Развитие систем качества управления на основе корпоративной стандартизации в наукоемком машиностроении

Использованы традиционные методы

Воздержались от ответа

ОАО «Научно-производственное предприятие «Алмаз»

х

ОАО «Научно-производственное объединение «Квант»

х

ОАО «Калужский завод телеграфной аппаратуры»

х

АО «МосЭП»

х

Научно-производственное предприятие «Торий»

х

ОАО «Научно-производственное предприятие «Исток» им. А.И. Шокина»

х

ОАО «Радиозавод»

х

х

?%

-

28,6%

57,1%

28,6%

Рисунок 3.3.13 - Какого рода поддержка потребуется Вашей организации для внедрения системы корпоративной стандартизации?

Далее автору представляется целесообразным обратить внимание на то, чаще всего какие факторы мешают предприятиям, входящим в корпорацию, внедрять систему корпоративной стандартизации. На главное место участники опроса поставили недостаток профессионального компетентного управления и нехватку финансовых средств. Ограниченность ресурсов является по настоящее время действительно серьезной проблемой, так как показывают результаты обследования, на почти всех этапах внедрения корпоративной стандартизацией предприятиям приходится нести существенные издержки (табл. 3.3.11).

Таблица 3.3.14

Какие факторы чаще всего мешают предприятию внедрить систему корпоративной стандартизации?

Организация	Варианты ответа
	Недостатки профессионального управления корпоративной стандартизации	Нехватка финансовых ресурсов	Устаревшее оборудование предприятия	Высокая стоимость оборудования	Отсутствие рыночного стимулирования	Низкий уровень в оплате труда	Нет необходимости системы корпоративной стандартизации	Сезонность работы	Отсутствие заинтересованности производственных подразделений предприятия	Воздержались от ответа
ОАО «Научно-производственное предприятие «Алмаз»					х
ОАО «Научно-производственное объединение «Квант»							х
ОАО «Калужский завод телеграфной аппаратуры»			х
АО «МосЭП»									х
Научно-производственное предприятие «Торий»										х
ОАО «Научно-производственное предприятие «Исток» им. А.И. Шокина»										х
ОАО «Радиозавод»		х			х	х
?%	-	14.3%	14,3%	-	28,6%	14,3%	14,3%	-	14,3%	28,6%



Рисунок 3.3.14 - Какие факторы чаще всего мешают предприятию внедрить систему корпоративной стандартизации?

Можно отметить, что нехватку финансовых ресурсов вполне можно интерпретировать в контексте отсутствия акционерных инвестиций, и тогда для предприятий, входящих в корпорацию, этот фактор встает по важности проблемы на первое место, а уже затем проблемы отсутствия профессионального управления.

Степень общей изношенности основных фондов предприятий наукоемких корпораций имеет тенденции к постепенному снижению, что дает основание предполагать, что значимость финансовых факторов со временем будет уменьшаться, так же как и значимость факторов отсутствия рыночных стимулов и демотивации от низкого уровня оплаты труда персонала предприятий, входящих в корпорацию.

Как же отечественные предприятия наукоемких корпораций представляют те направления изменений, которые им следует предпринимать в целях более эффективного качества корпоративного управления от внедрения систем корпоративной стандартизации? Большинство опрошенных поставило на первое место повышение профессионального уровня, к слову сказать, уже не специалистов управления в командах высшего управленческого звена, а именно персонала. Другим по важности служат процессы повышения внутрикорпоративного взаимодействия между сотрудниками, гораздо большего внимания предприятия, входящие в корпорацию, предлагают уделять реорганизации своих бизнес-процессов.

Таблица 3.3.15

Что потребуется изменить в организации для обеспечения эффективности системы корпоративной стандартизации?

Организация
	Повысить профессиональный уровень персонала организации	Повысить эффективность внутрикорпоративной коммуникации сотрудников организации	Реорганизация бизнес-процессов организации	Модернизация системы информационных процессов	Изменить стили управления	Изменить организационную структуру организации	Воздержались от ответа
ОАО «Научно-производственное предприятие «Алмаз»		х
ОАО «Научно-производственное объединение «Квант»							х
ОАО «Калужский завод телеграфной аппаратуры»		х	х	х		х
АО «МосЭП»	х	х	х
Научно-производственное предприятие «Торий»		х
ОАО «Научно-производственное предприятие «Исток» им. А.И. Шокина»							х
ОАО «Радиозавод»		х		х
?%	14,3%	71,4%	28,6%	28,6%	-	14,3%	28,6%



Рисунок 3.3.15 - Что потребуется изменить в организации для обеспечения эффективности системы корпоративной стандартизации?

Результаты данного опроса показывают, что изменения организационной структуры представляются влияющим в наименьшей степени на вопросы качества корпоративного управления предприятий, входящих в корпорацию. Это свидетельствует, что в границах для большинства существующих организационных форм у предприятий наукоемких корпораций в современных условиях наличествует значительные потенциальные возможности для развития качества управления на основе корпоративной стандартизации. Фактически менеджеры предприятий, входящих в корпорацию, обратили больше внимания на глобальность проблем в системе управления, для которой не существовало вовсе проблемы управления ранее. Здесь, как и в предыдущем вопросе, большое внимание было уделено модернизации информационных процессов систем качества корпоративного управления. Таким образом, дополнив анализом ответы на предыдущий вопрос, автор приходит к выводу, что важным препятствием на пути к развитию качества корпоративного управления вкупе с ограниченностью финансовых возможностей, систем корпоративной стандартизации, являются процессы повышения квалификации персонала и ускорение внедрения IТ-процессов, так как без перехода к современным ERP-системам внедрение корпоративной стандартизации не станет эффективным, так как будет сложно отслеживать эффективность качества корпоративного управления корпоративной стандартизации.

Результаты проведенного исследования, представленные в этом разделе настоящей диссертации, позволяют сделать предварительно ряд выводов по состоянию и перспективам качества управления корпоративной стандартизацией на российских предприятиях наукоемких корпораций.

Подавляющим большинством опрошенных руководителей предприятий, входящих в корпорацию «Ростех», задачи повышения качества управления корпоративной стандартизации достаточно глубоко осознаны. При этом ключевым связующим звеном между корпоративной стандартизацией и результатами деятельности служит более полное удовлетворение запросов всех заинтересованных сторон и усиление конкурентных позиций. Практически общепризнанным можно считать факт, что управление корпоративной стандартизацией как сопутствие реализации иных функций менеджмента, осуществлять эффективно невозможно. Процессы этой деятельности требуют создавать отдельное выделенное направление в системе корпоративного управления наукоемких корпораций.

В то же время участниками проведенного исследования управление корпоративной стандартизацией пока еще рассматривается как отдельный процесс, концентрирующий действия всех предприятий - участников корпорации.

В этом смысле российские менеджеры наукоемких корпораций еще пока не готовы к реализации идеологии TQM, требующей полного пересмотра систем функционирования предприятия на основе идеологии повышения качества корпоративного управления всех реализуемых предприятиями процессов.

Исследование проявило серьезность отраслевых различий в подходах к проблеме управления корпоративной стандартизацией. Наиболее значимыми факторами, определяющими эти различия, являются низкие показатели жесткости конкуренции на рынках наукоемкой продукции, которая в значительной степени является наследием производственно-технологического уклада, сложившегося во времена плановой экономики.

Таковы в общих чертах проблемы совершенствования системы менеджмента на основе корпоративной стандартизации на предприятиях наукоемких корпораций, решать которые необходимо в самое кратчайшее время.

Глава 4. Развитие организационно-экономического механизма повышения качества управления на основе корпоративной стандартизации в наукоемком машиностроении

4.1 Формирование структурно-логической модели корпоративного управления, учитывающего баланс интересов

Как было показано в предыдущей главе настоящего исследования, в наукоемком машиностроении согласование интересов основных групп стейкхолдеров корпораций целесообразно формировать системно, на основе использования общих принципов стандартизации. Автору представляется, что приоритетным должен стать принцип консенсуса интересов при формировании организационно-экономического механизма менеджмента корпорации, который согласует интересы стейкхолдеров, государства и общества. Автор убежден, что гипотеза настоящего исследования будет доказанной вполне обоснованно и репрезентативно через методический подход консенсуса отраслевых, государственных и региональных интересов, изложенных в стандартах организации промышленной корпорации (далее - СОПК), связанных как с корпоративными целями субъектов хозяйствования, так и с региональным их управлением.

Как известно, в международных стандартах ISO серии 9000 рассматриваются целые ряды документов, которые обязаны быть разработанными предприятиями для использованиия в ходе доказательства способности предприятий, входящих в корпорацию к деятельности. Наряду с постановкой целей, стратегия создания корпоративной стандартизации промышленными корпорациями в себя включает и выбор вариантов для алгоритма реализациибазовых стандартов. Автор полагает, что одновременно использовать при этом основных положений стандартов ISO 9001 и ISO 9004 является предпочтительным, согласование реализации положений, изложенных в этих стандартах вызывается необходимость активно использовать положения всех иных стандартов, составляющих так называемое семейство ISO в серии 9000: ISO 10007 - по менеджменту конфигурации, ISO 10006 - по менеджменту проекта, ISO 10012 - по системам измерения, ISO /ТО 10013 - на документацию в области менеджмента, ISO /ТО 10014 - по менеджменту экономики качества, ISO 10015 - на обучение, и наконец, ISO 19012 - по надзору¹⁶¹. Главным условием разработки стратегии внедрения корпоративных стандартов заключено в том, что она обязана проходить при непосредственной заинтересованности высшего звена и главного руководителя корпорации, при его личном контроле процесса внедрения. СОПК могут и обязаны устанавливать порядок разработки для предприятий, входящих в корпорацию, своего стандарта самостоятельно, то есть они имеют право принять документально оформленные установленные решения через утвержденный соответствующий организационно-распорядительный документ о признании легитимности и применении разработанных ранее или в настоящее время действующей системы корпоративных стандартов¹⁶². Вместе с тем, необходимо решить вопросы о целесообразности одновременного или поэтапного переоформления всех действующих корпоративных стандартов и/или же изменения в их обозначении. В действующем ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (п. 4.2) указано прямо, что данная документация может быть в любой форме.

Цели разработки корпоративных стандартов, как и любых стандартов организаций согласно Статьи 17 ФЗ -184 «О техническом регулировании», являются:

совершенствование производств;

обеспечение качества продукции корпорации, выполнения работ и оказания услуг;

распространение и использование полученных в различных областях знаний корпорации результатов исследований и разработок¹⁶³".

Вместе с тем корпоративные стандарты организаций обязаны также служить и общим целям стандартизации:

обеспечивать необходимый уровень безопасности для жизни или здоровья гражданского населения, имущества юридических и физических лиц, государственного и муниципального имущества, для безопасности жизни или здоровья у животных и растений и для экологической безопасности;

обеспечивать необходимый уровень безопасности для объектов стандартизации с учетом рисков возникновения природного и техногенного характера чрезвычайных ситуаций;

содействовать соблюдению в корпорации требований, изложенных в технических регламентах;

содействовать повышению конкурентоспособности продукции, работ или услуг корпорации;

содействовать обеспечению научно-технического прогресса;

содействовать рациональному использованию ресурсов корпорации;

обеспечивать информационную совместимость процессов и систем;

обеспечивать сопоставимость результатов испытаний и измерений,

технических и экономико-статистических данных корпорации;

взаимозаменяемость продукции корпорации.

Ни для кого не секрет, в любой корпоративной структуре можно выявить задачу, которую целесообразно решить с помощью стандартизации. Действующий в настоящее время Федеральный закон "О стандартизации в Российской Федерации" устанавливает, что «стандартизация - деятельность по разработке (ведению), утверждению, изменению (актуализации), отмене, опубликованию и применению документов по стандартизации и иная деятельность, направленная на достижение упорядоченности в отношении объектов стандартизации». Причем эта деятельность главным образом проявляется в процессах разработки и применения стандартов.

Автор стоит на позиции, что на мезоэкономическом уровне корпоративная стандартизация имеет преимущество перед общенациональной системой стандартизации является, поскольку дает возможность установления четких корпоративных правил для процессов разработки и применения своих стандартов, учитывая структуру и специфику наукоемкой корпорации и/или область ее деятельности.

Несомненно, в реальной практике применяют и другие виды текстовых или информационных документов, которые способны решать аналогичные задачи, что и стандарты - это различные технологические и организационные правила, инструкции, нормы, положения, методики испытаний, руководящие документы, рекомендации и т.д. Для формирования собственной системы управления стандартизацией в корпорации необходимым представляется виды своей деятельности проанализировать, и предварительно, приняв во внимание ее цели, установить и выделить те из них, которые регулировать целесообразно с помощью средств стандартизации, а далее определить то головное предприятие и/или те структурные подразделения внутри корпорации, которое и будет осуществлять процессы организационно-методического руководства работами по корпоративной стандартизации.

Следующим этапом при формировании СОПК корпорации предстоит разработка комплекта стандартов основополагающих, в которых должны быть установлены правила:

по разработке, утверждению, регистрации, обновлению и отмене СОПК;

по построению, изложению, оформлению и обозначению СОПК;

по применению в СОПК действующих национальных стандартов Российской Федерации, а также стандартов международных или региональных;

по организации контроля соблюдения правил и требований, установленных в СОПК;

по созданию управляемых фондов применяемой в корпорации системы стандартов, их каталогизацию, включающую сведения о движении информации по внутренней сети корпорации и о составе документов, входящих в эти фонды.

комплексе основополагающих СОПК для корпорации целесообразно разработать стандарт на термины и определения, в котором следует конкретизировать термины и определения применительно к данной корпорации с учетом ее специфики деятельности, а также установить трактование терминов и определений для нестандартизованных на государственном уровне, но применяемых при проведении работ по стандартизации понятий и специфических терминов, принятых в данной корпорации.

Общими вопросами организации работ по стандартизации комплекса основополагающих корпоративных стандартов должен распоряжаться отдельный документ СОПК. В нем следует конкретизировать цель и принципы стандартизации для данной корпорации, определены задачи, установлен график планирования работ по корпоративной стандартизации, а так же определены функции отдельных предприятий (матрица ответственности) в проведении данных работ по корпорации. Так как документирование СМК требует уделить большего внимания, более подробно следует рассмотреть содержание корпоративных основополагающих стандартов.

Наиболее важной сферой, по мнению автора, представляется содержание СОПК, устанавливающее правила разработки и утверждения корпоративных стандартов, в котором нужно отразить, какую именно информацию и документацию следует использовать для процесса разработки СОПК. Автор стоит на позиции, что в ходе разработки СОПК необходимо использовать:

предложения структурных подразделений корпорации, которым предстоит использовать в деятельности эти стандарты;

действующие в Российской Федерации национальные стандарты;

результаты НИОКР, научно-исследовательских, опытно-

технологических, опытно-конструкторских и проектных работ, проводимых в корпорации, а так же ее нау-хау;

международные и региональные стандарты;

прогрессивные национальные стандарты иных стран;

производственный опыт и лучшие практики передовых отечественных организаций и предприятий данной отрасли экономики, а также иные информации о достижениях современной зарубежной и отечественной науки,

бенчмаркинг техники или технологии;

фирменные и корпоративные стандарты зарубежных компаний лидирующих в родственной сфере деятельности;

организационно-распорядительную документацию и рекомендации от федеральных и региональных органов легитимной исполнительной власти.

Кроме того следует учесть, что региональные, зарубежные национальные стандарты и документы иных предприятий допустимо применять только при наличии договоров или соглашений, дающих право на это применение. Вместе с тем, использование документов, имеющих отношение к объектам патентного или авторского права, требует соблюдения норм Гражданского Кодекса РФ, а вся необходимая информация отражается в предисловии к СОПК.

Далее, в корпорации целесообразно установить лиц, кто обязан осуществлять разработку и систематическую актуализацию рабочих экземпляров СОПК.

При регламентации алгоритма и последовательности формирования системы СОПК необходимо предусматривать следующую очередность разработки:

организация разработки СОПК;

разработка первой редакции проекта СОПК и ее рассмотрение всеми заинтересованными сторонами в корпорации;

доработка и окончательная редакция проекта СОПК, его согласование,

проведение нормоконтроля на соответствие общим правилам стандартизации и экспертизы;

В разделе стандарта, посвященном всем организационным вопросам разработки и актуализации СОПК, этот процесс целесообразно скоординировать со стратегическими и плановыми документами корпорации, в том числе предусматривающими составление программы корпоративной стандартизации.

Автору представляется целесообразным возможность разработки СОПК установить на основании организационно-распорядительного документа корпорации.

Для установления порядка разработки проекта первой редакции СОПК целесообразно составить пояснительную объективную записку к проекту, установить к ее содержанию и оформлению требования корпорации, учитывающие ее специфику. Также заявить о необходимости комплектности в перечне рассылки проекта первой редакции СОПК для рассмотрения в специализированной службе корпорации. Необходимо установить срок, в течение которого заинтересованные службы корпорации рассматривают проекты стандартов и составляют на них отзывы.

Далее следует установить регламенты рассмотрения поступивших отзывов на проект стандарта разработчиком и оценки компетентности окончательной редакции проекта СОПК. При этом нужно предусмотреть составление сводки отзывов и установив ее форму, подготовить архив и дело.

Следующим блоком правил формирования работ по корпоративной стандартизации должна стать процедура по рассмотрению окончательной редакции проекта СОПК и его согласовании во всех организациях корпорации и у стейкхолдеров. При этом важно установить сроки проведения процедуры, а в правила обязана быть внесена информацию, что по окончании установленного срока сведения о согласовании проектов корпоративных стандартов отсутствуют. При согласовании проектов СОПК промышленным корпорациям следует учитывать, что если они затрагивают вопросы уровня безопасности жизни и здоровья для людей, окружающей среды и имущества, и согласно действующего в Российской Федерации законодательства должны быть установлены требования к обязательному согласованию данного проекта стандарта с такими органами в государственном контроле и надзоре, к чьей компетенции относятся эти вопросы.

Для идентификации процессов документированной системы корпоративного менеджмента автор считает целесообразным использовать идеологию, установленную положениями стандартов ISO 9000:2005 (разделы 2.7.1-2.7.2) и ISO 9001:2008 (разделы 5.5.6-5.5.7).

Документы корпоративной стандартизации дают возможность передать всем участникам процессов смысл и последовательность действий, их применение должно способствовать:

достижению соответствий требованию потребителей и улучшению репутации корпорации;

обеспечению соответствующей компетентности кадров;

повторяемости и прослеживаемости процессов;

обеспечению объективных доказательств;

объективной оценке эффективности и постоянной пригодности системы корпоративного управления.

системах корпоративного управления, по мнению автора, обязаны применяться следующие виды документации:

документ, предоставляющий согласование информации о системе корпоративного управления, предназначенной как для внутреннего, так и внешнего использования;

документ, описывающий, как стандарты корпоративного управления применяются к конкретной продукции, процессу или контракту;

документы, устанавливающие корпоративные требования к организациям, входящим в корпорацию;

документированные методики, содержащие рекомендации или предложения корпоративного управления;

документы, содержащие информацию, как последовательно выполнять указания, действия и процессы, документированные процедуры, чертежи и рабочие инструкции;

перечень документов, содержащих объективные доказательства выполнения действий или уровня достигнутых результатов, то есть записи корпоративного управления.

Службы ядра корпорации определяют объемы необходимой документации и виды ее носителей, которые зависят от следующих факторов:

требования потребителей;

виды и размеры организации;

уровня сложности и взаимодействия процессов;

уровня сложности и наукоемкость продукции;

соответствующие обязательные требования к организациям, входящим в корпорацию;

продемонстрированные компетенции персонала;

глубина, до которой необходимо подтверждать выполнение требований в системе корпоративного управления.

Управление корпоративной документацией. ISO 9001:2008 (разделы 5.5.6-5.5.7) однозначно устанавливает, что «документы, требуемые для системы менеджмента корпорации, обязаны быть управляемыми. Документацию, определяемую как записи <...> обязаны управляться (см. п. 5.5.7)». Методами управления ISO 9001:2008 устанавливает:

Проверку уровня пригодности документов до их запуска;

Анализ, сроки обновления и переутверждения документов;

Определение при пересмотре текущего статуса документов;

Обеспечение уровня доступности действующих версий документации во всех сферах ее применения;

Обеспечение уровня разборчивости, легкости опознавания и нахождения документации;

Обеспечение идентифицированности и управления распространением документов;

Предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов.

По мнению автора, вышеприведенных нормативных положений ISO 9001:2008 вполне достаточно, чтобы убедиться, что требования управления документами относятся не только к компонентам менеджмента качества, ограниченного областью применения международного стандарта, но и ко всей деятельности корпорации и процессам корпоративного управления.

Поэтому автор считает целесообразным для каждого выделенного процесса корпоративного управления сопоставить блоки определенных типов документов или электронных средств хранения и накопления информации, которые устанавливают требования к преобразуемым ресурсам, регламентируют выполнение посредством методик, документированных процедур, рабочих инструкций и чертежей, а также фиксируют для идентификации и последующего анализа данные и результаты корпоративного управления. Автор выделяет основные этапы идентификации процессов системы корпоративного менеджмента:

Формулирование стратегических ориентиров. Под стратегическими ориентирами в настоящей диссертации автор понимает глобальные требования к перспективному развитию корпорации, оценку состояния внешней и внутренней среды и применение организационно-экономического механизма, учитывающего интересы всех стейкхолдеров корпорации.

Определение набора связанных причинно-следственными связями стратегических ориентиров, отражающих ключевые направления действий корпорации и организационно-экономического механизма по достижению этих стратегических целей.

Определение критических факторов успеха (КФУ), то есть наиболее значимых для целей корпорации элементов этого механизма с установлением причинно-следственной связи между данной стратегической целью и КФУ, то есть формирования пакетов тематических карт корпоративного управления.

Особенностью в предлагаемом подходе является описание данных стратегических установок в корпоративной стандартизации на разных стратах и уровнях управления, как это показано на рисунке 4.1.1. Такой подход решает вопрос наглядности представления организационно-экономического механизма.

Рисунок 4.1.1 - Стратифицированный подход к представлению карты организационно-экономического механизма в СОПК

Определение документации процессов, направленных на достижение стратегических целей корпорации. Декомпозиция стратегических целей в границах организационно-экономического механизма и определение процессов, направленных на достижение целей в области качества управления корпорации приведена на рисунке 4.1.2.

Технология реализации предлагаемого подхода работает с помощью использования метода решающей матрицы или на основе структурирования функций корпорации (QFD).



Рисунок 4.1.2 - Схема проектирования документации качества управления в корпорации

Рисунок 4.1.3 - Связь стратегических ориентиров с действиями организационно-экономического механизма корпорации

Так как для корпорации количество элементов в представленных на рисунке 4.1.3 блоках может быть значительным, а количество потенциальных взаимосвязей еще больше, то целесообразно для реализации этого подхода использовать соответствующее программное обеспечение. На практике предложенный подход обычно реализуется с помощью достаточно простого инструмента организационного моделирования, например, ОРГ-МАСТЕР®. Данный программный инструмент давно и достаточно широко используется при моделировании функций, процессов, структур и иных элементов корпоративного управления, что позволяет интегрировать стратегическую модель идентификации процессов корпоративной системы менеджмента в единую модель корпоративной стандартизации. Предложенная модель является источником генерации для процедур обеспечения поддержки принятия решений и выпуска документов, регламентирующих элементы системы корпоративного управления.

Увеличение числа нормативно-методических документов, правил и норм корпоративного характера значительно, по мнению автора, упрощает формирование системы документации корпоративной стандартизации, обеспечивая подход к формированию корпоративного управления, которое представляется не столько результатом влияния условий внешней среды, сколько как трансформация сложившихся систем качества управления организаций, входящих в корпорацию⁴.

В таблице 4.1.1 представлен примерный перечень нормативно-методических документов корпоративной стандартизации, разработка и применение которых позволит повысить качество корпоративного управления.

Состав и содержание приведенных в таблице 4.1.1 нормативно-методических документов корпорации являются примерными. Автор считает что, чем крупнее корпорация и выше уровень наукоемкости выпускаемой ею продукции, тем больше должен быть уровень нормативно-методических документов для корпоративного управления.

Таблица 4.1.1

Примерный состав СОПК для наукоемкой корпорации



Для всех СОПК автор считает целесообразным ввести раздел «Основные положения», а также «Информационное обеспечение». Примерным содержанием раздела «Основные положения в корпоративном управлении» может стать: актуальность с точки зрения положения дел корпорации в данной области документа корпоративной стандартизации;

основание для разработки СОПК;

назначение СОПК;

основные термины и определения, принятые в СОПК;

область применения и предназначения СОПК;

органы корпоративного управления, контролирующие применение рабочих экземпляров СОПК;

ответственность организаций, входящих в корпорацию, за несоблюдение требований рабочих экземпляров СОПК.

Раздел СОПК «Информационное обеспечение», по мнению автора, может иметь следующее примерное содержание:

требования корпорации к информации;

перечни информации, используемых для применения СОПК;

источники информации, полученной в корпорации;

технология и перечень технических средств сбора, передачи, обработки,

накопления и использования информации по корпоративному управлению.

Все вышеизложенное позволяет автору констатировать, что процессы корпоративного управления в отличие от традиционных моделей стандартизации строятся на закладываемом стратегической картой корпоративного управления принципе системности, а информационное обеспечение - через механизм определения причинно-следственных связей показателей качества корпоративного управления. Этот подход позволяет рассматривать систему корпоративного управления как избирательно воздействующую только на значимые для реализации стратегии корпорации процессы и обеспечивающие подсистемы корпоративного управления, оптимизирующую при этом использование ресурсов, рациональность при достижении стратегических целей.

Таким образом, по мнению автора, обеспечивается подход к формированию системы корпоративного управления, которая формируется не только под влиянием условий внешней среды, но и трансформированным результатом продолжения сложившихся систем менеджмента качества управления от организаций, входящих в данную корпорацию.

Наиболее значимым выводом из вышеизложенного следует считать принятие формирования архитектуры корпоративной стандартизации, используя блочный подход, когда процессы менеджмента качества корпоративного управления целесообразно представить в виде системы взаимосвязанных между собой операций и действий, и включающей блоки действий, связей между блоками, логических элементов и баз данных, что способствует созданию в будущем отраслевой модели менеджмента наукоемкого машиностроения, повышению уровня их качества управления, степени упорядоченности и организованности. Обеспечение консенсуса отраслевых, государственных и региональных интересов должно быть установлено в СОПК - стандартах организации промышленной корпорации, связанных как с корпоративными целями субъектов хозяйствования, так и с региональным их управлением, что и является базой организационно-экономического механизма корпоративного управления.

4.2 Формирование архитектуры и инфраструктуры документов по стандартизации корпоративного управления

Согласно принципов системного управления любую деятельность корпорации представляют как сложный процесс, преобразующий ресурсы (входы) и продукты (выход) при соответствующем качественном управлении. При этом всю систему управления корпорацией следует осуществлять в виде как сети процессов взаимосвязанных для достижения конечного стратегического результата, в связи с чем и ставится задача обеспечения наглядной и четкой идентификации этих процессов, как основы обеспечения их качества и эффективости. Инфраструктурой управления предлагается решение этих задач с помощью функционального и информационного моделирования процессов управления корпорацией современными машиноориентированными методиками (как например, ARIS, IDEF и др.), поддерживаемым современными средствами программирования. Данный поход использования инфраструктуры управления дает всем организациям, входящим в корпорацию, современную методику управления процессами корпоративного управления.

Формирование инфраструктуры, обеспечивающей в российских корпорациях качество управления пока не связано с общей методологией, предусматривающей определенные этапы с последовательностью работ по перестройке корпоративной культуры на принципы TQM. Внедрение в корпорациях принципов TQM означает для промышленных органзаций реализацию для всех этапов жизненного цикла производимой ими продукции целенаправленного, эффективного, полного и своевременного информационного обеспечения всех участников процессов разработки, производства и эксплуатационно-сервисного обслуживания продукции наукоемких корпораций.

Как было показано в предыдущей главе настоящего исследования, одной из главных причин низкой эффективности корпоративного управления является рассмотрение руководством процессов повышения качества управления как очередного проекта, не самого срочного, затратного, и самое главное - имеющих начало и конец. Непрерывное совершенствование деятельности (например, процессов качества корпоративного управления) корпорации, следует рассматривать как неизменность ее цели. В основе процессов улучшения качества управления и совершенствования лежат постоянные их измерения, анализ, выбор и использование современной методики для улучшений. Процессы постоянного улучшения подразумевают повышение гибкости качества управления при реагировании в организации производства продукции на соответствие требованиям внутренних потребителей и стейкхолдеров, что достигается на основе эксплуатации инфраструктуры в областях управления документацией. В большинстве наукоемких корпораций, к сожалению, сохранилась до настоящего времени практика принятия управленческих решений, основанных на интуиции или мнениях высшего руководства.

К особенностям современного менеджмента можно отнести подход, основанный на принципе TQM, что принятие решений, основанных только на использовании фактов, порождает целесообразность постоянных измерений, сбора и обработки всех достоверных и актуальных данных о параметрах процессов, состоянии среды, уровне качества продукции и приятия управляющих решений только на основе их анализа.

В ходе освоения корпоративного управления принципов TQM в условиях постоянного совершенствования и адаптации инженерно-технических корпоративных проектов, стратегической программы разработки новых видов продукции и повышения уровня наукоемкости в продукции, перед промышленной корпорацией стоят следующие задачи:

снижение критичности параметра времени, требующегося для организации разработки и производства продукции;

повышение качества управления процессами для всех этапов жизненного цикла производимой ими продукции;

снижение уровня постоянных издержек для всех этапов жизненного цикла производимой ими продукции.

При рассмотрении данного комплекса задач, автор считает целесообразным отметить, что главным из условий повышения качества управления и эффективности корпоративного управления будут являться внедрение и пользование современной интегрированной инфраструктурой корпоративной стандартизации. Применительно к менеджменту качества управления корпораций это есть обеспечивающий управляемость процесс потребностями в информации для всех участников корпорации, обеспечивающих жизненный цикла продукции, а также руководителей всех уровней и организаций корпорации для обеспечения компетентности в принятии и реализации решений корпоративного управления. Данный процесс должен использовать весь ландшафт процессов корпоративного управления и продукции в целях извлечения информации о состоянии изменений в качестве продукции для всех этапов жизненного цикла производимой продукции или производственной среды организациям, входящим в корпорацию.

Целью и задачами к применению инфраструктуры управления в наукоемких корпорациях являются:

создание информации для организаций, входящих в корпорацию о качестве совместно производимой продукции для ее анализа и принятия на этой основе соответствующих решений по выполнению качества управляющего воздействия на процессы для всех этапов жизненного цикла производимой ими продукции;

эффективность и целенаправленность управления информационными процессами;

более эффективные и простые способы регистрации, хранения,

обработки и передачи данных по информационным ресурсам корпораций;

обеспечение эффективности интеграции информационно разнородных ресурсов данных о состоянии качества процессов от различных источников и интеграции в единой информационной системе корпорации;

повышение конкурентоспособности продукции корпорации за счет эффективности интеграции информации о качестве и последующего перераспределения ее организациям, входящим в корпорацию.

К методам реализации задач инфраструктуры управления в корпорации можно отнести:

автоматизированная обработка статистических данных о продукции, уровне стабильности и ритмичности технологических процессов, их оценку и выработку корректирующих действий для процесса производства;

создание интегрированности нормативных и информационных полей для информационного взаимодействия между участниками для всех этапов жизненного цикла производимой ими продукции;

автоматизация сбора, хранения и обработки данных, получаемых в ходе проистекания всех типовых процедур в деятельности корпорации;

создание распределенной базы данных и баз знаний корпоративного управления для рационального и эффективного их использования.

Все вышеперечисленные задачи направлены на то, чтобы процессы комплексного внедрения современных интегрированных инфраструктур управления обеспечивало наукоемким корпорациям не столько программно-техническое управление массивами нормативных и информационных ресурсов, сколько эффективность информационной поддержки основных процессов для всех этапов жизненного цикла производимой ими продукции. Одной из перспективных и быстроразвивающихся интегрированных инфраструктур управления в России, является по мнению автора, такой используемый современный метод менеджмента, как CALS-технология. Он представляет собой информационную непрерывную поддержку всего жизненного цикла продукции, концепцию, объединяющую технологию информационной поддержки для всех этапов жизненного цикла производимой в корпорации продукции, основанной на использовании информационной корпоративной среды, обеспечивающей единый способ управления процессами и взаимодействиями всех участников процесса качествообеспечения: заказчика продукции, разработчиков, поставщиков ресурсов и производителя продукции, персонала эксплуатационных и ремонтных служб корпорации. Эта концепция реализуется в соответствии с принципами TQM и регламентирующими правилами взаимодействия корпоративной стандартизации посредством преимущественного обмена данными и сведениями.

Базовая CALS-технология обычно включает в себя:

процесс управления данными по продукции для всех этапов жизненного цикла производимой в корпорации продукции;

процесс управления конфигурацией качества управления продукцией корпораций;

процесс управления проектами и заданиями;

процесс управления НИОКР и опытным производством;

процесс управления интегрированными информационными потоками данных в корпорации;

координация процессов корпоративного управления, направленными на минимизацию затрат для всех этапов жизненного цикла производимой в корпорации продукции;

системная организация на постпроизводственных этапах процессов жизненного цикла.

На практике каждому требованию корпоративных стандартов соответствуют документы, охватывающие все основные процессы корпоративного управления: менеджмент ресурсов, процессы жизненного цикла продукции корпорации, ее измерений, анализов и улучшений, непосредственно все процессы в планировании, в анализе и улучшении управляемости. В ходе реализации разных процессов управления в корпорации менеджеры имеют дело с процедурами, инструкциями, планами процесса и записями о результатах процесса. Практика показывает, что обычно в корпорации действует не менее чем 45 процедур и инструкций, не менее чем 35 видов записей, и почти столько же видов планов, не менее чем 25 описаний и регламентов процессов, и более 120 внешних нормативных документов. Иначе говоря, документация корпоративного управления является громоздкой по количеству документов и, как это было показано в предыдущем разделе, сложной в составе корпоративной стандартизации. В ходе вхождения организации в корпорацию все эти документы зачастую сохраняют свою значимость, при этом дополнительно разрастаясь массивом документов корпоративного уровня управления, которые зачастую дублируются и этим нарушают системность процессов управления.

Среди большинства документов корпоративной стандартизации более 82% составляют процедуры, связанные с документированными процессами корпорации: процедуры, планы, должностная инструкция, записи и т.п.

В качестве примера представляется целесообразным рассмотреть процесс обеспечения качества персонала, а именно ту часть его, которая описывает управление компетенциями и системе подготовки персонала, требования к которым представлены в п. 6.2.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015:

Организация обязана:

определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

оценивать результативность предпринятых мер.

Как известно, в текстовой части ГОСТ Р ИСО 9001-2015 ни один документ корпоративной стандартизации напрямую не упоминается, но реализация требований устанавливает выполнение вполне определенных действий:

корпоративную оценку у персонала квалификации;

документирование (запись) выявленного несоответствия в компетенциях

определения потребности в устранении этого несоответствия;

организацию способов устранения несоответствия в компетенциях и проведение процесса обучения;

оценка результативности процесса обучения персонала.

Для каждого из вышеперечисленных действий процесс управления должен соответствующим образом планироваться, а результат корректирующего действия обязан фиксироваться в виде записи о качестве.

Наличие взаимосвязи между процессами (ландшафт процессов) предопределяет необходимость их рассматривать как систему взаимосвязанную, а это налагает группу дополнительных ограничений на систему управления корпоративной стандартизацией. Эти ограничения могут проявляться на разных стадиях корпоративного управления документами в корпорации:

при формировании каждого документа его необходимо увязать с иными документами, принятыми в общей системе менеджмента корпорации;

при пользовании документами необходим постоянный доступ к тем процедурам, на которые ссылается данный документ;

в ходе редактирования каждого документа необходимо проверить его на непротиворечивость с другими документами корпорации.

Специалисты, ответственные за функционирование корпоративной стандартизации в подразделениях организаций, входящих в корпорацию, а также разработчики этих документов и владельцы процессов корпоративного управления обязаны постоянно решать задачи целостности и непротиворечивости инфраструктуры управления в общей системе корпоративного управления. По мнению автора, эти задачи решать на базе традиционной инфраструктуры документооборота неэффективно, а в настоящее время весьма сложно, и многие экономисты справедливо заостряют проблему запаздывания инфраструктуры корпоративной стандартизации от скорости роста организационной ее сложности и значительности. Однако становится очевидным, что только с помощью максимально полного пользования современными информационными технологиями возможно преодолеть несовершенство в инфраструктуре корпоративной стандартизации.

В настоящее время приняты на вооружение: электронная система документооборота в финансовом менеджменте; система управления базами данных, в логистике управлении складами, развивается управление конструкторской и технологической документацией и т.п., все это стало обыденным и применяется в любых сферах практики корпоративного управления.

Вместе с тем автор считает целесообразным отметить, что в системе корпоративного управления стандартизацией инфраструктура управления документацией приживается пока весьма слабо. Основной причиной этого можно принять отсутствие общих корпоративных правил по отношению содержания оформления, структуры, введения в действие и последующего сопровождения документов корпоративной стандартизации. При разработке методик описания процессов управления качеством на базе, например, методологии IDEF0 у специалистов корпорации внимание акцентируется на том, что разработанные методики описания сетей и ландшафтов процессов создают основу для внедрения CALS-процессов и служат предпосылками для повышения эффективности в сфере корпоративного управления¹⁸⁴. Это и является ключевым элементом в формировании инфраструктуры СОПК и управления в системе корпоративного управления.

Как было показано в первой главе настоящего исследования, формирование корпорации, а следовательно, и ее СОПК происходит на основании проектных моделей, соответственно, в обеспечение инфраструктуры управления документацией корпоративного управления также должен быть заложен этот подход. Многие корпорации оценивают свое состояние в виде определенного уровня зрелости управления проектами с помощью моделей зрелости SQFD и CMMI. В наукоемких организациях понимают, что для повышения качества проектов нужно обеспечивать дисциплину управления проектами.

Модель зрелости управления проектами была подробно описана Гарольдом Керцнером (Model of Project Maturity Management - PMMM). Автор считает возможным ее использовать для построения данной модели инфраструктуры документов по стандартизации корпоративного управления. Модель состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в корпорации.

Первым уровнем зрелости характеризуются те предприятия, на которых нет понимания необходимости использования процессов делопроизводства бизнеса в соответствии с разработанными схемами. Эти предприятия характеризуются высоким уровнем управленческого хаоса, значительным объемом рутинных работ и их дублированием, балластом в штатном расписании. Сотрудники данных предприятий с трудом понимают друг друга, тратя много времени на процессы взаимодействия. Уровень внутренних транзакционных издержек очень высок, устойчивость организации мала. Руководство понимает полезность внедрения проектного управления в подобной ситуации, стремится разработать общее для всех сотрудников предприятия понимание основных терминов, метрик и индикаторов бизнеса, разработать единый глоссарий.

С системной точки зрения предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов, имеется наличие отдельных практик успешных проектов, некоторые виды деятельности прописаны как бизнес-процессы, проведено обучение отдельных сотрудников проектному управлению, введена единая терминология управления проектами.

Второй уровень характеризует поддержка управления проектами на всех уровнях управления, наличие общей методики описания бизнес-процессов, разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами, основание проектного офиса или центра управления проектами. Данный уровень подразумевает наличие учета и контроля основных мероприятий. Уровень транзакционных издержек по-прежнему велик, но степень фрагментарности управления существенно ниже, чем на первом уровне.

Третий уровень: интегрированные процессы управления проектами и иными областями (инфраструктуры управления качеством, процессами и т.д.), поддержка со стороны организации (на уровнях корпоративной культуры), постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами как зарождения банка знаний, наличие общей методики управления проектами.

Четвертый уровень: непрерывное улучшение и бенчмаркинг. Соответствие лучшим мировым практикам, процесс адаптации СОПК с учетом передового опыта, непрерывное совершенствование системы управления проектами, массовое базовое обучение и карьерный путь в управлении проектами, ведущая стратегическая роль проектного офиса. На этом уровне предприятие становится рядовым по уровню конкуренции в мире, динамично адаптируется к изменяющимся внешним условиям.

Пятый уровень: высший уровень зрелости и развития, для которого свойственен эффективный процесс непрерывного самосовершенствования. Банк знаний предприятия имеет системный вид, обладает полнотой охвата всех лучших мировых достижений в профильных видах бизнеса. Скорость накопления интегральных знаний предприятия многократно превосходит скорость накопления знаний отдельными сотрудниками. Предприятие задает тон в развитии своего вида деятельности, формирует мировые стандарты и рынки. На этом уровне исчезает понятие конкуренции. Предприятие не борется, а живет и развивается так, как считает нужным. С психологической точки зрения это состояние зрелой личности, личности самодостаточной, саморазвивающейся.

Рисунок 4.2.1 - Уровни зрелости модели Керцнера¹⁸⁶

Модель структурирования функции качества программного обеспечения (Software Quality Function Deployment) - это адаптация модели развертывания функции качества (Quality Function Deployment Model), предложенной еще в 1986 г. как средство реализации всеобщего управления качеством (TQM). Модель SQFD ориентирована на определение требований пользователя и планирование программных проектов. Результатом SQFD является набор измеряемых технических спецификаций продукта и их приоритетов. Более детальные требования могут приводить к сокращению изменений проекта, увеличению производительности и в конечном итоге к программным продуктам, которые в значительной степени удовлетворяют требованиям заинтересованных сторон. Идея раннего (на стадии проектирования) ввода функции контроля качества основывалась на методах надежного проектирования Тагути.

Модель зрелости возможностей СММ (Capability Maturity Model) - распространенная модель зрелости ПО, разработанная Институтом инжиниринга ПО при Университете Карнеги - Меллона (The Software Engineering Institute at Carnegie Mellon University).

CMM имеет пять уровней характерного пути совершенствования процессов для разработки ПО в организациях:

Начальный. Процессы разработки ПО для организаций на этом уровне зрелости являются произвольными и иногда даже хаотичными. Определено лишь несколько процессов, и успех часто зависит от личных усилий.

Повторяемый. Организации на этом уровне зрелости создали базовые процессы управления проектами для отслеживания затрат, календарного графика функциональности проектов ПО. Дисциплина процессов заключается в повторении прежних успехов по аналогичным проектам.

Определенный. На этом уровне процессы разработки ПО как для управления, так и для инжиниринга ПО документированы, стандартизованы и интегрированы в стандартный процесс разработки ПО для данной организации.