Основы научного управления и маркетинга в здравоохранении

4. Наем и кадровая политика

Широко используется труд выпускников вузов и школ

Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.

Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства

Продвижение по службе с учетом выслуги лет

При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность

Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)

Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства

Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой

Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов

Работники выполняют работу на основе четкого исполнения должностных инструкций

Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы

Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации

Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «Действуй по обстановке»

Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда

6. Стимулирование работников

При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада)

Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы

Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет

Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года

Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделения фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков

По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)

8. Финансовая политики

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно

Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями

Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования

Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций

Широкое привлечение заемных средств

Самофинансирование корпораций

Однако при всем различии как одна, так и другая модели основываются на таких принципах, которые позволяют и японским, и американским фирмам преуспевать. Это:

предприимчивость;

гибкость, чутье на потребности рынка;

железная дисциплина;

стремление к высокому качеству в работе;

детальное знание своего дела и служение ему;

умение привлекать хороших сотрудников;

строгий контроль за соотношением между расходами и прибылью;

стремление всегда быть лучше своих конкурентов.

5. Социально-психологические основы управления

5.1 Мотивация - социальная основа управления

5.1.1 Понятие мотивации, эволюция понимания проблемы мотивации

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. На рисунке представлены результаты одного опроса.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу - метод «кнута и пряника». Причем, в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10-14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.

Но уже к началу ХХ века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

Рис. Что мотивирует работника

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В начале ХХ века «теория подсознательного» З. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э.Мэйо. Работы Э.Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория - «человеческих отношений». Но психологические теории мотивации появились позднее - в 40-х годах ХХ века и развиваются по настоящее время.

5.1.2 Теории мотивации

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий - «потребности» и «вознаграждения».

О потребностях речь уже была в главе, посвященной внутренней среде организации. Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные - это физиологические, они заложены генетически. Конкретно, это потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности высшего уровня по отношению к физиологическим.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из этой группы теорий мы кратко остановимся на трех: теории иерархии потребностей А.Маслоу, теории двух факторов Ф.Герцберга и теории приобретенных потребностей Ф.Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рисунке изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.



Рис. Иерархия потребностей по А.Маслоу

Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким образом, здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата, премии).

Потребность в безопасности - это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.

Социальные потребности - это потребность быть принятым в коллективе, получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

Потребность в признании - это потребность испытывать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение окружающих, иметь высокой социальный статус.

Потребность в самовыражении - это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно концепции А.Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II ступеней.

Как в унисон этому звучит мысль А.Морита: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею».

Рассмотренная теория дает возможность сформулировать следующие выводы:

Для большинства людей работа связана не только с денежным или вообще материальным вознаграждением, она может удовлетворять иные запросы, не связанные с денежным вознаграждением.

Человек стремится удовлетворить свои активные потребности, и это оказывает стимулирующее воздействие.

Возможно построить иерархию потребностей, в которой высшие не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие. Однако это построение не подтверждается практикой и может быть использовано только как учебная иллюстрация теории.

Важным моментом является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение человека. Отметим также, что иерархия А.Маслоу не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотиваций могут перекрывать друг друга, а у некоторых людей иерархия может искажаться, то есть, в данной теории не учтены индивидуальные особенности мотивируемых. Однако иерархия полезна для практики как общая иллюстрация.

Однако иерархическая структура потребностей А.Маслоу не является строгой. Жизнь демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Ф.Мак-Клелланд дополнил схему А.Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней.

Потребность власти - это желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.

Ф.Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов:

гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают неудовлетворенность работой;

факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К первой группе относятся:

достаточная заработная плата;

уважительное отношение начальника;

нормальные взаимоотношения в коллективе.

Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами-мотиваторами.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Ф.Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Обследования, проводимые Центральной научно-исследовательской лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в России главными факторами неудовлетворенности являются плохие социально-бытовые условия, недостаточная заработная плата (т.е. гигиенические факторы).

Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не имеют значения (для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди, проявляющие аскетизм, встречаются не очень часто, и поэтому важное значение приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относиться к выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.

Рассмотренные теории сосредотачивают внимание на факторах, которые побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы, потребности и побуждения.

Другая группа теорий - процессуальные теории - ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

теория ожиданий;

теория справедливости (теория равенства);

модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предложении, что человек направляет свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

ожидания работника в отношении «затрат труда - результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов - вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

валентность - степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение - это уже решенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить следующим образом:

прогнозируемый стимул к работе = 0,1 х 1,0 х 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера-Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

затраченные работником усилия;

ценность вознаграждения;

оценка вероятности связи «усилия-вознаграждения»;

способности и характер работника;

полученные результаты работы;

вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

степень удовлетворения.

Приведем здесь вывод, который делают Л.Портер и Э.Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работы, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.

Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.

Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.

Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;

при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

5.1.3 Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и, действительно, заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система - это совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы - это порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнение объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.

Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии);

Система участия в результатах работы предприятия.

Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система - гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступать другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получались всего 40 часов, за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня - улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

правильно располагать и хранить нужные предметы;

постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

5.2 Психологические основы поведения человека в группе

Помимо социальных основ поведением человека в рабочем коллективе управляют и психологические, заложенные наследственностью и воспитанием. Так как психика бесконечно индивидуальна, то главной задачей этого раздела мы считаем выработку теоретических основ дифференцированного, бережного и щепетильного подхода не только руководства к персоналу, но и персонала к руководству, а также систематизацию методов психологического воздействия на персонал в целях повышения эффективности его работы и раскрытия внутренних резервов организации. Психологическое, прямое или косвенное, воздействие на работников является одним из самых мощных нематериальных средств стимулирования и управления, однако, на наш взгляд, оно требует от руководителя обязательных мер предосторожности по нескольким причинам.

Психологическое воздействие редко дает гарантированные результаты. Большинство психологических исследований строятся на средних показателях, а отклонения обусловлены индивидуальностью психики каждого человека. Однако это воздействие приносит свои плоды тогда, когда все другие бессильны.

Психологические методы требуют бережного и щепетильного подхода к психике каждого человека, так как ошибки и просчеты в этой области могут привести к непредвиденным и разрушающим отношения последствиям. Человек, пользующийся психотехническими приемами, должен быть готов к высокой степени ответственности за свои действия.

Воздействие в области психологии предполагает постоянные тренировки и отрабатывание навыков.

Рассмотрим поставленные проблемы с вопросов, связанных с индивидуальной психологией и поведением работников. Наиболее популярную в наше время в управлении персоналом теорию психологического построения человеческой личности (теорию психоанализа) разработал З.Фрейд и развили К.Юнг, А.Адлер, К.Хорни, Х.Салливан и Э.Фромм. Остановимся на тех ее положениях, которые могут принести практическую пользу сотрудникам учреждений здравоохранения.

Данная концепция основана на двух взаимосвязанных базовых принципах:

на доктрине психического детерминизма, согласно которой каждое психическое явление, на первый взгляд кажущееся случайным, имеет определенную причину, представляющую собой результат влияния действующих бессознательных мыслей;

на роли бессознательных процессов в формировании мышления и поведения, которые намного значительнее, чем сознательные. То есть человек не осознает некоторых своих подлинных стремлений и желаний и его действия могут противоречить им. Когда же в результате противоречий появляется угроза психическому состоянию человека, его психика старается смягчить опасность либо с помощью реального, сознательного решения проблемы, либо искажая ситуацию с целью самозащиты.

Существует 4 основные защитные механизмы психики: вытеснение - вытесняется «запретное чувство» индивида, которое противоречит его системе ценностей; перенесение - чувства и мысли переносятся на других индивидов; рационализация - смягчение или замена слишком неприятных для сознания причин, мыслей или поступков на другие, более приемлемые; замещение - замена неприемлемых для психики желаний или мыслей на противоположные.

Хотя теория психоанализа не предлагает конкретных методов решения практических проблем, с которыми сталкивается управляющий коллективом, можно отметить, что на основе ее изучения он может, в основном, понять поступки других людей, усвоить, что поведение не всегда бывает логичным и обоснованным, диктуемым сознательными процессами. Это очень существенно для решения проблемы кадров в России, так как десятилетия иждивенческого подхода к труду и дискредитации моральных ценностей привели не только к стойкой деформации психики работников, но и к образованию у них сложных психологических комплексов, которые часто определяют поведение в работе и кажутся окружающим (особенно молодым) беспричинными и смешными страхами и причудами.

Следующая крупная школа психологии, на которую следует обратить внимание, представлена работами Павлова, Уотсона и Скиннера. Это направление получило название бихевиоризма.

Наиболее важным в ней, с точки зрения выбранной темы, является положение о том, что поведение человека описывается в терминах стимулов и реакций, в связи с чем часто применяется термин «реактивная психология». Стимул рассматривается как наблюдаемое изменение внешней среды, а реакция - как действие организма в ответ на стимул. Реакции могут быть автоматическими и оперантными, то есть вырабатываемыми организмом сознательно в ответ на отрицательные или положительные стимулы. Действие стимулов (поощрения или наказания) определяется несколькими основными факторами.

Поощрение и наказание являются подсознательными феноменами.

Их действие больше зависит от скорости последовавшего поощрения или наказания, чем от логических или причинных связей.

Положительный стимул оказывает длительное воздействие, которое может быть постоянным.

Выделение стимулов явилось толчком для развития процессуальных теорий мотивации, кроме того, имело огромное значение для демократизации стилей управления - от авторитарного, основанного на страхе и насилии, к демократическому («культурному»), отражающему социальные и экономические реалии современного мира.

Однако, на наш взгляд, необходимо отметить, что основы реактивной психологии, на которой базируется и теория игр, рассматриваемая далее, остались с 50-60-х годов нашего века практически неизменными. Но в России проводились глубокие исследования в этой области, опиравшиеся на труды Л.С.Выготского, А.Н.Леонтьева и Б.Ф.Ломова. Поэтому у нас есть основания сказать, что отечественная школа психологии выработала более глубокий и обоснованный подход к системе «стимул-реакция». Рассмотрим его.

Реактивный подход психики индивида исследовался исходя из положения о параллельном развитии низших (инстинктивных или простейших) и высших психических функций и потребностей. Поэтому схема «стимул-реакция» в действительности опосредуется сложными психотехническими приемами и знаковыми системами, в том числе системой вспомогательных и искусственных стимулов. Она помогает человеку сначала извне, а затем без посторонней помощи, самостоятельно контролировать свое поведение.

К знаковым системам относят язык, письмо, систему традиций, принятый в организации образ трудовой деятельности и другие виды деятельности, где проявляются высшие психические функции человека. Представляет значительный интерес вывод о природе сложной знаковой деятельности: она не определяется суммарным опытом, интуицией и логическим мышлением, а является продуктом эволюции высших психических функций, формирующимся под воздействием воспитания и обучения. Отсюда, на наш взгляд, вытекает идея о необходимости изучения управления и психологии как дисциплин для руководства и персонала всех фирм и организаций, и в первую очередь малых и средних.

Отличительные черты трудовой творческой деятельности и их воздействие на формирование и изменение психики человека изучались учениками Л.С.Выготского А.Н.Леонтьевым и Б.Ф.Ломовым. Анализ полученных ими фактов с точки зрения управления персоналом в учреждениях здравоохранения дает следующие важные выводы.

В современной нестабильной, внешней для работника среде повышается нестабильность психики. Однако теория гомеостазиса психики, как системы, недостаточно эффективна при изучении поведения человека в трудовой деятельности. Поэтому выявлен принцип неадаптивности трудовой деятельности - потребности через предмет деятельности воздействуют на поведение человека, приводя не только к удовлетворению, но и к развитию самих потребностей.

Главным смыслом любой трудовой деятельности рано или поздно становится саморазвитие человека и обогащение самой деятельности. Поэтому главная задача руководителя в организации труда персонала сводится к созданию условий, наиболее комфортных для творческой деятельности.

В противоположность необихевиоризму, представителями которого являются Э.Берн и другие психологи западной школы, школа российской психологии разработала принцип предметной активности сознания в деятельности. Это означает, что деятельность осуществляется не по схеме «стимул-реакция», а через психическое отражение работником предмета его деятельности, создание активного психического образа, совмещающего объективные черты действительности и субъективные черты воздействующего.

Большое значение для понимания взаимодействия внешней среды и работника имеют еще две разработки в области психологии: теория поля Левина и теория роста Маслоу, Роджерса и Голдштейна.

Согласно первой из них, наблюдаемое в данный момент поведение работника есть функция поля, в котором оно проявляется. Поле образуется взаимозависимыми факторами, основные из которых - личность и внешняя среда. Таким образом, для управляющего открываются новые возможности воздействия на поведение управляемого(мых): с помощью изменения внешней среды для работника, чье поведение желательно трансформировать, и через использование комбинационного воздействия на личность и внешнюю среду (на все поле).

При этом достаточно очевидно, что изменить обстоятельства в окружение обычно легче, чем личность, в силу консерватизма человеческой психики. Этот вывод полезен для управления персоналом в малом бизнесе, где изменения внешней среды произвести гораздо проще, чем в крупной организации.

Вторая из упомянутых теорий - теория роста - подчеркивает, что в общем каждый человек стремится к самосовершенствованию и реализации своего потенциала через самовыражение. Поэтому управляющему необходимо разбираться в стремлениях подчиненных и использовать полученные знания во благо организации. Ключевым моментом теории является положение о мотивации, а основной проблемой - балансирование интересов индивидов, групп и организации в целом.

Для объяснения различного поведения одного и того же человека в разных ситуациях, изучения устойчивых психологических структур в области производственных отношений и разработки общих рекомендаций преодоления негативных моментов внутриорганизационного общения в 60-х годах на базе всех вышеупомянутых концепций Э.Берном была разработана теория игр.

Основным элементом этой теории является модель эго-состояний психики человека. Эго-состояния - это подсознательный двигатель поведения, сформировавшийся на основе наследственности и воспитания. Модель описана в двух вариантах: структурном и функциональном. Общей характеристикой модели является ее безоценочность, что способствует формированию объективного отношения у того, кто пользуется моделями на практике, к участникам той или иной ситуации в коллективе.

Структурная модель отображает внутреннее устройство психики и применяется при оценке неадекватного поведения человека в медицинских целях. Функциональная модель связывает ситуацию и реакцию человека и применима в процессе управления персоналом.

Нельзя считать, что модель эго-состояний является единственной и жесткой психологической основой анализа поведения работника в коллективе. Конечно, существуют более поздние и сложные модели поведения, оформленные в виде тестов и анкет. Однако модель эго-состояний применяется каждым руководителем и работником почти неосознанно в тот момент, когда человек пытается найти объяснение поведению коллеги или подчиненного в определенной ситуации, описывая его словами: «он ведет себя как ребенок!», «он слушает только мнение старших», или «речь не мальчика, но мужа». Именно поэтому для маленького коллектива с внимательным руководителем актуально детальное научное объяснение психологии поведения работников с помощью модели эго-состояний.

Перед тем, как применить модели эго-состояний на практике, необходимо уяснить себе несколько правил общения с ними. Практическое использование моделей эго-состояний позволяет сформулировать несколько положений, которые условно могут быть названы правилами пользования моделями эго-состояний. Рассмотрим их.

Прежде всего, необходимо представить себя на месте человека, состояние которого интересует руководителя в данной ситуации, и отталкиваться в своих оценках от собственных ощущений. Кроме того, начинать использование моделей эго-состояний эффективнее всего с себя самого. В этом случае запоминаются все тонкости работы с моделями и нюансы в непредвиденных ситуациях.

Следует помнить, что нет плохих и хороших эго-состояний, каждое из них имеет свои преимущества и недостатки. Для налаживания хороших отношений в фирме необходимо владеть всеми состояниями свободно, прежде всего самому влияющему. Также важно определить, какое эго-состояние является для влияющего привычным в конфликтной ситуации, и попытаться в спокойном состоянии найти альтернативное эго-состояние, более желательное для разрешения конфликта. Можно мысленно подставить найденное решение в конфликт и произойдет запоминание правильно смоделированной ситуации.

В однотипных ситуациях обычно применяют все модели эго-состояний и их сочетаний для обнаружения наиболее подходящего варианта. При следующем конфликте применяется новое эго-состояние, даже против собственной воли влияющего. Привыкание к новому состоянию происходит постепенно, от конфликта к конфликту, не должно быть упреков в собственный адрес в случае неудачи. Таким образом постепенно появится навык реагировать нужным образом, и влияющий сам будет переключаться с одного эго-состояния на другое.

Стоит по возможности всегда избегать сверхкритичного состояния - патерналистское-я. Оно деструктивно и бесполезно для успешной коммуникации. Если кто-либо находится в бунтарском состоянии ученик-я, то необходимо проанализировать все имеющиеся деловые контраргументы в целях перевода его в состояние специалист-я. В случае неудачи возможно возрастание давления на человека и применение дисциплинарных мер. В такой ситуации полезны будут авторитарные методы руководства.

5.3 Конфликты в медицинских коллективах и их значение в социальном управлении

Переход к рыночной экономике вызвал глубокие социальные и экономические изменения в стране. Распад сложившихся и возникновение новых структур порождает социальную напряженность в коллективах и в целом в обществе. Меняющиеся интересы людей в нынешних условиях жизни и работы являются источником конфликтных реакций. Конфликт порождается различием потребностей, интересов, ценностей человека. Социальный конфликт следует рассматривать как следствие ущемления либо неадекватного удовлетворения той совокупности потребностей, которая характерна для личности.