Развитие систем качества управления на основе корпоративной стандартизации в наукоемком машиностроении

Для всех проектов используется одобренная специализированная версия стандартного процесса данной организации.

Управляемый. На этом этапе зрелости организации собирают детальные измерения по процессам разработки ПО и качеству продуктов. Как процессы ПО, так и продукты анализируются и контролируются с помощью количественных показателей.

Оптимизирующий. Работая на верхнем уровне модели зрелости, организации могут активизировать непрерывное совершенствование процессов, используя количественные данные, поступающие в виде обратной связи от процессов и от экспериментальных инновационных идей и процессов.

Интегрированная модель зрелости возможностей CMMI (Сараbility Maturity Model Integration) - это структура передовых подходов к разработке и поддержке продуктов и услуг. Она охватывает жизненный цикл продукта, начиная с концепции и заканчивая поставкой и техническим обслуживанием.

Интегрированная модель зрелости возможностей является заменой прежних оценок СММ. Модель СММI относится к вопросам программотехники (программной инженерии), системотехники (системной инженерии) и управления разработкой программ. Ряд организаций уже не используют модель CMM и ориентируются на модель СММI, так как она содержит более широкий набор мер, включая навыки управления проектами, которые критически важны для системных интеграторов. CMMI тоже имеет пять уровней, причем наиболее высоким является пятый уровень. Корпорации могут получать оценки CMMI, которые применяются ко всей организации, к отдельным подразделениям или к конкретным объединениям.

Данные выкладки можно реализовать при достижении необходимого уровня зрелости корпорации и степени исполнительской дисциплины и соблюдения СОПК. Российским корпорациям необходимы серьезные изменения в общей корпоративной культуре, организационной структуре, стиле и методах корпоративного управления.

Автор считает целесообразным выделить следующие особенности современного корпоративного управления:

управление основано на внедрении современных информационных процессов и творческих нововведений;

в основе корпоративного управления лежат принципы постоянного улучшения объектов управления: процессов, продукции или методов за счет использования современных процессов;

управление любой сферой деятельности основано на процессном подходе, который является эффективным средством формирования корпоративного управления. Принципами этого подхода служат системность,

представление деятельности как сети взаимосвязанных процессов, многомодельность, иерархичность, исследование объекта в динамике при организационной поддержке ядра корпорации;

менеджмент качества органично интегрируется в ключевые процессы корпорации;

увеличивается лидерская позиция руководства корпорации в ходе корпоративного управления с параллельным ему ростом сложности принятия управленческого решения.

В российских корпорациях пока современная методология реализации процессного подхода к управлению деятельностью практически отсутствует, вследствие чего автор считает целесообразным уделить внимание вопросу совершенствования методов и инструментов качества управления процессами реализации изменений. Данные задачи целесообразно решать параллельно с разработкой новых методов, способов и средств качества управления с помощью привлечения IТ-технологии, которая способствуют повышению результативности корпоративного управления за счет повышения эффективности качества управления рабочих процессов, протекающих в коллективах организаций, входящим в корпорацию.

Недостаточному пониманию руководством и персоналом корпорации значимости в области корпоративного управления информационных ресурсов способствуют, по мнению автора, следующие причины:

слабое обеспечение программно-технической базы корпоративной стандартизации СОПК;

недостаточное количество или отсутствие ресурсов, обеспечивающих сбор, регистрацию и корректную интерпретацию данных корпоративного управления.

Современные требования корпоративного управления, по мнению автора, отводят отдельную роль управлению информацией. Так, в частности требованиями к руководящему составу корпорации высшее руководство должно обеспечивать разработку организациями, входящими в корпорацию, соответствующих процессов качества управления информацией, в том числе с вопросами результативности корпоративного управления¹⁹⁰.

Рассматривая весь вышеизложенный комплекс задач, автор считает целесообразным и возможным сделать предположение, что главным условием повышения эффективности и качества корпоративного управления при реализации основополагающих принципов TQM является внедрение и использование IТ-технологии и современных интегрированных информационных процессов. К примеру, применительно к процессам менеджмента качества, внедрение информационных процессов в СМК следует рассматривать как обеспечивающий процесс, формирующий ландшафт удовлетворения потребности в информации всех участников качества управления жизненным циклом продукции и услуг, то есть руководителей любого уровня в установленный срок для обеспечения компетентности при принятии и реализации управляющих решений в области управления корпорации. Данный ландшафт процессов использует всю совокупность программно-технических средств IТ-технологии и методов сбора, создания, обработки и передачи первичного транша информации о состоянии качества корпоративного управления, параметрах продукции для всех этапов жизненного цикла производимой в корпорации продукции.

Отсутствие именно этой жесткой связи описания сети процессов с системой документооборота корпоративной стандартизации до сих пор не сделало массовым внедрение организациями, входящими в корпорацию, электронного документооборота, несмотря на массовый характер появления сертифицированных СМК.

Тем не менее, для органичного внедрения IТ-технологии в инфраструктуру корпоративного управления в системе электронного документооборота были сформулированы требования, разработаны достаточно эффективные инструменты управления документацией корпоративной стандартизации с учетом требований ГОСТ ISO 9001-2012, а также используя наработанную практику зарубежных организаций, которая получила среди специалистов название EQS.EM Tool.

Системы EQS.EM Tool объединяют такие программные продукты, как:

CASE-средства при моделировании процессов IDEF0.EM Tool, предназначенное для построения модели сетей процессов корпоративного управления организациям, входящим в корпорацию, и используемое для идентификации документации и данных корпоративной стандартизации, а также идентификации процессов качества управления, где такие документы и данные используются. IDEF0.EM Tool для описания процессов использует методологию функционального моделирования IDEF0.

Системы управления документооборотом EQS (Electronic Quality System), которые предоставляют возможность по управлению документами корпоративного управления, соответствующими полностью требованиям ГОСТ ISO 9001-2012, а также требованиям ISO /ТР 10013:2001.

Попадая в систему EQS.EMTool, документ адресуется соответствующему сотруднику. Например, документ «Процедура закупок в корпорации» адресуется отделам снабжения и складам организаций, входящим в корпорацию. Для удобства поиска нужных документов корпоративного управления в системе EQS.EMTool предусмотрена система фильтров.

EQS.EMTool реализованы принципы управления полномочиями пользователей, которые подразделяются на имеющих право редактировать документы корпоративной стандартизации системных администраторов, а также читателей, способных только рассматривать документы корпоративного управления и использоваться содержащейся в них информацией.

В системах EQS.EMTool поддерживаются все основные стадии жизненного цикла качества управления документацией корпоративной стандартизации. Для управления стадиями жизненного цикла документов корпоративной стандартизации используются атрибуты ISO: статусы документа, даты модификации, уровень верификации. В зависимости от потребности организаций, входящих в корпорацию, для управления записями и документами могут использоваться и другие атрибуты. Например, разработанные документы корпоративной стандартизации имеют статус черновика, после согласования СОПК получают статус «согласовано», после утверждения - «утверждено», а СОПК новой версии получает статус «изменено».

Согласно требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и ISO /ТР 10013:2001, система EQS.EMTool обеспечивает управление версиями рабочих экземпляров СОПК, автоматически следя за тем, чтобы доступными пользователям были только актуальные версии СОПК. В системе предусмотрены несколько способов распространения рабочих экземпляров корпоративной стандартизации. Основным, по мнению автора, способом является публикация СОПК в электронной библиотеке, размещенной на корпоративном сайте организаций, входящих в корпорацию, в локальной сети, на электронных носителях.

Публикация СОПК на корпоративном сайте или в Интранет-сети, по мнению автора, является наиболее предпочтительным способом движения документов для корпорации по следующим причинам:

публикация СОПК представляет собой простую процедуру, которую способен выполнять менеджер отдела корпоративной стандартизации;

менеджер по корпоративной стандартизации способен легко контролировать использование рабочих экземпляров СОПК во всех организациях,

входящих в корпорацию независимо от территориальной удаленности сотрудников корпорации или ее размеров;

уведомления о публикации СОПК рассылаются сотрудникам по электронной почте.

Вышеизложенное позволяет автору констатировать следующее: документация системы корпоративного управления для наукоемких корпораций являются источниками потенциальной потери качества управления, которые могут возникнуть по причинам:

недоступности и несвоевременности получения нужной информации;

неполноты информации;

ошибок или противоречий и несоответствий в оформлении информации.

Внедрение IТ-технологии и информационной системы управления корпоративной стандартизацией, интегрированной с системой описания сети процессов корпоративного управления в СОПК, следует рассматривать как результативное и эффективное предупреждающее действие для предотвращения потенциальных рисков.

Отметим, что при формировании инфраструктуры управления документацией корпоративного управления следует отражать сложившееся в корпорации технологическое и объектное деление; выбор элементов инфраструктуры документов по стандартизации корпоративного управления должен быть адекватен видам и степени приоритетности организаций, входящих в корпорацию, а также их интегрированности в технологические комплексы корпорации; корпоративная стандартизация обязана быть направлена на поддержание консенсуса интересов на всех этапах корпоративного управления; обеспечивать прозрачные отношения и баланс интересов инвесторов, стейкхолдеров и социально-экономическое развитие территорий на местах дислокаций субъектов корпорации. Эти основные задачи касаются формирования инфраструктуры качества управления документов по стандартизации корпоративного управления, и предлагаемый в данном разделе диссертации инструмент, по мнению автора, наилучшим образом его реализует.

4.3 Адаптация организационно-экономического механизма повышения качества управления на основе подтверждения соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации

Как отмечалось в разделе 4.1 настоящего исследования, стандарты СОПК, входящие в систему корпоративной стандартизации, содержат модель корпоративного управления, которая для организации является механизмом, позволяющим:

обеспечить качество продукции корпорации, которое потребителем задано и в одновременно соответствует требованиям, установленным обязательными по отношению к данной продукции техническими регламентами в параметрах безопасности;

обеспечить уровень соответствия качества продукции корпорации государственному стандарту либо согласованным техническим условиям на эту продукцию, разработанным самой корпорацией по требованию заказчика.

В обоих случаях качество детерминировано и ограничено, и заказчики субъектов корпорации имеют возможность оценить свои потребности и степень их удовлетворения по действующим в РФ положениям. Как предусмотрено стандартами СОПК, это должно создавать и у субъектов корпорации, и у их потребителей уверенность в том, что определенное вышеперечисленными способами качество будет достигнуто. Таким образом, система СОПК вполне способна стать моделью корпоративного управления, цель которой - подтвердить способность обеспечивать заданное качество результатов труда субъектов корпорации. Как известно, такое подтверждение возможно осуществлять путем оценки третьей стороной (сертификации), оценкой второй стороной (потребителем) и самооценкой первой стороной (корпорацией).

Для оценки соответствия в наукоемком машиностроении можно применять различные формы, которые обосновываются и должны конкретизироваться в документах корпоративной стандартизации.

Автор считает, что практически все промышленно развитые страны в настоящее время вступили на новый этап развития внутрифирменных систем. Он тесно коррелирует с процессами внедрения интегрированных систем менеджмента (ИСМ), включающих в себя все локальные системы управления: систему менеджмента качества (СМК), систему экологического управления (СЭМ), систему качества управления профессиональной безопасностью и здоровья (СМПБ) и др. Такая интеграция и объединение выгодно для субъектов корпорации, так как повышает доверие ее стейкхолдеров и конкурентоспособность корпорации в целом. Этот тезис автор считает целесообразным иллюстрировать следующей схемой, описывающей модель партнерских связей внутри корпорации, как показано на рисунке 4.3.1.

а б

Рисунок 4.3.1 - Оптимизация партнерских связей в корпорации на основе интеграции в систему корпоративного управления систем менеджмента качества, экологического менеджмента и профессиональной безопасности и здоровья

На рисунке 4.3.1 условно обозначены кружками, расположенными на вертикальных пунктирных линиях, группы предприятий корпорации, производящей наукоемкую продукцию: 1 - разработчики; 2 - технологическая подготовка; 3 - предприятия корпорации, которые занимаются производством; 4 - предприятия корпорации, которые занимаются сборкой; 5 - предприятия корпорации, занимающиеся сбытом и эксплуатацией готовой продукции. Предприятия корпорации, которые внедрили процессы качества управления и провели сертификацию СМК на соответствие требованиям стандарта ГОСТ ISO 9001-2012, на рисунке обозначены кругами с дополнительной окантовкой. Автор считает целесообразным предположить, что наиболее вероятно партнерские связи, показанные стрелками на рисунке, возникают между предприятиями в составе корпорации, внедрившими и сертифицировавшими у себя систему корпоративной стандартизации на менеджмент качества и СОПК. Логично предположить также, что субъекты корпорации, не сертифицировавшие менеджмент качества в границах ГОСТ Р ИСО 9001-2015, будут испытывать трудности в поисках потребителей своей продукции, так как потребуется догонять конкурентов, внедряя также у себя систему корпоративной стандартизации. Общеизвестно, что выжить в конкурентной борьбе можно только через постоянное совершенствование, а это означает параметры выпуска продукции по доступной цене с характеристиками более высокого качества при безусловном выполнении требований по безопасности, экологии, этике, морали и т.д. На рисунке 4.3.1 (б) показано развитие ситуации с партнерскими связями предприятий корпорации с дальнейшим продвижением в некоторых из них корпоративного управления в области экологического менеджмента и менеджмента профессиональной безопасности и здоровья. В этом случае субъекты корпорации, отмеченные кружками с двумя окантовками, провели сертификацию системы экологического менеджмента на соответствия требованиям международного стандарта ISO 14001, а предприятие, отмеченное восьмиугольной окантовкой, дополнительно провело сертификацию на соответствие требованиям стандарта OHSAS 18001 на локальную систему менеджмента профессиональной безопасности и здоровья. Автор считает логичным предположить, что в этой ситуации предприятие занимает верхнее положение в третьей группе, что даже имеющее сертифицированную СМК, но не успевшее вовремя достичь уровня качества управления предприятий-партнеров, рискует выйти из схемы сложившихся отношений и партнерских взаимоотношений корпорации. Этих рисков можно избежать, если учесть вышеприведенный довод, и автор считает целесообразным выделить ключевые преимущества от внедрения корпоративного управления на основе документов, включив в цикл управления корпоративной стандартизацией наряду с планированием, разработкой, обеспечением и реализацией оценку соответствия локальных систем требованиям СОПК ядра корпорации.

Общие принципы построения механизма подтверждения соответствия системы корпоративного управления обязаны исключать дублирование, быть в максимальной степени приближены к международной практике, обязаны учитывать состояние соотношения уровней риска и затрат на оценку соответствия качества управления в корпорации. В качестве примера автор считает целесообразным предложить подход к подтверждению соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации применительно к корпоративной стандартизации.

Проверка соответствия корпоративной стандартизации субъектов корпорации требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и СОПК, включая проверку реализации принципов корпоративного управления, требует к проведению корпоративного надзора некоторых новых подходов.

Изложенный в данном разделе диссертации подход к оценке соответствия СМК субъектов корпорации, по авторскому мнению, может служить базой для составления программы проверки, для проведения непосредственно надзора, а также для оценки качества корпоративного управления и по результатам этой проверки принятия решений органом, уполномоченным проводить сертификацию корпорации. Такой внутрикорпоративный механизм оценивает соответствие выполняемых процессов корпоративного управления, включая иерархию, состав, распределение функций сбора, обработки и оценки информации по компетентности решений, их адекватности достижению цели и задач всей корпорации. Ядром корпорации формируются требования и вводятся параметры, определяющие соответствие жизненного цикла наукоемкой продукции прототипу государственного или частного заказчика, а также набор критериев, обеспечивающих постоянство параметров качества процессов корпоративного управления, выполняемых в дочерних компаниях или подразделениях кластера по условиям аутсорсинга. Вместе с тем, как было вышеизложено, специфика корпоративного управления состоит не только в доказательстве соответствия деятельности субъектов корпорации требованиям СОПК, а в доказательстве надежного состояния процессов, управляемых системой менеджмента субъектов корпорации, гармонизированными с системами менеджмента ядра корпорации, и по мнению автора, в данной ситуации весьма интересен описанный опыт концепции процессов по управлению предотвращения потерь, в котором используется в качестве инструментов оценки качества управления и эффективности менеджмента организации использование IQRS - Международного рейтинга для системы менеджмента качества.

Обычно современные рейтинговые системы представляют собой специализированный вопросник, позволяющий оценить с помощью нескольких критериев систему качества управления, вопросы в нем сгруппированы по темам, составляющим основы современного подхода к системе качества управления, а каждый вопрос относится к определенному уровню развития системы качества управления, документально таких уровней считается десять.

Ответы на вопросы оцениваются баллами, далее после подсчета всех баллов каждого элемента, результаты оценки позволяют получить количественную характеристику различных областей и элементов оцениваемой системы качества управления, а также сделать вывод о состоянии, определить направление дальнейшего развития и улучшений корпоративного управления.

Международный рейтинг IQRS для систем менеджмента качества составляется посредством структурированного всеобъемлющего надзора, основанного на соблюдении принципов TQM. Поскольку IQRS признается как объективный количественный метод оценки качества управления, он позволяет получить значения численного рейтинга в баллах для различных областей деятельности, а также подтвердить политику качества в организации, подтвердить глобальность целей деятельности и стратегии организации, подтвердить уровни удовлетворенности как внутреннего, так и внешнего потребителей, и наглядно продемонстрировать возможные потери, связанные с низким качеством корпоративного управления. Кроме того, IQRS включает в себя все критерии, применяемые при сертификации на соответствие ISO серии 9000, а также критерию американской премии им. Малькольма Болдриджа, критериям EFQM - Европейской премии качества, соблюдению принципов TQM или стандартов Ford Q-1 и Q-101.

Подчеркнем, что рейтинговые системы отличаются от сертификации принципиально, особенно изменяемостью результатов надзора. Как известно, сертификационный надзор носит только описательный характер и устанавливает факт соответствия или несоответствия заданным критериям. Когда в результате надзорных аудитов выявлены несколько разных несоответствий, то при анализе сложно бывает сориентироваться, какие из них влияют наиболее критично на систему корпоративного управления в подавляющем большинстве и какие нужно корректировать немедленно, тогда как при использовании рейтингов результаты надзора оцениваются объективно используя компьютерные программы по бальной шкале, и полученные при этом массивы количественных показателей дают понимание, насколько близко организация к соответствию, что, по мнению автора, дает возможность сделать адекватное сложившейся ситуации перераспределение корпоративных ресурсов качества управления. В предлагаемой в данном разделе диссертации рейтинговой системе все области качества корпоративного управления оцениваются по одним и тем же правилам, это предотвращает появление возможности недооценить или переоценить какой-либо из элементов качества управления на основе корпоративной стандартизации и позволяет сохранять равнозначность элементов менеджмента корпорации. Получаемая конкретность информации, по сравнению с процедурой сертификации, позволяет в результате надзора с использованием данной системы ускорить процесс дальнейшего развития системы корпоративного управления. Такой рейтинг корпоративного управления автор считает целесообразным проводить, используя методологию внутренних проверок, принятую в отечественной промышленности, они являются высшей формой контроля системы менеджмента руководством корпорации. Корпоративный рейтинг стандартизации проводится для того, чтобы определить соответствие деятельности и результативности в области качества корпоративного управления требованиям ISO серии 9000, а также запланированным требованиям СОПК, разработанным ядром корпорации. Результатом внутреннего надзора корпоративного управления является сумма входных данных для анализа со стороны руководства субъектов корпорации, которая позволяет корпорации в подавляющем большинстве декларировать свою конкурентоспособность.

Разновидностью оценки соответствия является надзор, под которым ГОСТ ISO 9001-2011 понимает "деятельность, обеспечивающая доказательства того, что установленные требования, относящиеся к продукции, процессам, системам корпоративного управления, персоналу или корпорации в целом выполняются".

Сущность надзора заключается в проведении проверки объекта корпоративного управления в целях получения информации по состоянию соответствия этих объектов корпоративной стандартизации, требованиям ISO 9001, ISO 14001 и положениям СОПК, описывающим последовательности и содержания действий, необходимых при выполнении установленных корпоративной стандартизацией требований. Представленная в результате надзора информация является исходными данными анализа для поиска путей повышения уровня корпоративной стандартизации, а также повышения результативности и эффективности качества корпоративного управления. Типовое представление об алгоритме внутреннего надзора наглядно представлено на рисунке 4.3.2.

Рисунок 4.3.2 - Типовое представление об алгоритме внутреннего надзора процессов корпоративного управления

Исключительную актуальность в корпоративной стандартизации, как было отмечено ранее, приобретаетт процедура оценивания уровня результативности процессов корпоративного управления по установленному критерию качества управления. Оценка процессов качества управления по степени выполнения плана надзора или по числу выявленных при нем несоответствий не способна охарактеризовать их результативность, и, по мнению автора, ни для кого не секрет, что прямая связь между числом надзоров и функционированием корпоративной стандартизации отсутствует, так как чем меньше будет запланировано число надзоров, тем легче будет выполнить план и отчитаться формально о результативности данного процесса корпоративного управления. Если в качестве критерия корпоративной стандартизации принять количество выявленных несоответствий, то это противоречит реальной практике, доказывающей, что чем дольше по времени функционирует система качества управления корпоративной стандартизации, тем несоответствий выявляется меньше, поэтому этот критерий, по мнению автора, объективным признать нельзя.

Организация внутреннего надзора в корпорации обязана осуществляться на базе принципов независимости, открытости, единообразия, регулярности, системности и точного документирования, и автор целесообразным считает подробнее остановиться на практической реализации этих принципов.

Принцип открытости устанавливает, что каждое подразделение корпорации получает в начале года годовой план утвержденного внутреннего надзора с указанием сроков проведения проверок в организации, а точную дату определяют служба внутреннего надзора, которая уведомляет о запланированной проверке корпоративной стандартизации проверяемое предприятие, но не позже, чем за две-три недели до начала аудита, чтобы организации дать возможность к нему подготовиться.

Принцип регулярности. Проверки проводятся по плану, составленному службой внутреннего надзора корпорации, которым предусмотрено, что все организации корпорации подвергается внутреннему надзору раз в год. Ответственность за реализацию планов внутреннего надзора несет служба внутреннего надзора корпорации, вместе с тем, от инициативы руководителя субъектов корпорации или решением руководящего органа корпорации возможна не предусмотренная планом дополнительная санкция внутреннего надзора для подтверждения соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации.

Принцип независимости обеспечен тем, что во всех предприятиях корпорации надзор проводят группы специалистов служб внутреннего надзора, не находящиеся в подчинении руководителям проверяемых организаций, но иногда в группу проверяющих включают специалистов субъектов корпорации, прошедших подготовку, которые связаны функционально с проверяемыми подразделениями, но непосредственной ответственности за результаты проверяемых работ не несут. Вместе с тем, автор считает целесообразным отметить, что говоря о независимости специалистов, проводящих надзор за соблюдением требований корпоративной стандартизации, следует не забывать, что это работники корпорации, следовательно, улучшение качества, увеличение прибыли предприятия и другие стратегические интересы проверяющих и проверяемых совпадают. Поэтому нельзя, по авторскому мнению, соглашаться с положением нормативных документов, которые приняты Ростехрегулированием, о недопустимости проверяющему в процессе внутреннего надзора одновременно проводить надзорный аудит и консультировать специалистов проверяемого подразделения. Автор считает целесообразным в практике внутреннего надзора за соблюдением требований корпоративной стандартизации рассматривать проверку как дополнительную возможность обучения работников субъектов корпорации принципам и методам корпоративного управления. В ходе подтверждения соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации проверяющие должны не столько отмечать несоответствия, но обосновывать и разъяснять целесообразность и необходимость применения имеющихся методов качества управления в корпоративной стандартизации. Внутренний надзор, по мнению автора, осуществлять могут те же самые специалисты, которые разработали и внедрили основные методы качества управления и документы системы корпоративного управления. Их относительная независимость сполна компенсируется высокой заинтересованностью в том, чтобы у субъектов корпорации система корпоративной стандартизации была результативна.

Принцип единообразия состоит в том, что проведение внутреннего надзора всех субъектов корпорации проходит в соответствии со стандартом СОПК внутреннего надзора, в котором определен порядок проведения проверок, а также весь пакет обязанностей и прав специалистов, проверку проводящих, а также у персонала проверяемой организации - субъекта корпорации. Служба внутреннего надзора, определив даты проверки, направляет в проверяемую организацию вопросник с перечнем вопросов, на которые сотрудниками организации обязаны быть даны ответы к началу проверки.

Принцип системности заключен в том, что, с одной стороны, подтверждение соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации осуществляется во всех предприятиях корпорации последовательно, с другой - качества управления каждого подразделения корпорации оценивается в двух плоскостях. Прежде всего, рассматривается выполнение возложенных на данное подразделение функций согласно утвержденной матрицы распределения ответственности и полномочий в системе корпоративного управления; далее каждое подразделение субъектов корпорации рассматривается как отдельная подсистема, в которой реализуются с определенной спецификой те же элементы системы корпоративного управления, что и в корпорации в целом.

В ходе внутреннего надзора проверяющие рассматривают организацию работы корпоративной стандартизации в соответствии с матричной схемой распределения ответственности, анализируют содержание должностных инструкций и утвержденных планов качества управления, в которых в частности должны быть предусмотрены периодические отчеты ответственных за конечные результаты по каждому процессу системы корпоративного управления.

Так как управление корпоративной стандартизацией, как и управление любым другим объектом, - процесс информационный, то большое внимание в ходе проведения внутреннего надзора уделяется организации информационных потоков. Общеизвестно, что корпоративное управление по своей сути есть информация, поэтому все проверяющие обязаны рассматривать и процессы обработки информации, поступающей извне в данное подразделение субъектов корпорации, и все процессы сбора, анализа и передачи информации, возникающие в субъекте корпорации.

Подобный подход, по мнению автора, способствует тому, чтобы работникам различных субъектов корпорации прививалось чувства причастности разработке и функционированию системы качества управления корпоративной стандартизации, при этом существенно снижая организационные и психологические барьеры между подразделениями корпорации.

Принцип документированности, как известно, требует по результатам каждого внутреннего надзора оформления документов, и по каждому из отмеченных несоответствий корпоративной стандартизации на отдельных бланках составляются протоколы по определенной форме. Для составления таких протоколов, по авторскому мнению, целесообразно отводить время, особенно в случае, когда проверяющим отмечается лишь небольшое число выявленных несоответствий корпоративной стандартизации. В практике корпоративной стандартизации при каждой процедуре внутреннего надзора, как правило, отмечается не меньше двух десятков несоответствий различной значимости, и результаты внутреннего надзора должны оформляться двумя разными документами. Первым может быть перечень вопросов, на которые при проверке данного субъекта корпорации получены отрицательные ответы. Вторым документом служит акт о проведении внутреннего надзора, в котором сделаны ссылки на указанные перечни, а также развернутое описание не заложенных в вопроснике несоответствий, но обнаруженных в процессе внутреннего надзора. В конце акта внутреннего надзора приводится общий вывод о соответствии систем корпоративного управления субъектов корпорации действующим требованиям, и даются рекомендации проверяющих.

Но в экономической литературе, по мнению автора, очень мало описано, как и в какой последовательности надо делать вышеизложенное, и большие проблемы возникают, когда доходит до процесса документирования системы корпоративного управления. Руководство по проведению внутреннего надзора корпоративной стандартизации является в этом довольно трудоемком труде исходным документом, и по авторскому мнению программа надзора качества должна быть направлена на подтверждение соблюдения четырнадцати принципов системы корпоративного управления:

Удовлетворение клиентов.

Ориентация на клиента всех работников корпорации.

Систематическая оценка качества продуктов и услуг.

Участие коллектива организации, а не только руководителей в решении проблем клиента.

Разумность экономии затрат без ущемления интересов клиентов.

Ведение бизнеса с минимальными рисками.

Объективность оценки информации о качестве продукции корпорации.

Установление целей качества управления по всей иерархии корпорации сверху вниз.

Документирование процессов и процедур корпоративного управления.

Наличие полного комплекта стандартов корпоративного управления и их соблюдение.

Широкая обратная связь вдоль всей корпорации.

Документирование процедуры корректирующих действий на уровне процессов качества управления и самой системы корпоративного управления.

Документирование предупреждающих действий по улучшению корпоративной стандартизации.

Использование методик статистического анализа качества корпоративного управления.

Каждый из этих взятых в отдельности пунктов очевиден, но проблема возникает там, где у субъектов корпорации подошла необходимость охватить в своей деятельности целиком все 14 пунктов применительно к наукоемкому производству. Ниже приведен перечень вопросов, которые нужно решить, эти вопросы сгруппированы в виде функциональных блоков.

Организация внутреннего надзора:

определение состава групп надзора;

определение ответственных за проведение надзора и подтверждение соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации;

определение состава компетентностных требований к тем работникам,

которым поручено проводить надзоры;

определение сроков проведения надзора;

определение порядка проведения надзора по областям качества управления субъектов корпорации.

2. Планирование надзора подтверждения соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации:

определение целей надзора подтверждения соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации;

разработка вопросника;

определение требований стейкхолдеров;

разработка порядка информирования подразделений организации о проведении надзора корпоративной стандартизации;

определение требований к корпоративной стандартизации с позиции субъектов корпорации, подлежащих надзору;

разработка структуры собеседования с представителями подразделений,

подлежащих надзору;

документирование планов надзора.

Отчет о надзоре корпоративной стандартизации:

виды корпоративных отчетов;

структура корпоративных отчетов;

техника представления положительных и отрицательных результатов внутреннего надзора;

обновление отчетов о надзоре корпоративной стандартизации.

Проведение надзора:

Надзор за корпоративной стандартизацией системы управления:

надзор за состоянием рабочей обстановки и отношением работников субъектов корпорации к работе, организации и клиентам,

надзор за системами развития корпоративного управления,

надзор за системами управления персоналом субъектов корпорации,

надзор за системами компетентности и повышения квалификации кадров субъектов корпорации,

надзор за системами планирования и учета корпоративной стандартизации,

надзор за информационной системой корпоративной стандартизации.

Надзор за корпоративной стандартизацией НИОКР процессов:

оценка качества управления инженерной документации,

оценка НИОКР спецификаций субъектов корпорации,

надзор за качеством НИОКР с позиций производственных и технологических подразделений субъектов корпорации,

надзор за тестированием и валидацией разработок на этапе НИОКР.

Надзор за системами компетентности производства и уровнем качества производственных процессов:

надзор за качеством производственной среды,

надзор за качеством производственной документации,

надзор за качеством технологических процессов,

надзор за качеством в системе управления подготовкой производства наукоемких изделий,

надзор за качеством тестового оборудования и процессов наукоемких изделий,

надзор за системой тестирования и валидации производственных образцов наукоемких изделий,

надзор за качеством используемого материала,

надзор за системами превентивных действий субъектов корпорации,

надзор за системой корректирующих действий с дефектной продукцией.

Надзор за системой закупок и снабжения субъектов корпорации:

надзор за системой сертификации для поступающей на вход продукции,

надзор за системой взаимоотношения с поставщиками,

надзор за системой выборочного входного контроля и валидации поступающей продукции,

надзор за системой хранения материальных ценностей субъектов корпорации.

Каждый из вышеперечисленных элементов надзора должен сопровождаться перечнем шагов, которые субъекты корпорации обязаны выполнять при анализе существующей системы корпоративной стандартизации и разработке новой наукоемкой продукции.

Центральный орган внутреннего надзора СОПК способен принять, по мнению автора, решение о проведении сертификации на соответствие требованиям национальных стандартов стран, партнеров корпорации, международных стандартов или других нормативных требований.

Организационная структура службы внутреннего надзора и функции ее участников, по мнению автора, должны включать:

Руководящий орган;

Координационный совет;

Рабочий орган;

Органы по сертификации корпоративной стандартизации;

Испытательные лаборатории корпорации.

Координационный совет формируется из представителей субъектов корпорации и имеет статус совещательного органа. Координационный совет рассматривает проект документа в области внутреннего надзора качества управления и сертификации, готовит предложения по их изменениям и дополнениям, совершенствованию.

Руководящему органу необходимо установление правил и процедур управления для возглавляемой им службе внутреннего надзора; орган аккредитует работы по сертификации и испытательные лаборатории субъектов корпорации; организует публикацию корпоративной стандартизации; предоставляет в установленном порядке сведения по объектам внутреннего надзора и сертификации; осуществляет сбор и анализ информации по вопросам внутреннего надзора и сертификации; орган устанавливает контакт и взаимодействие с национальными или международными организациями по вопросам сертификации управления корпорацией.

Рабочий орган управления корпорацией служит научно-методическим центром службы внутреннего надзора, которому необходимо осуществление сбора и анализа информации о результатах внутреннего надзора и внутренней сертификации управления корпорацией и предоставляет ее анализ руководящему органу. Кроме того, органом разрабатываются предложения по дальнейшему развитию системы корпоративной стандартизации; разрабатываются правила и процедуры деятельности корпоративного управления; разрабатываются нормативные и методические документы повышения качества корпоративной стандартизации; орган оказывает методическую помощь для субъектов корпорации.

Органы внутреннего надзора и сертификации корпорации формируют и содержат в актуальном состоянии фонды нормативных и методических документов, необходимых для повышения качества управления корпорацией на основе корпоративной стандартизации.

Испытательная лаборатория:

проводит отбор образцов наукоемких изделий для испытаний;

проводит сертификационные испытания и валидации продукции,

оформляют и направляют в службы внутреннего надзора протоколы испытаний;

проводит испытания наукоемких изделий и продукции в границах инспекционного контроля;

формирует и ведут фонд нормативных и методических документов корпоративной стандартизации, применяемых при испытаниях.

Все вышеизложенное дает достаточную наглядность представления о системе внутреннего надзора качества управления, которую создавать в корпорации необходимо.

Таким образом, в данном разделе диссертации были обоснованы научно-методические подходы к реализации мероприятий, выполняемых для адаптации организационно-экономического механизма повышения качества управления на основе подтверждения соответствия систем корпоративного управления субъектов корпорации требованиям корпоративной стандартизации и СОПК, которые заключают в себе наглядное представление и последовательность работ, поэтапные требования к выполнению, иерархию ответственности персонала предприятий корпорации в философии TQM и поддержание консенсуса интересов стейкхолдеров с учетом принципов социального партнерства в рамках корпоративного управления.

Заключение

Поднятые в работе проблемы развития организационно-экономического механизма качества управления на основе корпоративной стандартизации представляют достаточную сложность как в смысле выбора методологического обоснования при проведении исследований, так в смысле их прикладной апробации. Для ее решения необходима организация рационального взаимодействия между участниками промышленного производства с использованием механизмов и методов, обеспечивающих качественное управление всеми управленческими процессами субъектов корпоративных образований, что позволяет сформулировать научные подходы к определению концепции, разработке методологии и инструментария развития организационно-экономического механизма управления в наукоемком машиностроении РФ на основе корпоративной стандартизации. Содержание этих подходов состоит в следующем:

Автор придерживается мнения, что корпоративное образование в настоящее время служит своеобразным каркасом экономики ведущих промышленных стран, и для экономики РФ исключительно большое значение приобретает двуединое решение проблем обоснованного развития различных форм деятельности корпоративных структур и развития форм и методов управления, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и эффективности их функционирования. К изучению специфики корпоративных форм сотрудничества подходить можно под различными углами зрения, и автор считает целесообразным сфокусировать внимание в данном исследовании на относящихся к понятию «корпоративное управление» круге проблем, которые являются центральными для уяснения смысла корпоративной формы организации функционирования промышленного предприятия. В работе сделан обзор мнений по данной тематике, сделан вывод, что практически все определения в данной сфере страдают односторонностью и отсутствием комплексности, и что особенно следует отметить, - взгляды, изложенные в литературе, отражают только интересы прямых субъектов корпоративного управления, не показывая влияние социального партнерства на корпоративное управление, оставляют в виде некоего общего воздействия внешней среды интересы населения, общества, органов власти и иных субъектов реального процесса воспроизводства. Это соображение позволило сформулировать гипотезу исследования: достижение синергетического эффекта участия всех партнеров в современных условиях возможно на основе организационно-экономического механизма корпоративного управления за счет дальнейшего развития корпоративной стандартизации, учитывающей интересы всех экономических, хозяйственных, государственных и социальных групп.

Проведенный комплексный анализ взглядов, изложенных в экономической литературе привел к выводу, что, основываясь на парадигме социального партнерства, учете многообразия типов и видов корпоративных структур, рассмотрев сложившиеся зарубежные и отечественные методологические подходы к их анализу, сущность корпоративного управления целесообразно как социально-экономическую систему установленных закономерностей, форм, методов и средств, целенаправленно воздействующих на органы управления субъектов корпоративных образований, их материально-вещественные, финансовые и другие организационно-экономические компоненты, обеспечивающие эффективное функционирование механизма взаимодействий и достижение синергического эффекта с учетом интересов всех социальных групп. Это дает возможность выделить качество корпоративного управления как предмет данного исследования. В целом управленческий продукт может удовлетворять конечные потребности корпорации, побудив объект действовать нужным для субъекта управления образом, то есть процесс управления приводит к созданию продукта, качество которого уже можно оценить по способности удовлетворять потребности. Автор твердо стоит на позициях стандартизованного общепринятого подхода к определению всех составляющих понятия и, поскольку за исходную парадигму качества считает целесообразным принять методологию TQM, то под качеством понимает «соответствие присущих характеристик требованиям».

Обеспечение равновесия влияния и баланса интересов участников корпоративных отношений относительно управления деятельностью всей организации повышает ее конкурентоспособность и экономическую эффективность. Следовательно, совершенно обоснованно понимание качества корпоративного управления как степени удовлетворения задокументированных требований всех заинтересованных участников корпоративных отношений результатами деятельности корпорации. В данном определении аккумулированы практически все аспекты взаимодействия, отраженные в сумме знаний о корпоративном управлении, учитывая при том принципы социального партнерства.

Для понимания сущности российской модели корпоративного управления в работе был рассмотрен генезис теоретических концепций корпоративной стандартизации. Проведенный анализ причин появления корпораций показывает, что в РФ существовала и существует специфика в возникновении корпораций, которая заключается в том, что из-за либерализации цен и проведения номенклатурной приватизации социалистические предприятия трансформировались в приватизированные корпорации. Анализ тенденций и эволюции российской модели корпоративного управления в промышленности показал целесообразность корректирующих действий и принятия законодательных и нормативных актов, повышения ответственности корпораций, определения компетентностных требований к профессиональным и деловым качествам руководителей, а главное - системности и документированности качественного корпоративного управления на основе принципов стандартизации.

Введение принципов корпоративной стандартизации в РФ должно происходить во всех направлениях: как на общегосударственном уровне, так и непосредственно на промышленных предприятиях. Целесообразно отметить первоочередные действия, которые необходимы для модели российского корпоративного управления, особенно на наукоемких предприятиях:

все корпоративное управление целесообразно строить на принципах корпоративной стандартизации с учетом интересов всех заинтересованных сторон;

уровень качества корпоративного управления неразрывно связан с понятием уровень качества корпоративной культуры. Корпоративная этика и корпоративный дух включают те нормы поведения корпоративной стандартизации, которые приняты в такой организации и которых придерживаются и рядовые работники, и менеджеры;

качественное корпоративное управление устанавливает полноценный и регулярный мониторинг всех видов и функций менеджмента со стороны уполномоченных представителей заинтересованных сторон;.

По мнению автора, наибольшую актуальность приобрела потребность в создании отечественной модели построения организационно-экономического механизма обеспечения качества корпоративного управления, в основе которого могут быть уложения Кодекса корпоративного поведения, доработанные с учетом в нем принципов социального партнерства.

В процессе деятельности корпорации в ее корпоративную среду вовлекаются различные группы стейкхолдеров, представляющие, по сути, различные социальные классы и объединения, и факторы, являющиеся для деятельности обычной организации внешними, для корпорации приобретают еще и роль внутренних факторов, вследствие чего автор считает более целесообразным пользоваться следующим делением при управлении активностью корпорации: капитал; среда функционирования; процессы и структуры.

Степень наукоемкости продукции, обусловленная сложностью конкретного изделия, концентрацией в ней научно-технических достижений, влияет в значительной степени на практическую реализацию и общие принципы управления в системе менеджмента качества, что позволяет при разработке корпоративной стандартизации, кроме специфических особенностей наукоемкого машиностроения, учитывать:

влияние непосредственного окружения всех входящих в корпорацию организаций;

влияние среды функционирования корпорации и ее макроокружения;

взаимное влияние непосредственного окружения разных организаций,

входящих в корпорацию;

взаимное влияние всех организаций, входящих в корпорацию;

влияние целей всех групп стейкхолдеров, вовлеченных в процессы корпоративного управления с учетом принципов социального партнерства.

Целесообразно отметить, что для любой корпораций характерно находиться и функционировать во враждебной внешней среде, а среду функционирования корпорации можно отличить тем, что большое количество входящих в нее бизнес-процессов можно представить как отдельные организации, у которых есть непосредственное собственное окружение, в то же время эти организации в структуре корпорации являют отдельные элементы непосредственного окружения друг другу. При этом внутренние структуры и процессы составляют общий капитал корпорации и должны материализовываться в виде документированных процедур, принципов и стандартов, а внешние целесообразно разделить на регуляционные, устанавливаемые государством или выработанные как правила корпоративного управления, сложившиеся в ходе сотрудничества различных структур, включая интересы населения мест дислокации субъектов корпорации. Все эти среды являются, по сути, объектами корпоративной стандартизации. По своему назначению любые стандарты управления находятся в разном отношении к объектам, их использующим. С этой точки зрения вполне можно выделить три сферы деятельности стандартов: