Развитие систем качества управления на основе корпоративной стандартизации в наукоемком машиностроении

Основным методом мотивации в данном случае является принятая в корпорации система оплаты труда менеджеров, которая обычно связана с результатами их деятельности в сфере возложенной на них ответственностью или с результативностью деятельности всей корпорации.

Экономические методы повышения качества управления занимают важное место, что обусловлено тем, что отношения управления, прежде всего, определяются экономическими отношениями и лежащими в их основе согласования объективных потребностей корпорации и интересов людей.

Принципиальным вопросом любой организации коллективного труда в корпорации становится владение руководителями экономическими методами повышения качества управления, которые применительно для управления по этапами жизненного цикла представляют собой совокупность экономических методов, принятых в корпорации и направленных на удовлетворение требований коллектива корпорации. Иными словами, поставленная перед управляющей системой цель достигается повышением качества воздействия на экономические интересы управляемых объектов.

Основной задачей повышения качества управления в корпорации становится то, чтобы стандартами задать такие экономические и организационные условия, при которых персонал корпорации выполнял бы на него возложенные функции в строгом соответствии с требованиями корпоративных стандартов.

Экономические методы руководства, в отличие от организационно-административных, предполагают разработку плановых массивов экономических показателей и стандартизации средств их эффективного достижения. В результатах повышения действенности экономических стимулов и методов обычно формируются условия такие, от которых коллектив сотрудников корпорации к эффективности в работе побуждается не административным влиянием через директивы, приказы, указания и т.д., а стандартами и системным экономическим стимулированием. В составе применения экономического метода управления обязаны формироваться и укрепляться как организационно-административные, так и социально-психологические методы, а также повышаться профессионализм их применения в системе менеджмента качества корпорации.

Конкретность набора и содержания применяемых методов воздействия экономического характера определяется специфическими особенностями управляемых систем корпорации. В управленческой деятельности экономические методы управления в корпорации преимущественно выступают в форме планирования, управленческого учета, анализа, бухгалтерского учета, управления себестоимостью и ценообразованием.

По мнению автора, ограничивать организационно-административные методы воздействия нецелесообразно, несмотря на характерность для современного этапа развития страны, усиления роли экономических методов или стимулов, так как они помогают выполнять напряженное плановое задание за счет централизации управления в современной наукоемкой корпорации.

Социально-психологические методы также применяются в корпорации, так как участниками процесса управления являются люди. Под социально-психологическими методами понимают совокупности специфических способов воздействия на связи и личностные отношения, возникающие в коллективе корпорации, а также на протекающие в них социальные процессы. Они основаны на широком использовании моральных стимулов и, в целях трансформации административно полученного задания в осознанный долг, во внутреннюю потребность у человека, воздействуют на персонал с помощью набора психологических приемов. К основным социально-психологическим методам обычно принято относить регулирование межгрупповых и межличностных отношений; мотивацию исполнителей; методики социального планирования; создание и поддержание морального климата в коллективах.

Общеизвестно, что от психологических факторов во многом зависят результаты труда, умение целенаправленно воздействовать на отдельных работников с их помощью помогает руководителю корпорации сформировать коллектив с общими целями или задачами. Автор предлагает использовать в практике повышения качества управления отечественных корпораций социально-психологические методы руководства, поскольку они дают возможность учитывать своевременно мотив деятельности и потребности работников, предвидеть перспективу по изменению конкретной ситуации, а соответственно, принимать оптимальные системе менеджмента качества, управленческие решения.

Инструментальные методы управления представляют собой набор методик, правил, инструментов и процедур решения задач повышения качества управления для обеспечения эффективного развития корпорации. Классификацию инструментальных методов корпоративного управления автор свел в таблицу 1.3.2.

Выбор конкретных методов решения для задач повышения качества корпоративного управления определяется характером данного управленческого решения, принятым в корпорации стилем руководства и построением архитектуры коммуникационной сети информационного обеспечения качества управления, принятого в наукоемком машиностроении.

Механизм управления обычно рассматривают как активную составную часть в системе управления корпорацией, он включает в себя:

цели управления;

критерии управления - количественные аналоги целей;

факторы управления;

методы воздействия на данные факторы управления;

ресурсы управления.

Таблица 1.3.2

Инструментальные методы корпоративного управления

Наименование групп корпоративного управления	Наименование подгрупп корпоративного управления	Описание метода
Моделирование корпоративного управления	Экономико-математическое моделирование корпоративного управления	Модели, использующие теорию графов; Балансовая модель; Модель математического программирования; Модели, основанные на теории вероятностей и математической статистики; Модели, основанные на теории игр
	Моделирование на основе системного анализа	Модели, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов корпорации;
		Формальные модели
	Имитационное моделирование корпоративного управления	Арсенал математических и логико-лингвистических методов и моделей, использующий комплексные средства программного, информационного и организационного обеспечения
Инструментальные системы корпоративного управления	Система управления по целям корпоративного управления (MBO - Management By Objectives)	Система управления корпорацией, ориентированная на конечный результат и с использованием всего творческого потенциала трудовых коллективов, повышения качества и методов управления корпорацией. Основные составные элементы системы MBO: анализ ситуации и представляют собой формирование ключевых результатов; ситуационного управления, содержащие отбор исполнителей, представляют собой определения характеристик мер воздействия и оценки реакции окружающей среды адекватно к сложившейся ситуации; оценки по результатам, включающие динамику результатов деятельности и представляют собой оперативную выработку соответствующих мероприятий.
	Система и методика ПАТТЕРН (PATTERN)	Ориентированная на решение задач целеполагания, при планировании, регулировании и контроле в системе менеджмента качества в современной наукоемкой корпорации

Автор считает, что механизм не должен включать в себя цель. Он является лишь конкретным способом достижения цели - желаемого конечного состояния.

Критерии - это качественное и количественное выражение целей, индикатор достижения желаемого состояния. Таким образом, для любого объекта управления, корпорации в частности, механизм качества управления формируется именно из этих элементов.

Стратегия корпораций в наукоемком машиностроении во многом определяет планы мероприятий и линию поведения, необходимые для достижения ее целей. Система принятия стратегических решений характеризует характер и объем деловой деятельности, в которой корпорация проявляет тот тип экономической или социальной организации, сформировать которую она стремится, а также сущностью экономического и неэкономического вклада, которую корпорация намеривается привнести в практику ее сотрудников, акционеров, потребителей и других заинтересованных сторон, включая местное население. Эффективная корпоративная стратегия при этом должна учитывать предоставляемые рынком возможности с целями, возможностями и обязательствами современной наукоемкой корпорации.

Корпоративная стратегия для диверсифицированной организации является общим планом управления, она должна координировать все векторы деятельности, преимущественно предусматривать действия, которые целесообразно принимать к утверждению позиций корпорации в различных видах и отраслях деятельности, и подходы, используемые для управления корпорацией. На рисунке 1.3.1 отражены основные элементы, которые, по мнению автора, формируют стратегию корпорации.

Рисунок 1.3.1 - Составляющие корпоративной стратегии диверсифицированной организации в наукоемком машиностроении

Наиболее важным аспектом для повышения качества реализации стратегии корпорации является наличие кооперационных связей между организациями, которые объединяют субъекты в интегрированную корпорацию, в единый промышленный комплекс, в котором из-за громоздкости организационной структуры существует набор различных входных и исходных барьеров (препятствия, задержки). Следовательно, возникает проблема поиска ключевых факторов для управления корпорацией в организационном и экономическом аспектах.

Целесообразно отметить, что для любой из корпораций характерно находиться во враждебной внешней среде, а среда функционирования корпорации отличается тем, что большинство входящих в нее бизнес-процессов можно представить отдельными организацияии, у которых есть непосредственное собственное окружение, в то же время эти организации в структуре корпорации являют отдельные элементы непосредственного окружения друг другу. При пересечении внутренней среды и непосредственного окружения входящих в корпорацию предприятий и организаций возникает эффект синергии, который выражается появлением кросс-функций, кросс-продуктов, кросс-поставок, кросс-продаж и общих процессов. Так, например, предприятия, входящие в ГК «Ростех», являются горизонтально интегрированными структурами (например, производители электронной компонентной базы объединены в АО «Росэлектроника»). Кроме того, активно продвигается идея о создании центров компетенций, прежде всего по механообработке.

Другой важной особенностью является вынесение определенных функций из входящих в корпорацию организаций, на уровень управляющей организации: закупки, финансы, бухгалтерия, IT-инфраструктура, юридическая служба, охрана и т.п.

Опосредованное окружение нескольких организаций в корпорации трансформируется в непосредственное окружение, и возникает новый вид корпорации - распределенная корпорация, призванная мягко связывать поставщиков с производителями. Организации, входящие в распределенную корпорацию, в обычных условиях являются самостоятельными субъектами экономической деятельности, но становятся связанными корпорацией общими стандартами регламентами и процессами.

Вследствие больших размеров корпораций и их весьма высокой доли в ВВП, макроокружение можно вполне считать их непосредственным окружением. Структура российских экспортоориентированных корпораций позволяет говорить овзаимном влиянии корпорации и макроокружения. Корпорации вполне могут управлять процессами в экономике регионов и оказывать существенное влияние на процесы в экономике страны.

Границы корпорации в экономическом смысле размыты и обычно охватывают не только элементы непосредственного окружения, но зачастую и некоторые компоненты макросреды, и вследствие этого государству необходимо стремится их деятельность регламентировать. В корпорациях, тем не менее, существуют центры, в которых принимаются все основные стратегические решения, накапливается капитал, процессы, технологии, отслеживаются финансовые потоки. На рисунке 1.3.2 изображена среда в которой функционирует современная наукоемкая корпорация.

Рисунок 1.3.2 - Среда функционирования корпорации в наукоемком машиностроении

Корпорацию как систему целесообразно представить как некий инструмент, с помощью которого ее сотрудники наилучшим образом пытаются достичь своих индивидуальных целей. Эти цели по своей природе могут быть экономическими и неэкономическими.

В процессе функционирования современной наукоемкой корпорации в ее среду вовлечены различные группы стейкхолдеров, представляющие, по сути, различные социальные страты и объединения. Руководству корпорации в процессе формирования корпоративного управления целесообразно учитывать интересы всех этих групп.

Для решения проблемы повышения качества управления корпорацией разделение среды на внутренние и внешние составляющие действительного распределения факторов влияния на качество корпоративного управления не отражает. Многие факторы, которые являются внешними для деятельности обычной организации, для корпорации приобретают еще и роли внутренних факторов; и провести четкую грань между ними весьма сложно, вследствие чего автор считает наиболее целесообразным использовать следующее деление при управлении активностью корпорации: капитал; среда функционирования; процессы и структуры.

Рисунок 1.3.3 - Сфера деятельности корпораций в наукоемком машиностроении

Уровень развития экономической активности корпорации зависит от конъюнктурности факторов деятельности в развитии экономической среды функционирования, складывающейся из деятельности государства, конкурентов компаний, составляющих корпорацию, поставщиков ресурсов, потребителей, персонала, финансового рынка, производителей товаров-заменителей, стратегий научно-технического развития, политической, экологической и иных видов корпоративного управления.

Процессы и структуры представляют собой часть среды функционирования корпорации, действующей в соответствии с правилами и системой, установленными в корпорации, они связывают между собой бизнес и ресурсы корпорации, формируют синергический эффект для бизнес-процессов, входящих в корпорацию. Процессы и структура корпорации реализуются в форме системы стандартов, регламентов, планов, договоров, положений, формальных и неформальных соглашений и иных сложившихся устоев. Другая составляющая корпорации - капитал - включает все активы, вовлеченные в управление данной структурой, и, следовательно, основная цель функционирования корпорации может быть сформулирована как максимальное привлечение капитала в управление, то есть в процессы и структуры повышения качества корпоративного управления.

Чтобы оценить капитал корпорации, среду функционирования корпорации следует рассматривать как единую, а не разделять ее на внешнюю и внутреннюю. Кроме того, капитал организации представляет собой не только финансовые ресурсы и материальные активы. Огромную роль в стоимости капитала корпорации играют нематериальные активы, технологии, репутация, люди. Как отмечали Прахалад и Хамел, в долгосрочной перспективе конкурентоспособность зависит от способности организации развить ключевую компетентность на базе комплекса взаимосвязанных навыков.

В теоретических основах финансового менеджмента принято различать понятия финансовой структуры и капитализированной структуры для промышленного предприятия. Автор придерживается мнения, что при измерении капитала в корпорации целесообразно разделить его на две части: финансовую и технологическую.

В подавляющем большинстве сотрудников и персонал в корпорации целесообразно рассматривать одним из видов ресурса, который привлекается к работе при помощи использования технологического и финансового капитала.

Однако когда персонал является носителем ноу-хау-процессов и принципов повышения качества процессов, а следовательно, корпорацией удерживается, он становится частью капитала корпорации, но наиболее рисковой в плане инвестиций.

Корпорация для повышения качества и эффективности может и должна гибко манипулировать своими бизнесами, ее финансовая составляющая - это фактически самая объективная оценка всех предприятий, входящих в корпорацию, как и самой корпорации в целом. По мнению автора, оценку стоимости целесообразно разделить на оценку стоимости предприятий, входящих в структуру корпорации по отдельности, и на общую стоимость корпорации. Причем следует помнить, что общая стоимость корпорации включает и технологическую составляющую, которая с точки зрения управления корпорацией оказывается наиболее интересной. Технологическая составляющая включает в себя технологии производства, ведения бизнеса, разработки и вывода новых товаров на рынок. Значительную часть технологической составляющей современной наукоемкой корпорации по праву можно отнести к процессам ее управления. На рисунке 1.3.4 показана взаимозависимость составляющих корпорации, он дополняет стандартное деление внутренней и внешней сред в целях выявления резервов развития корпорации.

Рисунок 1.3.4 - Взаимоотношение составляющих корпорации

На рисунке 1.3.4 наглядно показано, что процессы и структура являются составляющими капитала корпорации, они определяют как состав капитала, так и технологию взаимодействий корпорации в среде ее функционирования.

Процессы и структуры могут быть как внешними, так и внутренними. Внутренние структуры и процессы составляют общий капитал корпорации и должны материализовываться в виде документированных регламентов, стандартов, их положений и принципов. Внешние процессы целесообразно разделять на процессы регуляционные, устанавливаемые государством или созданные в виде правил корпоративного управления, вырабатываемых при сотрудничестве различных структур, включающих интересы населения мест дислокации подразделений корпорации.

Все вышеизложенные выкладки являются по сути объектами корпоративной стандартизации. По своему назначению любые стандарты управления находятся в разном отношении к объектам, их использующим. Так, например, национальные стандарты бухгалтерской отчетности, несомненно, характеризуются обязательным соблюдением для любого предприятия, а стандарты для бизнес-планирования служат рекомендациями при разработке бизнес-плана. Таким образом, вполне можно выделить три сферы деятельности стандартов:

Предписывающие стандарты - государственные нормативные документы, закрепляющие те или иные требования к организациям, процессам или продуктам.

Описательные стандарты - содержащие информацию о существующей практике, а также о регулирующих деятельность принципах и правилах.

Сертификационные стандарты - содержащие описание процедур признания за объектом тех или иных качеств (например, профессиональных компетенций персонала или факта наличия на предприятии системы по менеджменту качества) и оценки соответствия объекты требованиям определенного нормативного документа. Описательные стандарты в большинстве своем являются «сводами знаний» по управлению проектами, принятые издателями данного стандарта.

На основании вышеизложенного автор считает возможным предложить некое сопоставление типологии управленческих решений и соответствующей сферы корпоративной стандартизации (табл. 1.3.3). Данная типология управленческих решений и соответствующей сферы корпоративной стандартизации может быть положена в основу разработки инфраструктуры документов по стандартизации корпоративного управления, что и планируется представить в 4-й главе настоящего исследования. Таким образом, проведенный анализ, по мнению автора, позволяет при разработке корпоративной стандартизации, кроме специфических особенностей наукоемкого машиностроения, учитывать:

влияние непосредственного окружения всех входящих в корпорацию организаций;

влияние среды функционирования корпорации и ее макроокружения;

взаимное влияние непосредственного окружения разных организаций, входящих в корпорацию;

взаимное влияние всех организаций, входящих в корпорацию;

влияние целей всех групп стейкхолдеров, вовлеченных в процессы корпоративного управления с учетом принципов социального партнерства.

Таблица 1.3.3

Классификация (типология) управленческих решений и соответствующей сферы корпоративной стандартизации

Критерий деления	Сфера управленческих решений	Тип применяемых стандартов
По субъектно-объектному признаку	Принимаемые государством;	Предписывающие;
	Принимаемые субъектом	Описательные
По степени определенности ситуации	В условиях определенности;	Описательные
	В условиях неопределенности;
	В условиях риска
По форме коммуникации	Письменные;	Предписывающие
	Устные;
	Кодированные
По характеру целей и длительности действий	Стратегические;	Предписывающие;
	Тактические;	Описательные;
	Операционные	Сертификационные
По функциям в процессе управления	Информационные;	Описательные;
	Организационные;	Сертификационные;
	Технологические (операционно-технологические)	Описательные
По содержанию задачи принятия решений	Экономические;	Описательные;
	Организационные;	Описательные;
	Технические;	Описательные;
	Технологические;	Сертификационные
	Политические
По степени охвата объекта управления	Общие;	Сертификационные;
	Частные;	Описательные
	Локальные	инструкции

Проведенный в 1-й главе настоящего исследования анализ показал, что в методологии построения корпораций не уделяется достаточное внимание учету принципов социального партнерства, что и обуславливает необходимость дальнейших методологических доработок данной проблемы.

Глава 2. Методологические и методические подходы к повышению качества управления наукоемким машиностроением на основе корпоративной стандартизации

2.1 Научные подходы к повышению качества управления наукоемким машиностроением на основе корпоративной стандартизации

Для повышения качества и эффективности корпоративного управления в современной экономической литературе рекомендуется применять значительное количество научных подходов, в том числе: логический, системный, стандартизационный, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, интеграционный, виртуальный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, вариантный (ситуационный), оптимизационный, административный. Чем крупнее объект корпоративного управления, тем большим должно быть количество и глубина проработки применяемых научных подходов. Сущность некоторых из перечисленных подходов автор считает целесообразным рассмотреть несколько подробнее.

Системный подход, широко применяемый экономике в XX в., позволивший повысить уровень организованности, качество продукции и эффективность объектов управления, из-за его сложности в экономике в современной интерпретации применяется достаточно редко. При применении системного подхода все свойства систем рекомендуется подразделять на четыре основные группы:

Свойства, характеризующие сложность и сущность системы. К ним относятся: неаддитивность, то есть невозможность сведения свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов и невозможность выводить свойства целостной системы из совокупности свойств компонентов; уровень сложности структуры системы от количества уровней иерархии управления, многообразия связей в системе и прочим подобным параметрам; целостность, размерность, горизонтальная обособленность; уровень жесткости системы, характеризующийся скоростью изменения ее параметров за определенный период, глубиной влияния внешней среды на нее, гибкостью системы и степенями ее свободы;

Свойства, характеризующие уровень связи системы с внешней средой.

К ним целесообразно относить: степень самостоятельности; открытость и уровень интенсивности обменом с внешней средой информацией и ресурсами; степень совместимости ее с другими системами и элементами;

Свойства, характеризующие методологии в целеполагании системы. К ним относятся:

- целенаправленность, оптимальность, наследственность;

- приоритетность интересов системы более высокого уровня; эмерджентность, как состояние несовпадений цели или функции для компонентов системы с целями или функциями всей системы в целом;

- уровень мультипликативности, когда результаты проявления отдельного свойства определяются не от сложения, а от умножения относительных значений свойств системы.

Свойства, характеризующие параметры развития и функционирования системы. К ним относятся:

- синергичность, непрерывность функционирования и развития системы;

- адаптивность, инерционность, организованность;

- инновационный характер развития и уровень стандартизации системы.

На последнее целесообразно обратить особое внимание.

Для рационального и эффективного применения системного подхода целесообразно учитывать следующее:

- количество компонентов, определяющих размер системы, желательно быть минимальным, в тоже время достаточным для достижения ее целей;

Например, безотказность функционирования системы определяется умножением коэффициентов безотказности ее компонентов.

- не компоненты составляют сущность системы, а наоборот, совокупность компонентов порождает в ходе своего членения или формирования компоненты системы;

- при условиях глобальности конкуренции и развития международной интеграции целесообразно стремиться к повышению степени открытости системы, сохраняя условия обеспечения ее технической, экономической,

- информационной и правовой безопасности.

Логические подходы основаны на отношении к ней как к диалектической и формальной методологии. К методологическим принципам диалектической логики обычно относят принцип объективности, всесторонности и историзма рассмотрения всякого объекта. К методологическим принципам формальной логики обычно относят принципы непротиворечия, тождества и достаточного обоснования.

Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление объекта, им целесообразно пользоваться в целях удовлетворения потребности конкретного рынка лучшими, по сравнению с аналогичными объектами, образцами.

Инновационный подход ориентирован на развитие организации на базе активизации инновационной деятельности.

Комплексный подход предусматривает одновременную разработку экономических, технических, экологических, организационных и других аспектов управления в их взаимосвязи.

Интеграционный подход целесообразно использовать при исследовании и усилении взаимосвязей: между этапами и стадиями жизненного цикла объекта управления; между отдельными компонентами и подсистемами системы; между уровнями управления по вертикали и по горизонтали.

Стандартизированный подход заключается в установлении единых, стандартных для организации правил, норм и характеристик чтобы обеспечить техническую, информационную совместимость, допустимый уровень опасности, взаимозаменяемость, экономию всех видов ресурсов, единство измерений, повышение уровня качества в корпорации.

Глобальным подходом в настоящее время целесообразно пользоваться для решения вопросов по международной стандартизации, метрологии или общепризнанной сертификации, по информационному обеспечению в управлении различными объектами; при финансовых операциях, при создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т.п.

Нормативный подход обычно относят к установлению нормативов управления по всем подсистемам стратегического менеджмента корпорации. Нормативы целесообразно устанавливать по важнейшим элементам подсистем: управляемой, целевой, обеспечивающей или управляющей. Этот набор нормативов должен отвечать требованиям к эффективности, комплексности, обоснованности, а также к перспективности применения по масштабам или по времени.

Оптимизационный подход состоит в переводе качественной оценки в количественную с помощью методов исследования операций, статистических методов, НИОКР расчетов, методов экспертных оценок и пр.

Оптимизационный подход также целесообразно использовать при установлении зависимости между организационно-техническими показателями и экономическими, оценки механизма действия закона конкуренции, закона зависимости между уровнем качества товаров и затратами на стадиях их жизненного цикла и т.д.

Административный подход включает приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т.п. и заключается в регламентации прав, функций, обязанностей, нормативов и параметров качества, затрат, процессов в системе менеджмента качества.

Для повышения качества и уровня эффективности в корпоративном управлении на основе стандартизации необходимость использования данных методов, несомненно, важна. Такое большое количество научных подходов к повышению качества управления обусловлено значительной сложностью системы корпоративной стандартизации наукоемкого машиностроения.

Вышеизложенный обзор научных подходов дает возможность формирования и построения процессов принятия обоснованного и качественного управленческого решения, что и является целью повышения качества управления. Для этого автор считает целесообразным рассмотреть аспекты управления.

Организационный аспект процесса управления, который проявляется в последовательном использовании организационных методов воздействия и включает в себя следующие этапы: регламентирование, нормирование, инструктирование, установление ответственности.

Функциональный аспект процесса управления, который проявляется в последовательной реализации всех основных функций управления: планирования; организации; активации; регулирования, координации; контроля.

Информационный аспект процесса управления, который представляет собой систему и последовательность операций по сбору, преобразованиям, очистке информации с целью обеспечения обоснованности перевода систем из одного состояния в другое и включает в себя следующие этапы: этап поиска информации; этап комплектования информации; этап обработки и передач информации.

Экономический аспект, который в процессе управления обычно свое выражение находит в использовании ресурсов производства и включает в себя следующие этапы: установление экономических потребностей; оценка наличия ресурсов; распределение и использование ресурсов; оценка результативности и эффективности.

В различных условиях процессы управления могут быть построены по-разному, однако, сохраняя определенные, присущие только ему свойства. Это и позволяет классифицировать процессы управления, выделяя наиболее типичные их виды.

Типология процессов управления может строиться на базе распределения отдельных его операций по этапам в зависимости от возможностей управления, конкретных условий, целей и ситуации.

Понимание различности процессов управления позволяет наиболее рационально их построить и тем самым помогает повышению качества управленческого решения, экономии времени на его разработку, рациональной организации работ и т.д.

соответствии с принятой сегодня типологией, в экономической литературе выделяются следующие типы процесса управления⁵³.

Линейный тип процесса управления схематично представлен на рисунке 2.1.1.

Рисунок 2.1.1 - Линейное понимание (тип) процесса управления

Линейное понимание процесса управления обычно характеризуется строгой линейной последовательностью при осуществлении его этапов, оно используется, когда имеется достаточно стандартная определенность в понимании целей воздействия, оценка ситуации и, что особенно важно, полная возможность осуществления каждого из этапов в рамках работ, которые присущи каждому из них. Чаще всего линейный тип процесса управления используется по типовым стандартным ситуациям и повторяющимся решениям.

Другим типом процесса управления является корректируемый. Его последовательность схематично представлена на рисунке 2.1.2.



Рисунок 2.1.2 - Корректируемый тип процессов управления

Корректируемый тип процессов управления характеризуется целесообразностью корректировки для каждого этапа управления по мере вхождения в последующий этап. Данный тип процессов управления используется, когда существует недостаточная определенность, которую можно установить только после прохождения последующего этапа процесса управления посредством проведения корректировки или корректирующего действия в отношении уже пройденного этапа.

Следующим видом процесса управления является разветвленный тип, который схематично представлен на рисунке 2.1.3.

Рисунок 2.1.3 - Разветвленный тип процессов управления

Суть разветвленных типов процессов управления заключается в возможностях методологического разделения на определенных этапах работ по их частям, они используются только когда нет возможности обобщенной оценки ситуации или выделения ключевой проблемы либо принятия в рамках данной ситуации единственно возможного решения. При этом осуществляется многоаспектная оценка данной ситуации: по каждому аспекту допускается выделение отдельной проблемы, после чего происходит либо нахождение целой серии решений в соответствии с данными, либо принятие единого комплексного решения, включающего в себя ряд решений по каждому из аспектов состояния системы.

Еще одним типом процесса управления является ситуационный тип.

Схематично данный тип процесса управления отражен на рисунке 2.1.4.

Рисунок 2.1.4 - Ситуационный тип процесса управления

Ситуационный тип процесса управления используется в основном в условиях неопределенности относительно целей воздействия, которая после определенного прохождения этапов их устраняет. В этом случае формируется сначала предварительная цель воздействия, к уточнению которой после оценки ситуации, определения проблемы или разработки решения возвращаются.

В реальной ситуации часто случается, что из-за недостатка времени или необходимой информации не представляется возможным достаточно определенно полно сформулировать цели воздействия. Поэтому наиболее распространенным на практике считается поисковый тип процесса управления. Схематично он представлен на рисунке 2.1.5.

Рисунок 2.1.5 - Поисковое понимание процесса управления

Поисковое понимание процесса управления исходит из понимания ясности целей воздействия, но невозможности достаточно полно оценить ситуацию, существующую в ходе достижения данной цели.

Приведенную типологию процессов управления автор считает целесообразным использовать при построении процессов корпоративного управления на основе корпоративной стандартизации, способной гарантировать принятие обоснованного, достаточно качественного управленческого решения.

2.2 Инструментально-методический подход к формированию методов повышения качества корпоративного управления

Важнейшей составляющей инструментальных основ для формирования методологии построения системы корпоративного управления является, по мнению автора, многопараметрический комплексный подход, представляющий собой необходимый и фиксированный набор методов исследования, используемых для оценки состояния какого-либо объекта, системы или процесса.

Эффективность деятельности любой организации, независимо от ее архитектуры, может формироваться лишь на базе разработки единой методики, принципов и подходов к процессам повышения качества корпоративного управления, измерению функционирования и оценке динамики развития в условиях постоянных изменений с учетом сложившихся представлений о параметрах эффективности корпорации.

Рассматривая современную корпорацию как некую открытую систему, как это было показано в предыдущей главе, целесообразно выделять два подхода к оценке эффективности ее управления:

- оценивание эффективности для всех составляющих ее подсистем;

- оценивание эффективности поведения корпорации во внешнем окружении.

При этом для ее анализа, в качестве положений автор принципиально считает важным учесть следующее:

- прежде всего, необходимо выявить внутренние факторы сильных и слабых сторон корпорации со сравнением их с внешними возможностями и опасностями рынка, что позволит оценить реальные возможности ее приспособления к внутренней структуре, определить адаптационный потенциал управления и направления для его реализации. Организационные,

- технологические, кадровые и информационные ресурсы, как компоненты адаптационного потенциала, определяются такими традиционными подсистемами организации, как управление экономикой и финансами, персоналом, маркетингом, инновациями, и одновременно являются объектами и управления, и оценки;

- состояние корпорации определяется не столько параметрами ее подсистем, сколько динамикой факторов, прямо или косвенно воздействующих на нее внешней среды. При этом важно выделять корреляцию изменения во внутренней среде организации с изменением поведения микро- и макросреды,

- особенно по направленности их на цели развития корпорации;

- при измерении эффективности деятельности корпорации целесообразно учитывать взаимосвязи и взаимовлияния (корреляцию) параметров процессов, входящих в организацию подсистем;

- следует помнить, что происходящие во внешней среде изменения предопределяют целесообразность стратегического подхода к развитию и функционированию организации;

- деятельность корпорации обязана быть подчинена в реальном уровне времени целевым установкам всей стратегии ее развития;

- системная связь между стратегическим, тактическим и оперативным корпоративным управлением обязана основываться на использовании единого методического инструментария, обеспечивающего единство оценок, подходов, измерений (табл. 2.2.1);

- использование современных комплексных систем планирования,

- отчетности и информационного обеспечения должно стать основой для взаимосвязанного управления развитием и процессов корпорации.

Таблица 2.2.1

Использование методического инструментария для обеспечения связи между стратегическим, тактическим и оперативным управлением корпорацией

Связи между стратегическим, тактическим и оперативным управлением	Методические инструментарии
согласование кадрового, организационного, информационного потенциалов	развитая система корпоративного управленческого или финансового учета;
	квалифицированные и профессиональные знания;
	развитая прогнозно-аналитическая система корпорации;
	эффективная корпоративная система электронной обработки данных
связь стратегического и оперативного управления корпорации	для диагностики проблемы и экспериментов - метод дерева целей;
	развития - логические методы, сетевые графики, методы прогнозирования;
	при выборе альтернатив - методы дерева решений

Выбор любого метода обследования должен быть определен его целями, особенностью объекта исследования и последовательностью диагностического процесса. Автор считает, что целесообразно использовать целевой набор критериев, отражающих как существующую практику, так и объективные процессы, постоянно вновь возникающие, влияющие на общую эффективность процессов корпорации как степени достижения целей ее создания. Эта совокупность целей охватывает экономические, социальные и научно-технические установки, принятые в корпорации. Чаще всего совокупность целей целесообразно представлять в виде дерева целей, в котором корпоративные цели управления разного уровня таким образом обычно связывают в классификационные группы, чтобы осуществление задач повышения качества управления нижнего уровня приводило бы к реализации определенной цели повышения качества более высокого корпоративного уровня, включая выполнение программ экономического и социального развития, финансовой обеспеченности процессов всей организации. По мнению автора, это экономический обобщающий важнейший критерий эффективности деятельности корпорации. Его показателями могут являться превышение доходов корпорации над ее расходами, включив учет затрат на налоги и иные отчисления государству и региону, социальное развитие коллектива и развитие деятельности корпорации; достижение качества и себестоимости предоставляемых работ и услуг параметрам мирового уровня; соответствие технологического уровня работ или услуг корпорации объективным требованиям развития рынка; разрешение главных социальных проблем коллектива корпорации как степени удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможностей профессионального развития.

Приведенные показатели позволяют, по мнению автора, выявить узловые проблемы корпорации и определить направления для углубленного анализа и выяснения реальных резервов повышения эффективности процессов корпорации.

Как доказывает анализ экономической литературы конца XX в., организационно-производственная структура предприятий в промышленно развитых странах претерпела существенные изменения, но в значительной степени это затронуло предприятия, специализирующиеся на выпуске наукоемкой технически сложной продукции. В то время на промышленных предприятиях последовательно массово осуществился практический переход от систем поставки материалов, деталей и узлов в сборочное производство к структурному формированию процессов по типу кластера, с постепенным переходом от вертикальной интеграции к усложнению системных кооперационных горизонтальных связей.

Вышеизложенное положение можно проиллюстрировать на типичном примере для многих европейских корпораций, которые провели технологически и структурно-организационно существенную трансформацию от обособленной машиностроительной организации к некоему технологическому концерну. Как известно, стандартная машиностроительная компания обычно представляет собой промышленный диверсифицированный конгломерат, охватывающий значительную часть продуктовых областей в стратегических хозяйственных единицах, которые, как отмечает Сегаль Е.М., «выступили на разных рынках, предлагая соответствующую профилю их специализации» продукцию, потребителям.

Тем не менее, общеизвестные экономические проблемы конца XX в. заставили руководство этих предприятий перейти к иной стратегии развития, которая включает структурную трансформацию в производственной сфере, в том числе в системе управления. При усилении процесса специализации наиболее важными хозяйственными единицами для концернов стали укрупненные организации, производящие в конкретном секторе рынка наиболее востребованные товары. Эта новая производственная структура в подавляющем большинстве соответствует выбранной стратегии подобных концернов, а основным элементом ее являются хозяйствующие субъекты, сорганизованные по товарному признаку.

Внутренняя организация хозяйствующих субъектов определяется их технологиями и рынками сбыта, а у крупных хозяйственных единиц, представляющих собой независимые промышленные предприятия в границах корпорации. Остальные средние корпорации распределены по другим группам со смешанной товарной номенклатурой. Корпорация включает в себя концерны, которые состоят из предприятий. В рамках концерна могут создаваться субхолдинги из нескольких предприятий. Особенностью в производственной структуре таких концернов является появление специальной организации, оказывающей услугу по организации сервисной или сбытовой сети хозяйственным единицам на международном рынке. При этом предоставляющие услуги организации действуют как центры прибыли или центры затрат. В 1990-е гг. на процесс оптимизации оказала влияние специально появившаяся системы неких обслуживающих центров. Они сформировались первоначально на базе торговых посредников.

Эти обслуживающие центры начали выполнять разметку и резку заготовок, механообработку торцов, снятие заусенцев и некоторые виды технологических операций, а в настоящее время осуществляют все, на своих площадях и оборудовании производят готовые детали, так называемую сверхобработку металлопродукции. Такая ситуация определяется процессами дальнейшего повышения уровня специализации и интеграции производственной или посреднической деятельности. В данном случае степень оптимизации в комбинации структур промышленных предприятий достигается за счет удаления из производственно-технологических цепочек ряда заготовительных и вспомогательных операций или производств, а также за счет снижения потребности в погрузочно-разгрузочных работах, складских помещениях, учетных бухгалтерских операциях и т.д.

Естественно, из-за сокращения объемов вспомогательных и обслуживающих работ, устранения ряда операций, сокращения численности персонала, обслуживающего эти работы, происходит некое упрощение управленческой деятельности и служит предпосылками для оптимизации структур управления всем предприятием. Несомненно, прямой зависимости между оптимизацией технологического процесса и снижением управленческой сложности нет. Оптимизация технологии - это снижение себестоимости, повышение качества продукции и производительности труда, сокращение сроков изготовления (если это допустимо технологией). Оптимизация управленческих процессов связана только с сокращением избыточных и дублирующих функций в структуре организации. Оптимизация проводится для всех компонентов системы по какому-то одному критерию (стоимости, качеству, времени, простоте), однако выше рассмотренные тенденции структурных трансформаций предприятий за последние 10-15 лет в промышленно развитых странах отражают усиление влияния факторов уровня специализации и кооперации производства, а также оптимизации уровня концентрации. Вместе с тем, на оптимизацию структуры на ряде предприятий значительное воздействие оказали именно противоположные факторы, отраженные в теории демассификации производства, разработанной О. Тоффлером. Она стала результатом индивидуалистической маркетинговой концепции корпораций, реализующих подход к фокусированию на индивидуальные запросы потребителей. Также смене ориентации предприятий-производителей от массового потребителя к индивидуальным заказчикам способствовало расширение внедрения новых информационных процессов и технологий.

В границах рассматриваемых нами тенденций научно-технического прогресса, влияющих на динамику структурной трансформации промышленных предприятий, целесообразно обратить внимание на инновационную составляющую проблемы реструктуризации корпораций.

Автор считает, что отмечаемые в настоящей работе подходы к функционированию и развитию наукоемких промышленных корпораций являются инновационными. Инновации, как известно, формируют стоимость и материальные богатства, опираясь на некую форму изменений в области материалов, технологии, цен, услуг и т.д., а так же формируют новизну в спросе, обращаются к новым методам замещения для основного капитала. Инновационность перехода предприятий на выпуск новых поколений или видов продукции связана, как известно, с внедрением новых процессов, материалов, процессов организации производства и, наконец, нового качества управления. Безусловно это вызывает целесообразность реализации адекватных структурных реорганизаций в управляющих системах корпораций.

Как известно, с позиций инструментально-методического подхода для корпоративного аспекта функционирования экономики характерным являются разные процессы, особенно процессы слияния и поглощения. В принципе, такие явления наблюдаются уже на протяжении последних ста лет, однако начиная с конца XX в., когда их динамика приобрела транснациональный характер, появился всплеск именно слияний и поглощений. Это связано в значительной мере с процессами глобализации, общеевропейской интеграции с параллельным образованием в мировом сообществе ряда остальных торговых блоков - БРИКС, ШОС, АТЭС и пр., существованием ВТО, куда вступила и Россия, возрастающем значением научно-исследовательской высокозатратной деятельности, общей приватизацией.

На уровне корпораций процесс слияния и поглощения предприятий приводит к реорганизации и структурной трансформации технологической, организационно-производственной, управленческой и прочих структур. Это, как известно, сопровождается изменениями степени специализации и объема производства продукции большинства хозяйственных единиц и субъектов корпораций или их функциональных подразделений. Стремления к слияниям и поглощениям инициируются, как известно, рядом факторов - это способ повысить прибыль, снизить издержки, расширить рыночный сегмент, воспользоваться новыми потенциальными рыночными, технологическими, диверсификационными возможностями, сформировать некий синергетический корпоративный эффект.

Как показывают исследования, проведенные Балтаевым В.В., основным является, что процесс слияния и поглощения сказывается не столько "на рабочих местах и производственных функциях, сколько распространяются на всю производственную цепочку, включая процессы управления, научно-исследовательской деятельности и т.п.

В практике корпораций слияния и поглощения управленческую иерархию постепенно заменяют более плоскими сетевыми структурами.

Останавливая внимание на вышеизложенных тенденциях структурного трансформирования промышленных предприятий, происходящего в развитых странах, от влияния тенденций в развитии научно-технического прогресса, переосмысления роли наукоемких промышленных корпораций в экономике и обществе, автор считает целесообразным отметить, что в ближайшие годы следует ожидать значительных изменений в организации производства на промышленных предприятиях, в их структуре, системах управления, взаимоотношении с факторами внешней среды. Автор считает, что это связано именно с возникновением задач повышения качества управления предприятий, отвечающего потребностям современного рынка, где не последнее место занимают экономические санкции, внешнеполитическая обстановка современной России.

Внедрение информационных, инновационных и коммуникационных процессов серьезно нарушает организационно-структурную стабильность корпораций и нацеливает их на формирование организационных структур, позволяющих перестроить деятельность корпорации. Более того, как известно, в условиях господства интереса покупателя, сегментации рынков, которые влекут колебания спроса и повышенный уровень внимания к повышению качества продукции, неритмичность процессов становятся достаточно обычным явлением. Особую актуальность при этом приобретает разработка моделей и принципов в новой теории организации и управления промышленными корпорациями, определяющими экономику постиндустриального общества будущего.

Организационную структуру промышленного предприятия нового типа характеризуют такие принципы сложной динамической системы, как открытость и распределенность структуры, автономность и гибкость, приоритетность связи горизонтальной, ресурсосберегающая стратегия и обучаемость всех компонентов. Комбинация этих принципов минимальности возможного числа уровней иерархии, максимальной автономности, минимальности запасов определяет сущность корпораций нового типа. Автор считает целесообразным отметить в их числе следующие: ресурсосберегающее предприятие; расширенное предприятие; горизонтальное предприятие; гибкое подвижное и адаптивное предприятие.

Основные признаки корпораций нового типа можно представить следующим образом (см. таблицу 2.2.2).

Таблица 2.2.2

Перечень признаков корпорации по новому типу

В границах вышеизложенного, автор считает целесообразным переход к некоторым вопросам инструментально-методического обеспечения методов корпоративного управления отечественными промышленными корпорациями, для чего следует отметить, что за периоды приспособлений корпораций к изменившимся кардинально условиям влияния внешней среды, наиболее слабым звеном на промышленных предприятиях являлась именно подсистема производственная. Особенно выпукло это заметно на примерах предприятий отечественного наукоемкого машиностроения, где снижение объемов производства приводило к закрытию и перепрофилированиям большого числа узкоспециализированных предприятий по производству узлов, заготовок, деталей технологической оснастки. В такой ситуации автор считает необходимым использовать возможности в государственном регулировании экономикой, обеспечивать возможность для приоритетного развития узкоспециализированных производств по выпуску заготовок, деталей, узлов, более широко развивать связи кооперации и условия для специализации производств.