В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступаемых материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача этого контроля - своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

он дает информацию для дальнейшего планирования;

способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

Выработка стандартов и критериев.

Сопоставление с ними реальных результатов.

Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Например, получить прибыль 500 тыс. руб. в 2002 году. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую (например, повышение степени удовлетворенности работой). В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем примере это количество увольнений. Сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу, - устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля - измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений - не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать; такими действиями могут быть:

невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);

устранение отклонений;

изменение стандартов в результате их пересмотра.

В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей.

Правильно организовывать контроль очень важно и во многом это зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

Есть сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что его работа будет проверяться ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект - срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.

Другой эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.

Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по повышению эффективности контроля:

установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

избегать чрезмерного контроля;

вознаграждать за достижение стандарта.

Итак, мы рассмотрели менеджмент с точки зрения реализации важнейших функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджерское искусство - это высокая степень мастерства в осуществлении этих функций. Для эффективного их осуществления необходимы связующие процессы, такие как принятие решений и коммуникация. Как принимаются управленческие решения - это предмет изложения следующей главы.

Контроль - это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него. Не бесполезно здесь обратиться к некоторым умозаключениям, которыми делятся с читателями Вернер Зигер и Лючия Ланг, по поводу ошибок контроля, вызывающих раздражение:

1. Контроль не должен сводиться к инцидентам.

Нормальный контроль - это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т.д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайте ему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.

2. Тотальный контроль порождает небрежность.

Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица стараются контролировать буквально все, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. Скрытый контроль возмущает большинство людей, но он не отмирает. «Тайные контрмеры» всегда находят объяснение своей нужности.

4. Контролируйте не только любимый участок.

Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим, хотя кажется что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.

5.Контроль - не проформа!

Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчиненными, что стесняется подвергать их контролю. А если в действиях кого-то выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Знайте, кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.

6. Не контролируйте из недоверия.

Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.

7. Не держите своих выводов при себе.

Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.

Памятка менеджеру:

При осуществлении функции контроля следует продумывать ответы на следующие вопросы:

Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?

Помню ли я, что люди не обожат контроль со стороны?

Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?

Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?

Нравится ли мой стиль контроля моим подчиненным?

Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?

Как я осуществляю контроль по результатам?

Эффективен ли бывает контроль по рубежам?

Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?

Как реагируют подчиненные на мои коррекции?

Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?

Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?

Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?

Все функции «цементируются» действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой управленческой цепи не выкинешь.

Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляется в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором и т.д.

Как известно, менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее своему предприятию (организации), ему надо по серьезному включаться во все детали управления. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу:

управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит многие часы над бюджетом;

продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;

плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, производит разметку. Он следует мудрому совету: «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному осознанию своей работы, они открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда, необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, т.е. надежную информацию о прогрессе в работе; г) корректирующие действия. Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже слово: «Так держать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т.д. Все это воздействует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррекцию, если приходится обращаться к организационным факторам. Скажем, работник уяснил суть своей деятельности, включился в работу, но успеха не последовало. Проблема может состоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь. Иногда возникает необходимость введения изменений в планирование.

Цикл управления (менеджмента) можно представить на рисунке:

Рис. Цикл менеджмента

Ключевые проблемы: а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мотивация, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса; б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной; в) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т.е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль - это не опека. Эффективный контроль - это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения; г) все основные функции менеджмента цементируются действиями менеджера по принятию решений. Эффективные решения, подчеркивает американский теоретик менеджмента К.Киллен - «залог существования коммерческого предприятия». Они являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций управления.

3.2 Управленческое решение: методика его разработки и принятия

Применение научных методов в управлении, отражающее переход его от традиционного эмпирического к управлению научному, касается, прежде всего, методов разработки управленческих решений. Студента в медицинском ВУЗе профессионально учат принимать только медицинские решения, а когда он встречается с управленческой деятельностью, становится организатором здравоохранения, его надо обучать научным методам и технологии принятия различных управленческих решений.

Управленческое решение есть социальный акт, подготовленный на основе анализа и оценки, принятый в установленном порядке, имеющий директивное (установочное) значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их достижения и организующий деятельность субъектов и объектов управления (Тихомиров Ю.А., 1983).

Решение, если оно продумано, является организующим труд документом, пусковым механизмом управленческого воздействия.

О.А. Дейнеко пишет: «Управленческое решение есть развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения)». Можно выделить следующие основные виды управленческих решений в здравоохранении:

социальные (кадры, их подготовка, распределение, использование, условия их жизни и труда, охраны здоровья и отдыха и др.);

медицинские (организация, качество, совершенствование, технология лечебно-диагностического процесса, профилактика, диспансеризация, реабилитация и др.);

административные, организационные, распорядительные (регламентация, распределение и документальное оформление деятельности медицинского персонала; положения об учреждениях, должностные инструкции, регламенты работы, информационное обеспечение, таблица решений, организация их выполнения и контроля и т.д.);

ресурсные (финансы, сеть, обеспечение лекарствами, медицинской и организационной техникой);

хозяйственные (развитие материальной базы - строительство, реконструкция, капитальный и планово-предупредительный ремонт, эксплуатация зданий, оборудования и оснащения, использование транспортных средств, по всем видам снабжения, организации питания и др.);

по организации контроля исполнения (создание системы планово-предупредительного, централизованно-децентрализованного контроля, обеспечивающего оперативную и надежную обратную связь, эффективное управление внедрением, оценка результатов и подготовка материалов для планов работ).

В зависимости от формы управляющего воздействия решения бывают 3-х степеней. Наивысшей из них является приказ, отражающий самую строгую императивную форму распорядительного воздействия, фиксирующий, что, кому, когда, где, как должно быть сделано и являющийся прямым обязательным предписанием. Следующей формой решения является распоряжение, ограниченное менее жесткими рамками принуждения, и, наконец, рекомендация, как наименее обязательная форма, допускающая уточнение и конкретизацию данного предписания.

По времени действия решений в здравоохранении они разделяются на долго-, средне- и краткосрочные.

Какие существуют теории принятия решения?

В условиях рыночных отношений большинство серьезных решений, сопряженных с риском, не может быть принято интуитивно, исходя лишь из предшествующего опыта и здравого смысла. Попытка принятия решения «на глазок» сплошь и рядом оканчивается неудачами. Для выработки наиболее рациональных решений в условиях риска используются научные методы, объединенные общим названием «исследование операций». Теорию решений, опирающихся на методы «исследования операций», называют теорией рациональных решений. Однако, наряду с математическими расчетами, на принимаемое решение оказывают весьма существенное влияние и обстоятельства, не поддающиеся строгому математическому анализу, например, отношение руководителя к своему выбору. Эти важнейшие обстоятельства относятся к сфере психологии. Поэтому в последнее время, наряду с теорией рациональных решений, применяют также психологическую теорию решений. Если теория рациональных решений отвечает на вопросы «какие расчеты обосновывают решение?», «какие из решений наилучшие?», то психологическая теория решений показывает, как люди фактически осуществляют выбор решения той или иной задачи, является ли их поведение при этом рациональным.

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

Иметь ясную целевую направленность.

Быть обоснованным, что означает обязательность мотивов выбора именно данного решения в ряду других возможных.

Иметь адресата, т.е. должно быть адресовано на конкретный управляемый объект.

Быть непротиворечивым, что означает его согласованность с предшествующими и предсказуемыми решениями.

Быть правомочным, опираться на требование правовых актов, нормативных документов, а также учитывать обязанности и права как руководителей, так и подчиненных.

Быть эффективным, что означает необходимость достижения наилучшего из возможных результатов при минимальных затратах сил и средств.

Быть конкретным как во времени, так и в пространстве, т.е. отвечать на вопросы как действовать, когда и где.

Быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к требуемой цели.

По форме решение должно быть достаточно полным, кратким и четким, что означает возможность его реализации исполнителями без каких-либо дополнительных разъяснений и уточнений.

Для нормальной выработки научно обоснованного решения необходимо располагать:

Идеальной моделью, построенной на основе оптимальных данных, будущего функционирования объекта - больницы, МСЧ, поликлиники, диспансера или системы здравоохранения региона.

Моделью фактического состояния управляемого объекта, системы для сравнения ее с идеальной и нахождение отклонений, поиск «сбоев», рассогласований, проблемы и пр.

Необходимой системой оперативной информации и контроль для получения моделей фактического состояния объекта управления.

Обратной информацией, облаченной в статус «решения», направленного на устранение отклонений фактического состояния модели от идеального.

3.3 Информационное обеспечение принятия управленческого решения

Организации здравоохранения получают свою информацию из множества внутренних и внешних источников. Тем, кто принимает решения, необходимо отдавать себе отчет в существовании таких источников и принимать их в расчет в процессе стратегического планирования и принятия решения.

Необходимо отметить четыре важные проблемы информации о здоровье, которые влияют в целом на организацию и управление в здравоохранении:

Доступность информации о здоровье.

Порядок работы с информацией.

Юридические аспекты информации.

Использование информации о здоровье.

К этим вопросам приходится обращаться для того, чтобы понять: как наиболее эффективно использовать информацию о здоровье. В современных условиях информация о здоровье будет основным строительным материалом стратегического и тактического планирования, а также оптимального управления клиникой.

Существует несколько принципов работы с информацией:

организация должна постоянно следить за окружающей ее обстановкой для того, чтобы ее стратегии, программы и услуги были адекватным образом сосредоточены на нуждах общества и экономических, политических и социальных реалиях;

внешняя и внутренняя информация должна обрабатываться так, чтобы не только обеспечивалась конфиденциальность, но и соблюдались законные требования тех, кому эта информация требуется;

организация должна понимать: какая информация требуется и для каких целей она будет использована с тем, чтобы определить соответствующие источники информации и собрать именно требуемую информацию, отбрасывая ненужную.

Реализация законодательных актов о медицинском страховании ставит органы здравоохранения в новую и трудную ситуацию. Несмотря на то, что страховое дело достаточно разработано и конкурентноспособно, в наших сегодняшних условиях является новым и весьма сложным, в первую очередь из-за отсутствия необходимой информации. Какая же информационная поддержка необходима и достаточна на данном этапе на рынке медицинских услуг?

Для потребителя, т.е. для всех слоев населения, в том числе для работодателей, это - сведения об ассортименте и стоимости услуг, об их производителях и об условиях различных форм страхования в различных страховых компаниях. Необходима информация о возможностях получения бесплатных медицинских потребительских благ. Важную часть информационной поддержки населения составляют медицинские и гигиенические знания. В частности, сюда относится знание методики оценки и самооценки угрозы возникновения страхового случая и величины, необходимых при его наступлении, расходов. Нужны сведения о возможностях и эффективности профилактических и оздоровительных мероприятий, а также о затратах на них. Комплекс этих сведений необходим для выбора стратегии.

Для производителей медицинских услуг необходима информация о состоянии потребительского рынка, в основу которой ложатся данные мониторинга здоровья населения и отдельных его групп, подкрепленные научно обоснованным прогнозом динамики текущих процессов.

Необходима также доступная информация о деятельности конкурирующих ЛПУ, об условиях договоров с различными страховыми компаниями и об их надежности. Естественно, необходим полный доступ к современной научной информации. Необходимы знания существующих нормативов в медицинской технологии и оценке результатов лечения, а также сведения о возможностях и условиях дополнительных источников финансирования (спонсоры, благотворительные фонды, банковские кредиты и т.д.).

К информации, нужной страховым компаниям для успешной деятельности в условиях рынка, относится знание возможностей всех производителей медицинских услуг, необходимый минимум медицинских сведений для грамотной оценки вероятности наступления, характера страхового случая и резерва страхового возмещения. Нужна выборочная информация по данным мониторинга здоровья и прогнозирования. Необходимы сведения о рыночной конъюнктуре и конкуренции. Банки данных на застрахованных, автоматизированные системы расчетов с производителями услуг и т.п. обеспечивают внутреннюю технологию работы компаний и рынка, но не относятся к рыночному поведению, поскольку не определяют выбор стратегии.

3.4 Принципы и способы принятия решения

Процедуры принятия управленческих решений реализуются в соответствии с требованиями вполне конкретных принципов. Зная принцип, можно с большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения. Известно не менее дюжины принципов, однако наиболее распространенными считаются принципы единоначалия, единогласия, большинства, консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. С точки зрения менеджмента, оно может быть оправдано, если оценивается как качественное (высокое «К»). Тем не менее, решения подобного рода подвергаются конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения. Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и приказов. Отсюда возникает напряженность в рабочих группах. Межличные отношения в группах при авторитарном управлении характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтностью.

В условиях рыночных отношений принцип единоначалия при принятии решения ограничен. Время единовластия во многих странах ушло в прошлое.

Принцип единогласия. В условиях рыночных отношений такому принципу в полном объеме проявиться очень трудно. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко, поскольку участники принятия решения, если они являются приверженцами демократического стиля мышления, обычно имеют свое отличное от других мнение. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коалиций» или противоборствующих групп. В наших условиях единогласие приобрело уродливую форму «одобрям», что нанесло громадный ущерб не только нашей экономике, но и всему нашему обществу. Тем не менее, многие наши управляющие и парламентарии проявляют наклонности придерживаться этого принципа.

Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т.е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения, как индивидуальные, так и групповые. В связи с этим при принятии решений прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Несмотря на тот факт, что принцип большинства применяется с незапамятных времен, он не обеспечивает принятия высоко качественного решения. Дело заключается в том, что за бортом остаются мнения меньшинства, которое в дни революционных изменений нередко отстаивает лучшую альтернативу. Принцип большинства получил признание в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он весьма ограничен. Этот принцип годен скорее для проведения решений, чем для их принятия. В наших условиях он осуществляется в форме подавляющего большинства.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Демократически воспитанное общество такого обращения с собой просто не допустит. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус - это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги».

Метод «ринги». Термин «Ринги» в «Большом японо-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов.

Первый этап - руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

Второй этап - передача проблемы «вниз» - в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап - «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т.е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности, это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Четвертый этап - проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

При организации внедрения решения следует учитывать ряд факторов, реально влияющих на конечный результат.

Морально-психологический фактор - создание мотивации у всех участвующих в выполнении решения. Этот действенный фактор, реализуется желательным участием работников на стадии разработки решения, созданием убежденности у них в целесообразности, правильности и эффективности внедрения данного решения, что достигается хорошо продуманной аргументацией его полезности и личным примером руководителя, его усилиями и моральным поощрением всего коллектива в сочетании с дифференцированным подходом к отдельным исполнителям.

Общественный фактор - формирование положительной установки всего коллектива, общественного мнения, ориентированных на необходимость реализации решения, выполнение служебного и общественного долга с возможным обращением к формам соревнования, а также к правилам трудовой, технологической, исполнительской дисциплины, а при необходимости и юридическим правам.

Экономический фактор - воздействие различных форм материального поощрения (зарплата с учетом личного вклада, премии, бесплатные путевки и др.).

4. Принципы, методы, виды, способы и стили управления (менеджмента)

4.1 Принципы менеджмента

Несмотря на большое разнообразие типов и видов менеджмента, им присущи общие основы, исходные положения и правила. Они называются принципами менеджмента. Итак, принципы менеджмента - основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Эти принципы есть отражение объективных закономерностей практики управления. Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между его уровнями, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Ведущий принцип менеджмента - оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями - оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.

Из этого основного принципа вытекают и другие:

принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Он означает, что каждый работник строго отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения. Всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо - управляющий, директор, президент корпорации. В то же время к выработке управленческих решений привлекаются руководители разного уровня и разных подразделений, а также исполнители конкретных решений. Этим обеспечивается объективность, большая обоснованность принимаемых решений;

принцип научной обоснованности управления. Он означает, что управление должно осуществляться на основе применения науки;

принцип плановости, означающий, что деятельность организации, как текущая, так и перспективная, должна планироваться;

принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать решения);

принцип демократизации управления. В современной экономике исполнители обладают высоким профессионализмом, образованием и квалификацией, а также общей культурой и потребностью участвовать в управлении производством. Привлечение персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа.

Не следует полагать, что принципы есть некая догма. Экономическая жизнь общества не стоит на месте, она меняется, а вместе с изменением реалий хозяйствования претерпевают изменения и правила управления.

Так, на рубеже XIX-XX веков основатель школы научного менеджмента Ф. Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

научный подход к выполнению каждого элемента работы;

научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

кооперация с рабочим;

разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Основатель классической административной школы управления А. Файоль в книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., перечислил следующие четырнадцать принципов управления:

Разделение труда.

Власть.

Дисциплина.

Единство командования.

Единство руководства.

Подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

Вознаграждение.

Централизация.

Скалярная цепь (линия власти).

Порядок.

Равенство.

Устойчивость должностей личного состава.

Инициатива.

Честь мундира.

Принципы управления 90-х годов нацеливают внимание на социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы усилия людей сделать более эффективными. К концу ХХ века практика выработала свои принципы. Некоторые из них перечисляются ниже:

динамизм формирования и развития инноваций;

целенаправленная активация деятельности людей, инновационной предприимчивости;

гуманизация процессов труда;

ориентация менеджмента не на процессы деятельности, а на конченые результаты;

самоконтроль качества труда, продуктов и процессов деятельности в системе менеджмента;

качество работы и продукции обеспечивается принципом добровольности, саморазвития и взаиморазвития, групповой деятельности, деловой активности, массового новаторства и творческого поиска;

эффективность менеджмента обеспечивается соединением воедино факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организаций, самым главным из которых является человек;

человек не только средство для достижения цели, он сам - цель менеджмента.

4.2 Классификация методов управления

Один из самых общих подходов к такой классификации - выделение групп общенаучных и специфических (частных) методов по критерию их использования в отраслях знаний.

Общенаучные методы, как следует из самого их названия, представлены методическим инструментарием, применяемым не только в науке управления, но и в других отраслях знаний. Они составляют основу системы методов менеджмента, образуют его общенаучную методологию, базирующуюся на системном и комплексном подходах к решению проблемы. К числу общенаучных методов относятся также исторический подход к изучаемым явлениям, моделирование, экспериментирование, использование экономико-математических алгоритмов, социологических исследований и т.д.

Системный подход основан на рассмотрении явлений как единого целого, состоящего из отдельных элементов, которые связаны между собой таким образом, что изменение свойств одного или нескольких из них влечет изменение других элементов и системы в целом. Чтобы познать целое, нужно раскрыть его сущность, состав, структуру, функции, интегративные факторы, коммуникации с внешней средой, историю развития. Системный подход к изучению всей совокупности этих вопросов строится на ряде принципов. Один из них - принцип целостности, согласно которому взаимосвязь и взаимодействие элементов порождают новые (системные) свойства объекта, не присущие его отдельным компонентам. Другие принципы: системно-компонентный (изучение проблемы по составляющим ее компонентам); системно-структурный (характеристика структуры системы через выявление совокупности ее внутренних связей); системно-функциональный (рассмотрение функциональной зависимости между элементами); системно-интегративный (анализ системообразующих внутренних и внешних факторов, обусловливающих формирование и функционирование системы); системно-коммуникационный (исследование объектов и проблем во взаимодействии с внешней средой); системно-исторический (трактовка проблем в аспекте прошлого и будущего развития).

С системным подходом тесно связана комплексность изучения проблем управления, представляющая собой специфическую форму конкретизации системности. Комплексный подход позволяет проводить исследования и оценки, а также экспертизу принимаемых решений с позиций разных отраслей знаний и разнопланового опыта, обеспечивая их взаимное согласование и интеграцию. В этом случае системность предстает в новом качестве, предполагающем не только организационную полноту и целеустремленность, но и полноту охвата всех аспектов влияния. Комплексность органически входит в системность, хотя не всякая системность включает комплексность. Если системный подход основывается на аспектной ориентации в построении и функционировании системы, то комплексный подход - на ее разноаспектном формировании.

Исторический подход предполагает исследование возникновения, формирования и развития проблем в хронологической последовательности с учетом влияющих на них факторов и условий. Например, в развитии организации можно выделить несколько стадий жизненного цикла: зарождение, ускорение роста, замедление последнего, зрелость, спад. В связи с различиями целей управления на разных стадиях используются различные методы, соответствующие конкретным условиям. Поэтому при анализе проблем управления организацией особое внимание уделяется времени ее образования и основным событиям развития. Для новой организации важен аналитический прогноз перспектив развития.

Моделирование заключается в построении модели проблемы, облегчающей изучение ее свойств и особенностей. Оно включает ряд последовательных этапов: постановку задачи, конструирование модели, проверку на достоверность, применение и обновление модели. В управленческом моделировании широко используются вербальные, физические, графические и математические модели.

Экономико-математические методы формализации процессов суть разновидность математического моделирования. Благодаря им создается возможность не только применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов, но и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и объективность анализа. Экономико-математические методы применяются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов и др. В связи с этим широко используются: линейное и динамическое программирование, теория массового обслуживания, теория игр, методы множественной коррекции и дисперсионного анализа.

Экспериментирование как общенаучный метод предполагает проведение экспериментов. В отличие от простого опыта эксперимент - это научно поставленный опыт, проводимый на базе методики, разработанной специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления. При осуществлении экспериментов используются такие важнейшие принципы, как целенаправленность, «чистота» и методическая разработанность вопросов выделения и фиксирования исходных факторов; даются оценки достигнутых результатов эксперимента. Тремя возможными результатами управленческого эксперимента могут стать: 1) решение о принятии проверяемого нововведения или отрицательная его оценка; 2) формулирование, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления; 3) развитие системы методов научного менеджмента, повышение их научной обоснованности.

В современных условиях перехода к принципиально новым экономическим и управленческим отношениям роль экспериментирования неизмеримо возрастает. Экспериментальной проверки требуют многие управленческие нововведения, направленные на изменения политики управления, его структуры, процессов, техники и др. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно-обоснованных нововведений, полезных для решения целей и задач организации. Таким образом, решение проблем управления в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических предположений, т.е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

С помощью социологических исследований изучаются причины отклонения от запланированных целей, определяются направления действий и возможные мотивы поведения людей. В социологических исследованиях широко применяются такие методы, как анкетирование, тестирование, интервью, опрос, наблюдение, анализ документации. Результаты же могут быть представлены в виде прогнозов реакции персонала на определенные управленческие решения, рекомендации по формированию социально-психологического климата в организации и т.д.

Специфика управления оказывает влияние на формы, масштабы и результативность применения в нем общенаучных методов - такой вывод, в частности, органично вытекает из рассмотрения соответствующих проблем. Изменения в составе общенаучных методов отражают развитие методологического базиса всех наук и пополняют методический инструментарий науки управления.

В отличие от общенаучных, методы второй упомянутой группы включают методический инструментарий, разработанный и используемый специально для решения проблем и задач собственно управленческой деятельности.

Специфические методы, применяемые в управлении, характеризуются большим разнообразием, отражающим множественность целей, преследуемых организацией. Этим объясняется возможность разных подходов к определению состава и выбору наиболее приемлемых для организации способов решения ее проблем. Задача облегчается проведением классификации всей известной совокупности методов менеджмента. В специальной литературе чаще всего используются такие критерии классификации методов менеджмента, как их содержание, мотивация, организационные формы и сфера применения.

По первому критерию - содержанию методов управления - выделяют группы организационно-распорядительных, экономических, социально-психологических способов воздействия.

В группу организационно-распорядительных методов включаются все способы воздействия на исполнителей путем построения и совершенствования структуры управления, установления круга полномочий, прав и обязанностей работников, а также носящие методический характер административные распоряжения, инструкции и руководящие документы, необходимые для четкого взаимодействия в процессе управления.

Экономические методы представлены такими способами управления, как хозяйственный расчет, планирование, экономическое стимулирование, а также экономическими инструментами в виде цен, финансов, кредита и т.д.

Группу социально-психологических методов составляют способы воздействия на поведение личности, коллектива и на состояние всего общества путем активизации инициативы трудящихся и создания благоприятного климата в организациях. При этом используется такой инструментарий, как планирование социального развития, обнародование результатов социологических исследований, поддержание традиций и национальной культуры, распространение передового опыта и пр.

По мотивационному критерию выделяются методы: а) материальной мотивации; б) моральной мотивации; в) властной, принудительной мотивации. Главная роль в этой классификации отводится повышению заинтересованности работников в реализации управленческих решений.

По организационным формам методы управления подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

По сфере применения методы могут быть общими и локальными.

В последнее время в зарубежной литературе широко используется классификация методов управления по четырем критериям: функции и подразделения организации; цели; пользователи; ресурсы (см. таблицу). Они дают объемное представление о системе методов управления в рыночной экономике, отражая их реальное многообразие, многогранность и многомерность. В соответствии с этими критериями в «Энциклопедии управленческой техники» Ф.Финча произведена группировка свыше трехсот наиболее часто применяемых организациями методов менеджмента.

Таблица Критерии классификации методов управления

Функции и подразделения организации	Цели	Пользователи	Ресурсы
Маркетинг	Диагностика	Ученые, занимающиеся поведенческими науками	Материалы
Материально-техническое снабжение	Выработка решения		Персонал
		Техники	Оборудование, машины
Производство	Оценка деятельности	Специалисты по управленческому учету
Персонал	Совершенствование деятельности	Консультанты по управлению	Денежные средства
		Специалисты по исследованию операций
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, инжиниринг	Оптимизация деятельности		Информация
		Специалисты по прогнозированию	Здания, сооружения
Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности	Контроль	Специалисты по статистике
		Служащие, занимающиеся вопросами подготовки персонала
Администрирование	Коммуникации
Высшее руководство	Корректировки
		Инженеры
		Практики, занимающиеся общим менеджментом

В условиях становления рыночной экономики организациям можно рекомендовать использование при классификации методов управления следующих критериев: функции управления, процесс принятия управленческих решений, функциональные подсистемы и содержание управления (см. рисунок).

Рис. Критерии классификации методов управления