоящего ПР удается далеко не всегда. Очень час то, что выдается за ПР, фактически является банальной реп мой. Например, когда говорят о так называемых ПР-технолог используемых в периоды избирательных кампаний (особенно; условиях современной РФ), то скорее речь идет о банальной политической рекламе, когда предприимчивые психологи в погоне за «гонорарчиками» участвуют в глобальных общественных манипуляциях. Здесь возникает и более интересная проблема -- проблема «удовлетворенности» трудом таких «специалистов», а также проблема «личного достоинства» этих манипуляторов. К сожалению, она еще не стала предметом специального исследования психологов труда. Пока надежда лишь на профессиональную рефлексию, основанную на остатках совести самих таких специалистов в области «ПР-технологий».

Перечислим основные методы и области применения паблик рилейшнз [9, с. 91--93]:

печатное слово (рекламные объявления, визитки, прайс-листы, листовки, письма клиентов в СМИ);

аудиальные средства (телефонные опросы, радиообъявления, телефонные переговоры). Иногда сам факт телефонного опроса, тем более проведенный в вежливой и уважительной форме, уже формирует позитивное отношение к данной организации;

визуальные средства (афиши, товарные и фирменные знаки, фотографии руководителей, дизайн интерьеров и мебели, буклеты и каталоги);

аудиовизуальные средства (видеоролики, киноролики, телепередачи, презентации по телевидению);

церемонии, визиты, конференции (посещения организации клиентами и прессой, пресс-конференции);

выставки и ярмарки (распространение печатной продукции);

исследования (кабинетные, узкоцелевые и непрерывные; опросы сотрудников, фокус-группы, группы качества; мониторинг);

контакты и альянсы с другими организациями. Нередко эти контакты свидетельствуют о том, что с данной организацией «вообще можно иметь дело».

Рассмотрение практических аспектов использования паблик рилейшнз сводится в основном к повышению эффективности воздействия на различные группы населения в целях создания благоприятного образа данной организации [4].

Приведем примеры повышения такой эффективности воздействия. Хорошая фотография всегда динамична и эмоциональна. Чтобы снимок получился выразительным, Д. Доти рекомендует:

1) фотографируйте людей за тем занятием, которые они обычно делают, и в той обстановке, в какой они обычно работают;

2) сузьте снимок настолько, насколько позволяет ситуация без потери смысла; постарайтесь, чтобы в кадре был только один человек;

3) если потребуется, чтобы на фотографии было несколько человек, сгруппируйте их так, чтобы общая компоновка была максимально плотной.

Или вот такие советы, как создавать листы рассылки и делать; их более эффективными:

1) учитывать специфику «горизонтальных» СМИ (для широких слоев, интересующихся многими вопросами) и «вертикальных» СМИ (с аудиторией, имеющей узкие интересы);

2) каждому СМИ подготовить отдельный рассылочный лист;

3) составить список редакторов и лиц, с которыми постоянно имеются контакты, а также списки редакторов специализированных отделов.

Для организации паблисити с помощью радио и телевидения -- такие рекомендации:

1) телевидение и радио нуждаются в вас не меньше, чем вы
нуждаетесь в них;

2) репортерам нужен эффект (даже спор, дискуссия, что-то
необычное. Если предприниматель обладает способностью вызывать интерес у публики, то его приглашают чаще других);

3) необходимо на все смотреть под местным углом зрения (при| участии в региональных информационных программах);

4) лучшее для вас -- ток-шоу;

5) сопоставляйте то, что вы хотите сказать, с тем, что от вас хотят услышать...

6. Основы организационного консультирования

Сущность управленческого (организационного) консультирована заключается в том, что руководитель нередко нуждается в советнике, помощнике по вопросам, которые он не может решить самостоятельно. Это проблемы конкретного характера, для решений которых требуются нестандартные ходы. При этом выделяя, основные типы организационных консультантов: 1) внешних (приглашенных) консультантов; 2) внутренних консультантов.

Внешние консультанты (приглашенные). Это могут быть специальные консультационные службы, специализированные и институты, а также коллеги-руководители из других организаций. Все они менее зависимы от руководства, более объективны; могут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разными организациями; но при этом они хуже знают особенности данной организации: нужно время для понимания сути проблемы.

Внутренние консультанты. Это могут быть сотрудники разных служб и отделов (в том числе и психологи). Они более зависимы от руководства, но при этом лучше знают специфику данной организации.

Специфика консультационной помощи часто выражается в том, что не так важно, кто первым высказал ценную идею, консультант или заказчик в беседе с консультантом, важно вести идею до ее практической реализации в данной организации». А сделать это лучше таким образом, чтобы сам заказчик высказал ценную идею. В этом1 случае для заказчика (тем более если это кто-то из высшего руководства данной организации) высказанная идея будет особенно ценна, так как высказана им самим, им лично.

В организации процесса управленческого консультирования можно выделить перечисленные ниже основные этапы [11].

Подготовка к консультированию. Часто возникает необходимость предварительной диагностики, и если клиент согласен с ней, то следует зафиксировать:

* период проведения предварительной диагностики (обычно от одной-двух недель до месяца);

* виды отчетов и информации, предоставляемых консультантам;

* перечень ключевых работников и возможность общения с ними в период проведения диагностики;

* процедуру представления консультантов, их целей и правил поведения;

«порядок представления отчета о диагностике;

* связанные с диагностикой финансовые и хозяйственные вопросы, требующие решения.

Обычно в этом участвуют комплексные бригады диагностов (2-- 3 опытных специалиста широкого профиля).

Диагностика организации. Еще на подготовительном этапе осуществляется предварительная диагностика, предполагающая изучение положения и деятельности клиента (организации) в прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; установление сильных и слабых сторон клиента; выявление возможных направлений совершенствования; определение возможной помощи консультантов. Далее осуществляется и текущая диагностика (в ходе самого управленческого консультирования, где уточняются проблемы и пути их решения).

Разработка предложений. Вот один из вариантов этого процесса:

1) выбор методов работы консультанта;

2) разделение труда и его организация в группе консультантов;

3) подготовка поля деятельности;

4) сбор данных (фактов);

5) анализ данных и постановка (уточнение) проблемы. Это могут быть проблемы корректирования работы; проблемы прогресса (совершенствование существующих условий); творческие проблемы (например, освоение принципиально новой продукции и т. п.);

6) выявление причин возникновения проблем и формулирование операциональных (конкретных) проблем, предполагающие выполнение следующих действий: ознакомление с аналогичными проблемами и соответствующими решениями на других объектах (в других организациях); изложение предложений, систем контроля и оценки эффективности их внедрения (если клиент знает свою ситуацию лучше консультанта, то такой клиент может самостоятельно выбрать наиболее подходящий вариант предложений -- это нормально); представление предложений клиенту и принятие решений о внедрении.

Внедрение предложений. При этом приходится учитывать следующие важные моменты. Часто клиент сам организует внедрение предложений (участие консультанта -- лишь в особых случаях, когда, например, предложения неординарны и консультант уже имеет опыт их внедрения). Консультант может выступать в роли советника по внедрению. Консультант может участвовать в конкретизации (детализации) планов нововведений, например в разработке инструкций по определенным направлениям работы. Консультант может организовать обучение руководителей и работников консультируемой организации.

Договорное оформление отношений «консультант -- клиент». Выделяются два основных вида консультирования: 1) консультирование по схеме «доктор--пациент», когда ставится «диагноз» и определяются пути решения проблемы(более старый вариант); 2) консультирование предполагает проведение диагностики организации совместно с клиентом, а клиент неизбежно осваивает методы диагностики и коррекции своей работы (для такого консультирования требуется более широкая, универсальная подготовка консультанта).

Выделяются также виды договорных отношений консультанта и клиента: 1) продолжающийся договор (консультант приглашается на предприятие 2--3 раза в месяц для участия в совещаниях, для проведения занятий с персоналом и т. п.; консультант -- постоянный член группы руководителей предприятия); 2) договор по диагностике (разовой и повторяющейся); 3) договор по внедрению (например, в тех случаях, когда программа внедрения достаточно ясна и требуется лишь грамотная ее реализация); договор о повышении квалификации руководителей; 5) договор о составлении проекта (например, разработка проекта по совершенствованию системы управления); 6) договор о развитии организации (например, о стратегическом планировании кадровой политики организации); 7) договор об экспертной консультации ( конкретному вопросу).

Основные методы организационного консультирования, используемые на разных этапах работы с заказчиком.

Методы диагностики организации:

методы сбора информации -- анализ документации (нормативные документы, планы развития организации и т. п.); наблюдение (например, поведение руководителей на совещаниях, пoведение секретарей, сотрудников во время перерывов и в рабочее время); анкетирование; экспертные оценки (специально организованные); индивидуальные беседы с персоналом;

методы обработки и анализа информации:

анализ проблем по следующим позициям: кто или что является причиной проблем; где локализована проблема; когда проявляется (или возникла) проблема; в какой степени проблема опасна, т. е. интенсивность проблемы;

анализ сил воздействия (например, путем соотнесения отрицательных и положительных эффектов воздействия);

анализ возможного влияния (цель -- выяснение степени влияния на проблему различных факторов и выделение из них наиболее существенных);

сравнение (например, сравнение со стандартами работы в данной отрасли или по данной профессии).

Методы определения приоритетов проблем:

метод дерева целей (позволяет наглядно представить соотношение и взаимообусловленность различных целей и задач организации);

метод графа проблем. Сначала строится матрица проблем, которые оцениваются экспертами. Затем определяются причинно-следственные связи между проблемами. Далее строится (рисуется) «граф» проблем: кружочком обозначена проблема (ее величина показывает значимость данной проблемы) и стрелочками обозначаются связи между проблемами.

Методы разработки решений в процессе управленческого консультирования. Основные методологические подходы к разработке решений:

устранение узких мест (устранение факторов, негативно влияющих на работу организации);

концепция идеальной системы. Выделяются следующие уровни рассмотрения такой идеальной системы: теоретическая система (выпуск продукции не лимитирован ни рынком, ни ресурсами, ни другими ограничениями), реально такой системы быть не может, но для осмысления своих возможностей это полезно; идеальная система в перспективе (предполагается, что при определенных усилиях к такому «идеалу» можно прийти); технически возможный вариант улучшения организации; конкретные рекомендации по внедрению инноваций.

В целом можно обозначить следующие основные направления разработки управленческих решений:

стимулирование индивидуального творческого мышления работников и руководителей;

организация групповой работы (например, работы творческих рабочих групп на основе совершенствования взаимодействия между коллегами);

разработка методов оценки вариантов управленческих решений;

разработка методов анализа потенциальных проблем.

Вопросы для самопроверки

1. В чем суть организации?

2. Назовите основные компоненты организационной культуры.

3. Что такое лидер организации (по сравнению с лидером группы или коллектива)?

4. Назовите главные цели аттестации.

5. Чем вызвана необходимость командообразования в организациях?

6. Назовите достоинства и преимущества внешнего консультанта организации.

Рекомендуемая литература

1. Андреева Г.М. Социальная психология. -- М., 1998.

2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. -- М., 1991.

3.Донцов А. И. Психология коллектива. -- М., 1984.

4. Доти Дороти И. Паблисити и паблик рилейшнз. -- М., 1996.

5. Зеер Э. Ф. Психология профессий. -- Екатеринбург, 1997.

6. Кабаненка Т. С. Психология управления: В 2 ч. -- М., 1997.

7. Левин К. Теория поля в социальных науках. -- СПб., 2000.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. -- М, 1992.

9. Моргунов Е.Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. -- М., 1996.

10. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. -- М., 1998.

11. Юксвяров Р. К. и др. Управленческое консультирование: Теория и практика. -- М., 1988.

ГЛАВА VIII. СТРЕССЫ И КОНФЛИКТЫ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Общее представление о функциональных состояниях работника

Проблема функциональных состояний -- одна из наиболее запутанных в психологических исследованиях человеческой деятельности. Ю. М. Забродин отмечает: «Функциональное состояние перестает быть просто фоном, но становится существенной особенностью динамики реально наблюдаемых характеристик поведения и деятельности. Основная трудность здесь состоит в том, что при анализе профессиональной деятельности мы рассматриваем главным образом стационарные оценки параметров того или иного психического процесса, а их изменение в разные моменты времени связываем с изменением функционального состояния человека» [цит. по: 16, с. 267].

Выделяются две основные группы психических функциональных состояний: стресс (напряженность) и утомление. Функциональные состояния работника определяют физиологические факторы и психологические факторы.

Теоретический аспект проблемы функциональных состояний связан с уточнением вопроса о том, что вообще считать психическим функциональным состоянием. Ю. М. Забродин пишет в этой связи: «...В природе самого функционального состояния заключены и динамика и стабильность. Именно в понятии состояния мы пытаемся связать два важнейших момента психического: устойчивость и изменчивость» [там же, с. 268]. При этом традиционно под состоянием понимают только стабильность. Таким образом, при экспериментальном исследовании функциональных состояний важны временная динамика состояний и структурное описание самого состояния.

Проблема структуры функциональных состояний связана с пониманием того, что само состояние -- это «фиксация некоторых событий», зафиксированный «временной срез» значений системы, «отображение ее структуры в каждый данный момент (интервал) времени». При этом сразу же обнаруживается трудность, выражающаяся в том, что «под таким отображением мы понимаем не просто "временной срез"... но в действительности временной инвариант, т. е. такое отображение, при котором структура взаимосвязей остается зафиксированной, неизменной в течение произвольно выбранного промежутка времени (произвольного интервала)» [цит. по: 16, с. 269].

«Поэтому важно избежать ошибок, выбирать эти временные интервалы так, чтобы не нарушать пространственно-временной целостности интересующей нас системы, -- пишет Ю. М. Забродин. -- Так при изучении "состояния" того или иного психического процесса необходимо, чтобы он полностью "уложился" в анализируемый временной интервал. Понятно, что множество найденных таким образов интервалов в первом приближении определяют множество возможных состояний изучаемой системы» [там же, с. 269-270].

При этом «каждый субъект потенциально может находиться в одном из множества различных состояний». Этим и определяется «пространство функциональных психических состояний» [там же, с. 272]. Функциональные состояния психической системы человека-оператора интересны постольку, поскольку они изменяются. Изменения функционального состояния выражаются в ритмах (как регулярных изменениях системы) и в нерегулярных (чаще всего навязанных) изменениях системы.

В психологическом плане «состояния всегда реально рассматривать как реакции на внешние или внутренние возмущения, которые изменяют характеристики психической системы и организма в целом».