Основы научного управления и маркетинга в здравоохранении

Противоположностью планирования является импровизация.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и обширной статистической базой. Однако предприятия - это всего лишь небольшая часть рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно все важные данные о рынке в целом, и особенно те, что касаются деятельности конкурентов.

Таким образом, любое планирование базируется на неполных данных.

Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Краткосрочное планирование активно использовалось фирмами достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

выработку общих целей предприятия;

детализацию и конкретизацию целей;

определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

контроль за достижением целей.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы. Они следующие:

Принцип единства. Поскольку организация - это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации. Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все планы, разрабатываемые в организации, - не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирмы корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах, и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

по степени охвата:

общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

по содержанию планирования:

стратегическое (поиск новых возможностей);

тактическое (создание определенных предпосылок);

оперативное (реализация возможностей);

по предмету планирования:

целевое планирование (определение целей);

планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

по сферам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование персонала;

расширенное общее планирование;

по срокам:

краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет);

с точки зрения структуры управления:

общее планирование предприятия;

планирование места строительства предприятия;

планирование сфер деятельности;

планирование работы подразделений фирмы;

по возможности изменения планов:

жесткое планирование;

гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучить, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, это направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Дальше мы рассмотрим модель стратегического планирования.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой систему пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана. Такая схема, естественно, не уникальна. На практике используются различные схемы стратегического планирования (западные, восточные, американские, японские и т.д.), однако все их вариации не затрагивают стратегических идей и взглядов на будущее. В главном все ныне действующие схемы сходны: целеполагание, выбор стратегии, подготовка и реализация плана.

Процедуры планирования

Стратегическое планирование в классическом варианте осуществляется в рамках пяти стадий, сущность которых раскрывают поставленные к ним вопросы:

1. Постановка целей - К чему мы стремимся?

2. Оценка состояния - На каком уровне мы находимся сегодня?

3. Выбор стратегии - Как нам быстрее достичь намеченных целей?

4. Разработка плана - Как можно воплотить стратегию в реальность?

5. Коррекция плана - Как лучше скорректировать разработанный план?

Стратегическое планирование - существенный компонент менеджмента. Сбалансированный план предоставляет учреждению вполне ощутимые блага:

четкую многолетнюю программу производственной деятельности, где выписываются поэтапные цели поступательного движения фирмы;

эффективную обратную связь, позволяющую делать объективные выводы о текущем состоянии и прогрессе учреждения, предприятия;

апробированную стратегию совершенствования производства;

высокую трудовую мораль работников, которые знают свои цели деятельности и средства их достижения;

повышенную степень готовности менеджеров отстаивать политику своего учреждения;

всеобщую устремленность персонала учреждения к инновациям;

сокращение издержек производства (внимательное изучение работниками стратегического плана фирмы порождает у них желание вносить коррекции).

Стратегическое планирование - это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой маленькой фирмы. Однако есть конкретные ситуации, когда приходится существенно обновлять или составлять абсолютно новые планы:

при переходе на новую продукцию;

при реорганизации;

при смене ассортимента товаров;

при замедлении кривой роста прибыли.

Хорошим индикатором качественности плана является его жизненность. Подготовленный план должен работать. Если после принятия плана все идет по-старому, план несовершенен, его нужно менять.

Постановка целей. Цели производственной деятельности предприятия представляются в конкретных цифрах (объем продукции, прибыль, прирост прибыли и т.д.). Психологически эти цели осознаются менеджерами как вполне определенная «корпоративная философия», положенная в основу главных менеджерских функций (планирование, организация, мотивация и контроль).

Постановка целей осуществляется путем определения конкретных параметров:

предмет достижения цели (производство, прибыль, качество продукции и т.д.);

единицы измерения;

количество (объем продукции);

временные рамки.

В качестве напоминания менеджерам следует подчеркнуть:

Постановка целей производственной деятельности учреждения осуществляется для сосредоточения всех сил персонала на конкретных ключевых аспектах производства.

Цели и задачи должны быть максимально нагруженными, но вполне достижимыми.

Все цели должны быть расписаны по рубежам, и иметь конкретное цифровое выражение. Иначе психологически они теряют свой смысл.

Содержание целей должно отвечать характеру деятельности организации: для коммерческой организации они будут одни, для некоммерческой - другие.

Как показывает практика, большинство целей оказываются недогруженными.

Оценка текущего состояния. Для того, чтобы подготовить сбалансированный план, необходимо оценить текущее состояние учреждения (предприятия). Эта оценка и подготовленные на ее основе выводы выступают в виде базовой позиции для всей последующей процедуры планирования. В связи с чем, эти выводы должны быть надежными, объективными и полными. Они обязаны возбудить у менеджера мысль о реальной перспективе учреждения, показать чего учреждение может достичь в реальной ситуации, какие опасности его подстерегают.

Процедура оценки текущего состояния учреждения включает в себя три группы задач:

оценка деятельности (определение сильных и слабых сторон);

оценка ситуации и прогноз;

подготовка оздоровительной программы по прибылям.

Оценка деятельности имеет целью проанализировать сильные стороны производственного процесса и вскрыть слабые. Это касается практически всех аспектов производства, главными из которых будут:

система управления;

деятельность персонала;

производство продукции;

состояние рынка;

оборудование и техника;

производственные системы;

исследования и разработки;

структура капитала;

налоговая система;

распределительная политика.

Особенно важно установить причины успеха учреждения, если он имеется, или неудачи. Не менее важной задачей является оценка руководства учреждения, его способности управлять производством и совершенствовать систему менеджмента. На практике часто имеет место тот факт, что принятые планы слишком оптимистичны и возможности руководства не учитываются.

С целью обеспечения логики анализа полезно пользоваться ответами на следующие вопросы:

Каково положение учреждения на рынке?

Как изменяются сегменты рынка?

Каков жизненный цикл продукции?

Какова эффективность менеджмента?

Способствует ли современная структура учреждения (подразделений) принятию эффективных решений и обеспечению прибыли?

Как защищен капитал учреждения?

Известна ли доля прибыли, получаемая с каждого производственного продукта?

Как менеджеры относятся к объему производства, политике цен, инвестициям и издержкам?

Какова эффективность производственного процесса?

Насколько эффективен контроль над ценами?

Как эффективна финансовая система?

Насколько высок корпоративный дух персонала?

Приведенные выше, а также и другие подобного рода вопросы позволят сделать вполне конкретные выводы. Они должны ответить на следующие три вопроса:

Каким производственным потенциалом при существующем ассортименте продукции и персонале обладает данное учреждение?

На сколько можно увеличить прибыль учреждения при существующих ресурсах?

Каковы наиболее серьезные слабые стороны учреждения?

Что касается ситуационного анализа учреждения и прогноза его деятельности на будущее, то эта процедура обычно идет под рубрикой оценки «подводных камней» и возможностей. Суть дела здесь заключается в вычленении и изучении ключевых факторов, способных оказать влияние на состояние дела. Обычно эти факторы кроются в следующих сферах:

социальной;

политической;

экономической;

технологической;

юридической.

Теоретики менеджмента считают, что в процедуре стратегического планирования стадия оценки текущего состояния по сути дела является ключевой. Именно от того, в какой степени реально будет найден ответ на вопрос «На каком уровне мы сегодня находимся?» - зависит успех дела. В связи с этим в фирме необходимо иметь специальную группу экспертов, которые бы постоянно отслеживали все изменения в ситуации и определяли, в связи с этим, место фирмы в системе бизнеса.

Выбор стратегии. Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. В бизнесе под стратегией понимают целеустремленную деятельность компании по планированию, производству товаров, маркетингу, управлению персоналом. Выделяют также и частные стратегии, например, стратегия маркетинговых операций. Все известные стратегии в бизнесе включают в себя систему целей, подкрепленных цифровыми данными финансового содержания («стратегия любит счет»).

Двенадцать стратегических принципов процветания предприятия

Четкое представление о перспективах предприятия.

Неиссякаемый оптимизм управляющих.

Ощущение семейной атмосферы на предприятии.

Увеличение доли предприятия на рынке.

Забота о качестве товара.

Внимание к обслуживанию.

Наличие ключевого направления в развитии предприятия.

Забота о талантливых сотрудниках.

Гибкость управления и организации производства.

Согласие между руководством и персоналом по вопросам премий и привилегий.

Создание для всех работников привлекательных условий труда.

Забота о связях с местным населением.

Процедура выбора стратегии может включать в себя два этапа. Сначала оцениваются известные в бизнесе стратегические модели. Делается вывод о возможности использования той или иной модели в конкретной ситуации, затем, вносятся соответствующие коррекции и составляется стратегическая основа плана. Однако в большинстве случаев стратегия планирования разрабатывается на месте. Обратимся к одной из процедур.

За основу берутся данные оценки текущего состояния и намеченные цели деятельности фирмы. В процессе креативных мыслительных операций на базе этих факторов отыскивается ответ на ключевой вопрос: «Как нам возможно быстрее достичь намеченных целей?».

Разработка плана. Первые три стадии (постановка целей, оценка текущего состояния фирмы и выбор стратегии) дают правлению учреждения пищу для составления рабочего стратегического плана. Идеи, выработанные на предыдущих стадиях должны разделяться «верховным» руководством учреждения, т.е. между управляющими должен быть достигнут консенсус. А для этого, как видно, в подготовку стратегического плана должны быть вовлечены все менеджеры. Стратегический план является плодом коллективной работы. Считается, что при подготовке стратегического плана нельзя допустить, чтобы возобладали чьи-либо амбиции или был дан простор эмоциям.

Как показывают целенаправленные беседы с американскими, британскими, итальянскими и западногерманскими менеджерами, консенсус между участниками этой сложной работы легко достигается только в случае, если все они владеют искусством общения (умеют слушать оппонентов, убеждать, критиковать, держать себя в руках) и конечно же обладают достаточным опытом работы на менеджерских должностях. Предполагается также, что все они должны быть эрудированны по вопросам социальной политики, уметь выступать на собраниях, делать самостоятельные доклады, вести работы по мотивированию персонала.

Процедура подготовки плана элементарна. Обычно готовится проект плана, который тщательно обсуждается. После обсуждения вносятся поправки и план утверждается. Всю рутинную работу, естественно, выполняют специальные отделы и секции. Вряд ли стоит здесь говорить о том, что каждое положение плана тщательно просчитывается и прогнозируется. Главное состоит в том, как считают британские бизнесмены (это относится к бизнесменам и других регионов), все, кто вовлечен в подготовку плана, от рядовых исполнителей до правления фирмы, должны быть уверены, что ничего не упущено, все резервы подсчитаны, все ошибки устранены. Здесь следует обратить внимание на два существенных фактора.

Во-первых, подготовленный план должен быть профессионально оснащенным: а) исключать элементарную наивность; б) обходить общие призывы или наоборот подробную детализацию отдаленного будущего; в) учитывать психологическую специфику трудового населения географических регионов.

Во-вторых, этот план должен приниматься исполнителями как нечто необходимое для деятельности учреждения, его развития, роста влияния в обществе и т.д. Ведь эффективным планом считается тот, который высоко профессионален и который обладает высокой степенью принятия его людьми, т.е. соблюдается отношение Э_п = КхП, где Э_п - эффективность плана; К -профессиональность, т.е. качественность; П - степень принятия. Отсюда следует, что разработчики стратегического плана учреждения и в процессе работы над планом, и в процессе его запуска в действие должны постоянно держать в уме девиз: «Как нас воспримут исполнители?».

Коррекция плана. Стратегическое планирование - это сложный процесс разработки плана, его коррекции, изменений и дополнений. Собственно коррекция плана принимает две основные формы: а) непрерывную и б) плановую.

Схема. Стратегическое планирование

Непрерывная коррекция включает различного рода усилия разработчиков по доработке базовых данных плана. Нужда в этом возникает под влиянием изменения технологии, производственной обстановки, ситуации на рынке, проявляющихся социально-экономических тенденций. Плановая коррекция производится по этапам:

В конце каждого года проводится оценка плана по тому, как он способствует продвижению учреждения к поставленным целям.

К концу означенного в плане периода начинается разработка нового плана, который исходит от достигнутого и включает в себя все лучшее, что оправдалось в истекшем периоде. Следует подчеркнуть, что планирование «от достигнутого» на предприятиях рыночной экономики коренным образом отличается от такового на предприятиях централизованного управления.

Стратегический план может претерпеть коренное изменение под влиянием значительных перемен в обществе и на рынке (денежная реформа, изменение законов, банкротство конкурентов и т.д.).

Общая схема стратегического планирования как она представлена выше, приобретает вполне законченный вид.

На схеме видно, что главными в стратегическом планировании являются стадии а) постановка целей (№ 1) и б) оценка текущего состояния (№ 2). Эти стадии несут в себе базовую нагрузку плана.

Организация

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Это прежде всего оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т.д. Вся организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Если функция планирования отвечает на вопрос - ЧТО? (Что включить в план? Что предпринять? и т.д.), то функция организация ставит вопросы - КТО? и КАК? (Кто и как будет реализовывать план действий?).

Сам термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях. Первое значение относится к упорядочению деятельности работников, второе - к раскрытию структуры предприятия, учреждения, ведомства и т.д. В данном случае разговор в основном идет о первом значении - как организовать деятельность человеческого фактора. Второе значение играет здесь вспомогательную роль.

Осуществляя организаторскую деятельность, менеджер действует в условиях сложной структуры предприятия, существенными компонентами которой являются: а) работник; б) формальная организация; в) неформальная организация; г) трудовой коллектив; д) корпорация.

Работник. Главным структурным компонентом процесса является работник. Он выступает в процессе своей активности в четырех проявлениях - это человек, индивид, индивидуальность и личность.

Понятие «человек» употребляется для подчеркивания субъекта деятельности. Человек понимается как живое существо, обладающее членораздельной речью и сознанием, способное создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного трудового процесса. Это родовое понятие. Конкретный человек, как представитель определенной группы людей, обозначается видовым понятием «индивид». Когда же характеризуется неповторимость существенных признаков индивида, употребляется слово «индивидуальность», которая включает телесные (соматические) и психологические особенности, как унаследованные, так и благоприобретенные. Понятием «личность» обозначается единство социальных образований, черт и качеств, воспитанных во взаимодействии с людьми. Это социальное качество человека.

Менеджер, управляя работником, действующим в группе, имеет дело с его сложными психологическими образованиями. Здесь, прежде всего, следует назвать характер и темперамент.

Характер - это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к другим людям, к самому себе, к вещам. При этом выделяется дихотомия отношений: принципиальность - беспринципность; тактичность - бестактность; организованность - неорганизованность; трудолюбие - лень; уверенность - неуверенность; переоценка своих сил - недооценка своих сил; самокритичность - несамокритичность; требовательность к себе - нетребовательность к себе; аккуратность - небрежность; жадность - расточительность.

Менеджер, вычленяя степень выраженности названных черт характера, может сделать для себя немало выводов. Ведь подобного рода черты не случайны. Они вытекают из конкретных условий жизнедеятельности человека, а потому достаточно цельно характеризуют человека. Определенному типу характера обычно соответствует определенный «темперамент».

Термин «темперамент» был известен еще с Древней Греции. История приписывает честь открытия темперамента Гиппократу (460-377 г. до н.э.). С тех пор человечество имеет дело с четырьмя типами темперамента, они положены в основу типологии людей. Достоверность этой типологии была подтверждена массовыми экспериментами И.П.Павлова.

Согласно учению И.П.Павлова темперамент зависит от особенностей типа высшей нервной деятельности человека (ВНД), основных нервных процессов - возбуждения и торможения - и от их соотношения.

Тип высшей нервной деятельности	Особенности нервных процессов	Тип темперамента
	сила	уравновешенность	подвижность
Безудержный	Сильный	Неуравновешенный	Подвижный	Холерик
Живой	Сильный	Уравновешенный	Подвижный	Сангвиник
Спокойный	Сильный	Уравновешенный	Инертный	Флегматик
Болезненный	Слабый	Неуравновешенный	Тормозной	Меланхолик

Схема. Темперамент

История мировой и советской психологии свидетельствует о том, что оценка людей по свойствам темперамента дает в руки любому менеджеру надежную методику изучения подчиненных для повышения эффективности управленческой деятельности. При этом следует опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные. Так, на порывистость холерика нужно реагировать тактичностью и сдержанностью, инертности флегматика лучше всего противопоставить активность, а эмоциональность и печаль меланхолика можно нейтрализовать неподдельной оптимистичностью.

Психологами замечено, что меланхолики, когда им нужно составлять какие-либо справки, тратят много времени на составление черновиков, их проверку и исправление; сангвиники, наоборот, пишут часто черновики сокращенно или вовсе их не пишут; холерики нередко из-за невнимательности делают элементарные ошибки; флегматики могут не заметить течения времени и запоздать с завершением задания и т.д. Все это нацеливает менеджера на учет индивидуально-психологических особенностей работников, на осуществление индивидуального подхода.

Необходимость этого диктуется также тем, что в силу специфики наследственной предрасположенности, развития и воспитания все люди обладают определенным набором общих и специальных способностей.

Способности - это психофизиологические свойства личности, от которых зависит динамика приобретения знаний, умений и навыков, успешность выполнения определенной деятельности. Обычно в системе приобретения опыта любой человек может овладеть необходимым минимумом знаний, умений и навыков. Однако при равных внешних условиях разные люди будут овладевать ими с разным темпом. Там, где один «все схватывает на лету», другой тратит много сил. Один достигает высшего уровня мастерства, а другой едва дотягивает до уровня середнячка. Есть отдельные виды деятельности, в которых успеха может достигнуть человек только с определенным набором данных. Петь могут все, но хорошо петь могут только люди с музыкальными данными. Многие играют в футбол, но мастерами становятся единицы. В этом проявляется биосоциальное единство личности.

Будучи членом общества, человек выступает как личность, будучи природным существом - как живой организм. Согласно распространенной точке зрения биологическая сторона - неотъемлемый элемент личности, поэтому она должна браться в расчет в системе управления. Человек, говорил К.Маркс, наделен естественными, жизненными силами. Этими силами являются телосложение, рост, вес, мускульная сила, объем мышц и другие факторы. Ими обуславливаются физические нагрузки, выносливость, а следовательно, и успех в различных аспектах деятельности. Все это влияет на психические состояния человека, а через них и на все структуры личности. Учет биологического компонента помогает лучше понять как отдельные поступки, так и поведение личности в целом.

Формальная организация. В известном плане - это каркас для размещения отдельных работников (рядовых, специалистов, руководителей всех звеньев). Обычно данная структура представляет пирамиду соподчинения: глав. врач - зав. отделением - врач - ст. медсестра и т.д. В этой цепи нет руководителя, который бы не подчинялся сам, и которому не подчинялись бы другие. Исключение составляют низовые рабочие и служащие, которые подчиняются всем, но сами подчиненных не имеют. Такая иерархическая структура организации называется линейной.

Данная структура предполагает важную особенность: она имеет одностороннюю направленность воздействия - сверху вниз. Эта система организационного неравенства. Участники производства не имеют в этой структуре равных статусов. Верхние эшелоны при такой организации облечены неограниченной властью, низшие социально не защищены. Господствовавшая в нашем обществе административно-командная система - это классический пример линейной организации. В ней, как мы убедились, жестко сохранялась социальная дистанция между различными иерархическими слоями общества. Такая система напоминает пирамиду власти ордена иезуитов; во главе стоит верховный правитель, ниже располагаются «неприкасаемые», еще ниже - «удельные князья», около них ютятся «кнуты», которые с плетками в руках «пасут» рабочих пчелок. Осуществляется сильнейшая централизация власти.

Централизация означает, что право принимать окончательное решение, сосредоточено в руках единственного должностного лица. Антагонистом централизации является децентрализация. В условиях стихии рынка предпочтение отдается последней. Однако в обоих случаях есть и преимущества, и недостатки.

Преимущества и недостатки централизации

Преимущества	Недостатки
1. Решения принимаются лицом, хорошо представляющим себе работу всей организации	1. Решения принимаются лицом, плохо осведомленным о конкретных обстоятельствах
2. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, имеют обычно больше опыта	2. Люди, принимающие решения на высоких уровнях, редко вступают в прямые контакты с исполнителями
3. Устраняется дублирование работ, а следовательно, снижаются затраты	3. Протяженные линии коммуникаций вызывают потерю времени
4. Централизация управления обеспечивает возможность роста квалификации менеджеров	4. Менеджеры низшего звена управления практически отстраняются от процесса принятия решений

В условиях стихии рынка централизация часто довольно сильно тормозит оперативное управление. Процесс приватизации имеет тенденцию к разрушению централизации. Однако и децентрализация не идеальна.

Преимущества и недостатки децентрализации

Преимущества	Недостатки
1. Решения принимаются быстро	1. Решения могут приниматься на основе неполной информации
2. Менеджеры склонны к инициативному поведению	2. Иногда инициатива захлестывает разум менеджера
3. Активность менеджеров среднего звена при принятии решений возрастает	3. Снижение круга интересов и масштабности мышления менеджеров высшего звена
4. Отсутствие необходимости в разработке детальных планов	4. Препятствие унификации правил и процедур

Что предпочтительнее - централизация или децентрализация? Если речь идет о рыночных отношениях, то - децентрализация. Именно в условиях децентрализации создаются условия для наилучшего проявления потенций работников. Централизацию тоже нельзя сбрасывать со счетов. Разумная (не монопольная) централизация просто необходима. Она создает необходимые условия для проявления функциональной структуры организации.

Известно, что на предприятиях наряду с вертикальными структурами (иерархия подчинения) действуют и горизонтальные, охватывающие организацию на всех уровнях. Это отделы, секции, службы профессионалов разного профиля (врачи, экономисты и т.д.). По мере развития НТР эти структуры растут, появляются новые, перепрофилируются ранее действовавшие. На базе усиливающейся профессионализации увеличивается количество рабочих мест, изощренную форму получают организационные структуры. Например, изменяется вид пирамиды подчинения: заведующий отделением, скажем, выступая, как исполнитель, по отношению к каждой службе, «приобретает» целый сонм помощников. Менеджерская функция «организация» в связи с этим обрастает своеобразным профессиональным слоем.

В организациях коммерческого типа и в различных государственных учреждениях помимо упомянутых моделей формальной организации (линейной и функциональной) действует еще и штабная модель. Это в основном службы, осуществляющие совещательные функции, например, юридические отделы, экономические отделы, отделы по трудовым отношениям и др. Основная задача этих отделов - давать менеджерам советы и рекомендации. Число сотрудников в штабных подразделениях зарубежных фирм не велико.

Рассмотренные выше модели формальных организаций имеют общие характеристики:

они не предлагают личностного наполнения;

поведение работников, которые заполняют соответствующие должностные ячейки, подаются в идеальной форме;

каждый работник рассматривается как изолированная структура, выполняющая трудовые операции.

Неформальная организация. Каждое предприятие, кроме формальной структуры (отделение, пост), объединяет в себе ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии - антипатии. Что касается размеров таких групп, то они, как правило, колеблются в пределах 2-5 человек.

Наличие неформальных малых групп имеет место в любой организации и любом коллективе. О подобных группах в свое время писал А.С.Макаренко. В руководимых им коллективах воспитанников он наблюдал активность таких социально-психологических пластов, как: а) актив; б) здоровый пассив; в) гниющий пассив; г) «болото». Внутри каждого из этих пластов А.С.Макаренко замечал функционирование более десятка мелких образований и лидеров, вокруг которых эти образования создавались.

Неформальные группы на предприятии возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают, на основе предписаний и указаний руководителя, в деловые контакты. Наряду с этим они также вступают и в неофициальные контакты друг с другом. Причиной этому является стремление удовлетворить некоторые свои потребности. Это могут быть потребности в общении, в кооперации с другими людьми, в привязанности, в дружбе и т.д. Причиной неофициальных контактов могут быть потребности в получении необходимых сведений с целью ликвидации информационного дефицита. Бывает, что такие контакты побуждаются потребностями эгоистических устремлений человека, домогающегося возможности доминировать над кем-либо. Отмеченные также подобного рода контакты на базе поиска объекта призрения, внимательного слушателя, подопечного, просителя и т.д.

Неформальная структура предприятия возникает и развивается спонтанно. Укрепление ее нарастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно доходят до того, что начинают восприниматься людьми как весьма значимые и желательные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний. Длительные наблюдения за деятельностью различных коллективов в нашей стране показывают, что здесь мы имеем дело с определенными закономерностями.

Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают себя знать на любых предприятиях.

В трудовых коллективах, как и в любых других общностях, складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования диад, триад и квартетов. Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечено функционирование устойчивых групп и в 6-7 человек.

Самой распространенной неформальной структурой является диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей двух-трех лиц: а) друзей; б) партнеров; в) коллег; г) лиц, где один играет роль лидера, а второй ведомого.

Трудовой коллектив. В обыденном сознании трудовой коллектив - это совокупность работников какого-то предприятия. В психологии и науке управления под этим понятием укрывается более сложная структура. Нужно подчеркнуть, что в зарубежном менеджменте, вообще не употребляется понятие «коллектив». Вместо этого используется более общее понятие «социальная группа».

Коллектив в своем внешнем выражении - это, конечно, социальная группа. Однако не каждая социальная группа называется коллективом. Коллектив - это высшая форма социальной группы. В коллективе диалектически объединены два компонента - материальный и духовный. Материальный компонент - это люди, а духовный - направленность людей, их мысли, чаяния, переживания и т.д. Основоположник теории трудового коллектива А.С.Макаренко писал: «Коллектив - это свободная группа трудящихся, объединенных единой целью, единым действием, организованная, снабженная органами управления, дисциплины и ответственности». Отсюда нельзя, например, назвать коллективом группу зевак или даже жильцов многоквартирного дома. Право называться коллективом обретает социальная группа при условии, если она обладает рядом признаков: общественно-полезная цель, мораль, сплоченность, наличие органов управления и руководства. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Таким образом, чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить и своих сотрудников вполне определенные коллективистические качества.

Трудовой коллектив - это один из коллективов нашего общества. Духовная сторона жизни трудового коллектива - это его идеология и психология.

Мотивация

После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтоб успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Мотивация - это побуждение работников к активной трудовой деятельности. В любом, изданном на Западе справочнике для менеджеров, этой управленческой функции отдается явное предпочтение. Не обделяют вниманием мотивацию и наши теоретики и практики. Так, известный советский психолог П.М.Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности мотивационных тенденций:

а) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;

б) достаточно сильные интересы к получению впечатлений (от спорта, искусства, развлечений);

в) устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду творческой деятельности, к семейной жизни и т.п.;

г) сильная потребность в чем-то (в книгах, деньгах, в тех или иных предметах, в эстетических впечатлениях и т.д.);

д) достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, жалость и т.д.);

е) действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известных ситуациях;

ж) привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т.п.);

з) подражание (мода на одежду, определенные манеры, поведение, вкусы и др.).

Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов оказались, как справедливо подчеркивал Мак Грегор и Ф.Герцберг, приемы организации труда в рабочей группе с учетом особенностей отношения каждого работника ко всем деталям трудовой активности. Об этом уьедительно пишут специалисты по менеджменту из ФРГ Вернер Зигерт и Лючия Ланг:

Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами), Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

Каждый работник на своем рабочем месте хочет доказать свою значимость. Он также хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, решения принимались с его участием.

Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, доказать, что он может сделать.

Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою деятельность. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициатива всегда будет понята.

Каждый работник склонен ощущать свою значимость.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализация цели. В достижение сознательно поставленной цели работник вкладывает всю свою энергию.

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение - материальное, и моральное.

По тому, как сотрудники получают информацию, они оценивают свою значимость во мнении руководства. Если доступ к информации затруднен, если информацию они получают с запозданием, у работников порождается чувство приниженности.

Работники переживают негативные чувства, когда изменения в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе. Он также хочет знать критерии оценки. Без этого работнику очень трудно вести соответствующие и своевременные коррективы.

Для всех людей контроль со стороны неприятен. Очень важен самоконтроль. От того, как организован контроль, зависит многое.

Большинство людей стремятся приобретать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Сотрудники, если их инициатива наказуется, остро переживают это. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

Если работник свободен при выборе действий, он работает с полной отдачей.

Более подробно о мотивации будет рассказано в 5 главе.

Контроль

Эта функция, как говорил Г.Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Контроль - одна из важнейших функций менеджмента. Есть только одна функция выше рангом, утверждают Вернер Зигерт и Лючия Ланг, - это планирование, а точнее - постановка или согласование целей. По логике менеджмента целевая функция находится на первом месте.

«Если не доводить цель до своих подчиненных, - подчеркивают эти авторы, - то нечего контролировать!» Контроль, между прочим, у работников не пользуется признанием, и это служит объединяющим фактором контролирующих и контролируемых.

Что такое контроль? - спрашивает В.Зигерт. «Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и уже, поэтому наполовину виновен. Это напоминает ощущение даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на каком-либо предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит в системе контроля есть существенные недостатки».

На процветающих предприятиях (учреждениях) цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное, что заключает в себе здесь функция контроля, это оказать работникам помощь в осуществлении желательной линии поведения. Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех резервов работника, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Контроль сегодня не должен порождать страха как у подконтрольных, так и у контролирующих. С этой целью любой менеджер должен четко уяснить себе ответы на два вопроса: Кто должен контролировать? Как нужно контролировать?

На первый вопрос можно ответить с полной определенностью: ответственным за контроль является непосредственный начальник. Процедура контроля, обычно, выстраивается от цепи подчинения - от старшего к младшему. Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя, не подлежащих делегированию. На практике осуществляется также и контроль со стороны третьих лиц, т.е. управленцев, специализирующихся исключительно на контроле. Что касается ответа на второй вопрос, то тут дело обстоит намного сложнее.

Во-первых, контроль - это не какая-то разовая акция. Контроль представляет собою функцию менеджмента, а следовательно проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собою разумеющееся действие, по сути дела не имеющее ни начала, ни конца. Во-вторых, контроль несет в себе коммуникативные начала, обязательно присущие менеджменту рыночных отношений. Нередко контроль становится стартом делового общения руководителя с подчиненными, что является зачином развития взаимодоверия, а следовательно и партнерского взаимодействия. Особо следует сказать о контроле результата.

Опытный менеджер, как следует из теории и практики менеджмента, никогда не привяжет контроль за результатом к финишу. Он наметит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит свои контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом, контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителей по самоконтролю. В некоторых регионах, в частности в странах Юго-восточной Азии, самоконтроль доминирует. На японских предприятиях на этом основана деятельность «групп качества».

Три аксиомы контроля

1. Необходимо устранить неопределенность.

Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция.

2. Надо предвидеть кризисную ситуацию.

Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.

3. Полезно заметить успех.

Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными.

В целом можно сказать, что функция контроля в экономически развитых странах направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р.Уотерман, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно благожелательный контроль. «Это контроль, который не подавляет и не душит, а отражает реальности управления предприятием и служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимает правильно».

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы предприятия (учреждения), контролируют доходы и расходы предприятия (учреждения), сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением на предприятии (учреждении). Субъектами контроля выступают как менеджеры предприятия (учреждения), так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ - методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников.

Виды контроля:

предварительный;

текущий;

итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных - все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.