Маклера сменил менеджер-организатор. Этому способствовали два обстоятельства. Во-первых, разросшиеся капиталистические предприятия сделали невозможным единоличное управление производством. Чтобы принимать решения, менеджеру стало требоваться мнение довольно большого круга лиц. В обиход вошли управленческие советы. Во-вторых, новые условия привели к тому, что во главе становился не основатель производства или один из его наследников, а избранный советом директор-управляющий. Держателями акций и руководителями производства оказались разные люди. Менеджеры расширили функции по работе с людьми. Они стали общаться не только с работниками производства, но и с лидерами разнообразных общественно-политических организаций. Успех менеджера стал зависеть от умелого осуществления целого пакета различных социальных функций.

Современный менеджер выступает в системе общественного производства как: а) управляющий; б) дипломат; в) лидер; г) воспитатель; д) инноватор; е) человеческое существо.

Менеджер-управляющий. Эта функция считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя ее, менеджер становится персоной, облеченной властью. И поскольку в современных условиях власть перестала быть безраздельной, то от властного лица сегодня ожидается проявление и твердости, и известной мягкости. Менеджер-управляющий, как считают, должен быть честным, верным своему слову, правдивым и бескорыстным. Он должен иметь высокую профессиональную подготовку, владеть навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога.

Менеджер-дипломат. Среди серии менеджерских умений и навыков, которые за последнее десятилетие получили особенно большой размах, нужно, прежде всего, назвать те, которые связаны с процедурами переговоров. Следует сказать, что сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установление и развитие человеческих контактов, углубление деловых связей, заключение сделок, разрешение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла потребность участия менеджеров в различного рода посреднических действиях. Во всем этом требуются специфические способности, которые сродни дипломатическим. Тем более, что вторая половина 80-х годов обозначила себя бумом межгосударственных связей.

Менеджер-лидер. Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидерские. Американские теоретики менеджмента уже давно провозгласили лозунг - «Каждый менеджер должен быть лидером!» Функции менеджера и функции лидера далеко не идентичны. Когда у нас говорят о менеджерских функциях, то часто подразумевают лишь совокупность профессиональных действий, необходимых для поддержания деятельности материальной подсистемы бизнеса (ресурсы, процедуры производства, технологические процессы). Это у нас от прошлого. Здесь как-то затеняется проявление другой, человеческой, подсистемы бизнеса, т.е. главного объекта управления. А чтобы эффективно справиться с этой задачей, нужно быть способным вести за собою людей, т.е. быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов - профессионально-технократических и эмоционально-личностных.

Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. С одной стороны, появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, а с другой - в совершенствовании их нравственных сторон жизнедеятельности. Тот факт, что усложнившаяся техника и технология диктуют необходимость постоянного профессионального обучения специалистов, не вызывает у нас сомнения. Это очевидно и мы, не задумываясь, тратим на это немалые ресурсы и средства. А вот по поводу нравственной стороны совершенствования персонала мы проявляем замедленную реакцию. И платим за это издержками производства. Между тем степень воспитанности, высокая нравственность работников является решающим условием перемещения пика экономического прогресса из региона в регион.

Известно, что период 1775-1875 гг. был веком Великобритании - здесь действовали классическая христианская этика; период 1875-1975 гг. оказался веком США - здесь господствовала протестантская этика; в 1975 году обозначился век азиатского тихоокеанского региона - здесь нашла поле своей деятельности конфуцианская этика. Этические системы оказываются мощнейшими факторами социально-экономического прогресса.

Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работников - существенная сторона всех менеджерских функций.

Менеджер-инноватор. В условиях третьей волны научно-технического прогресса, которую называют информационной (первая волна связана с введением сельскохозяйственной культуры, вторая - с промышленным переворотом) одной из главнейших сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям. В условиях бурного процесса НТР тот, кто проявляет медлительность в отношении инноваций, незамедлительно отбрасывается в хвост процесса. Потребность в инновациях объясняется очень просто. Считается, что значительно легче и быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно латать заплаты на изношенном оборудовании и экономить на введении новшеств.

Менеджер - человеческое существо. Менеджер не машина, которая работает от внешних источников энергии. Менеджер - это человек, ничто человеческое ему не чуждо. Менеджер - это личность, т.е. сложная система социальных качеств, взращенных в процессе воспитания. У каждого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществлению менеджерских функций.

Касаясь содержания работы менеджера, профессор Минцберг установил общую черту управленческой работы - роли руководителя. В своей работе «Природа управленческого труда» он выделил и составил описание 10 менеджерских ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Все роли он классифицировал в рамках трех крупных блоков: межличностного, информационного и связанного с принятием решений.

Первый блок состоит из трех межличностных ролей. Он начинается ролью, получившей название лицо организации, или представитель. Выполняя ее, менеджер представляет организацию в официальных сферах, служит своеобразным символом организации.

Вторая межличностная роль - связной. Ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контактов.

Третья роль этого блока - лидер (имеется в виду, так называемый, формальный лидер, т.е. руководитель). Предполагается, что в данной роли менеджер осуществляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей - получатель, т.е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления.

Другая информационная роль - передатчик. Она связана с распространением информации в организационных структурах.

В этот же блок входит и роль представителя. Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации.

Больше всего ролей (четыре) Генри Минцберг включил в блок, относящийся к принятию решений. Это, во-первых, роль предпринимателя - человека, вносящего изменения, предлагающего проекты улучшения жизни организации.

Затем называется роль стабилизатора. В этой роли руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе.

Следующая роль этого блока - распределитель ресурсов. Применительно к ней руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы для этого следует израсходовать.

И последняя - роль посредника, предполагающая содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими.

Для выполнения вышеназванных ролей менеджер должен владеть определенным набором знаний, умений и обладать специфическими чертами.

6.2 Основные черты современного менеджера (руководителя)

Все капитальные труды по менеджменту содержат в себе указание на черты характера и качества личности менеджера. Так, отец научной организации труда Ф.Тейлор выделял у идеального менеджера ум, образованность, технические знания, силу, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность и др. Другой классик менеджмента А.Файоль считал, что менеджер должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. Современные теоретики также соперничают между собою в том, какими качествами и чертами характера стоит наделять идеального менеджера.

В курсе для управляющих высшего звена США, указывается: «Человек, занимающийся административной работой, должен быть зрелым эмоционально, наделен большим интеллектом, высокоразвитым чувством интеллектуальной любознательности и иметь солидную подготовку. Более того, черты его характера и ум намного важнее, чем знание им техники управления и наличие профессиональных знаний». В настоящее время каждая национальная общность, или даже фирма проповедуют свои специфические системы качеств и черт характера.

Американские авиаторы считают, что менеджер должен обладать такими качествами как лидерство, инициативность, решительность, рассудительность, независимость, умение делегировать власть, коммуникабельность, способность к размышлению, умение рисковать, стрессоустойчивость, настойчивость, развитое воображение, чувствительность. Другие компании строят списки качеств на свой лад. Считают, что уже давно утвердилась американская и английская система качеств и черт характера менеджера.

№№п.п.	Англия	США
1.	Способность делегировать власть	Развитость ума
2.	Коммуникабельность	Честность
3.	Доступность	Логичность
4.	Умение слушать	Техниковооруженность
5.	Авторитетность	Широта познаний
6.	Компетентность	Перспективность
7.	Техниковооруженность	Коммуникабельность
8.	Честность	Цельность характера
9.	Твердость	Лидерство
10.	Заинтересованность в людях	Способность делегировать власть
11.	Позитивность	Ораторские способности
12.	Решительность	Умение принимать решение
13.	Юмористичность	Твердость
14.	Широта способностей	Умение сосредотачиваться
15.	Продуктивность	Умение воспитывать
16.	Дружелюбие	Чувство юмора
17.	Прилежание	Умение слушать
18.	Общительность	Желание слушать
19.	Знание специальности	Объективность
20.	Отсутствие болтливости	Организаторские способности

Интересен подход к деловым и личностным качествам менеджеров во Франции. Так, исследовательская группа фирмы «Коржеф» провела целенаправленные беседы с 598 менеджерами. На вопрос - «Что самое важное для хорошего менеджера?» - ответы распределялись следующим образом: внешние данные - 1%; авторитет - 4%; техническая компетентность - 8%; жизненный опыт - 10%; неординарность - 36%; «дар божий» - 41%. Не трудно себе представить, что последние три пункта касаются сложнейших человеческих проблем. Преобладание «человеческого подхода» к руководству подчиненными господствует и в японском бизнесе.

Японские менеджеры фирмы «Мацусита денки», чтобы увеличить трудоотдачу рабочих и побудить их к постоянному совершенствованию качества продукции, действуют в плане морального кодекса:

«Наши принципы. Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше Кредо. Прогресс цивилизации - это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме - ключ к успеху.

Наши духовные ценности: а) служение нации путем совершенствования производства; б) честность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за качество; д) достоинство и подчинение; е) идентификация с фирмой; ж) благодарность фирме».

Отечественные авторы отмечают, что, прежде всего, руководителю (менеджеру) должна быть присуща политическая и социальная зрелость.

Политическая зрелость руководителя (менеджера) проявляется в следующем:

поведение руководителя полностью согласуется с его политическими декларациями и реализуется им в практической деятельности;

умение действовать на своем посту так, чтобы приносить максимум пользы обществу, народу;

учитывает последствия своих решений и действий и в соответствии с этим осуществляет свою деятельность;

определяет пути осуществления государственного подхода к любому делу - будь оно большое или малое.

Социальная зрелость руководителя (менеджера) (главного врача) предполагает его психологическую готовность к работе в тех условиях, которые порождаются интенсивными формами труда и существенным расширением демократии.

Можно выделить целый ряд умений и навыков, которым менеджер должен владеть для эффективного выполнения своей работы.

1. Управленческие умения, связанные с реализацией управленческого цикла, направленного на достижение цели. Сюда входят:

умение ставить перспективные цели и конкретные задачи;

планировать совместную работу;

оценивать сложившееся положение дел и перестраиваться в соответствии с требованиями времени;

оперативно собирать и анализировать информацию;

принимать на ее основе стратегические и текущие решения;

организовать исполнение принятых решений;

ясно и доходчиво доводить задачи до подчиненных;

оказывать им помощь в ходе выполнения производственных задач;

контролировать их работу и мобилизовывать на выполнение поставленных задач и др.

2. Управленческие умения, связанные с реализацией некоторых форм работы руководителя. Сюда входят:

умение организовать и вести служебные совещания;

организовать разумное сочетание труда и отдыха;

вести телефонные переговоры;

вести служебную переписку и др.

3. Управленческие умения, связанные с организацией коллективных форм работы. К этой группе относятся:

умение правильно распределять обязанности между сотрудниками коллектива;

планировать совместную работу;

организовать взаимодействие со смежными предприятиями и учреждениями, с подрядными организациями;

налаживать взаимодействие служб, отделений, бригад.

4. Организаторские умения, связанные с созданием дружного и работоспособного коллектива. Сюда входит умение:

познавать людей;

сплачивать сотрудников;

создавать необходимый морально-психологический климат в коллективе;

разрешать конфликты;

умело пользоваться правами;

работать с активом;

вырабатывать нужный стиль управления.

Медицинские работники (от медсестры до министра здравоохранения) должны знать, что:

руководитель любого уровня выступает как организатор коллективного труда;

быть руководителем - это значит всегда держать себя с людьми ровно, не терять самообладания при любых обстоятельствах. Грубость - это признак слабости, а не силы;

для руководителя важно глубоко знать медицинское дело, осуществляемое его подчиненными, хорошо разбираться во всех тонкостях его, обладать знаниями по научной организации труда;

организаторские способности («талант организаторов») определяются целым комплексом индивидуальных способностей руководителя. В основном они зависят от деловых и личных качеств - знаний, трудолюбия, добросовестного отношения к работе, решительности и выдержки, дисциплинированности, чувства долга и ответственности, принципиальности.

Необходимыми личными качествами руководителя является также честность, правдивость, справедливость и тактичность обращения с людьми, аккуратность и опрятность, простота и скромность в личной жизни и т.д.;

выполнять план «любой ценой» - это еще не значит хорошо руководить порученным делом. План должен выполняться при наименьших затратах труда и материальных ценностей;

хороший руководитель стремится к точности, зная, что точность в работе - это научность, тонкость, деловитость, принципиальность. Следует помнить, что через щель неточности пролезает беззаконие. Главные достоинства любой работы - своевременность и точность;

настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обобщение и, когда оно указано, выполняет со всей энергией и настойчивостью. Пустозвонство и очковтирательство противоречат нашей морали, они не совместимы со званием честного труженика;

научиться уважать критику, внимательно прислушиваться к ней, воспринимать критику объективно, не пренебрегать критическими замечаниями, а стремиться разобраться в них и сделать для себя объективные и правильные выводы - совершенно обязательное требование к любому руководителю;

менеджер должен быть всегда готовым твердо отстаивать свои идеи и взгляды, бороться за свои убеждения, непреклонно и повседневно проводить их в жизнь, быть примером в этом для своего коллектива. Однако хороший руководитель никогда не считает себя непогрешимым, а постоянно анализирует свою работу, поведение, методы работы, объективно оценивает свои недостатки и старается их исправить;

настоящий руководитель обладает необходимым мужеством для того, чтобы признать свою ошибку и отменить неправильное решение. Чтобы, по возможности, избегать ошибок и уверенно вести дело, нужно научиться советоваться с опытными людьми, внимательно выслушивать любое мнение;

руководитель на своем участке работы является единоначальником. При этом надо учитывать, что непременным условием правильной организации управления является: «обсуждение сообща, а ответственность единолична»;

хороший руководитель должен для каждого дела отвести свое время, работать по системе, без рывков и перегрузок, постоянно сохраняя в себе ясность дела, методы их достижения, средства;

отсутствие в работе руководителя определенной системы, принципиальности в решении вопроса, требовательности к подчиненным, правильной организации контроля исполнения всегда отрицательно сказывается на результатах деятельности, как самого руководителя, так и членов руководимого им коллектива;

настоящий руководитель уделяет достаточное время организации работ, а затем лишь решает текущие вопросы;

хороший руководитель должен не только думать о технике производства, но и быть «опекуном» своих подчиненных и думать об их настроении;

плохой руководитель всегда полагается на свою власть, при помощи которой он «погоняет» своих подчиненных. Хороший руководитель должен, прежде всего, быть управляющим, уметь организовать подчиненных и рассчитывать на кооперацию их труда;

подчиненные плохого руководителя живут в мире слухов, догадок и толков. Хороший руководитель держит подчиненных в курсе дел общей работы;

от хорошего руководителя требуется уверенность, хотя бы внешняя, в себе и в своем деле. Нельзя никогда говорить о безвыходности и склонности перед препятствиями. Настойчивая мысль и упорная воля сумеют победить;

большое значение имеет отношение руководителя к своей работе и его манера вести себя на людях, в коллективе. Хороший руководитель должен держаться прямо, при разговоре с людьми смотреть собеседнику в глаза, не опускать головы вниз, когда находится в присутствии подчиненных или идет по больнице. Прямая походка, четкий шаг, поднятая голова, помогают выработать привычку уверенности в себе;

кто хочет приказывать, должен уметь подчиняться. Добиться дисциплины среди подчиненных сможет только тот руководитель, который сам дисциплинирован;

не может быть хорошим руководителем человек, который все время нервничает и очень легко теряет спокойствие. Чтобы обуздать вышедшие из-под контроля нервы, когда чувствуете, что готовы взорваться, не торопитесь сказать, что-то резкое, а сделайте вид, будто задумались и ритмично сделайте несколько вдохов и выдохов. Лишь после этого отвечайте;

ничто не разлагает людей, как безделье. Всякое откладывание со стороны руководителя назавтра того, что можно и нужно сделать сегодня, как и всякая непроизводительная затрата времени как своего, так и своих подчиненных - это симптом плохого стиля работы;

хороший руководитель говорит подчиненным об их недостатках в работе и умеет выслушивать замечания о своих недостатках;

критика должна быть позитивной. Никогда нельзя критиковать ради критики, иначе руководитель превратится в человека, который все время брюзжит и распекает подчиненных. Это вызывает реакцию у подчиненных, что руководителю угодить нельзя;

хороший руководитель должен, умея наказывать, не бояться хвалить. Если подчиненный достоин похвалы, скажите доброе слово;

нельзя «накидываться» на провинившихся. Даже собираясь сделать выговор, лучше всего начать с похвалы, а затем уже указывать на упущения, упирая на порчу личной репутации работника;

выговор в присутствии коллег - высшая мера наказания, к которой следует прибегать только в крайних случаях. «Распинание» в присутствии других способно вызвать ненависть к руководителю, желание отомстить ему, легко приводит к склокам, анонимным доносам;

каждое достижение подчиненного, проявление им инициативы руководитель должен немедленно отмечать. Во многих случаях это целесообразно доложить в присутствии других сотрудников, чтобы возбудить у них желание работать лучше;

неотъемлемой чертой стиля хорошего руководителя является вежливость, приветливость и тактичность;

важным качеством хорошего руководителя является умение распределять задание и работу соответственно опыту, способностям, индивидуальным особенностям каждого подчиненного.

6.3 Имидж менеджера

Слово «имидж» употребляется как в разговорной речи, так и в научном лексиконе. Довольно часто оно попадается в периодической печати. Под имиджем понимают образ человека, как правило, авторитетного и имеющего высокий социальный статус (положительную оценку со стороны). Так, если скажем менеджер воспринимается людьми в качестве респектабельного человека, то про него говорят, что у него «есть имидж». При проведении социологических опросов такой человек обычно получает высокий рейтинг.

Среди деловых людей прочно закрепилось сознание того, что имидж необходим каждому бизнесмену, чиновнику, общественному функционеру.

Природа имиджа

Понятие «имидж» относится к таким социальным феноменам, которые живут во мнении людей, четко ими не осознаваясь. Те, кто весьма охотно козыряет этим словом, как правило, путается при объяснении его смысла и значения.

Наглядное представление о понятии имиджа дала журналистка Э.Николаева (МК - 27.11.94). Слово имидж ей потребовалось для описания деятельности известного американского телерепортера Питера Дженингса. Когда Николаева спросила репортера, в чем состоит его имидж, тот ответил: «Мой имидж - я сам».

Имидж (от англ.: image) - образ; слепок; умственное представление конкретного лица, содержательная сторона его характера. В практическом употреблении это слово близко к известному греческому слову харизма, в которое древние греки вкладывали значения одаренность, авторитетность, мудрость и святость. Люди, обладающие совокупностью таких качеств во все времена обладали силой влияния на окружающих. Руководителей, наделенных харизмой, обычно называют харизматическими лидерами. Вот ряд поведенческих характеристик таких людей:

а) внешний вид. Эти люди имеют внушительную внешность. Зачастую они привлекательны, наделены здоровым телосложением, обладают завидной осанкой и прекрасно держатся; б) независимое поведение. В перипетиях жизни эти люди полагаются в основном на себя, хотя во многом доверяют другим лицам; в) речевые способности. У них отлажены риторические навыки, жестикуляция, телодвижения; г) достойные манеры. Они всегда собраны, держатся с полным осознанием своей значимости, однако, без явной демонстрации личной надменности; д) спокойная реакция на похвалу и критику. Они терпеливо выслушивают словословие в свой адрес, благодарят окружающих за комплименты, но деликатно дают понять, что впредь этого делать не стоит. Критику в свой адрес они переносят без вспышек гнева, преследовать за критику считают ниже своего достоинства.

Наглядным примером харизматической личности является Маргарет Тетчер. Ее поведение на посту премьр-министра Великобритании снискало ей завидную популярность и признание в ряде регионов земного шара. Многие женщины боготворили ее, старались быть на нее похожими. Известную зависть вызывала она у мужчин (особенно у незадачливых политиков) своей непреклонностью поведения и твердостью своего характера. Ее образ «железной леди» явился образцом для подражания многих сильных мира сего. История дала нам плеяду таких личностей. Это Ш.Деголь, У.Черчиль, В.Ленин, И.Сталин и конечно же Адольф Гитлер. Ряд историков считают Гитлера самой харизматической личностью всех времен. Миллионы немцев восхищались Гитлером, перенимали его манеры поведения, молились на него, как на Бога.

6.4 Лидерство в менеджменте

Менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собою подчиненных. Выступая сегодня в ролях управляющего, дипломата, воспитателя, инноватора и просто человеческого существа, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональной деятельности руководителя любого ранга.

Сущность лидерства

Трудовой процесс протекает в социальных группах. В каждой конкретной группе действует индивид, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди. Это лидер. Он влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам: а) по каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т.д.); б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность). В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в неуклонном следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Лидер - существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность, в ее структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций группы и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и «формальные», и «неформальные» лидеры. Первые получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих. Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:

«Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.

«Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

«Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

«Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

Формальные различия между лидером и руководителем:

Неформальный статус	Формальный статус
Спонтанная деятельность	Планомерная деятельность
Авторитет зависит от личностных качеств	Тоже + зависимость от должности
Возможность воздействия на коллектив через личностные качества	Тоже + административные механизмы
Использование локальной информации при принятии решений	Тоже + дополнительные, более полные источники
Неформальная ответственность за принятие решений	Административная и моральная ответственность

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а прежде всего руководителем с человеческим лицом, обладающим всеми гаммами психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека. В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому руководителю (менеджеру) дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий вполне определенными качествами:

а) честность	полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали. Ответ на вопрос - «Пошел бы ты с этим человеком в разведку?» - должен быть положительным;
б) интеллект	быстрота, гибкость и прогностичность ума;
	устойчивое внимание, умение владеть речью;
	любознательность;
в) способность понимать людей	умение вчувствоваться в поведение собеседника; способность видеть в человеке личность; стремление обогатить человека духовно;
г) устойчивость взглядов	адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий;
д) уверенность в себе	стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах и недостатках; настойчивость в достижении цели;
е) скромность в быту	отсутствие устремленности к роскоши; рационализм в обращении с вещами; склонность к самообслуживанию;
ж) эрудированность	широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения.

У.Беннисом сформулировал качества лидера на основе интеллектуальных способностей, черт характера и профессиональных навыков:

Интеллектуальные способности	Черты характера лидера	Профессиональные навыки
ум и логика;	инициативность;	умение заручиться поддержкой;
рассудительность;	гибкость;	умение кооперироваться;
проницательность;	бдительность;	умение завоевывать престиж;
оригинальность;	созидательность и творчество;	такт и дипломатичность;
концептуальность;	честность;	умение брать на себя риск
образованность;	целостность личности;	и ответственность;
знание дела;	смелость;	умение организовывать;
ораторские качества;	самоуверенность;	умение убеждать;
любопытство,	уравновешенность;	умение менять себя;
познавательность;	независимость;	умение быть надежным;
интуиция	самостоятельность;	чувство юмора;
	амбициозность;	умение разбираться в людях
	потребность в достижениях;
	настойчивость и упорство;
	энергичность;
	властность;
	работоспособность;
	агрессивность;
	стремление к превосходству;
	обязательность;
	участливость

Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала. Выявление степени выраженности этих качеств и свойств личности осуществляется совокупностью различных методов: наблюдением за деятельностью индивида, путем изучения его продуктов деятельности, а также с помощью личностных тестов. Каждый менеджер, работающий с данным пособием, должен оценить наличие и характер названных качеств у себя лично. Для этого следует внимательно проделать все рекомендуемые в книге практические упражнения. Результаты самооценки нужно положить в основу самовоспитания.

Полезно также воспользоваться прилагаемой ниже шкалой самооценки, подготовленной на базе упомянутой системы лидерских качеств.

Шкала самооценки

Перед Вами шкала оценки лидерских качеств.

Цифра 9 обозначает высшую степень проявления качества, цифра 1 - низшую.

Сделайте свой выбор

	Сильно Слабо
1. Соблюдение норм морали	9 8 7 6 5 4 3 2 1
2. Быстрота и гибкость ума	9 8 7 6 5 4 3 2 1
3. Умение понимать других	9 8 7 6 5 4 3 2 1
4. Рассудительность	9 8 7 6 5 4 3 2 1
5. Стремление брать ответственность	9 8 7 6 5 4 3 2 1
6. Отсутствие устремленности к роскоши	9 8 7 6 5 4 3 2 1
7. Широта и глубина познания	9 8 7 6 5 4 3 2 1
8. Верность слову	9 8 7 6 5 4 3 2 1
9. Умение владеть речью	9 8 7 6 5 4 3 2 1
10. Уважение человека	9 8 7 6 5 4 3 2 1
11. Сдержанность	9 8 7 6 5 4 3 2 1
12. Адекватность самооценки	9 8 7 6 5 4 3 2 1
13. Рационализм в обращении с вещами	9 8 7 6 5 4 3 2 1
14. Гуманизм	9 8 7 6 5 4 3 2 1
15. Благородство	9 8 7 6 5 4 3 2 1
16. Любознательность	9 8 7 6 5 4 3 2 1
17. Стремление помочь людям	9 8 7 6 5 4 3 2 1
18. Постоянство поведения	9 8 7 6 5 4 3 2 1
19. Упорство в достижении целей	9 8 7 6 5 4 3 2 1
20. Склонность к самообслуживанию	9 8 7 6 5 4 3 2 1
21. Культура поведения	9 8 7 6 5 4 3 2 1

Процедуры:

Соедините все отмеченные цифры сплошной жирной линией, и Вы получите график самооценки.

Попросите несколько человек оценить Вас по данной шкале. Найдите средний балл по каждой строке. Соедините все отмеченные цифры сплошной линией другого цвета, и Вы получите график «взгляда со стороны».

Поразмыслите над обоими графиками и сделайте для себя вывод. Продумайте программу самовоспитания.

Если оценивается кандидат на должность руководителя, то примите во внимание следующее:

общий балл оценки от 189 до 21,

средний показатель от 126 до 84,

низший балл от 42 до 21.

Рис. Вероятные пути совмещения статуса неофициального лидера и руководителя

Лица, набравшие менее 80 баллов, как правило, не признаются лидерами групп и коллективов.

Примечания: 1. Цифровые данные оценки не должны рассматриваться как строго фиксированные.

2. Наиболее адекватные данные можно получить, когда оценку осуществляют 7-8 экспертов.

Сравнительная характеристика лидеров

Наиболее эффективный лидер	Наименее эффективный лидер
Доверяет подчиненным	Редко общается с подчиненными
Компетентен	Не интеллигентен
Интеллигентен	Несвоевременно принимает решения
Последователен в своих указаниях	Высокомерен
Обучает свой персонал	Не делится информацией с персоналом
Управляет конфликтными ситуациями	Имеет любимчиков, предпочитает одних людей другим
Стимулирует и мотивирует сотрудников	Имеет предубеждения против некоторых сотрудников
Не делает замечания подчиненным в присутствии других людей	Единолично принимает решения
Имеет чувство юмора
Увлечен работой

Лидерство в действии

Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а производство товаров осуществляется людьми собранными в рабочие группы, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Хотят ли организаторы производства или нет, но в любой рабочей группе неизбежно появляется и действует свой лидер. Он необходим группе как символ единения, как отец-наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими рабочими группами. Появление лидера во всех ячейках человеческого фактора так же неизбежно, как неизбежен тот факт, что за днем следует ночь. Однако каково в целом влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы?

Естественно, оно может быть положительным или отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Отсюда, теоретики и практики менеджмента давно пришли к выводу о том, что процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления довольно проста:

а) учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);

б) учет предписанных группе целей производства;

в) создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера).

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера. Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям:

а) организация и коррекция деятельности работников:

постановка ясных целей,

координация усилий,

очерчивание результатов,

выполнение роли ведущего;

б) мотивирование деятельности подчиненных:

воодушевление целенаправленного поведения,

удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей,

вселение уверенности,

увлечение людей своим примером,

создание групповой синегрии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность - это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий);

б) обеспечение представительства группы:

представление интересов группы за ее пределами,

поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы,

определение перспективы развития группы.

Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджерской деятельности. Оно предельно сжато.

Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целей рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.

Возникает вопрос - «Как согласовать лидерские потенциалы менеджера с предписанной ему функцией власти?», «Нет ли здесь взаимоисключения?». Справочник для британских менеджеров дает в этом плане достаточно четкие разъяснения.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате наблюдаются семь разновидностей власти (более подробно об этом сказано в предыдущей главе):

Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т.д.

Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. От этого сила власти приобретает совокупный характер.

Власть компетенции. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.

Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью - старшей медсестрой, заведующим отделением, главным врачом и т.д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер - приобретает горизонтальную выраженность.

Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

Власть награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.

Как видно, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Английские теоретики менеджмента рекомендуют здесь учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников (схема).

Степень зрелости рабочей группы	Высокая	Средний показатель	Низкая
Каналы власти	Компетенция	Авторитет	Награда	Принуждение
	Власть информации	Власть должностного положения	Власть влияния

Схема. Степень зрелости рабочей группы и применение каналов власти

Как видно, по степени зрелости всех работников делят на четыре группы. Использование каналов власти в процессе взаимодействия осуществляется в соответствии с указанной градацией.

Подчиненные с низким уровнем зрелости, чтобы продуктивно осуществлять свою деятельность, нуждаются в постоянной коррекции. Менеджеру, наряду с другими средствами побуждения, приходится использовать здесь и силу принуждения. Однако следует иметь в виду, что применение санкций принуждения (выговор, штраф) - не самоцель. Такие действия менеджера должны подвести работников к осознанию того факта, что нежелание следовать «правилам игры» влечет для них большие затраты. Умело применяя рычаги принуждения менеджер может легко добиться от подчиненных необходимой степени лояльности. Обольщаться этим не стоит, так как гамма принуждения «работает» лишь по отношению к 10-12% работников. Для основной же массы людей (продвинутых по степени зрелости) эффективно действуют другие каналы власти.

На переходном рубеже от первой фазы зрелости ко второй директивное управление, а также и принуждение, бывают еще необходимы. Подчиненные, осознавшие связи и престиж руководителя за пределами своей группы, как бы добровольно отказываются от своей строптивости и принимают форму подчинения. На втором уровне зрелости они целиком переключаются на поиск вознаграждений. Менеджер должен пойти своим подчиненным навстречу.

На третьем уровне зрелости открываются возможности для проявления власти авторитета и должностного положения. Особую роль, кончено, играет власть и сила авторитета. Обычно руководитель здесь действует, поддерживая хорошие личные взаимоотношения с подчиненными, демонстрируя им свое нравственное кредо, зажигая их примером скромности. При таких условиях подчиненные отвечают руководителю «той же монетой», тем самым добровольно позволяя ему осуществлять на них свое влияние.

На четвертом уровне зрелости подобные действия руководителя получают поддержку по другим каналам власти, которые характеризуются особой мягкостью и человечностью. Наиболее эффективно здесь проявляет себя власть компетенции.

Подчиненному, действующему на высоком уровне зрелости, не требуется ни директив, ни указаний. Такой подчиненный хочет и может выполнять задачу самой высокой трудности. Он лишь ждет от руководителя нужного совета и профессионально-ценной консультации. И если руководитель сумеет во время осуществить такую подачу информации, подчиненный оценит эти действия по достоинству.

Несмотря на тот факт, что названные выше семь каналов власти хорошо известны и доступны любому менеджеру, используются они на практике не однозначно. У одних власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием и тогда она воспринимается как нечто потребное и необходимое для системы управления, у других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому менеджеру, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать подлинным лидером.

Развитие лидерского потенциала

Сегодня соперничают две точки зрения на лидерские способности. Первая утверждает, что лидером нужно родиться и что воспитание лидера - дело безнадежное. Другая точка зрения стоит на том, что лидерские способности развиваются. Правда для этого необходимы определенные задатки психофизиологического плана - острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и т.д. Такие задатки характерны для многих видов деятельности коммуникативного профиля.

Лидерские способности и в, особенности, лидерское мастерство развиваются в процессе целенаправленной деятельности.

Будучи назначенным или избранным на должность менеджера, молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знаний, которыми должен владеть лидер рабочей группы. В этом плане известную помощь может оказать информация по вопросам взаимодействия с людьми, представленная в настоящей главе данного пособия. Изложенное должно настроить претендента на лидера на упорную кропотливую работу над собой. Здесь большую помощь могут оказать материалы по общению, умению убеждать, консультированию и т.д. Однако это лишь одна сторона дела. Другую сторону составляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального исполнения лидерских функций. В основу такого практикума желательно положить концепцию о стиле лидерства известного социального психолога Курата Левина (1890 - 1947).

Согласно этой концепции вся сложная гамма лидерства развивается по шкале между полярностями «автократия - невмешательство», сцепленными между собой функцией «демократия» (схема).

Схема. Диапазон стилей лидерства

6.5 Делегирование полномочий

Делегирование (от латинского глагола delegare) означает передавать, переложить что-то.

Что же может делегировать руководитель подчиненному? Саму работу, которая закреплена за руководителем, а также ответственность и власть.

Ограничиваясь делегированием работы, руководитель может в любой момент вмешаться в действия подчиненного и принять решение.

Делегирование подчиненному власти предполагает право последнего на совершение ошибок при принятии решений, ответственность за которые перед вышестоящим начальником несет всегда руководитель.

Сегодня руководители хорошо осознают объективную потребность в использовании делегирования в своей работе, поскольку, полагаясь только на себя, руководитель, какими бы способностями он ни обладал, вряд ли может успешно осуществлять управленческую деятельность.

Делегирование имеет целый ряд преимуществ:

руководитель имеет больше времени для проработки и решения важных вопросов;

подчиненные получают возможность развивать свое профессиональное мастерство и шире использовать уже имеющиеся знания и опыт;

повышается ответственность исполнителей, они освобождаются от иждивенческих настроений;

возрастает оперативность в принятии решений и их реализации;

при правильном поведении руководителя делегирование полномочий воспринимается подчиненным как форма морального поощрения, связанная с высокой оценкой деловых качеств последнего.

При всей очевидности эффективности использования в процессе управления принципа делегирования существуют препятствия в его применении на практике. Источники этих препятствий заключаются и в самом руководителе, и в исполнителе, и в организации.

Препятствиями со стороны руководителя могут выступать:

отсутствие организаторских способностей;

желание обладать всей полнотой власти;

боязнь потерять авторитет, т.е. делегирование руководитель воспринимает как проявление собственной слабости;

мнение руководителя, что он сделает это задание лучше и быстрее;

неуверенность в себе (а вдруг подчиненный выполнит работу гораздо лучше его самого);

боязнь потерять контроль над делом;

позиция недопущения ошибок;

недоверие к подчиненным;

нежелание повышать квалификацию подчиненных и т.д.

Со стороны подчиненных препятствиями являются:

отсутствие необходимой профессиональной подготовки (руководитель и рад бы поручить, да некому);

боязнь «провалить» задание, неуверенность в себе;

отсутствие мотивации;

недостаток информации, ресурсов, необходимой власти;

нежелание получить еще одну дополнительную обязанность.

Внутрифирменная организационная культура блокирует делегирование как принцип управления в случае отсутствия такой традиции или поведенческого прецедента.

При делегировании руководитель должен использовать следующие принципы:

Выяснять, что должно быть реализовано самим руководителем. Не подлежит делегированию постановка целей подразделения, выработка политики организации, контроль результатов, задачи особой важности, задачи особой степени риска, актуальные, срочные дела, когда нет времени для объяснений, задачи строго доверительного характера, мотивация работников.

Определять, что может быть делегировано подчиненным.

Уделять серьезное внимание повышению квалификации работников, так как только хорошо профессионально подготовленному работнику можно доверить сложное дело.

Соизмерять возлагаемые полномочия, ответственность, власть с деловыми и личностными качествами подчиненных, их индивидуально-психологическими особенностями. Этим создается предпосылка для самореализации и самоутверждения работника.

Избегать мелочной опеки, осуществлять разумный контроль, быть доступным для получения консультаций и обсуждения. Это позволит своевременно предупредить ошибки.

Поощрять работника, используя при этом материальные и моральные стимулы.

Делегирование - не уход от ответственности, это одна из форм разделения управленческого труда с целью повышения его эффективности. Если подчиненный успешно справляется с делегированными ему полномочиями, то руководителю стоит подумать о целесообразности закрепления этих работ в должностной инструкции подчиненного.

Для рационального использования рабочего времени следует использовать принцип: работа должна подчиняться мне, а не наоборот. Используйте следующие рекомендации.